ING veut imiter Revolut

Autant, peut-on soupçonner, en raison de la pression concurrentielle croissante des trublions, dont Revolut est évidemment le plus menaçant, que dans le but de mieux diversifier ses revenus, aujourd'hui issus majoritairement des écarts de taux d'intérêt, ING dévoile un modèle de services (variés) à différents niveaux d'abonnement.

Le principe est désormais bien connu dans les néo-banques, où il sert à la fois à fidéliser les clients de la première heure et à développer le chiffre d'affaires généré par chacun d'eux : aux côtés d'un produit d'entrée de gamme, souvent gratuit, incluant les fonctions élémentaires d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'une application mobile de pilotage, sont distribuées des offres premiums comportant une collection d'avantages additionnels, pour une redevance mensuelle plus ou moins élevée.

L'implémentation d'ING ne déroge pas à la règle, avec une déclinaison spécifique selon le pays concerné (initialement la Belgique, les Pays-Bas, la Pologne et la Roumanie, ses autres marchés devant suivre bientôt). Les paliers de souscription, jusqu'à quatre, donnent accès, entre autres, à une carte de crédit (pour les demandeurs éligibles), à des assurances supplémentaires, à des frais réduits ou éliminés sur certaines opérations (paiements à l'étranger ou transactions boursières, notamment)…

Affichant sa volonté d'accompagner le style de vie de ses clients, au-delà de leurs seuls besoins en matière de finances personnelles, l'établissement complète cette palette avec des options extra-bancaires, qui s'étendent par exemple d'enregistrement à des services de « streaming » jusqu'à des plans d'internet mobile internationaux, en passant par des accès à des salons privés dans les aéroports ou encore de très classiques promotions et autres « cashbacks » auprès d'une vaste sélection de commerçants.

Sous ces atours, la promesse paraît relativement attractive. En revanche, à la consultation des détails, les prospects risquent la déception. En effet, les multiples bénéfices que je viens de décrire sont en réalité dispersés entre les quatre pays où l'initiative est déployée, chacune des solutions n'en comprenant finalement qu'un ou deux. À titre d'illustration (extrême), la version belge s'appuie sur deux piliers principaux, d'un côté une souscription à Amazon Prime et, de l'autre, les bonus traditionnels associés aux cartes Visa, selon leur statut, simple, Platinum ou Infinite.

Bien qu'il n'en soit question nulle part dans la communication officielle, peut-être n'est-ce là qu'une étape préliminaire et est-il prévu de compléter ultérieurement ces offres… Toujours est-il qu'elles ont peu de chances de transformer en profondeur la perception des consommateurs. Car, fondamentalement, avec cette démarche, ING défend son propre intérêt avant celui de ces derniers, comme le montre son assemblage hétéroclite d'avantages alors qu'une « centricité » client authentique chercherait à cibler les attentes d'une catégorie de population, telle que les voyageurs (au hasard).

En synthèse, n'est pas Revolut qui veut et ne devient pas Revolut qui copie ses caractéristiques sans, au préalable, comprendre et s'approprier sa vision…

ING élargit la mesure d'impact environnemental

Comme beaucoup d'autres banques autour de la planète, ING Espagne offre désormais à ses clients (particuliers) un outil d'évaluation de leur empreinte environnementale à partir de leurs relevés de dépenses. Mais elle est une des premières à ajouter aux émissions de gaz à effet de serre une mesure de l'impact hydrique, tout aussi important.

Baptisée Mi ECOHuella, la nouvelle option intégrée à l'application mobile de l'établissement grâce à une collaboration avec le fournisseur technologique Clarity AI repose sur des mécanismes relativement classiques : une analyse des transactions bancaires combinée à un référentiel des données environnementales des produits et services de la vie courante permet d'estimer l'empreinte de chaque compte, à partir de laquelle elle préconise des actions personnalisées en vue de la réduire.

Alors que la majorité des solutions équivalentes se « contentent » aujourd'hui de calculer l'équivalent de CO₂ généré par les opérations considérées, celle d'ING prend donc également en compte la consommation d'eau nécessaire à leur création et à leur usage (?). Celle-ci constitue un facteur critique de l'équation écologique – surtout en Espagne où la sécheresse est devenue un défi majeur depuis plusieurs années – trop souvent oublié dans les démarches de développement durable, malheureusement.

Naturellement, les esprits chagrins et autres réfractaires argueront que les valeurs restituées, même mijotées par une intelligence artificielle puissante, sont approximatives et ne reflètent pas fidèlement la réalité. Bien que juste, l'argument est toutefois hors sujet, ces plates-formes visant d'abord des objectifs de sensibilisation et, au mieux, d'engagement à la modération… qui se moquent d'exactitude.

Même si je reprocherai une fois encore à une institution financière de faire plus preuve d'initiative dans les incitations envers ses clients que dans sa propre performance « verte », la démarche d'ING s'avère intéressante d'un point de vue pédagogique, en rappelant aux consommateurs que leur comportement de tous les jours a des conséquences sur la désertification progressive de leurs campagnes, les rationnements d'eau de plus en plus fréquents… aussi visibles que la hausse des températures.

La promesse de recommandations personnalisées représente un autre aspect notable – et original – de Mi ECOHuella, d'autant plus avec un nouvel indicateur évidemment un peu obscur tel que l'impact hydrique des dépenses. En effet, face à des chiffres largement théoriques pour les non spécialistes, il est indispensable de guider les utilisateurs désireux de passer à l'action, en leur fournissant des arguments concrets les plus clairs possibles. À défaut, nous ne serions pas loin du « greenwashing »…

Illustration par Sven Lachmann (Pixabay)

ING démocratise le score de crédit

ING n'est évidemment pas la première institution à exploiter les données de « banque ouverte » dans le but d'évaluer la fiabilité d'un particulier ou d'une entreprise, par exemple avant de lui octroyer un prêt. En revanche, elle se distingue en mettant cette fonction au service de ses clients désireux de vérifier l'intégrité d'un partenaire.

Présenté comme une méthode de calcul alternative du score de crédit, CheckAhead est donc proposé aux établissements de crédit en tout genre, aux assureurs… mais aussi à tous les fournisseurs de produits ou de services aux entreprises qui, sans être formellement des acteurs du financement, accordent fréquemment des délais ou facilités de paiement à leurs clients, plus ou moins généreux, et s'exposent de la sorte à un risque de défaillance, voire de comportement délinquant.

Son principe de fonctionnement, à base d'interfaces « open banking », s'avère classique. L'utilisateur enregistre une requête pour la société qu'il désigne et il reçoit en retour un lien qu'il n'a plus qu'à partager avec son interlocuteur dans la dite structure. Ce dernier est alors dirigé vers le portail dédié, sur lequel il va autoriser un accès à ses comptes bancaires, quels qu'en soient les teneurs, afin de déclencher l'analyse de la situation financière et le calcul du score, qui seront partagés avec le demandeur.

Pour ses souscripteurs, CheckAhead est disponible sous la forme d'un portail interactif, plutôt pour des usages ponctuels, mais également à travers une API, pour les firmes plus consommatrices qui souhaitent intégrer ses capacités au cœur de leurs processus. Autre détail notable, outre la note (sur 100) qu'ils attribuent à la cible désignée, les algorithmes mis en œuvre sont aussi capables de suggérer une période optimale pour solliciter un règlement, en fonction des évolutions de trésorerie prédites.

Les bénéfices du dispositif portent, comme toujours, sur l'efficacité opérationnelle – à travers le remplacement d'une collecte manuelle de données et de justificatifs par une interaction numérique largement automatisée – et la qualité de l'information recueillie – grâce à l'accès aux relevés bancaires en temps réel, par opposition à des documents officiels souvent datés de plusieurs mois et facilement falsifiables. Concrètement, les premiers adeptes évoqueraient un gain de 20% sur le nombre de transactions conclues en raison du surcroît de confiance que leur procure l'outil.

CheckAhead est pour l'instant distribué uniquement aux Pays-Bas mais, dans le sillage d'études de marché et autres expériences pilotes en cours, son extension dans les autres pays de présence d'ING sur le segment professionnel – notamment l'Allemagne, la Belgique et la Roumanie – est d'ores et déjà planifiée pour l'année prochaine.

Avec cette initiative, ING s'engage dans une voie nouvelle, en général et par rapport à son statut de banque. S'il existe aujourd'hui des solutions similaires (par exemple celle d'Algoan en France), la plupart émanent de startups et s'adressent au secteur financier. Or ce dernier est restreint, par essence et encore plus pour l'enseigne orange qui y occupe une position de concurrente. Elle résout élégamment ce dilemme avec une approche innovante, utile pour ses clients et où sa légitimité est incontestable.

Pour ING, le climat est l'affaire des autres…

J'ai déjà eu l'occasion d'aborder ici la dérive qui s'installe dans le secteur financier de considérer que les enjeux environnementaux concernaient prioritairement les clients, particuliers et entreprises. Dans son dernier rapport de progrès, ING semble maintenant reporter toute la responsabilité sur eux, comme si elle-même était exemplaire.

Les actions engagées afin d'évaluer et accompagner la réduction du bilan carbone de ses investissements et de ses clients sont renforcées. Depuis son outil ESG.X, qui lui permet d'analyser les résultats des 2 000 plus importants, et son renoncement au financement des énergies fossiles, la banque affirme prendre désormais des résolutions drastiques, pouvant aller jusqu'à la clôture de la relation avec les organisations qui ne feraient pas d'efforts suffisants (osera-t-elle vraiment le faire ?).

Si elles ne les font pas fuir, ces initiatives parviendront peut-être à encourager les intéressées à mieux maîtriser leur impact. Mais elles ne masquent pas l'absence incongrue de toute référence aux émissions directes d'ING dans une communication qui prétend embrasser l'ensemble de la thématique du climat. Quand on sait que l'informatique devient un des premiers domaines d'émissions de gaz à effet de serre et de consommation d'eau, qui s'aggrave de manière dramatique avec la popularité de l'IA, et que l'industrie financière en est très consommatrice, l'oubli est impardonnable.

En conséquence, les clients de l'établissement – à commencer par les grands groupes – sincères dans leur volonté de prendre soin de la planète devrait le prendre à son propre jeu et exiger de sa part une mesure objective de son empreinte – a priori facile à fournir car elle est aujourd'hui normalement intégrée dans les déclarations réglementaires – ainsi qu'un programme concret et chiffré de réduction – plus difficile… – assorti d'une supervision indépendante. Et s'ils ne sont pas satisfaits des informations qu'ils obtiennent, ils pourraient, eux aussi, menacer de mettre un terme à la relation.

Certes, les banques jouissent d'une position privilégiée pour inciter, voire contraindre, les entreprises à mieux prendre en compte le défi climatique. Mais outre qu'elles en usent essentiellement dans une logique punitive, dont on sait qu'elle s'avère souvent inefficace, elles ne peuvent adopter une posture de prescriptrices si elles ne sont pas elles-mêmes absolument irréprochables, dans les faits et dans leur présentation. La tendance actuelle à une croissance vertigineuse des technologies « digitales » conduit à une tentation de dissimulation de leur contribution intenable à long terme.

ING réplique une idée de Monzo

Le fait est suffisamment rare pour s'y arrêter : sept mois après le déploiement par Monzo d'une fonction originale destinée à lutter contre les arnaques au faux conseiller bancaire, ING en implémente sa propre version. Peut-être n'est ce qu'une coïncidence, mais il paraît probable que la seconde capitalise sur l'inspiration fournie par la première.

La méthode est désormais bien connue : un appel téléphonique, émanant apparemment d'un numéro de téléphone officiel de la banque (dans les cas les plus sophistiqués), et un interlocuteur qui se présente comme un employé de l'établissement et tente de convaincre le client, dans l'urgence, de lui transférer une somme d'argent sous un prétexte ou un autre, en général une prétendue escroquerie imminente. Ces attaques auraient causé 28 millions d'euros de dommages en 2023 aux Pays-Bas.

La parade qu'a imaginée Monzo et que réplique donc maintenant ING consiste simplement à intégrer dans son application mobile un indicateur de communication en cours. Dans le cas d'un contact suspect, il suffit de le consulter afin de savoir d'un coup d'œil si l'individu qui affirme appeler pour le compte de la banque est légitime ou s'il faut raccrocher immédiatement. Naturellement, la limite du dispositif est son caractère volontaire, et il faudra donc régulièrement inciter les clients à réaliser la vérification.

Si la solution retenue est (presque) évidente dans son principe, sa mise en œuvre peut receler des complications insoupçonnées, notamment au niveau des interactions entre les systèmes informatiques et téléphoniques de l'entreprise. La capacité d'ING à la développer quelques mois après une startup représente un exploit… surtout si elle a commencé son projet après avoir découvert celui de sa consœur britannique.

Par ailleurs, dans une démarche altruiste dont l'enseigne ne tirera que peu de bénéfices, la responsable des risques déclare qu'elle partagera son expérience avec ses concurrentes (sans préciser, il est vrai, jusqu'à quel point… se contentera-t-elle d'en diffuser les résultats ou ira-t-elle jusqu'à distribuer sa technologie ?). A minima, une généralisation peut contribuer à inculquer un bon réflexe chez les consommateurs.

Alors que les campagnes de sensibilisation échouent à changer les comportements et en attendant que les opérateurs de télécommunication assument leur responsabilité et interceptent les usurpations de numéro afin d'éliminer un terrible facteur aggravant, ce qui devrait enfin arriver cette année en France, toutes les techniques méritent d'être expérimentées dans la lutte contre les malversations bancaires. Et, visiblement, quand les enjeux sont là, certaines banques savent parfois faire preuve de réactivité.

L'innovation exige de la persévérance

Bien que son directeur de l'innovation tente de la faire passer pour un succès, comme d'autres opérations du genre, la cession par ING de son concept de ticket de transport invisible est avant tout le récit de son abandon de toute velléité d'aventure créative… dans des domaines pourtant parmi les plus porteurs de l'industrie actuellement.

Le projet, né en 2017 dans les « Labs » de la banque, s'était matérialisé en 2019 sous la forme d'une expérimentation avec une entreprise néerlandaise. Le principe des « Invisible Tickets » consistait, comme leur nom l'indique, à éradiquer la notion même de titre de transport. En lieu et place, une application mobile suit l'usager à la trace, en temps réel, à travers tous ses déplacements, en détectant les modes empruntés et les distances parcourues, de manière à encaisser automatiquement le prix de son trajet à l'arrivée.

En parfait alignement avec la tendance inéluctable vers la finance invisible, se positionnant en quelques sorte comme une déclinaison dans les transports en commun de son incarnation dans l'univers du VTC par Uber, la vision d'une expérience totalement transparente pour le voyageur méritait incontestablement d'être approfondie. Las, le changement de tête au sommet d'ING s'est rapidement accompagné d'une stratégie de rationalisation, écartant systématiquement tout ce qui paraissait un peu audacieux.

L'application est alors partie aux oubliettes, avec son inspiration sous-jacente, à l'issue de son premier test sur le terrain (dont aucun résultat n'a été partagé)… jusqu'à ce que, plus tôt cette année, le prestataire informatique indien Tata Consultancy Service, qui avait contribué à sa réalisation, la rachète, considérant probablement qu'il existait là une extraordinaire opportunité à explorer. Aujourd'hui, cette acquisition débouche sur l'annonce de la distribution de la solution auprès des opérateurs du monde entier.

Bien qu'elle soit tardive et ait de la sorte fait perdre beaucoup de temps et de l'énergie des débuts, la transmission à TCS n'est certainement pas un drame : avec sa présence internationale et sa clientèle existante dans le secteur des transports, le projet possède de bonnes chances de rebondir et de se transformer en vraie réussite. Mais il est tout de même regrettable que, dans une époque où ses concurrentes se gargarisent de « beyond banking » et de « finance enfouie » pour assurer leur avenir, ING se révèle incapable de concrétiser un concept original et prometteur dans ce registre.

Le sort des « Invisible Tickets » constitue une illustration caractéristique de la vie de l'innovation dans les grands groupes, en particulier bancaires. Elle fait parfois émerger des pistes de réflexion intéressantes mais, trop souvent, celles-ci succombent à la combinaison des deux facteurs létaux que sont, d'une part, la lenteur de leur mise en œuvre et, d'autre part, les reversements de priorité qui surviennent régulièrement. À la fin, c'est un acteur plus agile et/ou plus clairvoyant qui tire les marrons du feu.

L'expérience client selon ING ?

Encore récemment, ING figurait incontestablement parmi les institutions financières les plus en pointe de l'innovation en Europe. Puis son directeur général est parti et, comme il arrive trop souvent, sa stratégie a radicalement changé. En quelques mois, elle semble avoir totalement perdu ses repères comme l'illustrent les propos lunaires de son responsable de la banque de détail dans un entretien avec Finextra.

Interrogé sur les attentes « digitales » des consommateurs et les moyens de leur offrir une expérience à la hauteur de celles-ci, Matteo Pomoni s'appuie pourtant sur un point de départ incontestable, à savoir l'impératif pour les institutions financières d'aligner leurs pratiques sur celles des géants de l'internet, qui définissent le standard incontournable des interactions web et mobile. Notons cependant d'emblée cette étrange idée de qualifier de super-app les solutions d'Amazon ou de Booking.com citées en exemple.

Après ce premier écart, le raisonnement prend une tournure quasiment absurde. Ainsi, la priorité pour les établissements qui souhaitent maintenir et renforcer leur relation avec leurs clients consisterait à affirmer leur présence dès l'origine des transactions, sur ces plates-formes leaders, de manière à accompagner leurs décisions. À ce stade, on imagine qu'il fait référence à des options personnalisées de financement. Pas du tout ! Il pense d'abord au « cashback » distribué par ING Belgique sur les achats Amazon.

Décrite comme un instrument de différenciation et d'adéquation aux besoins des individus, cette méthode préhistorique résumerait donc la vision de la banque pour son succès au XXI^ème siècle ? Je me permets d'en douter. S'il est indéniable que des promotions sont susceptibles de séduire ponctuellement, elles sont coûteuses, faciles à répliquer par la concurrence et ne garantissent pas la fidélité, surtout si l'expérience utilisateur, qui n'a décidément rien à voir avec ce genre de gadget, n'est pas au rendez-vous.

En revanche, M. Pomoni n'évoque jamais le véritable enjeu. Placer le client au centre des préoccupations de l'entreprise, s'assurer qu'il bénéficie en permanence de recommandations personnalisées, mettre à sa disposition des processus simples, rapides, transparents et sans frictions… sont les vraies leçons à apprendre des acteurs qu'il érige en modèle. Malheureusement, elles n'apparaissent pas dans sa perspective, même quand il est question de l'exploitation des gisements de données disponibles.

En moins de trois ans, en considérant que l'ignorance d'un dirigeant reflète une dérive générale, ING donne l'impression d'avoir non seulement perdu son esprit d'innovation mais également, et c'est bien plus grave, sa culture « digitale ». Quand on sait combien il est, en principe, long et difficile de faire évoluer les comportements et les mentalités dans une grande organisation, il faut en conclure que la greffe initiale était bien fragile et loin d'être aboutie. Les banques historiques peinent résolument à se moderniser.

ING abandonne l'innovation (sans le dire)

Le phénomène n'est pas immédiatement visible pour l'observateur occasionnel mais, après un pic (passé depuis quelques années), l'innovation perd rapidement sa place dans les stratégies des institutions financières. Dans le cas d'ING, l'annonce d'une réforme de son approche peine à masquer ses velléités de désengagement.

En pratique, la transition était discrètement enclenchée dès le début de 2021, avec la mise sur pied de la structure dédiée « ING Neo ». Bien que centralisée et dotée de moyens indépendants, celle-ci se positionnait comme une sorte de catalyseur des initiatives (généralement incrémentales) menées dans les départements opérationnels de la banque (par des collaborateurs ayant tous vocation à contribuer), sur lesquelles elle s'appuyait, le cas échéant, pour mener des démarches de transformation de rupture.

À peine 18 mois plus tard, « ING Neo » disparaît en tant qu'entité autonome et son équipe, probablement dégraissée au passage, est intégrée au sein du service consacré à la stratégie d'entreprise, dans laquelle sa mission, de toute évidence beaucoup plus superficielle (et de fait relativement déconnectée du terrain), se limitera désormais à l'exploration des opportunités de long terme. Selon leur potentiel, ses différents projets en cours seront soit repris par les directions fonctionnelles, soit cédés, soit liquidés.

Afin de sauver les apparences, le directeur général d'ING, qui, ironiquement, vante le passé glorieux du groupe (surtout de son prédécesseur) en la matière, affirme que l'efficacité, notamment dans l'amélioration de l'expérience client et la focalisation sur le développement durable, exige de déplacer le centre de gravité de l'innovation au plus près des métiers. Ce prolongement à l'extrême du slogan historique qui accompagnait « ING Neo » (« l'innovation est l'affaire de tous ») n'est hélas que poudre aux yeux.

Comment croire, en effet, que les salariés des premières lignes et leur hiérarchie placeront une quelconque priorité sur des expérimentations et autres tentatives de changement aux résultats hypothétiques par rapport à leurs tâches habituelles, s'ils ne sont pas constamment inspirés, encouragés et aidés par un groupe de spécialistes capables de prendre le recul nécessaire ? Voilà un idéal que toute organisation aimerait atteindre mais il requiert une révolution culturelle… qu'ING n'a pas encore effectuée.

Au-delà de l'exemple spécifique, c'est tout un secteur qui est en train de remiser progressivement ses ambitions de transformation, nées avec la crise de 2008 et l'émergence de la FinTech, et aujourd'hui considérées comme devenues inutiles, parce que les sentiments anti-banque se sont estompés dans la population et que les startups se sont muées en partenaires. Il s'agit pourtant d'une voie dangereuse… qui oublie les besoins et les attentes des clients alors que ceux-ci évoluent plus vite que jamais.

28 banques s'engagent pour la santé financière

Parce que le développement durable n'englobe pas uniquement les enjeux climatiques et environnementaux, en particulier dans la définition qu'en donnent les Nations Unies, 28 banques de la planète se sont regroupées afin d'affirmer et de concrétiser ensemble leur volonté de promouvoir les valeurs essentielles d'inclusion et de santé financières.

Alors que le secteur financier concentre aujourd'hui ses efforts sur la lutte contre le réchauffement et la maîtrise de ses impacts, sujets éminemment médiatiques, il tend à oublier l'important rôle qu'il peut jouer, très directement, vis-à-vis d'autres objectifs parmi les 17 fixés dans le programme onusien adopté en 2015. Au menu, l'éradication de la pauvreté (1), évidemment, mais aussi l'égalité entre les sexes (5), la croissance économique et le travail décent (8) ou encore la réduction des inégalités (10).

En effet, les quelques 1,7 milliards de personnes qui ne possèdent pas de compte bancaire ou d'un équivalent sont de la sorte dépourvues de tout moyen sûr et efficace d'épargner et n'ont aucun accès à un crédit (raisonnable), même pour faire face à une urgence. Au-delà de l'exclusion du système financier en tant que telle, qui, incidemment, affecte en priorité les femmes et les minorités (souvent discriminées), les conséquences touchent tous les aspects de la vie quotidienne et aggravent les injustices.

Une petite fraction des 265 signataires des principes pour une banque responsable, comprenant des établissements aussi divers que le Mouvement Desjardins (Canada), BBVA (Espagne), ING (Pays-Bas), BNP Paribas, La Banque Postale et Crédit Mutuel (France), ont donc décidé de s'attaquer de front à ce problème spécifique de sous-équipement des individus, des ménages et des entreprises (des très petites aux PME). Leur engagement se présente comme une initiative accélératrice d'un nouveau genre.

Dans les faits, les participants promettent de travailler sur des produits et services, financiers ou non, créées en interne ou à travers des partenariats, facilitant l'accès universel à des fonctions essentielles. Il est question, par exemple, de comptes de dépôt abordables, de capacités de paiement performantes, d'offres de crédit adaptées…, mais également d'outils pédagogiques et de mécanismes d'assistance et d'accompagnement, notamment en matière de contrôle des risques de surendettement…

Seule ombre à ce tableau presque idyllique, le calendrier. Avec une première échéance dans 18 mois, pour la formalisation, par chaque institution impliquée, de ses cibles opérationnelles, suivie d'un rapport de progrès annuel, les espoirs de changer le monde restent fort lointains… Heureusement, des indicateurs communs seront également mis en place et les partages de bonnes pratiques seront encouragés de manière à stimuler leur optimisation collaborative et accélérer leur adoption à grande échelle.

Yolt, prochaine victime des coupes d'ING

Avec ses ambitions d'origine, Yolt aurait pu (dû) être le moyen pour ING de réinventer la banque à l'ère « digitale ». Après des débuts prometteurs, suivis de quelques hésitations, les réorganisations et les changements de stratégie auront finalement raison de ses perspectives d'avenir : son application pour le grand public va être abandonnée.

En lançant, il y a 5 ans, la première version de son service au Royaume-Uni, où ING ne possédait pas d'activité de détail, Yolt esquissait alors l'hypothèse d'un autre modèle de banque, dont la mission consiste d'abord à fournir au consommateur une perspective à 360° de sa situation et des conseils personnalisés actionnables lui permettant d'atteindre ses objectifs et de réaliser ses rêves. Malgré ses limitations, notamment sur ce dernier volet, l'aventure avait conquis presque 1 million d'adeptes 3 ans plus tard.

Dans ces conditions, l'argument brandi pour justifier son arrêt – les projets ne parvenant pas à une taille critique en un temps raisonnable sont mis sur la sellette – paraît surprenant. Cependant, c'est surtout la démarche d'innovation déclinée sur Yolt qui, d'une manière générale, soulève énormément de questions. Certes, il est toujours admirable d'observer une organisation capable de mettre prématurément un terme à un projet qui court à l'échec. Encore faut-il que la décision procède de bonnes raisons.

En l'occurrence, la quasi absence d'évolutions significatives sur la solution depuis des mois, alors que tant reste à faire afin de satisfaire la promesse initiale, tient un peu du sabotage. En se contenant de quelques options d'optimisation de fournisseurs, Yolt n'a jamais franchi le pas de l'assistant financier universel qui aurait réellement assis son succès. Et, à force de retarder sa mise en œuvre, les utilisateurs se lassent et vont explorer les alternatives émergentes… dont certaines deviennent convaincantes.

En arrière-plan, il est impossible de ne pas imaginer que les récentes transformations organisationnelles d'ING jouent un rôle sur la sentence qui touche aujourd'hui Yolt. Le remplacement de l'équipe qui l'a conçue par des profils préoccupés surtout par les risques et les opérations est fatal à l'expérimentation de longue haleine. J'ai précédemment évoqué l'idée à l'occasion de l'interruption du programme de modernisation Maggie, elle s'exprime cette fois sur une tentative de disruption, naturellement difficile à appréhender.

L'exemple conduit plus profondément à s'interroger sur la capacité d'un grand groupe traditionnel à produire de l'innovation radicale. Outre qu'elle est souvent cannibale vis-à-vis de l'existant et donc perçue comme un danger à éliminer, celle-ci s'inscrit dans une durée longue, en requérant des efforts et des investissements constants. Comment des entreprises vivant au rythme des résultats trimestriels et des changements cycliques de dirigeants pourraient-elles faire preuve de la persévérance nécessaire ?

Avec Yolt, le défaut prend une dimension assez caricaturale, puisque le nouveau plan élaboré vise à focaliser l'attention sur son offre professionnelle d'API, capitalisant sur l'expertise d'agrégation de comptes acquise au fil des ans. Hélas, non seulement ce modèle n'a-t-il rien de révolutionnaire et ne pourra-t-il jamais rentabiliser les dépenses engendrées, mais, pire encore, il se positionne sur un marché désormais sévèrement encombré, où il ne dispose d'absolument aucun avantage spécifique à faire valoir.

Les bizarreries d'organisation chez ING

Depuis le début de l'année, ING fait sensiblement évoluer son organisation, notamment en actant l'entrée de son responsable informatique au comité de direction. En revanche, les opérations, auxquelles il était précédemment rattaché et qui changent de tête le mois prochain, conservent toujours la transformation dans leur giron…

La séparation des rôles engagée et la montée en grade de Ron van Kemenade sont parfaitement logiques et des mouvements similaires sont mis en œuvre dans d'autres institutions financières, dont, par exemple, BNP Paribas. La « digitalisation » du secteur, accélérée par la pandémie, entraînant la prise de conscience de l'importance stratégique des technologies pour les métiers et leur avenir, celui ou celle qui en a la charge a désormais sa place au plus haut niveau de décision de l'entreprise.

Mais qu'en est-il donc de la transformation ? Chacun sait que le sujet est extrêmement délicat dans toutes les grandes enseignes et que rares sont celles qui peuvent légitimement considérer en avoir fait le tour aujourd'hui. Au vu de son abandon récent d'un vaste chantier de modernisation, il paraît difficile de croire qu'ING fasse partie de ces dernières. Elle donne pourtant l'étrange impression, à travers son positionnement, de reléguer ces enjeux dans une arrière-cour et de minorer la priorité qu'elle lui accorde.

C'est, en quelque sorte, un double injure qui est ainsi infligée à ceux qui perçoivent l'impératif critique de remanier profondément la banque. D'une part, il ne dispose pas d'une voix dédiée au sein des instances dirigeantes. D'autre part, et c'est plus grave, le patron des opérations, dont la mission consiste à veiller au quotidien au fonctionnement et à l'optimisation des activités, est particulièrement mal placé pour simultanément porter les ambitions de révolution plus ou moins radicales maintenant nécessaires.

On pourrait arguer qu'il est possible pour un seul homme de combiner deux casquettes. Malheureusement, celles dont il s'agit ici tendent à trop s'opposer pour envisager un équilibre : Marnix van Stiphout, le nouveau COO, penche clairement, par goût et par son parcours, vers les opérations (comme le reflète l'entretien publié en contrepoint de sa nomination, dans lequel la transformation n'est jamais abordée) et il est facile d'imaginer que cette prédilection culturelle se répercutera sur son action et ses orientations.

Dans une certaine mesure, ING prend peut-être les problèmes organisationnels à l'envers. En effet, à partir du moment où la banque moderne, en transition vers un modèle centré sur les technologies, justifie incontestablement le poids accru du directeur informatique dans sa gouvernance, le programme de rénovation qui doit lui permettre d'atteindre ce statut constitue un préalable évident. À ce titre, il mériterait autant de visibilité et de prééminence, même si celles-ci ont vocation à n'être que temporaires.

ING commercialise son expertise robotique

Depuis quelques années, toutes les grandes entreprises se sont ruées sur les nouvelles solutions de robotisation des processus (RPA) afin d'automatiser des tâches manuelles répétitives. Forte de l'expertise acquise au fil de sa propre expérience, ING propose dorénavant sa plate-forme aux PME, qui y ont aujourd'hui plus difficilement accès.

Comme le rappelle la banque, qui explique avoir déjà déployé plus de 1 500 robots logiciels dans ses différents métiers, le principe n'est guère nouveau. Cependant, la convergence entre les impératifs de transformation « digitale » accélérée et l'arrivée à maturité des technologies sous-jacentes explique le fort engouement actuel. Hélas, les petites et moyennes structures n'ont généralement pas les moyens de profiter de ces progrès, dont la mise en œuvre est coûteuse et requiert des compétences pointues.

SAIO se fixe donc pour mission d'éliminer cette injustice. Émanation directe du centre d'expertise dédié qu'ING a instauré dès 2017 afin de répondre aux besoins de l'ensemble du groupe, cette filiale plus ou moins indépendante s'affiche simultanément éditeur de logiciel et intégrateur. Elle offre ses services à des organisations de tous secteurs économiques, d'abord en Pologne (où elle est initialement basée), puis dans le reste de l'Europe (elle conduit actuellement un pilote aux Pays-Bas), voire au-delà.

Le modèle d'intervention de SAIO est extensif et flexible, depuis le conseil amont, destiné à réaliser un état des lieux et préconiser des solutions, jusqu'au développement et au déploiement de robots opérationnels, en passant par la mise à disposition brute de la plate-forme, accompagnée ou non de prestations d'installation et de formation. Son champ d'action couvre à la fois la gestion financière mais également les ressources humaines, la comptabilité et la facturation, le support, la production informatique…

Face à un marché encombré, SAIO a quelques arguments sérieux à faire valoir. Le premier d'entre eux est, naturellement, sa focalisation sur la cible des PME, largement ignorée par les leaders du domaine. Autre facteur différenciateur de poids, ses origines lui permettent de défendre sa connaissance et sa maîtrise concrètes des problématiques d'automatisation, acquises sur le terrain, dans un contexte bancaire particulièrement exigeant, ainsi que son attention aux enjeux de sécurité et de conformité réglementaire.

Inéluctablement, les institutions financières deviennent des entreprises de technologie, à laquelle elle consacre une part toujours plus importante de leurs activités et de leurs budgets. Cette évolution ira-t-elle jusqu'à les transformer aussi en fournisseurs informatiques, notamment vis-à-vis de leurs clients peu ou mal équipés ? Dans leur recherche effrénée de diversification, un tel saut paraît tout de même audacieux, pas tant en termes de capacité à aborder une nouvelle spécialité que sous l'angle de l'accueil qui lui sera réservé et de la légitimité qui lui sera accordée par l'audience visée…

ING : l'expérience client est l'affaire de tous

Après une première expérimentation en 2019, ING organisait il y a quelques jours, dans des conditions contraintes par la pandémie, une nouvelle édition globale de son « CX Day ». L'objectif ? Inviter le maximum de collaborateurs à imaginer, concevoir et implémenter autant d'améliorations de l'expérience client que possible en une journée.

Animé exclusivement à distance, l'événement a rassemblé près de 3 000 employés issus de 27 pays différents – et opérant dans toutes les branches d'activité de l'établissement, banque de détail, à destination des particuliers et des entreprises, et banque d'investissement (conviée pour la première fois) – dans un auditorium virtuel, afin de plancher collectivement sur l'enjeu prioritaire du secteur financier au XXI^ème siècle. Un premier indicateur de succès : presque 300 idées ont émergé au cours de la session.

Le fil conducteur soumis aux participants partait d'une injonction à se mettre à la place du client, de manière à explorer des perspectives inédites sur les parcours qui lui sont proposés. Selon les régions du monde, les approches sont variées. Par exemple, une équipe néerlandaise a choisi d'appeler directement quelques clients réels en vue de recueillir leurs propres suggestions, souvent très pertinentes, et s'est ensuite attelée à résoudre concrètement certaines des difficultés signalées au fil des conversations.

Les optimisations élaborées présentent également une vaste diversité, depuis l'intégration d'un assistant virtuel capable de répondre aux questions les plus courantes au centre d'appel philippin jusqu'à la possibilité d'interrompre et reprendre à tout moment le processus d'entrée en relation, en Pologne, en passant par des évolutions beaucoup plus modestes mais tout aussi utiles (comme le souligne le DG), telles que la faculté de préciser son mode de contact préféré lors d'une demande de prêt, en Allemagne.

Ne serait-ce que par le nombre, ces actions pratiques, petites et grandes, auront probablement un impact significatif sur l'expérience client… mais le plus important n'est peut-être pas là. En effet, à l'instar de toutes les initiatives qui cherchent à fédérer les énergies internes, à grande échelle, dans un but commun (rappelons-nous de la mode des hackathons pour ancrer la dimension technologique de la banque), la valeur des « CX Day » réside avant tout, selon moi, dans la transformation de la culture d'entreprise.

C'est que le défi est considérable. D'un côté, il faut s'adapter aux attentes changeantes des clients, à leurs exigences de simplicité, de réactivité, de fluidité dans tous les moments de la relation. Et il y a urgence ! Les jeunes pousses de la FinTech et les géants du web sont en embuscade, avec des solutions nées sur ces besoins. De l'autre côté, il reste encore à faire prendre conscience à chacun dans la banque que l'expérience client est sa responsabilité, qu'il soit conseiller en agence ou contrôleur de gestion.

Pour ce faire, il faut rompre avec des habitudes anciennes, dont celle, si répandue dans les directions informatiques, de faire croire aux responsables de projets qu'ils travaillent pour un « client interne » et leur fait oublier la véritable finalité de leur mission. Là, rien ne vaut l'immersion dans un environnement mixte, dans un exercice entièrement consacré à se recentrer sur ceux qui font vivre l'entreprise et à s'interroger sur la manière dont n'importe qui, depuis son poste, possède des leviers afin d'améliorer leur expérience…

L'entreprise, ses salariés et ses valeurs…

La nouvelle campagne marketing d'ING en France sur le thème du « recrutement de valeurs », par laquelle la banque orange entend marquer sa volonté de privilégier les candidats qui partagent les principes fondateurs de sa culture d'entreprise, offre une occasion de s'interroger sur une tendance peut-être aussi essentielle que futile…

Le refrain revient régulièrement depuis le début de la crise sanitaire, sous l'impulsion de ses conséquences sur l'univers professionnel, dont, en particulier, les exigences de télétravail qui s'imposent depuis plus d'un an : les salariés se disent en quête de sens dans leur fonction, affirmant préférer les employeurs dont l'action est en phase avec leurs convictions (sur l'environnement, l'équité sociale, l'éthique…), jusqu'à, parfois, quitter leur poste quand leur attente est déçue et que le décalage est trop important.

Naturellement, du côté de l'entreprise, l'enjeu est tout aussi important. Embaucher une personne qui se trouverait en délicatesse avec ses valeurs fondamentales constitue une recette infaillible pour créer des tensions plus ou moins visibles, voire des conflits plus ou moins ouverts, qui, au mieux, aboutissent au gâchis d'une démission prématurée et, au pire, dégradent la performance de l'individu en cause… et de son entourage. De toute évidence, il vaut beaucoup mieux s'assurer de la compatibilité au début de la relation.

Dans le cas d'ING, sont à l'honneur l'ouverture d'esprit, le respect des différences, l'esprit d'équipe, l'éthique et le sens des responsabilités. Et, afin d'essayer de toucher les populations les plus susceptibles de posséder ces qualités, elle déploie ses messages sur des supports et des médias qui les véhiculent eux-mêmes. Le besoin d'origine est incontestable et je n'ai pas la prétention de juger la méthode employée… mais je ne peux m'empêcher de soupçonner que, finalement, tout ceci n'est qu'un jeu de dupes.

D'un côté (et, à partir d'ici, je ne mets pas spécialement en cause ING), se pose immédiatement la question de l'authenticité des valeurs affichées. Relèvent-elles d'une mythologie, d'une intention ou d'une réalité ? Dans la première hypothèse, qui peut ne pas être volontaire (l'aveuglement est fréquent, surtout dans les grands groupes), ceux qui se laisseront séduire seront trompés et la démarche s'avèrera contre-productive.

Plus intéressant, quand l'objectif est d'insuffler une nouvelle orientation à l'organisation, d'infléchir la culture d'entreprise, mettre en avant auprès des futurs collaborateurs les valeurs désirables, de manière à diffuser celles-ci par le biais du renouvellement des effectifs, représente un moyen d'accélération de la transformation. Cependant, dans un tel jeu, attention aux déconvenues catastrophiques que risque d'engendrer, pour tous, la confrontation entre des générations de salariés aux sensibilités différentes !

De l'autre côté, il se révélera extrêmement difficile de vérifier les convictions profondes d'un candidat, aussi – en dehors d'un ciblage à l'image de celui d'ING, qui n'aura de toutes manières qu'un impact partiel – l'entreprise n'aura-t-elle guère la possibilité d'opérer un filtrage efficace dans ses procédures de recrutement. Limitation à laquelle s'ajoutera sa capacité réelle à favoriser une coïncidence de vues supposée en regard d'une compétence qui transparaît objectivement à travers un parcours et un CV.

Le cœur du problème réside dans l'impalpabilité des valeurs humaines, qui sont pourtant si décisives pour la qualité de la relation entre employeur et employé. Une totale transparence entre les deux parties peut certes contribuer à limiter le danger de discordance mais elle est relativement illusoire dans la phase de séduction mutuelle d'une embauche. Il reste donc à prévoir les inévitables ratés, pour lesquels la meilleure solution consiste à rompre au moindre signe de dérive, ce que certains acteurs facilitent par une prime au départ anticipé (Zappos en fournissant l'exemple emblématique).

Innover, c'est se demander pourquoi

Entrée en fonction au début de cette année à l'occasion d'une vaste restructuration des activités d'innovation de la banque orange, Annerie Vreugdenhil, responsable d'ING Neo, la division qui en rassemble désormais tous les aspects, expose sa vision de sa mission et, surtout, de son positionnement par rapport au reste de l'organisation.

Le ton est donné d'emblée, avec le titre de ce texte d'intronisation (en quelque sorte) : « l'innovation est l'affaire de tous ». La précision est d'autant plus importante qu'elle paraît contradictoire avec le choix de créer une entité relativement autonome, avec ses objectifs et ses indicateurs de succès indépendants. Or, il s'agit justement d'éviter les pièges habituels de ce modèle, en articulant précisément les attributions respectives de chacun dans un assemblage cohérent, qui permette de maximiser les opportunités.

Le point de départ consiste donc à inspirer une certaine ouverture d'esprit parmi tous les collaborateurs, jusqu'à en faire une composante de la culture d'entreprise. Parce qu'ils sont au contact direct des rouages de la banque, autorisant son fonctionnement au quotidien, ils sont les mieux placés pour en repérer les défauts et les optimisations possibles, même les plus insignifiants. Aussi modeste paraisse-t-il, ce rôle, relevant de l'innovation dite incrémentale, s'avère essentiel pour progresser en permanence.

La stimulation à ce niveau passe par l'instauration d'une règle du pourquoi systématique. À chaque instant, lors de chaque action, dans chaque décision, il convient de s'interroger : pourquoi fait-on ainsi ? Comme l'illustre régulièrement la difficulté de la plupart des institutions financières à dépasser le stade de la dématérialisation pour entrer dans une véritable ère « digitale », c'est quand on se rend compte que les pratiques en vigueur ne sont justifiées que par l'histoire (ancienne) qu'on peut enfin évoluer.

L'approche est particulièrement pertinente – et critique – dans le contexte contemporain, alors que les technologies disponibles ou émergentes offrent d'innombrables occasions de remettre en cause des siècles de traditions quasiment inscrites dans les gènes de l'industrie. Face à la pression de la routine, ce n'est que grâce à un effort collectif de questionnement continuel que d'autres manières d'opérer naissent et s'imposent, au service de la performance, de l'efficacité de l'entreprise et de la satisfaction des clients.

Au second plan, seulement, peut alors intervenir l'équipe dédiée à l'innovation – ici ING Neo. Sa vocation est de capitaliser sur l'accumulation des petits pas accomplis par l'ensemble de l'organisation afin d'en extraire les pistes à approfondir et à élargir dans le cadre de son mandat, focalisé sur les transformations de rupture. Avec celles-ci, un minimum d'autonomie et de liberté d'action dans la conduite des projets, généralement ambitieux et risqués, sortant du moule standard, est effectivement indispensable.

Dans le cas d'ING Neo, afin d'affirmer sa spécificité dans le dispositif global, la mission assignée est circonscrite à 5 grands domaines – habitation, crédit, négoce, santé financière, conformité – en adoptant, autant que possible, une perspective extra-bancaire. Ces frontières délimitent clairement un périmètre où il est légitimement nécessaire de s'isoler de l'environnement de la banque au jour le jour… mais sans interdire, au contraire, de profiter de ses acquis et, notamment, de ses précieux enseignements.

Comment ING adresse le risque comportemental

Éveillée tôt à l'impact des biais cognitifs sur ses processus internes, ING a mis en place dès 2018 une cellule de gestion du risque comportemental. Son rôle a pris une dimension supplémentaire après la révélation récente d'une défaillance de ses mécanismes de lutte contre le blanchiment. Deux collaboratrices de la banque racontent.

Aux prémices de la réflexion figurent les mêmes observations que celles de Marc Van Rymenant dans son approche de l'expérience client : 98% de nos décisions sont pilotées par notre cerveau limbique, câblé pour réagir le plus rapidement possible et conditionné pour la fuite du danger ou la recherche de récompenses, laissant la portion congrue à la rationalité du cortex. Dans un domaine où une bonne part des tâches restent confiées à l'intelligence humaine, ces constats scientifiques créent un risque spécifique.

Sans constituer le cœur du problème, dans la plupart des cas, les « défauts » inconscients, tels que la méfiance automatique entre les départements de l'organisation, même quand ils sont supposés concourir à un objectif commun, ou la réticence à s'approprier un sujet « venu d'en haut », se retrouvent régulièrement à l'origine des risques, financiers ou autres, auxquels la banque fait face. Hélas, étant particulièrement difficiles à cerner, parce que généralement peu tangibles, ils sont fréquemment ignorés.

ING, au contraire, les aborde de front avec son équipe spécialisée, dont la mission est double. La première consiste à découvrir et analyser les faiblesses comportementales qui mettent en danger le fonctionnement normal de la banque et introduisent des failles dans ses systèmes de protection. La seconde, ensuite, se focalise sur l'identification de solutions. Elle s'appuie aussi, pour ce faire, sur la recherche en neuroscience, en exploitant la théorie des nudges (notion qu'on pourrait traduire par coups de coude).

Mirea Raaijmakers (photo par Floris Heuer) & Nikki Isarin – ING

Les deux volets ont notamment été appliqués, avec succès, aux fonctions de connaissance des clients (KYC). Sur cet exemple, la phase d'exploration a d'abord permis de repérer deux insuffisances majeures, classiques dans le cadre d'un processus où interviennent une vaste diversité d'acteurs. Ainsi, certaines des personnes impliquées ne percevaient pas le sujet comme un défi partagé, tandis que la méconnaissance de leurs interlocuteurs, de leurs besoins et de leur rôle, induisaient chez d'autres une attitude de repli, sur leur groupe d'appartenance, et de rejet des clans externes.

Les corrections apportées, imaginées à l'occasion de « nudge labs » prenant la forme de séances de créativité collective, ne sont pas spectaculaires mais elles s'avèrent efficaces. Pour l'une, qui reste à généraliser, il s'agissait de chercher à établir une mesure continue du progrès et à célébrer ensemble les résultats, dans le but d'ancrer dans les esprits la cible unique de tous les efforts individuels. Pour l'autre, c'est une simple signature dynamique des courriels qui procure un sentiment de participation à une communauté.

Telle est justement la « magie » du nudging, du moins quand il est employé à bon escient et manié correctement, que de pouvoir faire évoluer les comportements « indésirables » sans requérir des moyens considérables, tout en atteignant – grâce à son adossement aux « réflexes » du cerveau limbique pour s'enraciner sans contraintes, sans y penser – des taux de réussite sans commune mesure avec ceux des démarches coercitives et autoritaires habituelles des structures hiérarchiques traditionnelles.

ING abandonne un projet de modernisation

Tout en présentant des résultats relativement solides pour le troisième trimestre 2020, ING réagit à la crise mondiale et aux risques qu'elle fait peser sur le secteur financier par des mesures drastiques. Outre la suppression de 1 000 emplois, qui y est liée, la plus significative est l'abandon d'un ambitieux programme de modernisation « digitale ».

Sous le nom de Maggie, l'objectif de créer une « Banque Modèle », offrant une plate-forme technologique commune pour tous les marchés secondaires d'ING en Europe (France, Italie, Espagne, Autriche, République Tchèque), voire au-delà, remontait à 2016. Son annonce intervenait déjà dans un contexte difficile de réduction des coûts, puisque s'accompagnant aussi de l'élimination de 7 000 postes. La différence majeure est donc que, à l'époque, 800 millions d'euros étaient investis pour redresser la barre.

Aujourd'hui, dans une période certainement plus compliquée, la « stratégie » ne conserve plus que ses volets de rationalisation et d'efficacité opérationnelle. Les éventuelles velléités de profiter de la conjoncture dans le but de développer une nouvelle approche des métiers de la banque disparaissent totalement… et la transformation profonde engagée il y a 4 ans (qui aurait dû aboutir dans les prochains mois, semble-t-il) est définitivement abandonnée, au prix d'une lourde provision de 140 millions d'euros.

Aucune explication détaillée n'est apparemment fournie pour justifier une telle décision. Il est donc imaginable que le projet Maggie se soit perdu, comme tant d'autres, dans son gigantisme et sa complexité, rendant illusoire tout espoir de concrétisation de ses promesses. Dans ce cas, il faudrait saluer le courage de mettre un terme aux dérives. On peut néanmoins s'interroger sur le plan B proposé, consistant à tabler sur la réutilisation d'un maximum de composants informatiques pour obtenir le résultat attendu.

Une autre hypothèse, hélas plus probable, est le syndrome du changement de dirigeant. Avec le départ, fin juin, de Ralph Hamers, qui était à l'origine d'une vision de long terme (« Think Forward »), et son remplacement par Steven van Rijswijk, précédemment responsable des risques de la banque, tout porte à croire que l'attitude offensive des dernières années laisse la place à la prudence caractéristique de ce genre de profil. Mais une politique de petits pas est-elle la meilleure option dans les circonstances actuelles ?

Alors qu'ING était un des rares établissements européens ayant adopté une approche de rupture (par exemple avec le lancement de Yolt), perçue comme la seule voie face à la mutation sociétale en cours, il choisit désormais, en quelque sorte, de rentrer dans le rang et d'assumer une position immobiliste, à l'instar de la plupart de ses concurrents (et en dépit de leurs déboires persistants), en espérant que ses modèles historiques sauront s'adapter tant bien que mal au monde « digital » qui se dessine. Je considère qu'il commet là une erreur monumentale, qui reviendra le hanter un jour prochain…

Yolt étend son champ d'action

Après un démarrage en trombe et la conquête d'un million d'utilisateurs en Europe, Yolt semblait s'endormir sur ses lauriers, oubliant ses promesses d'assistance à la gestion de finances personnelles dans toutes ses dimensions. L'impact de la crise sanitaire la réveille enfin : elle expérimente actuellement une extension autour de l'épargne.

Quand ING lançait son nouveau rejeton au Royaume-Uni en 2017, avant de le décliner en Italie et en France, l'application prenait la forme d'un service de PFM classique, proposant à ses adeptes de connecter l'ensemble de leurs comptes, toutes banques confondues, de manière à suivre l'évolution de leur situation, de mettre en place et maîtriser un budget… auquel elle ajoutait tout de même un moteur de recommandations contextuelles et un module de recherche d'économies sur leurs factures.

Or la gestion de l'argent ne se résume pas au pilotage des dépenses. D'autres fonctions sont requises pour compléter l'accompagnement des consommateurs et il se trouve que, à l'occasion de la pandémie et des mesures de confinement, les préoccupations en matière d'épargne ont fortement crû, qu'elles concernent les désirs (généralement contrariés) de constituer une réserve afin de faire face à des difficultés prévisibles ou l'opportunité de mettre de côté les sommes accumulées grâce aux achats évités.

En conséquence, Yolt développe une nouvelle version de son logiciel focalisée sur cette attente pressante de la population. Mise à disposition de quelques testeurs (britanniques) triés sur le volet, le temps d'éliminer les dernières anomalies et de parfaire son fonctionnement, elle aborde le sujet à 360° et vise donc à couvrir les besoins de tout un chacun : de celui qui désire restaurer son épargne de précaution à celle qui veut se faire un beau cadeau à Noël, en passant par ceux qui anticipent l'achat d'une maison.

Si la « spin-off » d'ING maintient son cap, cet ajout devrait adopter une perspective originale, toujours centrée sur des conseils pratiques et opérationnels, adaptés au contexte et aux objectifs de chaque individu, quels qu'ils soient, se distinguant ainsi de la multitude d'outils spécialisés disponibles dans les AppStores, qui restent souvent trop axés sur les gestes d'épargne et insuffisamment sur leur finalité, à l'exception de ceux qui ciblent précisément la réalisation de projets, dont le périmètre s'avère alors étroit.

En synthèse, Yolt fait là un bond avant dans son ambition de concevoir un véritable assistant financier universel, capable d'aider le consommateur en toute circonstance, en mettant à contribution l'entière palette des produits et services susceptibles de leur apporter les solutions qui leur conviennent. Le chemin vers cette vision s'avère beaucoup plus long que je ne l'imaginais initialement, et il en reste une grande partie à parcourir, mais son résultat devrait être à la hauteur des espoirs qu'elle continue à susciter.

L'aide à la décision selon ING

L'aide à la décision. Pas sous son acception habituelle, fallacieuse, qui se résume à fournir des informations objectives pour conforter les choix de leurs destinataires. Mais plutôt sous la forme d'une démarche pratique et concrète, qui détermine une solution optimale et accompagne l'individu dans son adoption. Trois exemples par ING.

Au fil de l'histoire de l'évolution, le cerveau humain s'est développé pour répondre à un environnement et des conditions spécifiques d'une époque reculée et, depuis, ses mécanismes les plus profonds nous jouent des tours en permanence, au fil de notre vie quotidienne. Une gestion saine des finances personnelles, par exemple, se heurte fréquemment à des réflexes ou des intuitions contraires à une logique rationnelle – induits par un ensemble de biais cognitifs dont il est impossible de se défaire.

Ayant pris conscience de ces phénomènes et de leurs implications pour le bien-être de ses clients, ING a créé il y a deux ans une équipe transverse dédiée aux sciences comportementales. Sa mission consiste en premier lieu à comprendre les motivations des consommateurs dans leur relation à l'argent et identifier les « défauts » qui les affectent, dont les principaux sont la capacité réduite d'attention, la difficulté à évaluer les conséquences d'une action et la tendance à privilégier le présent par rapport à l'avenir.

La deuxième partie de son rôle, alignée avec la démarche de responsabilité sociale et environnementale (RSE) du groupe (et avec les 17 objectifs de développement durable des Nations Unies), vise à mettre la connaissance acquise au service de toutes ses entités, dans le but d'optimiser les outils proposés aux clients et faire en sorte qu'ils contribuent à réellement améliorer leur situation financière. Du plus discret au plus ambitieux, ING décrit trois cas différents de mise en œuvre de son approche.

Au bas de l'échelle, c'est la plate-forme d'agrégation de services Yolt, déployée au Royaume-Uni, en Italie et en France, qui s'est enrichie de guides, au vocabulaire soigneusement sélectionné pour encourager le passage à l'acte et la persévérance (en adoptant un ton toujours positif, notamment). Ceux-ci donnent au consommateur qui a souvent du mal à appréhender l'utilité des capacités mises à sa disposition une perception claire de l'intérêt à long terme d'établir un budget et de le respecter.

Aux Pays-Bas, les spécialistes du comportement ont été invités à participer à la conception d'un nouveau produit, en l'occurrence un « robo-advisor » qui veut, plus tard, devenir un assistant de planification financière à part entière. Afin, principalement, de vaincre le syndrome du néophyte (qui n'investit pas parce qu'il se considère incompétent), ils ont glissé une multitude de petits détails dans les parcours qui insinuent continuellement l'idée que, au contraire, l'investissement est simple et accessible.

En Turquie, enfin, la position de challenger d'ING la conduit à prendre le contrepied des habitudes en vigueur, en visant, d'une certaine manière, à changer la culture locale ! Elle a ainsi lancé une carte de débit, dans un pays largement adepte de la carte de crédit, lui ajoutant une incitation à l'épargne, qui augmente (de 2%) le taux d'intérêt applicable à son livret dès que les dépenses franchissent un seuil prédéterminé (équivalent à un peu plus de 100€), donc en engageant simultanément à limiter l'endettement.

La stratégie d'ING esquisse une vision de la banque de demain qui ne se contente plus de distribution industrielle de produits mais, adoptant sur son métier un point de vue beaucoup plus extensif, n'hésite pas à prendre son client par la main et l'orienter activement, en employant toutes les ressources disponibles, dans les choix les plus pertinents en vue d'atteindre ses objectifs. Naturellement, la frontière avec la manipulation et ses dérives est ténue, ce qui impose également une transparence intransigeante.