Amazon vend (et finance) des voitures

Ce n'est pas tout à fait une surprise puisque l'annonce en avait été faite l'année dernière, c'est désormais une réalité : Amazon vend des voitures (neuves), introduisant dans ce marché très spécifique les qualités, notamment en termes d'expérience utilisateur, qui ont bâti son succès au fil des ans. Une révolution est probablement en gestation.

Pour l'instant, seuls des véhicules de la marque Hyundai sont proposés, dans 48 villes américaines, et les concessionnaires restent impliqués, pour la gestion opérationnelle des commandes et la livraison. De son côté, le géant de l'e-commerce déploie tout son savoir-faire, dans la présentation du catalogue (avec recherche par modèle, finition, couleur, accessoires…), la garantie de prix ajustés (finis les marchandages, promet-il !), le parcours fluide jusqu'au règlement et à la signature électronique…

Ce dernier intègre notamment la reprise d'une voiture précédente – à des conditions établies par un partenaire dédié et dont le montant est immédiatement déduit de la facture finale – et, naturellement, une option de financement pour ceux qui ne peuvent payer comptant. Le processus, entièrement en ligne et sans rupture, se déroule en quelques clics, sans préalablement exiger de paperasse inutile, en s'appuyant entre autres, je suppose, sur des mécanismes de qualification de crédit avancées.

Pour les constructeurs, le premier bénéfice est une exposition à une audience de millions d'acheteurs potentiels. Pour leurs distributeurs, Amazon prend soin de souligner sa prise en charge des différentes étapes de la vente – son domaine d'expertise –, ne laissant sous leur responsabilité que le moment le plus précieux de la remise des clés à l'acquéreur… et les commissions qui leur restent attribuées (peut-être diminuées d'une quote-part prélevée par la plate-forme, mais il n'en est pas question).

L'initiative n'en est qu'à ses débuts et on peut même supposer qu'il s'agit d'un galop d'essai. Si tout se déroule comme prévu, dans les prochains mois, la couverture géographique sera étendue à d'autres villes et des marques supplémentaires seront accueillies. Et, pour les thématiques qui nous concernent plus particulièrement, les modalités de financement devrait s'enrichir rapidement, au-delà du simple prêt classique, avec, par exemple, une possibilité de leasing d'ores et déjà évoquée.

Avec son expérience client optimale et ses particularités (maintes fois copiées), telles que les commentaires des acheteurs sur leur automobile et leurs appréciations sur les vendeurs, Amazon entend redéfinir les habitudes d'un secteur qui a peu évolué avec l'ère « digitale ». Incidemment, il en est de même pour les aspects financiers des transactions : l'émergence d'un nouvel acteur, prenant la place de celui qui est présent aujourd'hui en concession, risque de rebattre les cartes d'un vaste marché.

La première alternative à Apple Pay arrive

Après des années de blocage plus ou moins arbitraire et sous la pression insistante de la commission européenne, Apple a fini par accepter, au cours de l'été dernier, d'ouvrir l'interface sans contact de son iPhone afin de permettre à des entreprises tierces d'offrir leur solution de paiement mobile concurrente à la sienne. À peine 6 mois plus tard, la première à saisir l'opportunité est la norvégienne Vipps.

Les quelques millions d'utilisateurs du numéro un local peuvent donc désormais sélectionner son porte-monnaie virtuel comme moyen de paiement par défaut sur leur téléphone, quel que soit le système d'exploitation qui l'équipe (iOS ou Android). Dès lors, c'est lui, et non plus Apple Pay (ou Google Pay), qui sera activé automatiquement pour toute transaction sans contact sur un terminal d'encaissement en magasin.

Avec cet ajout très attendu, Vipps se réjouit de pouvoir enfin proposer aux consommateurs un outil complet, capable de répondre à tous leurs besoins avec une expérience optimale, depuis les échanges entre proches jusqu'aux règlements en boutique, en passant par l'e-commerce. Sa rapidité de mise en œuvre montre à quel point la possibilité de reprendre la main sur les géants américains lui était importante.

À ce stade, le dispositif n'est opérationnel qu'en Norvège et sur les terminaux (majoritaires dans le pays) acceptant le schéma scandinave BankAxept, mais, dès 2025, il devrait être étendu au Danemark (d'où est originaire MobilePay avec lequel Vipps a fusionné en 2021), en Finlande et en Suède, couvrant alors 11,5 millions de clients, ainsi qu'aux réseaux Visa et Mastercard, pour les usages (transparents) à l'étranger.

Ce lancement relativement rapide nous procure une occasion de nous attarder sur Vipps, peu connu dans le reste du monde. En résumé, il s'agit d'un équivalent de notre PayLib hexagonal : détenu par un consortium de banques, son application pour smartphone a vocation à prendre en charge tous les paiements du quotidien des particuliers. Il me paraît intéressant de noter que ses racines dans l'industrie traditionnelle ne l'empêche pas de développer l'agilité et la réactivité d'une startup.

Par ailleurs, la comparaison avec le porte-monnaie électronique européen Wero est inévitable. Non seulement sur ces mêmes critères de vélocité et de dynamisme mais également, dorénavant, sur le plan concurrentiel. En effet, la démonstration qu'une initiative indépendante est en mesure de dépasser les promesses du grand projet continental (et de loin, les paiements marchands étant au mieux prévus pour la mi-2025) risque de sérieusement freiner d'hypothétiques velléités de rejoindre ce dernier.

Offensive du Crédit Mutuel sur FIDA

La perspective de l'ouverture généralisée des données financières telle qu'elle est concoctée par les instances européennes est encore lointaine mais les réactions des principales intéressées ne tardent pas à se faire entendre. Est-on surpris que le Crédit Mutuel, détracteur acharné de la DSP2 précurseuse, soit en pointe des critiques ?

La réglementation FIDA qui se prépare laborieusement à Bruxelles n'est finalement qu'une extension logique des exigences qui s'imposent depuis 2019 sur les seuls comptes de paiement. En l'état du projet, elle assujettira ainsi toutes les institutions financières aux mêmes contraintes de partage, avec les organisations habilitées, des informations qu'elles hébergent concernant tous les produits détenus par leurs clients. Ce que la Confédération Nationale du Crédit Mutuel, par la voix de sa directrice générale Isabelle Ferrand, considère donc représenter un danger insoutenable.

Ses arguments, inchangés depuis plusieurs années, persistent à ignorer les réalités du monde « digital » contemporain… et l'expérience accumulée depuis le texte précédent. Il est toujours question de risque pour la sécurité des comptes, de perte de souveraineté, de création d'inégalités… En revanche, et c'est le premier trou béant dans le raisonnement adopté, n'est pas soulignée l'évidence factuelle qui devrait concentrer les débats : les données financières des utilisateurs de services leur appartiennent et qu'elles soient conservées par un tiers ne lui en attribue pas pour autant la propriété !

L'opposition à toute ouverture est en réalité un réflexe d'autodéfense égoïste. Quelles peuvent-en être les motivations profondes ? Il faut d'abord parler du coût de mise en œuvre, forcément élevé au vu de la situation des systèmes d'information préhistoriques qui prévalent dans le secteur. Ensuite, plus sournoisement, il existe peut-être également une inquiétude sur ses conséquences : des entreprises créatives sont susceptibles de s'emparer de l'opportunité en vue de développer les fonctions innovantes qu'attendent les clients et que s'avèrent incapables de leur fournir leur banque habituelle.

Même si cela ne plaît pas au Crédit Mutuel, ce serait une victoire pour les promoteurs de la législation, dont un objectif majeur reste la stimulation de la concurrence. En outre, elle constituerait potentiellement un facteur de maintien de la souveraineté européenne (et éventuellement hexagonale) car, à armes égales, les acteurs locaux auront autant – voire plus – de chances de concevoir et déployer des offres qui correspondent aux besoins dont ils sont proches. Alors qu'aujourd'hui, les géants américains sont en mesure de profiter de l'immobilisme de l'industrie financière traditionnelle.

Les autres justifications brandies par Mme Ferrand n'ont pas plus de matérialité. Dans le registre de la sécurité, par exemple, cinq ans de DSP2 ont démontré que les garde-fous mis en place fonctionnent correctement. Mais il s'agit bien entendu d'un épouvantail (éculé) destiné à effrayer ceux qui seront appelés à valider la proposition de la Commission Européenne sans toujours prendre le temps de rationaliser le tapage médiatique, qu'il est donc important pour ses adversaires de déclencher au plus tôt.

Un quart de siècle pour intégrer une innovation

En 2013, je me moquais du lancement par les banques françaises de Paylib, qui ne faisait guère que répliquer ce que propose PayPal depuis le début du siècle. Une décennie plus tard, ce sont les banques américaines qui s'éveillent à la même opportunité… Bank of America n'hésitant pas à la présenter comme une innovation majeure !

Appréciez donc la révolution du paiement en ligne portée par la solution Paze, développée par Early Warning System, l'entreprise détenue par un consortium d'institutions financières qui gère le système de paiement entre pairs Zelle (qui n'était lui-même pas très en avance sur son temps). Après sélection sur la page de règlement d'un site d'e-commerce partenaire, vous saisissez votre adresse de courriel, vous confirmez votre identité via un code à usage unique reçu sur votre téléphone, vous choisissez la carte à laquelle vous souhaitez affecter la transaction… et voilà !

Vous ne serez pas seuls à reconnaître dans cette description le fonctionnement, entre autres, de PayPal. Les bénéfices mis en avant sont d'ailleurs identiques, sans surprise, entre la simplification de l'expérience utilisateur (il n'est plus nécessaire de saisir les informations de sa carte) et le surcroît de sécurité (les données sensibles n'étant jamais transmises). Seules différences ? L'intégration dans les applications bancaires existantes, autorisant tout au plus l'actualisation automatique lors du renouvellement de carte, et l'absence de commissions pour les marchands… mais jusqu'à quand ?

Naturellement, la gratuité est le seul argument envisageable pour quiconque tente de s'infiltrer dans un marché occupé depuis 25 ans, sur lequel n'est apportée aucune différentiation concurrentielle (comment comprendre que le support sous-jacent soit la carte et non un virement bancaire, assorti, éventuellement, d'un option fractionnée ou de crédit ?). Et les banques qui soutiennent directement l'initiative ont les poches suffisamment profondes pour assumer une telle tactique. Mais les e-commerçants vont-ils se laisser convaincre aussi facilement par une énième option de paiement, qui, même si elle promet plus de fluidité à leurs clients, introduit d'abord un supplément de confusion devant la multiplication des choix disponibles ?

Cependant, le plus étonnant, selon mon point de vue, est la manière dont Bank of America essaie avec cet ajout de Paze à sa panoplie de services de se donner une image d'innovatrice qui ne peut tromper personne. À moins de considérer que la faculté pour un acteur traditionnel de rattraper son retard sur ce qui n'est plus une startup, après 25 ans d'observation… émaillée de collaborations, reste un exploit. C'est peut-être le même raisonnement qui prévalait aux débuts de Paylib et qui semble devoir encore jouer pour le démarrage balbutiant de son successeur européen Wero.

CommBank entretient la légende de l'IAGen

Vanter ses usages de l'intelligence artificielle, de préférence générative, devient un exercice obligatoire pour les groupes bancaires qui veulent ainsi démontrer qu'ils restent à la pointe des grandes tendances technologiques. Hélas, comme le montre ici l'exemple de CommBank, les exagérations éhontées ne semblent pas les gêner.

Comment ne pas être impressionné par les statistiques présentées ? Grâce à l'IA générative, la banque affirme, entre autres, réduire de 40% les temps d'attente au niveau de son centre d'appel et éliminer 30% des déclarations de fraude transmises par ses clients, tandis que d'autres variantes auraient permis de diviser par deux le montant des pertes qu'ils ont subies via des escroqueries. Moyennant quelques efforts, il s'agirait donc bien d'une solution magique aux problèmes pressants de l'industrie.

Un examen détaillé des descriptions de chaque cas suffit cependant à démonter la mécanique… et revenir sur terre. Commençons par la messagerie robotisée du service client (un chatbot qui ne dit pas son nom ?), qui traite dorénavant 50 000 demandes par jour. Les progrès accomplis dans sa performance sont attribués à une meilleure qualité des modèles d'apprentissage automatique, entraînés continuellement depuis des années. En réalité, l'introduction récente de l'intelligence artificielle est plutôt appréhendée (espérée ?)  comme un moyen d'améliorer les résultats à l'avenir.

Concernant les applications dans la lutte contre la fraude, l'ambiguïté est encore plus marquée. En effet, si on s'en tient à la définition de l'IA générative conçue pour produire des contenus, son rôle dans les alertes émises en cas de suspicion sur une transaction se limite à en mettre en forme le texte. Bien que cet aspect ne doive pas être négligé pour garantir l'efficacité de la communication aux clients, la détection des anomalies constitue la partie la plus critique du dispositif et elle reste vraisemblablement assurée par des méthodes relativement traditionnelles d'analyse de données.

Une dernière illustration de la mythologie nous est proposée avec un projet en cours, qui aboutirait à une simplification et une optimisation drastiques des demandes de prêt et des revues annuelles de crédit des entreprises. Or, la principale amélioration apportée au processus, telle qu'évoquée, consiste à pré-remplir les formulaires avec les informations déjà détenues sur le client ! Si CommBank a réellement besoin d'un modèle d'intelligence artificielle afin d'effectuer de telles tâches, elle a du souci à se faire…

En synthèse, les prétentions de l'institution australienne relèvent d'une mascarade. Cependant, elle s'inscrit dans un mouvement qui affecte l'ensemble du secteur financier, qui paraît croire qu'il lui faut absolument être en avance sur la concurrence dans la mise en œuvre des technologies à la mode pour maintenir une image d'excellence. En la matière, les demi-vérités sont pourtant faciles à détecter. Et, pendant ce temps, les attentes des clients, qui restent le seul enjeu valable, tendent à être négligées.

Les prochains défis de la banque mobile

Depuis le gadget marginal des débuts, l'application mobile bancaire, devenue le canal d'interaction préféré des clients, constitue aujourd'hui un composant majeur de la stratégie des institutions financières. Pour cette raison, elle porte aussi les opportunités de différenciation concurrentielle. Le cabinet Forrester en esquisse quelques pistes.

Au fil des ans, la gamme de services accessibles sur les smartphones s'enrichit, suivant, autant que possible, les évolutions des comportements et des attentes des clients. Au vu de sa position désormais centrale dans la relation, il est évidemment extrêmement important pour les banques de comprendre ce qu'elles doivent impérativement implémenter pour rester dans la course et, dans une logique plus proactive, ce qu'elles peuvent envisager afin de prendre l'avantage sur un marché assez uniforme.

Dans le premier registre, le constat est limpide, confirmé par une enquête réalisée aux États-Unis, qui livrerait probablement les mêmes résultats partout dans le monde, avec tout au plus quelques mois de décalage. La majorité des utilisateurs considèrent maintenant qu'ils doivent être en mesure d'exécuter toutes leurs tâches financières depuis leur téléphone… même si, peut-on supposer, ils continuent, à l'occasion, de recourir à d'autres médias, par exemple une conversation avec un conseiller.

Parmi ces fonctions essentielles, les analystes incluent l'agrégation de comptes (petit clin d'œil à Société Générale 😉) et le pilotage des finances personnelles, les cartes virtuelles… voire la gestion des abonnements et souscriptions, avec, a minima, un module de suivi des paiements récurrents en cours, leur blocage et la résiliation en un clic. La barre est placée haut, bien au-dessus des capacités élémentaires de consultation des soldes, d'exécution de transactions et même d'acquisition de produit.

Une fois ce vaste périmètre couvert, où trouver des possibilités d'originalité ? Forrester suggère de les rechercher dans des niches, c'est-à-dire à travers des options qui concernent seulement une partie plus ou moins étendue de la clientèle. Le premier exemple cité est celui du calculateur d'impact environnemental des dépenses (dont je répète qu'il devrait toujours être assorti de facultés de recommandation) mais il peut également s'agir de transferts internationaux, de contributions caritatives…

En fait, en la matière, chaque établissement devrait commencer par fixer ses priorités quant aux audiences qu'il souhaite privilégier, et explorer ensuite les besoins qu'il peut satisfaire chez celles-ci. Faute de réponses toutes prêtes, la démarche, inévitablement faite de tâtonnements, requiert un maximum d'agilité. Elle exige donc au préalable une discipline formelle dans la conduite d'expérimentation, rassemblant toutes les compétences métier, produit et techniques nécessaires dans des équipes dédiées.

En guise de conclusion, j'ajouterai deux remarques sur les suggestions de Forrester. D'une part, je constate qu'il n'est jamais question de services extra-bancaires, ce qui, comme je le souligne régulièrement, paraît logique quand on voit ce qui reste à faire dans le domaine financier. D'autre part, je m'étonne du peu de cas fait de l'indispensable dimension de conseil personnalisé, qui devrait naturellement faire partie du cœur de fonctions mais reste largement négligé : voilà un sujet à placer en haut de la pile.

Le FBI a une révélation

Dans le sillage de l'intrusion de hackers (apparemment) chinois dans les réseaux de télécommunication américains, le FBI et l'agence spécialisée dans la cybersécurité (CISA) semblent retourner leur veste en ce qui concerne les pratiques de chiffrement. Une excellente nouvelle… qui mériterait de trouver un écho chez nos politiques.

L'affaire, dévoilée début octobre et qui n'est toujours pas conclue, constituait une illustration parfaite (hélas) des risques inhérents à la création de portes dérobées dans les systèmes de communication, fournissant, en l'occurrence, aux autorités (de justice ou de police) une capacité d'écoute en cas de besoin. Naturellement, une fois la brèche ainsi ouverte, quelles que soient les protections mises en œuvre, il n'était qu'une question de temps avant qu'un acteur malveillant parvienne à détourner cet accès.

Depuis de longues années, le FBI et la plupart de ses organisations cousines dans le monde n'en insistaient pas moins régulièrement sur la nécessité d'instaurer une telle option aussi sur les logiciels mobiles, de manière à leur permettre d'intercepter les conversations et autres messages en tout genre de personnes sous surveillance, prérequis indispensable, selon elles, à l'exécution de leurs missions. Et elles décrient de longue date toutes les initiatives qui visent à garantir la confidentialité des échanges.

Aujourd'hui, face à la concrétisation de la menace (soulignée depuis des années, y compris par des individus hautement qualifiés), les autorités américaines font volte-face et veulent désormais inciter les citoyens, en particulier les professionnels qui interviennent dans des domaines sensibles, à utiliser sans réserve les mécanismes de chiffrement de bout en bout disponibles dans les meilleures applications… qui faisaient pourtant partie de leurs principales bêtes noires jusqu'à présent.

Aussi tardive soit-elle, la prise de conscience des errements passés constitue un progrès notable pour la vie privée des américains. Espérons que la leçon serve maintenant aux représentants politiques (en général ignares en matière de cybersécurité) qui réclament constamment la mise en place obligatoire de ces dangereux dispositifs. Ne nous leurrons cependant pas sur la préservation de la confidentialité : comme le rappelle l'actualité presque chaque jour, les solutions de chiffrement sont rarement infaillibles.

La Banque Postale complète son offre à impact

Première grande banque traditionnelle de l'hexagone à commercialiser une « carte bancaire à impact », la Banque Postale fait son entrée sur un territoire occupé jusqu'à présent par quelques jeunes pousses (Helios, Green Got…). Et son positionnement généraliste lui procure immédiatement quelques avantages significatifs sur ces dernières.

Le principe fondamental de l'offre est désormais classique dans son genre : dès la souscription, les porteurs de la nouvelle carte obtiennent la garantie que les dépôts enregistrés sur le compte courant auquel elle est adossée sont exclusivement consacrés au financement de projets positifs pour l'environnement. Pour mémoire, il est question ici d'impact car les fonds sont dirigés vers des actions concrètes, par opposition aux investissements responsables qui, étant passifs, n'ont pas d'effet direct.

Or, pour la Banque Postale, à la différence des acteurs qui n'ont pas de licence d'établissement de crédit et sont donc contraints de s'appuyer sur un partenaire pour tenir leur promesse, l'utilisation des capitaux collectés reste interne. En l'occurrence, ils seront intégralement affectés à une autre innovation de l'enseigne, présentée l'année dernière, le crédit immobilier à impact qui propose des conditions avantageuses lorsque l'acquisition du bien s'accompagne de travaux de rénovation énergétique.

La démarche s'inscrit de la sorte dans un circuit court favorisant la transparence. Ce qui n'empêche toutefois pas la banque de prévoir une certification annuelle du respect de son engagement par un organisme indépendant. Au client désireux de contribuer à l'avenir de la planète, le dispositif fournit ainsi à la fois une garantie générique de l'emploi de son argent mais aussi, par la désignation spécifique de sa destination, la certitude d'éviter des choix potentiellement discutables, sur lesquels il n'a aucun levier.

La carte à impact comprend deux autres composantes dédiées aux mêmes objectifs environnementaux. D'une part, le supplément de cotisation facturé à ses utilisateurs (5 euros par an) – dont je ne suis pas tout à fait convaincu de la pertinence même si une majorité de la jeunesse, ciblée en priorité, semble être favorable à un tel modèle – est reversé en totalité à l'association de promotion de la biodiversité WWF France, partenaire de l'opération et dont le logo est, à ce titre, repris dans le design.

D'autre part, les adeptes bénéficieront d'une aide à la consommation responsable, à travers l'envoi périodique de recommandations pratiques, l'accès gratuit à quelques outils, dont le principal, Carbo, est un calculateur des émissions de gaz à effet de serre à partir de l'analyse des dépenses, ou encore un programme de promotions ciblées. Ces fonctions sont certes en adéquation avec le produit… mais elles seraient nettement plus utiles (quelles qu'en soient les limitations) si elles étaient distribuées à tous.

L'initiative de La Banque Postale représente un pas dans la bonne direction pour le soutien des efforts écologiques des citoyens, alors que, face à la dénonciation des agissements polémiques de certains établissements, l'offre éthique et responsable est aujourd'hui plutôt marginale et dispersée. Espérons que cette première marque le début d'une généralisation… surtout que sa mise en œuvre ne paraît guère complexe.

L'état de la banque de détail en Europe

Le cabinet de conseil Kearney publie la seizième édition de son radar de la banque de détail en Europe, et le moins qu'on puisse dire est que, en dépit d'évolutions majeures dans les comportements des clients, il laisse une étrange impression de stagnation de l'industrie, notamment en ce qui concerne sa transformation « digitale ».

L'enquête, portant sur 90 établissements répartis dans 21 pays du continent, révèle d'abord que, globalement et pour la première fois, plus de la moitié (52%) des achats de nouveaux produits sont désormais réalisés entièrement à travers des canaux numériques (y compris les comparateurs en ligne pour la sélection, les réseaux sociaux pour les recommandations…). Plus généralement, 70% des souscriptions impliquent le recours à au moins une interaction « digitale » durant le processus.

Toutes les lignes de produit sont affectées, à une réserve près : le crédit immobilier ou hypothécaire croît beaucoup moins vite et se trouve à la traîne de la tendance. Pour les analystes (et je les rejoins sur ce point), la faute en revient à l'absence, dans de nombreux cas, d'option de parcours 100% « digital ». La position avancée de l'investissement, a contrario, tend d'ailleurs à démontrer que l'argument habituel du produit complexe nécessitant un accompagnement humain n'est plus très pertinent.

En revanche, le paysage est extrêmement contrasté d'un marché à l'autre, même si la croissance est universelle. Ainsi, si le Royaume-Uni et les Pays-Bas sont les champions de l'adoption (avec presque trois quarts de ventes exclusivement électroniques), la France se retrouve en toute fin de classement (à 42%). La première explication est à rechercher dans l'ancienneté des stratégies car ceux qui ont embrassé la révolution le plus tôt en tirent avantage, même après le boom égalisateur de la pandémie.

Une autre dimension de l'équation entre probablement aussi en ligne de compte, au vu de l'apparente corrélation entre ces chiffres et ceux qui portent sur les agences. Car, là encore, l'hexagone constitue une anomalie patente, cumulant les records avec son nombre et sa densité d'implantations, ainsi que son faible taux de fermetures sur les quatre dernières années. Peut-on sérieusement croire que les français ont tellement besoin de contact physique ? Ou bien ces réseaux pléthoriques engendrent-ils une certaine paresse dans la mise en place de solutions numériques de bout en bout ?

En dépit des quelques doutes qu'ils soulèvent, les spécialistes de Kearney maintiennent que le besoin de conversations en face à face reste important pour les produits dits complexes (pour ma part, je persiste à penser qu'il faudrait plutôt parler de produits « engageants » et « intimidants »). Ils notent cependant que ces échanges sont maintenant souvent reportés sur des médias à distance (téléphone, tchat, visioconférence…) sans impact notable sur la perception de la qualité de service.

Pourtant, avant de brandir le choix de multiples banques de réorienter la mission de leurs agences vers le conseil à forte valeur ajoutée, il ressort que celle-ci ne répond pas toujours à la demande de manière satisfaisante (faute de développement des compétences ?). En effet, ce sont les conseillers financiers indépendants qui tirent leur épingle du jeu, avec une progression de 50% de leurs interventions, par exemple dans des projets de restructuration de prêt hypothécaire ou de refinancement.

On en revient donc toujours au même défi, immuable, quels que soient les canaux privilégiés par les clients : comment leur procurer l'accompagnement personnalisé qu'ils réclament (car ce n'est pas spécialement un contact humain qu'ils souhaitent) ? Il a disparu de la relation directe en même temps qu'émergeait la banque à distance et, en pratique, il n'est toujours pas implémenté dans les outils « digitaux ». Voilà la vraie lacune qu'il faut combler afin d'avancer (enfin) dans la modernisation du secteur.

Une fraude téléphonique toujours plus inventive

Tandis que les banques et les opérateurs de télécommunication commencent tout juste à déployer des parades contre la fraude par appel de faux conseillers, les criminels redoublent d'imagination afin de contourner ces protections, comme le montre une analyse du logiciel malveillant FakeCall par les chercheurs de Zimperium.

Une vision optimiste consiste à considérer que les dernières évolutions enregistrées tendent à démontrer l'efficacité de l'arsenal défensif déployé jusqu'à maintenant, ou en cours de déploiement. Celui-ci, qu'il passe, entre autres, par l'authentification à la source des numéros appelants ou par une confirmation explicite de la légitimité du correspondant (cf. le cas de Sumeria), est peut-être suffisamment dissuasif pour imposer un surcroît de sophistication qui nuit à l'universalité des modes d'attaque.

En effet, la riposte envisagée requiert l'installation préalable d'un logiciel hostile, dont on peut donc espérer qu'il n'atteindra jamais une audience aussi massive que la population des abonnés téléphoniques, bien que les moyens mis en œuvre pour sa propagation soient eux aussi créatifs. En revanche, ses victimes n'auront quasiment aucune chance d'échapper aux mailles du filet dans lequel elles seront tombées, tout étant fait pour leur procurer une impression de vraisemblance proche de la perfection.

Le premier composant désormais intégré dans FakeCall, plus précisément en complément de ses capacités historiques d'interception des appels entrants, offre la possibilité de présenter une interface spécifique sur l'écran de l'appareil. Il peut servir, de manière basique, à masquer le numéro de l'interlocuteur et usurper celui de la banque. Mais il pourrait également être exploité pour imiter (fidèlement) les messages de confirmation de la validité de la communication adoptés de plus en plus souvent.

La deuxième nouveauté – qui répond à la tendance actuelle de nombreuses institutions financières à réduire, voire éliminer, les occasions de contacter, à leur initiative, leurs clients par téléphone – est encore plus inquiétante puisqu'elle permet cette fois le détournement des appels sortants. Le scénario type est celui de la personne tentant de joindre sa banque via ses coordonnées, de confiance, et se trouvant, en réalité, mise en relation avec un escroc, auquel elle risque facilement de dévoiler des informations sensibles et de fournir la capacité de réaliser des malversations sur leurs comptes.

Ce sont évidemment les fonctions extraordinairement riches des smartphones modernes qui ouvrent de telles opportunités aux fraudeurs (dont certaines, telles que les échanges Bluetooth, semblent placées en réserve selon l'étude de Zimperium). Les mécanismes d'autorisation des systèmes d'exploitation (ici Android) sont censés protéger les utilisateurs… mais, dans une large mesure, à condition qu'ils soient vigilants. Or cette dépendance vis-à-vis du comportement des individus est clairement inaceptable.

Actualité repérée grâce au Décodeur (merci Marc !)

Les avantages salariés s'étendent

Alors que BNP Paribas présentait sa propre solution Mūcho il y a quelques jours, le Crédit Agricole annonce une évolution importante sur son offre dédiée aux avantages salariés, Worklife. Les annonces ont un point commun qui signale une tendance à embarquer de plus en plus de fonctions aux côtés des titres restaurant historiques.

Les deux produits, conçus dans le cadre d'un studio d'incubation (La Fabrique, interne, du côté du Crédit Agricole et le partenaire 321, en ce qui concerne BNP Paribas), se ressemblent fortement : capitalisant sur le fait que la plupart des compléments à la rémunération se matérialisent in fine sous forme d'un versement d'argent, ils les combinent au sein d'une même carte de paiement intelligente, assortie d'une application de suivi qui peut alors héberger des services supplémentaires.

Worklife, qui se vante d'avoir le catalogue le plus riche et qui possède le privilège de l'ancienneté, est ainsi en mesure d'intégrer, outre les crédits de repas, les primes de transport, les forfaits de mobilité durable, les frais de déplacement, les aides pour les services à la personne, les indemnités de télétravail, les bons de vacances, les avantages pour le sport et les cadeaux divers. Pour les domaines réglementés, des algorithmes se chargent d'implémenter les conditions spécifiques de mise en œuvre.

Et, désormais, chaque organisation a aussi la faculté de définir ses propositions personnalisées, pourvu qu'elles se traduisent par un pécule accessible via la carte. Sont notamment évoquées les distributions génériques des « primes de partage de la valeur », des bonus de cooptation ou d'ancienneté, voire les commissions de vente… Il n'en est pas fait mention mais il serait intéressant de pouvoir imposer des règles d'usage sur ces créations, par exemple pour l'encouragement de gestes écologiques.

À cet ensemble – parmi lequel chaque entreprise cliente est libre de sélectionner les options qu'elle souhaite (et qui seront, évidemment, les seules facturées) – s'ajoute la possibilité pour le bénéficiaire d'intégrer ses assurances santé et prévoyance, son épargne salariale… dans le logiciel qui accompagne la carte, de manière à en faire la plate-forme universelle de gestion de ses avantages. Un canal est également ouvert pour la diffusion des messages du département des ressources humaines.

La première génération de ces agrégateurs de services focalisait ses efforts sur la simplification des processus, pour les entreprises devant jongler avec de multiples dispositifs, et des parcours des employés dans leur mise en œuvre, soumise à des contraintes variées. Aujourd'hui, leur objectif devient plutôt de fournir une réponse au défi de séduction et de fidélisation des collaborateurs en les transformant en instrument de communication. L'approche unifiée procure en effet une opportunité de mettre en avant l'étendue des bénéfices offerts par l'entreprise, jusqu'à présent disséminés et parfois invisibilisés (à l'image des primes intégrées dans le bulletin de paye).

Zurich lance Climate Spotlight

Alors que les compagnies d'assurance prennent rapidement conscience des immenses défis qu'elles rencontreront à exercer leur mission dans un monde bouleversé par le changement climatique, elles misent sur l'anticipation et la préparation de leurs clients. Zurich Insurance offre ainsi une visibilité à long terme sur les dangers.

Développé par la filiale de conseil en matière de résilience du groupe, Climate Spotlight est d'abord, dans sa variante « Core » une solution « digitale » mise à la disposition des entreprises et organismes publics. Il suffit de saisir les adresses des lieux à étudier n'importe où dans le monde et la plate-forme estime les risques climatiques qui les affectent (ou les affecteront). Au-delà de 100 zones à couvrir ou pour des besoins spécifiques, la version « Expert » prend le relais avec une équipe dédiée.

Avec l'option standard, les résultats, générés en quelques instants, restituent un tableau de bord extensif et un rapport à télécharger, comprenant les données sur toutes les dimensions du sujet et dans une échelle de temps longue – jusqu'à la fin du siècle – essentielle dans le cadre d'un usage pour des décisions stratégiques. Zurich s'appuie pour ce faire, de manière transparente, sur ses propres données de référence auxquelles elle applique des modèles internes reproduisant 4 scénarios du GIEC.

Les informations produites sont précieuses pour les structures visées. D'une part, elles peuvent être utilisées dans une logique d'état des lieux des implantations existantes et, peut-être, celles des partenaires critiques, indispensable avant de définir un éventuel plan de sauvegarde. Elles sont en outre conçues sous une forme adaptée – avec identification des risques, matérialité et évolutions – aux exigences réglementaires (tels que CSRD) ou aux engagements volontaires formalisés (de type TCFD).

D'autre part, de telles analyses deviendront probablement incontournables lors de tout nouveau projet d'installation d'ampleur, que ce soit dans le but de sélectionner un emplacement « protégé » ou de prévoir dès l'origine les mesures conservatoires nécessaires. Dans tous les cas, la perspective à 75 ans promise par Zurich s'avère capitale pour des sites, par exemple industriels, sur lesquels les investissements sont fréquemment importants et portent une vision sur plusieurs décennies.

Climate Spotlight et les outils équivalents du marché ont de la sorte vocation à s'immiscer dans la panoplie de toutes les organisations et il est même possible que, un jour, les assureurs en fassent une condition de leurs contrats ou les intègrent dans leurs processus. Cependant, il faudra bientôt compléter ce premier pas avec des offres d'accompagnement personnalisé pour la protection et la remédiation des risques identifiés : voilà un nouveau métier que les compagnies devraient envisager.

Vente des données bancaires, épisode 12

La tentation de monétiser les données extraordinairement riches qu'elles détiennent sur leurs clients est décidément trop forte pour que les banques y résistent longtemps en dépit des obstacles rencontrés. C'est maintenant au tour de l'australe ANZ de se lancer dans l'aventure… non sans une certaine originalité dans sa démarche.

Les initiatives se succèdent, suscitant parfois l'indignation ou l'inquiétude des populations concernées (à moins que ce ne soit un phénomène médiatique), et finissent par se faire oublier, sans qu'on sache si elles tiennent leurs promesses. Parmi les pionnières, les offres liées aux cartes (ou aux comptes), qui distribuent des promotions ciblées selon les habitudes du détenteur, sont les plus courantes et elles rencontrent probablement le succès. La commercialisation directe, en revanche, reste rare.

C'est pourtant le choix fait par ANZ – en collaboration avec la startup DataCo, dont elle est plus ou moins à l'origine par l'intermédiaire de son studio d'innovation – qui n'hésite donc pas à affronter la complexité spécifique de ce modèle. En effet, afin d'éviter une levée de bouclier et, surtout, des sanctions réglementaires, il ne peut se concevoir que dans un respect strict des exigences éthiques et légales de protection de la confidentialité, ce qui tend, a priori, à limiter fortement les opportunités et les ambitions.

La réponse apportée à ces contraintes est classique, passant par l'anonymisation – c'est-à-dire l'élimination de toute information identifiant une personne ou une entreprise – et le partage par agrégation – qui retire par essence toute caractéristique élémentaire susceptible de ré-identification. Après ces traitements, seules des analyses statistiques sont possibles mais elles fournissent une matière première inestimable aux organisations désireuses de mieux connaître les comportements de leurs clients.

Or ANZ et DataCo ne s'en tiennent pas là. Afin de démultiplier la valeur de la solution, les données bancaires sont croisées – sans rupture de l'anonymat à la restitution, bien sûr – avec d'autres sources (dont la nature n'est toutefois pas détaillée). Le résultat est une mine de connaissance sur les consommateurs, certes pas à un niveau individuel mais avec une précision sans égale sur des segments qui, selon toute vraisemblance, peuvent être élaborés à la demande sur la plate-forme d'exploitation du gisement.

L'autre particularité – quoique pas totalement inédite – de l'approche retenue par ANZ est de s'appuyer sur une structure distincte pour une ligne d'activité nouvelle. La décision peut relever d'une volonté d'isoler sa marque afin d'éviter de potentiels risques d'image, notamment en cas de cyber-incident. Mais elle reflète plus certainement la perception de la faculté de transformer cet embryon en une future pépite génératrice de revenus et porteuse de croissance exponentielle pour une industrie « saturée ».

L'IA pour tenir la promesse de la FinTech ?

Jeune pousse de la gestion patrimoniale, l'américaine Range annonce une levée de fonds de 28 millions de dollars afin de poursuivre le développement de sa solution de conseil financier piloté par l'intelligence artificielle… dont elle promet qu'elle lui permettra de démocratiser ses services aujourd'hui réservés aux plus aisés.

À ce stade, l'offre de Range se distingue de la concurrence traditionnelle sur un certain nombre d'aspects : prise en compte transparente de l'ensemble des besoins – planification financière, portefeuilles d'investissement, immobilier, assurance, préparation de la retraite, transmission, fiscalité… –, tarification forfaitaire et non par un pourcentage des actifs sous gestion… En revanche, elle maintient le principe d'un accompagnement humain, même si elle y introduit un niveau de spécialisation inaccoutumé.

Or, avec des tarifs compris entre 2 655 et 8 955 dollars par an selon la complexité du dossier considéré, certainement justifiés par l'accès illimité à un interlocuteur, la clientèle visée reste évidemment dans un segment de haut de gamme. D'où l'idée de créer Rai, une version virtuelle du conseiller pour Madame et Monsieur (presque-)tout-le-monde, propulsé à l'IA et conçu pour répondre jusqu'à 20 fois plus rapidement à ses utilisateurs tout en leur permettant d'économiser 75 à 90% des frais normalement facturés.

En réalité, la proposition n'est guère originale, puisqu'elle reproduit précisément la vision qui avait conduit historiquement à l'émergence de la « WealthTech », à savoir la possibilité d'exploiter les technologies modernes dans le but de mettre la banque privée à la portée du plus grand nombre. Elle ne s'est hélas jamais véritablement concrétisée, mutant fréquemment vers de « simples » plates-formes d'investissement en ETF, certes abordables mais laissant de côté le volet pourtant essentiel de l'accompagnement.

Nous voilà désormais à l'aube d'une deuxième vague, l'intelligence artificielle devenant l'arme ultime de l'établissement d'une relation de proximité, capable d'intégrer une connaissance intime du client en vue de lui fournir une assistance ultra-personnalisée. La présentation de son activité par Range laisse toutefois entrevoir une forte focalisation sur les produits financiers, indubitablement propice à l'automatisation du conseil mais qui correspond mal à un vrai recentrage sur les attentes des personnes, préoccupées de leur parcours de vie plus que de taux de rendement. Le gestionnaire de patrimoine virtuel n'est probablement pas encore à la hauteur de son modèle humain…

Atom Bank s'offre une forêt

Première banque au Royaume-Uni à s'engager pour un bilan carbone positif à l'horizon de 2035, Atom Bank vient d'investir dans une forêt nouvellement plantée de 10 hectares dans le Northumberland. Présentée comme un premier pas dans la bonne direction, la démarche oublie pourtant un volet essentiel de l'équation environnementale.

La stratégie envisagée est extrêmement ambitieuse puisqu'elle embrassera un périmètre complet comprenant à la fois les impacts des opérations – seuls pris en compte à ce jour et qui représentent 500 à 700 tonnes d'équivalent CO₂ chaque année – et ceux des activités financées – beaucoup plus complexes à mesurer et dont on sait qu'ils constituent fréquemment le poste le plus important – qui seront pour la première fois incorporés dans son rapport annuel pour l'exercice en cours.

Comme la plupart de ses consœurs, Atom Bank veut agir sur ce second volet en se faisant beaucoup plus sélective sur les prêts qu'elle accorde, qui devraient donc favoriser les projets porteurs de promesses de développement durable ou encore de protection de la biodiversité… au détriment, par exemple, des industries polluantes. Et son acquisition d'une zone boisée, respectant les mêmes critères, ajoute maintenant une composante complémentaire de compensation de ses émissions résiduelles.

Les 7 000 tonnes de gaz carbonique que les arbres capteront (et transformeront en bois) durant la totalité de leur cycle de vie sont autant de crédits carbone engrangés en toute transparence qui ne proviendront pas de marchés organisés au fonctionnement opaque. Mais le choix de restaurer une zone naturelle sur le site d'une ancienne mine à ciel ouvert recrée également un habitat pour la vie sauvage, qui vient potentiellement contrebalancer les pertes dues aux efforts de construction immobilière promus par le gouvernement, pourvoyeurs incontournables de dossiers de financement.

L'initiative et ses perspectives sont intéressantes… mais elle ne peuvent masquer un défaut majeur dans le plan d'ensemble : nulle mention n'est faite de la maîtrise de l'impact direct de l'établissement, en dehors de l'évocation d'une petite réduction (de 2,2%) des émissions sur une année, accolée à la mention de la multiplication simultanée des profits par 7 qui en réalité ne sert qu'à détourner l'attention d'une absence criante (ce ne sont évidemment pas les profits qui produisent du CO₂).

Une vraie approche environnementale ne peut se contenter de compensations : la priorité absolue consiste toujours à réduire l'empreinte propre de l'entreprise, seule contribution concrète et pérenne à l'amélioration de la situation de la planète. Quand on voit arriver la déferlante de l'intelligence artificielle et sa consommation énergétique colossale, l'enjeu est d'autant plus important. Mais pour Atom Bank, qui réplique ici l'attitude générale dans le secteur financier, il est plus facile de chercher les gisements d'efficacité chez ses clients (emprunteurs) ou dans des projets périphériques.

ChatGPT catalyseur de collaboration ?

Si la présentation par BBVA de son utilisation de l'intelligence artificielle laissait un sentiment mitigé, la révélation par OpenAI des résultats obtenus cinq mois après son déploiement de ChatGPT (version entreprise) auprès de 3 000 collaborateurs offre une perspective plus intéressante… quoique pas particulièrement sur ses cas d'usage.

D'emblée la démarche était guidée par une vision assez radicale pour une institution financière, puisqu'il s'agissait de fournir à des utilisateurs non spécialistes les moyens de s'approprier un outil avancé, complémentaire de ce que sont par ailleurs capables de livrer les centres d'expertise existants en analyse de données et IA. Car il n'est pas uniquement question d'une instance interne de l'assistant bien connu mais bien de permettre aux utilisateurs d'en concevoir des déclinaisons personnalisées.

Sous le contrôle des départements de risques, de conformité et de cybersécurité et avec un accompagnement assuré par des équipes de champions (plutôt pour l'encouragement à l'adoption) et de « sorciers » (pour l'appui opérationnel), les 3 000 employés retenus pour la phase pilote ont déjà produit quelques 2 900 solutions ad hoc dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, les finances, le marketing ou le juridique, dont la plupart visent à accélérer les processus en place.

Les exemples cités comprennent la qualification de crédit pour les entreprises, avec une recherche automatisée des documents appropriés, jusqu'alors manuelle, l'analyse de sentiment sur les commentaires libres des enquêtes de satisfaction, la préparation de réponses aux 40 000 questions juridiques posées annuellement par les conseillers. Comme toujours (pour l'instant, du moins), rien de révolutionnaire dans ces applications, aussi utiles soient-elles. Mais ce n'est peut-être pas le plus important…

La caractéristique la plus notable de la démarche de BBVA est de se positionner dans une logique de « développement citoyen » (ou de démocratisation de la création de composants logiciels), objet de nombreux fantasmes dont la facilité de prise en main de ChatGPT rend aujourd'hui possible la concrétisation, au moins sur un périmètre spécifique. Pleinement assumé par les responsables de la banque, ce choix porte l'ambition de rapprocher la capacité à élaborer des solutions des personnes qui sont aux premières loges pour identifier les besoins, pour plus d'efficacité et de réactivité.

Par ailleurs, BBVA capitalise sur sa stratégie de déploiement unifié de la technologie d'OpenAI pour instaurer les conditions d'une collaboration étendue entre ses plus de 120 000 employées, répartis dans des métiers variés et différents pays, de l'Amérique Latine à la Turquie en passant par l'Espagne, l'Italie et la Suisse. En support de cet objectif, elle a déployé le « GPT Store », bibliothèque ouverte dans laquelle les participants sont invités à partager leurs solutions, pour réutilisation et/ou adaptation par l'ensemble de la communauté. Il compte à ce jour plus de 700 entrées.

La mutualisation des ressources et des moyens que, en dépit de nombreux efforts (et BBVA figure en pointe en la matière, de longue date), ne sont jamais parvenus à matérialiser les responsables de systèmes d'information des grands groupes financiers, en raison de l'hétérogénéité des infrastructures et, souvent, des pratiques et cultures locales, deviendrait-elle une réalité avec l'implémentation de ChatGPT ? L'hypothèse est désormais envisageable : se confirmera-t-elle ? Les collaborateurs en décideront.

Un moment clé pour Revolut

Il y a quelques jours Revolut profitait des célébrations de ses cinquante millions de clients pour présenter les grande lignes de sa feuille de route pour l'année à venir. Au menu, entre autres, figurent le crédit aux entreprises et, surtout, le crédit hypothécaire, pour lesquels elle devra relever un défi inédit si elle veut continuer sa progression insolente.

En dépit des réserves que j'exprime parfois sur sa capacité à se différencier, alors que son avantage concurrentiel historique sur l'expérience client s'estompe au fur et à mesure des progrès accomplis par les établissements traditionnels, le jalon que vient de franchir la néo-banque représente incontestablement une marque de succès. Mais ce qu'il faut retenir avant tout de ses dix premières années d'histoire est bien d'avoir atteint un statut, unique sur le marché, d'acteur véritablement mondial.

Certes, il existe peut-être une poignée de grands groupes financiers qui opèrent aujourd'hui dans une quarantaine de pays ou plus, mais aucun, je crois, ne peut se vanter comme Revolut d'y déployer un modèle universel, reposant pour l'essentiel sur une offre et une infrastructure communes. Or cette particularité est ce qui lui procure une efficacité opérationnelle exceptionnelle, capable de dégager des profits tout en maintenant des conditions tarifaires qui constituent désormais son attrait principal.

Naturellement, le périmètre relativement limité couvert aujourd'hui – entre comptes de dépôts ou d'épargne et investissement en bourse, en passant par les cartes de paiements – facilite une telle mutualisation des moyens : en dehors des agréments réglementaires, ces solutions restent identiques au travers des frontières et les quelques spécificités et produits locaux, jugés indispensables pour être pertinente, n'introduisent pas de perturbation majeure dans l'approche industrialisée globale.

Or la partie risque d'être plus difficile à jouer avec le crédit hypothécaire, annoncé d'abord pour la Lituanie avant d'arriver en Irlande et en France dans le courant de 2025. En effet, voilà un concept qui prend des aspects différents selon les cultures : Revolut parviendra-t-elle à en développer une version homogène, quitte à en décliner la présentation pour des habitudes distinctes ? Dans l'affirmative, indépendamment de sa promesse usuelle de parcours accéléré et simplifié, elle sera en bonne position pour démontrer la valeur générique de sa stratégie de massification internationale.

La réussite d'un pari aussi ambitieux serait une mauvaise nouvelle pour l'industrie historique, qui, malgré ses institutions géantes, est résolument incapable, en l'état, d'envisager ses activités à une telle échelle de rationalisation et est, pour commencer, handicapée par un passif éclaté, notamment de processus et de technologie, dont elle ne sait se débarrasser. Il convient cependant de noter au passage comment en une décennie la menace de Revolut a muté du trublion qui se vantait (et se vante toujours) de « faciliter l'argent » en une banque complète aux allures de machine de guerre.

Un crédit basé sur les revenus prêt à intégrer

Distinguée par Mastercard à l'issue de la session automnale de son programme d'accompagnement de startups Lighthouse Finitiv, la lituanienne Softloans propose aux établissements de monnaie électronique, plates-formes d'e-commerce et autres fournisseurs des entreprises d'intégrer son service de crédit basé sur les revenus.

Ce modèle de financement est relativement ancien. Le demandeur est d'abord invité à partager l'accès aux plates-formes dont les données reflètent son niveau et son profil d'activité (Stripe, Shopify, Google Analytics…). Celles-ci sont ensuite analysées dans le but d'évaluer sa solvabilité et sa fiabilité. Si le résultat est jugé satisfaisant, il obtient le prêt sollicité, à coût fixe (entre 6 et 12% du capital) et sans intérêt, qu'il rembourse par une ponction automatique d'une fraction prédéterminée de ses ventes.

Tel est donc le mécanisme que Softloans distribue aux structures qui désirent le mettre à la disposition de leurs propres clients. Elle leur fournit pour ce faire deux options : soit le passage par un lien web qui renvoie l'emprunteur vers son site, soit par API, pour une expérience utilisateur plus transparente mais qui requiert un petit effort supplémentaire de mise en œuvre. Le cas échéant, l'intermédiaire peut transmettre directement les données qu'il détient afin d'accélérer et faciliter le processus de qualification.

Plus généralement, le maximum est fait afin de réduire les frictions dans le parcours. Par exemple, les dossiers provenant d'un établissement de monnaie électronique sont exemptés des exigences (réglementaires) de connaissance du client et de lutte contre le blanchiment, puisqu'elles doivent avoir été prises en charge par le prestataire.

Les bénéfices pour les partenaires de Softloans sont multiples. Outre la possibilité offerte à des acteurs qui n'en possèdent pas eux-mêmes les moyens d'aligner leurs services complémentaires sur ceux des mastodontes (dans le domaine de l'e-commerce, Amazon, entre autres), le financement des clients constitue un facteur de stimulation des ventes évident et reconnu. Par ailleurs, dans une logique d'apporteur d'affaire, chaque prêt octroyé est rémunéré, via un pourcentage des frais encaissés.

La solution de Softloans représente un pas de plus pour les services financiers enfouis, qui s'étendent rapidement au-delà du seul périmètre (historique) des paiements. Simultanément, son déploiement et son adoption précoce par une poignée de plates-formes paneuropéennes mettent une nouvelle fois en lumière l'absence quasi-totale des banques traditionnelles sur ce terrain, surtout dans les incarnations à l'intention des petites entreprises, qui restent décidément mal aimées par l'industrie.

Lloyds introduit la recherche d'aides publiques

Huit millions de foyers britanniques passeraient à côté de 23 milliards de livres sterling d'allocations et autres aides publiques auxquelles ils sont éligibles. Voilà pourquoi Lloyds Bank introduit un calculateur de prestations au sein de son application mobile, particulièrement bienvenu en cette période de tensions sur le coût de la vie.

Le principe est simple. Le client est invité, dans un premier temps, à répondre à six questions basiques – sur les revenus et la composition de sa famille, ses conditions de logement… – et il obtient en quelques secondes une estimation grossière des prestations correspondant à sa situation. S'il souhaite poursuivre, il devra fournir des détails supplémentaires – ce qui ne prendra que cinq minutes – afin d'affiner les résultats, accompagnés d'une description précise des démarches à engager.

Le service rappelle évidemment celui qu'a mis en place CommBank il y a maintenant cinq ans, dont il ne retient malheureusement pas une caractéristique essentielle : la recherche spontanée et automatique, via une analyse des informations détenues par la banque, notamment les transactions sur les comptes. Le simple fait que les clients de Lloyds soient contraints de prendre l'initiative et de compléter un formulaire pour l'essentiel inutile, au moins sur l'étape préliminaire, limite la portée de la démarche.

Ce rapprochement entre deux projets lointains, autant dans le temps que dans l'espace, me procure une occasion de m'attarder sur un principe d'innovation qui a décidément beaucoup de mal à s'imposer dans le secteur financier (à moins que ce ne soit un défaut des grands groupes en général) : la réplication-adaptation des idées existantes, surtout quand elles ont fait leurs preuves. Elle constitue pourtant une option idéale pour minimiser les tâtonnements, les risques et, par voie de conséquence, les coûts.

En l'occurrence, Lloyds donne l'impression d'avoir ignoré les antécédents lors de la préparation et la mise en œuvre de son dispositif – dont au moins un ayant donc bénéficié d'une couverture médiatique significative – ou, a minima, d'en avoir écarté une composante dont l'importance se reflète directement dans le succès rencontré par CommBank, tel que mesuré d'abord par son nombre d'utilisateurs effectifs, puis par les montants d'aides que ces derniers ont collectés grâce à lui.

Mais, en prenant du recul, je m'interroge aussi sur la très faible diffusion des innovations dans l'univers de la finance. Je ne parle pas des grandes tendances (IA ?) qui attirent l'attention de tous les responsables mais ne débouchent que rarement sur des réalisations concrètes. Je pense plutôt aux améliorations d'expérience client, aux petits services utiles… qui émergent régulièrement dans les banques et dans les startups et sont relativement simples à imiter une fois qu'ils ont fait leurs preuves. Pourquoi les meilleurs d'entre eux ne sont-ils pas massivement reproduits ?

ING démocratise le score de crédit

ING n'est évidemment pas la première institution à exploiter les données de « banque ouverte » dans le but d'évaluer la fiabilité d'un particulier ou d'une entreprise, par exemple avant de lui octroyer un prêt. En revanche, elle se distingue en mettant cette fonction au service de ses clients désireux de vérifier l'intégrité d'un partenaire.

Présenté comme une méthode de calcul alternative du score de crédit, CheckAhead est donc proposé aux établissements de crédit en tout genre, aux assureurs… mais aussi à tous les fournisseurs de produits ou de services aux entreprises qui, sans être formellement des acteurs du financement, accordent fréquemment des délais ou facilités de paiement à leurs clients, plus ou moins généreux, et s'exposent de la sorte à un risque de défaillance, voire de comportement délinquant.

Son principe de fonctionnement, à base d'interfaces « open banking », s'avère classique. L'utilisateur enregistre une requête pour la société qu'il désigne et il reçoit en retour un lien qu'il n'a plus qu'à partager avec son interlocuteur dans la dite structure. Ce dernier est alors dirigé vers le portail dédié, sur lequel il va autoriser un accès à ses comptes bancaires, quels qu'en soient les teneurs, afin de déclencher l'analyse de la situation financière et le calcul du score, qui seront partagés avec le demandeur.

Pour ses souscripteurs, CheckAhead est disponible sous la forme d'un portail interactif, plutôt pour des usages ponctuels, mais également à travers une API, pour les firmes plus consommatrices qui souhaitent intégrer ses capacités au cœur de leurs processus. Autre détail notable, outre la note (sur 100) qu'ils attribuent à la cible désignée, les algorithmes mis en œuvre sont aussi capables de suggérer une période optimale pour solliciter un règlement, en fonction des évolutions de trésorerie prédites.

Les bénéfices du dispositif portent, comme toujours, sur l'efficacité opérationnelle – à travers le remplacement d'une collecte manuelle de données et de justificatifs par une interaction numérique largement automatisée – et la qualité de l'information recueillie – grâce à l'accès aux relevés bancaires en temps réel, par opposition à des documents officiels souvent datés de plusieurs mois et facilement falsifiables. Concrètement, les premiers adeptes évoqueraient un gain de 20% sur le nombre de transactions conclues en raison du surcroît de confiance que leur procure l'outil.

CheckAhead est pour l'instant distribué uniquement aux Pays-Bas mais, dans le sillage d'études de marché et autres expériences pilotes en cours, son extension dans les autres pays de présence d'ING sur le segment professionnel – notamment l'Allemagne, la Belgique et la Roumanie – est d'ores et déjà planifiée pour l'année prochaine.

Avec cette initiative, ING s'engage dans une voie nouvelle, en général et par rapport à son statut de banque. S'il existe aujourd'hui des solutions similaires (par exemple celle d'Algoan en France), la plupart émanent de startups et s'adressent au secteur financier. Or ce dernier est restreint, par essence et encore plus pour l'enseigne orange qui y occupe une position de concurrente. Elle résout élégamment ce dilemme avec une approche innovante, utile pour ses clients et où sa légitimité est incontestable.