AmEx facilite l'enregistrement de carte

En dépit de l'apparition régulière de moyens mieux adaptés à l'ère « digitale », la carte reste l'instrument privilégié pour les règlements en ligne. American Express, évidemment intéressé au maintien de ce statu quo, œuvre inlassablement à la réduction des frictions qu'elle génère… par exemple à travers cette collaboration avec Knot.

Le principal handicap du paiement par carte réside, naturellement, dans l'obligation de saisir les informations lors de chaque transaction. Certes, de nombreux commerçants proposent de les enregistrer lors du premier passage en caisse, de manière à s'affranchir de cette corvée pour les achats ultérieurs, mais cette option ne résout pas tous les problèmes, notamment lors du renouvellement du support, et elle requiert une confiance difficile à accorder au vu de l'explosion des piratages de données.

C'est donc sur ce terrain qu'American Express veut apporter des réponses, avec la technologie de Knot, actuellement en expérimentation pour quelques clients et une poignée de marchands (Bloomingdale, Hilton, Macy's…). Le principe consiste simplement à centraliser les connexions entre les comptes client (créés sur les différents sites supportés) et la carte, directement dans l'espace de gestion de cette dernière.

Concrètement, l'utilisateur est d'abord invité à fournir ses identifiants sur, par exemple, la plate-forme de réservation de Hilton. L'émetteur va alors enregistrer les références de sa carte sur celle-ci, autorisant instantanément le paiement en un clic. Et les changements (en fin de validité, en cas de remplacement anticipé…) sont bien entendu reportés automatiquement, sans aucune intervention manuelle (à moins que, bien sûr, les données de connexion au site e-commerce aient elles-mêmes été modifiées).

En termes de sécurité, il ne faut pas attendre de miracle, mais la proposition de conserver les informations sensibles émanant de l'institution financière, le système offre implicitement une réassurance au porteur. Plus important, le fonctionnement tel qu'il est décrit se prêterait aisément à une protection renforcée : il suffirait d'attribuer, de manière transparente, une carte virtuelle unique à chaque marchand connecté. Il semblerait toutefois que cette idée (triviale) ne soit pas implémentée à ce stade.

Au-delà du bénéfice pour les commerçants et leurs clients – les seconds étant libérés d'une contrainte et les premiers pouvant ainsi espérer améliorer leurs taux de transformation –, la solution de Knot joue également sur son attrait pour les émetteurs (AmEx, en l'occurrence) qui disposent de la sorte de la faculté de positionner leur produit comme moyen de paiement par défaut, se faisant oublier autant qu'il écarte la tentation d'en changer, auprès de centaines d'enseignes parmi les plus fréquentées.

Absa organise un hackathon international

Objet d'une mode probablement excessive il y a une décennie, le hackathon a progressivement perdu de son attrait jusqu'à quasiment tomber dans l'oubli, dans le sillage, notamment, de la crise sanitaire. Sa « résurrection » par le groupe Absa nous procure toutefois une excellente occasion de rappeler les vertus de ce genre d'événement.

Conçue dans les règles de l'art, la deuxième édition annuelle de la manifestation, intitulée « 10xImpact », a rassemblé physiquement quelques 260 participants, issus des équipes informatiques de toutes les entités de l'entreprise (essentiellement sur son territoire de présence en Afrique, mais également en Europe) et répartis en 36 équipes, chargées d'imaginer et de développer, en l'espace de 24 heures, des solutions susceptibles de décupler leur impact dans l'ensemble de l'organisation.

Comme il se doit, un des objectifs affichés concerne effectivement la création d'embryons de produits et services originaux, répondant à des besoins des clients et/ou des collaborateurs de la banque, en alignement avec sa stratégie. Dans ce cadre, les meilleures idées ont valu un prix à leurs auteurs et les responsables affirment leur impatience de voir celles-ci (et quelques autres) industrialisées dans les prochains mois. Mais ce n'est en réalité qu'un prétexte, le plus important est clairement ailleurs.

Il est notamment question de stimuler l'esprit d'innovation et le sujet est crucial. Parce que, dans le monde moderne, la technologie est la première source d'inspiration pour transformer l'expérience de la finance et tous ses professionnels peuvent et doivent y contribuer… en parallèle de leurs tâches quotidiennes. Et ce d'autant plus à l'heure actuelle, alors que le vent de la « disruption » s'essouffle partout dans l'industrie – j'exclue ici sans ambiguïté les élucubrations qui entourent l'intelligence artificielle – et qu'il apparaît nécessaire de le revigorer pour continuer à satisfaire les clients.

Enfin, l'engagement et la cohésion des équipes constituent les priorités les plus importantes, en particulier dans un contexte de tension sur les métiers informatiques. Réunir dans un même espace des employés aux profils, origines et compétences variés dans un exercice de construction collaborative est certes un gage de créativité mais fournit également un moyen incomparable de rapprocher et souder des personnes qui sont amenées à travailler toutes dans le même but, habituellement sans se connaître, pendant le hackathon… et au-delà. Cela génère un sentiment d'appartenance à une communauté, favorisant la fidélité, et, à travers la réalisation d'un projet concret, donne aussi un sens aux métiers exercés et aux postes occupés par les uns et les autres.

Cette dimension du hackathon, dans sa déclinaison interne, a toujours été essentielle et elle continue à justifier que les institutions financières – tellement dépendantes des technologies – continuent à en organiser régulièrement. La recommandation vaut plus spécifiquement pour les firmes aux équipes dispersées géographiquement, dont celles qui, comme Absa, opèrent dans de nombreux pays, mais elle est aussi applicable à celles qui ont distendu les liens avec leurs collaborateurs depuis la pandémie.

Gestion des souscriptions pour les PME

Apparu vers 2018, notamment grâce à Minna Technologies, le pilotage des abonnements à partir des comptes bancaires s'est largement répandu dans les institutions financières. Mais, hormis quelques initiatives marginales, il s'est toujours focalisé sur les besoins du grand public. Mastercard commence maintenant à l'offrir aux entreprises.

Qu'il ait fallu attendre aussi longtemps pour décliner le concept à l'intention des professionnels est, une nouvelle fois, révélateur de la négligence dont ces derniers font l'objet de la part de l'industrie. Après tout, les petites structures, en particulier, sont confrontées aux mêmes problématiques que les consommateurs face à la prolifération des produits et services distribués sous forme de souscription, dont il est si difficile de suivre les échéances et la pertinence au fil des renouvellements automatiques.

La solution, concoctée avec le prestataire indien Nuclei, que Mastercard déploie d'abord dans la région du Golfe Persique, avant une extension à son périmètre « EEMEA » (Europe de l'Est, Moyen-Orient et Afrique), n'est pas détaillée mais on peut imaginer qu'elle permet, en ligne avec les standards du genre, de détecter, via une analyse des transactions récurrentes de paiement, et inventorier les abonnements en cours, en proposant des facilités de résiliation, voire de substitution, en un clic (ou presque).

Il faut toutefois noter que – contrairement au produit indépendant que constitue l'offre grand public, capable d'explorer les comptes bancaires en général – la démarche est ici directement intéressée. Son périmètre d'application est en effet strictement limité aux cartes, l'objectif étant, en arrière-plan, d'encourager les PME à utiliser celles-ci sans réserves pour les règlements récurrents. Ses arguments sont plutôt raisonnables entre la simplicité par rapport à la mise en place de prélèvements, avec la possibilité de délégation aux collaborateurs, et la nouvelle capacité de suivi centralisée.

D'un autre côté, cette limitation n'en est pas vraiment une car les souscriptions imputées sur les comptes sont déjà, par essence, plus ou moins sous contrôle. Par ailleurs, tous ces mécanismes sont certainement adaptés aux plus petites organisations, dans lesquelles il est facile pour le responsable financier de s'assurer auprès des intéressés (et de leur hiérarchie, le cas échéant) de la légitimité de leurs engagements, mais les processus correspondants deviennent rapidement complexes pour les grosses PME.

Telle est peut-être la raison pour laquelle la gestion des abonnements n'est pas encore développée pour les entreprises : afin qu'elle soit réellement efficace, il faudrait qu'elle s'accompagne de facultés de « gestion distribuée », partagée entre les multiples parties prenantes. Et voilà une opportunité de créer une offre originale et distinctive !

La lente dérive de la lutte contre la fraude

À défaut de solution idéale, le régulateur britannique consulte l'écosystème sur une proposition consistant à autoriser les établissements placés sous sa tutelle à retenir les paiements instantanés en cas de suspicion de fraude. Il ouvre ainsi une boîte de Pandore qui entraînera une régression inévitable… déjà entamée.

L'annonce constitue clairement une victoire pour les institutions financières historiquement hostiles à l'instauration de ces mécanismes de virements exécutés en moins de 10 secondes – les risques d'abus ayant toujours été brandis comme principal argument de leur opposition. La décision émane du Trésor, sous forme d'amendements aux textes en vigueur, et il s'agit maintenant de définir les règles qui encadreront les dérogations… dans l'optique de minimiser les impacts sur les transactions légitimes.

En réalité, ce mandat est une mission impossible. Quelles que soient les limitations posées, le critère fondamental du soupçon comporte obligatoirement une part de subjectivité dont les banques et autres firmes concernées seront immanquablement tentées d'abuser, éventuellement même en toute bonne foi, afin de réduire au maximum leur exposition et leurs coûts… puisque, par ailleurs, elles sont soumises, sous certaines conditions, à une obligation de rembourser les victimes.

Les grands perdants seront alors leurs clients, particuliers et entreprises, qui feront les frais de ces mesures conservatoires en voyant une proportion plus ou moins importantes de leurs opérations rejetées ou, à tout le moins, retardées. Tous les avantages du paiement instantané vantés lors de son déploiement, seront de la sorte sérieusement amputés, notamment lorsqu'il sert à régler en urgence des achats ou des prestations imprévus, sortant de l'ordinaire, donc douteux pour les systèmes anti-fraude.

Un tel scénario, désastreux pour l'expérience utilisateur, est loin de n'être qu'un procès d'intention car, en pratique, il est déjà à l'œuvre depuis plusieurs années. Les multiples initiatives qui visent à introduire des frictions et autres blocages, en amont, dans les parcours des clients en fournissent un exemple flagrant, encore qu'ils soient plus transparents que ceux que pourraient engendrer la révision réglementaire de la FCA.

Une autre probable illustration nous vient de France, alors que l'Observatoire de la Sécurité des Moyens de Paiement vient de publier son rapport annuel de l'état de la fraude… et se félicite de la stabilité des pertes (à un niveau « acceptable »), en dépit de la croissance des flux. Faut-il croire que les campagnes de communication de l'industrie expliquent cette performance ? Ou bien, comme me le laisse penser mon usage quotidien, les critères de détection ont-ils été simplement resserrés au prix d'une hausse sensible des faux positifs… qui ne font l'objet d'aucune statistique ?

Naturellement, aucune réponse parfaite n'est aujourd'hui disponible face à la fraude et il est inutile d'attendre un miracle. Pourtant il existe des solutions avancées, infiniment plus efficaces que celles présentes dans la plupart des établissements, exploitant par exemple les capacités modernes d'analyse de l'information sur des gisements de données toujours plus étendus. Elles ne seront malheureusement jamais adoptées tant que continuent à être acceptées des restrictions sur les outils mis à la disposition des clients, option de facilité qui ne réclame quasiment aucun effort ni investissement.

TD distribue une plate-forme e-commerce

Quand 80% des canadiens font des emplettes en ligne, qui, après l'accélération due à la crise sanitaire, représentent désormais 12% des ventes de détail du pays, les entreprises sont sous pression pour établir leur présence sur le web. Alors TD Bank se propose de les accompagner dans leur démarche grâce à une plate-forme dédiée.

Le principe n'est pas très original et de nombreux établissements, un peu partout dans le monde, ont déployé des offres du même genre. En l'occurrence, il s'agit d'une adaptation aux couleurs de la banque de la solution de BigCommerce, qui permet aux PME de concevoir facilement un site e-commerce, pour tout secteur d'activité (alimentation, loisirs, services professionnels…), intégrant toutes les fonctions nécessaires : gestion des stocks et des commandes, encaissement, logistique des livraisons…

Le produit, accessible à toutes les entreprises indépendamment de leur détention d'un compte dans la banque, existe en trois versions distinctes, plus ou moins riches, avec des options telles que l'enregistrement des cartes de paiement, le panier persistant, des outils de marketing avancés, la comptabilité… Les coûts d'abonnement ne sont pas publiés mais rien ne laisse entrevoir un avantage quelconque sur ce plan. Et la question de fond se pose alors : en quoi TD Bank est-elle légitime sur ce positionnement ?

Que des pionniers de tous horizons se soient lancés dans la création de sites marchands quand l'e-commerce était balbutiant est admissible. Mais la même initiative en 2024, alors que les professionnels ont désormais à leur disposition des places de marché incontournables, telles que celle d'Amazon, et des socles techniques flexibles et éprouvés aux millions d'adeptes, à l'instar de Shopify, ressemble à une erreur stratégique : une réponse à un besoin déjà satisfait, sans différenciation perceptible, via un intermédiaire qui ne possède pas d'expertise du domaine.

Comme toujours, la dérive serait sans importance si elle ne s'opérait aux dépens de sujets beaucoup plus critiques pour les clients de la banque. Sans m'attarder sur ma thématique favorite de l'assistance au pilotage financier, qui fait toujours cruellement défaut à la plupart des PME, on pourrait par exemple évoquer, pour rester dans le registre du commerce en ligne, l'exploitation des statistiques de ventes, en complément des historiques de transactions, pour enrichir les décisions d'octroi de crédit ou, plus généralement, apporter des conseils financiers personnalisés et contextualisés.

Sumeria certifie ses appels téléphoniques

Après le Royaume-Uni, les Pays-Bas et l'Australie, la France va découvrir une nouvelle méthode de protection contre la fraude au faux conseiller bancaire et c'est à Sumeria (ex-Lydia) – peut-être directement inspirée par Monzo, qui était pionnière en la matière il y a juste un an – que nous devons cette avancée majeure.

Est-il encore nécessaire de rappeler l'importance du fléau, toujours en expansion ? Chaque année, des centaines de millions d'euros sont extorqués aux consommateurs et aux entreprises par des escrocs qui se font passer pour un représentant de la banque de leur victime, parfois en usurpant un numéro de téléphone authentique pour plus de réalisme. Que fait l'industrie pour défendre ses clients contre ces malversations ? À ce jour, elle se contente de campagnes de prévention… à l'impact visiblement limité.

La technique que déploie Sumeria – comme, avant elle, Monzo, ING, Westpac (et peut-être d'autres) – n'est pourtant pas très difficile à mettre en œuvre. En effet, il s'agit « simplement » de certifier au client que l'appel qu'il reçoit de la part de quelqu'un se présentant comme un collaborateur de son teneur de compte émane vraiment de ce dernier. A contrario, l'absence de cette confirmation lui signale alors qu'il a vraisemblablement affaire à un imposteur et qu'il doit immédiatement raccrocher.

L'implémentation de la jeune pousse française s'avère particulièrement élégante, en offrant une meilleure expérience utilisateur que celle de Monzo sans requérir toute la complexité technique de celle de Westpac (dont son intégration avec les plates-formes des opérateurs de télécommunication). Il n'est ainsi pas nécessaire d'ouvrir son application afin de valider l'origine du contact (le risque étant d'oublier de procéder à la vérification), une notification est automatiquement affichée en parallèle de l'appel.

Naturellement, la solution n'est toujours pas parfaite, dans le sens où elle repose sur une approche passive : en aucun cas elle ne bloque activement les tentatives de fraude, elle ne peut que certifier les contacts légitimes. Pour être efficace, il faudra donc que les utilisateurs soient, d'abord, largement informés de la mise en place et du fonctionnement du dispositif puis qu'ils prennent l'habitude inconsciente de ne décrocher le téléphone que lorsque l'alerte leur a garanti sa provenance. Nul doute, au passage, que les escrocs apprendront à argumenter sur l'absence de cette réassurance.

En dépit de cette réserve, le système constitue un progrès incontestable dans un contexte où aucune autre mesure de protection n'est disponible ou, à tout le moins, n'est fiable à 100%. La faiblesse de l'arsenal existant devrait encourager toutes les institutions financières à implémenter ce premier niveau de parade… qui, en outre, s'ancrerait plus facilement dans les comportements des consommateurs s'il était généralisé.

Un agent intelligent pour Alipay

Pionnier, avec son compatriote WeChat, des super apps qui font tant rêver les institutions financières (et quelques autres acteurs) dans le monde entier, Alipay introduit désormais (ou enfin ?) un assistant intelligent du quotidien, destiné à faciliter, pour tous ses utilisateurs, l'accès aux innombrables services qu'héberge sa plate-forme.

Dans le contexte actuel de prolifération de l'IA, il n'est guère surprenant que le géant chinois l'invite à son tour au cœur d'une place de marché vouée à satisfaire tous les besoins de ses clients. À la manière d'un moteur de recherche, le nouvel agent, disponible d'un geste depuis l'écran d'accueil du porte-monnaie mobile bien connu (mais aussi, étonnamment, à travers une application dédiée, baptisée Zhixiaobao) autorise ainsi les quêtes et les explorations les plus complexes par l'intermédiaire de simples questions vocales ou textuelles.

Qu'il s'agisse de commander un repas à domicile, de solliciter un taxi, de réserver un billet pour un spectacle, de sélectionner un restaurant…, l'outil répond instantanément avec les offres des partenaires tiers ad hoc. Il est également en mesure de proposer des solutions sur des domaines plus spécialisés, tels que, par exemple, un tuteur d'apprentissage de l'anglais, capable de concocter un programme pédagogique, ou encore le « pro du fitness », véritable coach virtuel de remise en forme physique.

Bien sûr, le principe ressemble fortement aux assistants existants sur nos téléphones, qui commencent eux-même à exploiter l'intelligence artificielle afin d'améliorer leur performance, mais l'approche adoptée par Alipay mérite de s'y attarder. En effet, face au défi gigantesque de concevoir un système omniscient, les ingénieurs ont choisi de créer, sur la base du même modèle fondamental BaiLing développé depuis 2023, une série d'agents individuels, chacun possédant son domaine d'expertise, vers lesquels une sorte de contrôleur transfère les demandes selon leur thématique.

L'ambition d'Ant Group (la maison-mère d'Alipay) est de concocter un compagnon de vie prêt à répondre à tout moment à toutes les attentes de son usager… et de le rendre ainsi indispensable au jour le jour. Il reste tout de même à regretter que parmi ses différentes compétences (en tous cas celles qui sont évoquées) ne figure aucune esquisse d'aide à la gestion de finances personnelles : un comble pour une entreprise qui est d'abord, par ses racines historiques, un fournisseur de services bancaires.

L'IA pour mieux gérer les plaintes de clients

Alors que l'introduction de l'intelligence artificielle dans le service aux clients ne génère, apparemment, que des résultats mitigés, le spécialiste américain Spring Labs s'attaque déjà à l'étape suivante, encore plus sensible, avec Zanko ComplianceAssist, une nouvelle solution qui promet d'optimiser la gestion des réclamations.

Le sujet est absolument critique pour les institutions financières car il ne conditionne pas uniquement la satisfaction globale des clients et, plus largement, une éventuelle dégradation de leur image publique : il comporte également des implications réglementaires, autour d'exigences en termes de délai de réponse ou d'équité de traitement, par exemple, qui peuvent déboucher sur des sanctions conséquentes (telles que les 3,5 milliards de dollars réclamés par le CFPB sur l'année 2023).

Dans ce contexte, Spring Labs se présente comme un partenaire pour la maîtrise de l'ensemble de ces risques, conformité comprise. S'appuyant sur son expertise des agents intelligents pour le secteur financier, son produit intervient à deux niveaux dans le suivi des plaintes, individuel et statistique. Toujours dans un mode d'assistance à un humain, il peut ainsi aider à la compréhension et à la résolution des demandes, puis fournir une analyse globale sur les grandes tendances et leurs origines probables.

Dans le premier cas, un décryptage de la doléance reçue (par courriel, tchat ou téléphone) établit ses principales caractéristiques : catégorie (dont le domaine métier concerné), segment de clientèle, état d'esprit de l'interlocuteur, estimation de l'impact de l'incident signalé… jusqu'à une hypothèse de sa cause profonde. Ainsi armé, le collaborateur en charge du dossier, d'une part, définit facilement sa priorité et, d'autre part, dispose instantanément des éléments essentiels à l'exécution de ses tâches.

Le deuxième versant est tout aussi utile puisque la visibilité sur l'ensemble des affaires prises en charge autorise la détection automatique des contentieux les plus fréquents, avec leurs sources. Le déploiement d'actions correctives, que ce soit sur des systèmes et processus internes ou auprès de sous-traitants, peut être de la sorte beaucoup mieux ciblé, pour une efficacité démultipliée, à coûts contrôlés. Le classement des plaintes sur une échelle de risque réglementaire (notamment l'escalade vers les autorités par le client) offre en outre une autre perspective de sélection des urgences.

Le principe est évidemment séduisant et il est d'autant plus susceptible d'attirer l'attention des institutions financières (une poignée de petites enseignes ayant déjà adopté la plate-forme) qu'il est porteur d'optimisation des opérations, qui constitue aujourd'hui la première motivation des projets exploitant l'intelligence artificielle, loin devant l'amélioration de l'expérience client (hélas). Il sera tout de même intéressant de surveiller si la proximité avec les délicats enjeux de conformité ne constitue pas un frein à sa mise en œuvre, même en support de personnels en chair et en os.

Tiime riposte à l'offensive de Qonto

Ce n'est peut-être qu'une coïncidence mais, alors que Qonto vient de lancer une offensive de séduction en direction des experts-comptables, Tiime – le spécialiste des solutions de comptabilité et de gestion ciblant justement ces derniers en priorité – annonce la gratuité de son offre, compte bancaire compris, pour leurs clients.

Il est tout de même difficile de ne pas établir un lien entre les deux actualités, à moins d'une semaine d'intervalle, quand la nouvelle initiative est manifestement destinée à mieux attirer les cabinets comptables, ce qui, dans le cas de Tiime, se traduit non seulement par la recommandation de ses outils aux entreprises qu'ils recrutent, comme Qonto, mais également l'utilisation de sa plate-forme de productivité tout-en-un conçue expressément à leur intention (qui, elle, reste payante, naturellement sera également gratuite, laissant planer un doute sur le futur modèle économique).

La grille tarifaire applicable depuis le début du mois de septembre, inchangée pour les sociétés qui souscrivent directement auprès de la jeune pousse, propose donc désormais sans frais toutes les fonctions disponibles – formalités administratives, génération de factures, capture, conservation et transmission des documents (justificatifs et autres), pilotage de trésorerie… et compte de paiement – dès lors qu'elles sont mises à la disposition de l'organisation par l'intermédiaire de leur expert-comptable adhérent.

En tout état de cause, il semble que, en parallèle d'une vision qui se généralise de convergence entre les plates-formes de gestion et les comptes bancaires, se dessine aujourd'hui une véritable bataille pour la conquête des experts-comptables, dont un des enjeux ou, du moins, un des principaux arguments est l'équipement bancaire des entreprises. Les acteurs en place, qui n'ont visiblement pas anticipé cette tendance, risquent alors de voir marginaliser leurs offres pour PME – même quand elles intègrent des services extra-financiers – face au pouvoir de prescription d'un autre partenaire de poids de leurs clients, dont Tiime se vante d'en avoir déjà convaincu plus de 2 000.

Epargnoo crée une assurance-vie collaborative

Ce lancement par Epargnoo – jeune pousse française qui se donne pour mission de faciliter l'accès à une gamme immense et diversifiée de produits d'épargne – d'une assurance-vie communautaire résolument innovante remonte déjà à plusieurs mois… mais je ne le découvre qu'aujourd'hui (grâce à Qorus : merci !). Et il m'inspire !

Pour être clair, le principe semble pour l'instant embryonnaire et plutôt expérimental. Il s'agit tout simplement de proposer aux investisseurs de voter, chaque trimestre, pour leurs préférences générales d'allocation, sur un produit dédié, vers lequel ils peuvent transférer volontairement leur assurance-vie existante. À l'issue de la période d'ouverture du scrutin, les équipes de la startup établissent la moyenne des souhaits exprimés et ajustent la composition du portefeuille en conséquence.

De toute évidence (parce que ce serait trop difficile à gérer ?), il n'est pas question de choisir des titres individuels et il faudra se contenter de sélectionner des pourcentages par grandes catégories d'actifs (fonds euros, actions, obligations, immobilier…), ce qui permet tout de même d'orienter sérieusement la stratégie, dont son équilibre sécurité-performance. Les participants sont également invités à partager leurs convictions et les raisons de leurs décisions dans l'espace de discussion associé au sondage.

Bien que l'annonce initiale évoque la notion d'intelligence collective, la motivation principale de la démarche concerne son aspect collaboratif, c'est-à-dire la faculté unique offerte à ses acquéreurs de façonner eux-mêmes leur support d'investissement. Malgré tout, le concept remet automatiquement en mémoire la fameuse théorie de la sagesse des foules développée par James Surowiecki et ses quelques tentatives d'application dans l'univers de la finance, en vogue il y a une douzaine d'années.

Il n'est pas certain que les équipes d'Epargnoo aient cette référence en ligne de mire, puisque, outre l'absence de mention d'une possible optimisation grâce à la communauté, ils omettent dans leur implémentation quelques préceptes essentiels, tels que l'impératif de vote indépendant de chaque contributeur, ce qui devrait se traduire par un masquage des résultats jusqu'à la clôture et l'interdiction d'émettre des commentaires, toujours susceptibles d'influencer leurs lecteurs et de créer de la sorte un biais.

Ces limitations n'empêchent pas d'imaginer, après une période d'oubli, le grand retour de la théorie dans le domaine de l'investissement, dont il serait intéressant de valider sérieusement (sinon définitivement) son efficacité pour la performance des portefeuilles. En l'état, Epargnoo arrive à capter une cinquantaine de participants sur son initiative, ce qui paraît un peu juste pour la fiabilité des prédictions communautaires mais serait largement suffisant pour une première étape, d'autant qu'il ne devrait pas être trop difficile d'attirer plus de monde avec quelques ajustements sur le dispositif actuel.

Et l'identité (digitale) des entreprises ?

Parce que les entreprises font face au même genre de malversations que les citoyens concernant leur identité en ligne, le Centre pour la Finance, l'Innovation et la Technologie (CFIT) met sur pied au Royaume-Uni une coalition d'acteurs de l'internet et de la finance afin d'évaluer l'opportunité de déployer un système de gestion national.

En général, le sujet est abordé exclusivement dans une perspective d'équipement des individus et quand, par exemple, l'initiative de porte-monnaie européen inclut également les personnes morales dans son périmètre, il semblerait qu'elles ne figurent pas en tête des priorités d'un projet… qui n'est déjà pas en avance sur son calendrier. Pourtant la fraude déclenchée par une usurpation ou autre détournement d'identité ne les épargne pas, bien au contraire, menant régulièrement à des faillites spectaculaires.

Après un précédent chantier sur la finance ouverte, le CFIT s'attaque donc à ce problème aussi complexe qu'urgent. Considérant a priori que des dispositifs de vérification numérique d'identité pour les organisations sont susceptibles de freiner la criminalité, il rassemble, selon son modèle opératoire habituel, un certain nombre d'acteurs – parmi lesquels apparaissent Amazon, Dun & Bradstreet, Experian, Barclays, HSBC, Revolut, Visa… – en vue d'élaborer un plan d'action à l'horizon de mars 2025.

L'idée sous-jacente est triviale : grâce à un système universel et interopérable de contrôle, partagé entre toutes les parties prenantes, intégré dans les processus des banques et avec les autres sources d'information, il devrait être possible de renforcer la fiabilité des fonctions d'authentification des intervenants, dans toutes sortes de transactions, et de compléter l'outillage des programmes de lutte contre la fraude.

Les participants sont invités, dans une démarche collaborative, à explorer les options possibles, estimer leur pertinence, expérimenter leur mise en œuvre et, in fine, émettre des recommandations pour une future solution à généraliser. Un premier travail a été initié par Lloyds Bank, NatWest et Monzo, visant à mesurer, à travers une simulation sur leurs gisements de données, l'impact potentiel du mécanisme de vérification envisagé, en particulier sur le nombre de comptes ouverts par des malfaiteurs.

Mieux vaut tard que jamais. Le lancement de cette initiative est une bonne nouvelle pour l'économie britannique… même s'il ne faut pas s'attendre à un produit fini à court ou moyen terme. En effet, la conception d'une identité digitale pour les entreprises sera autrement plus difficile que pour le grand public (ce qui explique peut-être pourquoi elle tarde tant, un peu partout, à s'imposer comme une évidence), avec ses exigences de gestion des représentants légaux, des délégations, des rattachements et filiations, des entités étrangères… et des mouvements permanents sur tous ces aspects.

L'intégration bancaire dans le dos des banques

Quand une jeune pousse de la FinTech telle que Wise désire intégrer son offre dans la panoplie des banques, elle se perd en négociations sans fin… pour ne conquérir qu'une poignée de partenaires. À l'inverse, sa concurrente Atlantic Money a imaginé un moyen de s'infiltrer dans tous les établissements sans avoir à leur demander leur avis.

Le principe est trivial. Une étape initiale de configuration propose d'abord d'associer un numéro de compte local, britannique en livres sterling ou européen en euros, associé exclusivement aux coordonnées bancaires (aux États-Unis, en Inde, au Canada…) du correspondant désiré. Dès lors, il suffit d'émettre un virement domestique vers ce compte afin d'effectuer un transfert international par l'intermédiaire des canaux d'Atlantic Money… en bénéficiant de son tarif fixe (avantageux) de 3 livres ou 3 euros.

Naturellement, la procédure ainsi décrite paraît extrêmement lourde et, donc, sans intérêt pour les opérations ponctuelles. Mais, en parallèle, Atlantic Money révèle qu'une immense majorité de ses clients réguliers (94%) envoient généralement des fonds aux mêmes destinataires, que ce soit leur famille pour les expatriés, les étudiants à l'étranger de la part de leurs parents ou les fournisseurs des entreprises. Dans ce cas, la nouveauté prend tout son sens et la faculté de déclencher les transactions depuis l'environnement familier de sa banque constitue un facteur de confort attractif.

L'amélioration peut sembler anodine mais, en dehors du premier paramétrage et de la perte de transparence qu'elle entraîne (notamment sur le montant que recevra l'autre partie), elle accélère et simplifie réellement le parcours de l'utilisateur qui, dans tous les cas comprend l'émission d'un virement bancaire. La startup s'autorise de la sorte la comparaison avec les méthodes traditionnelles, c'est à dire SWIFT et ses frais faramineux (et totalement déconnectés des réalités contemporaines).

Au-delà du cas d'usage mis en œuvre par Atlantic Money, la méthode employée pour s'immiscer dans l'univers de la banque, en profitant non seulement de sa familiarité mais également, un tant soit peu, de la confiance qu'il inspire, est astucieuse et vaudrait peut-être d'être envisagée et expérimentée pour d'autres besoins. Avec un peu d'imagination, la capacité désormais largement ouverte, grâce aux modèles de banque en services, de créer des comptes virtuels recèle de multiples opportunités encore inexplorées.

Réflexions sur le service client

Quand Klarna révèle que, désormais, l'intelligence artificielle remplace une partie de ses effectifs, et au-delà du traditionnel débat sur l'impact de la technologie sur l'emploi (sur lequel quelques illusions négationnistes pourraient commencer à s'effondrer), voilà une occasion en or pour se pencher sur ce qui fait la qualité du service client.

C'est à l'occasion du partage de ses résultats pour le premier semestre 2024 que le géant du paiement différé évoque les progrès considérables d'efficacité opérationnelle qu'il a accomplis grâce à l'IA. Alors que les algorithmes assumeraient aujourd'hui le travail de 700 personnes, ses effectifs totaux ont déjà fondu de 5 000 à 3 800 équivalents temps plein en une année et une cible informelle est envisagée à 2 000 employés à terme (en évitant les licenciements, précise le directeur général).

Naturellement, ces gains sont enregistrés essentiellement dans le support aux clients, principale cible de l'intelligence artificielle. Bien qu'il soit possible que les responsables se fourvoient sur ce point, comme le suggérait Gartner il y a peu, la satisfaction des clients vis-à-vis des outils automatisés est identique à celle de leurs interactions avec des agents en chair et en os, la réduction du temps moyen de résolution des problèmes de 11 à 2 minutes jouant probablement pour beaucoup dans leur appréciation.

Il se trouve que ces déclarations résonnent pour moi avec une expérience personnelle toute fraîche d'interaction avec le centre d'appel de SG, à la suite d'un paiement rejeté indûment. Outre que le refus initial n'aurait jamais dû se produire si les systèmes anti-fraude étaient performants, j'ai dû réitérer ma demande de déblocage à quatre reprises en moins de 24 heures, chacun de mes interlocuteurs successifs exigeant bien entendu que je lui explique en détails ma demande… et les épisodes précédents.

Passons sur mon irritation face au temps perdu, environ 50 minutes au total, pour une conclusion peu satisfaisante puisque le même incident s'est reproduit pour mon achat suivant. Les individus qui m'ont répondu ont pour leur part coûté très cher à la banque pour une intervention somme toute banale. On imagine très bien ici qu'une IA serait non seulement plus économique mais également plus efficace, a minima parce qu'elle connaîtrait tout sur mes échanges antérieurs et pourrait reprendre le fil sans délai.

Mais la technologie ne fait pas tout et mon « calvaire » montre aussi les déficiences manifestes du processus mis en place : comment se fait-il que, comme me l'a avoué explicitement l'un d'eux, mes correspondants n'aient pas instantanément un aperçu de ma question en cours et un résumé des conversations associées ? Négligence (systématique) ou plate-forme technique mal conçue ? Toujours est-il que l'introduction d'outils supplémentaires, fussent-ils intelligents, ne palliera pas ces lacunes…

En résumé, vous pouvez recourir à la meilleure IA du monde, un service client défaillant le restera et son absence d'empathie humaine démultipliera le niveau de mécontentement de ses utilisateurs. En revanche, comme l'illustre l'exemple de Klarna, déployée en support à une organisation performante, elle constitue effectivement un facteur d'optimisation extraordinaire, sans impact négatif sur le ressenti des clients.

Qonto fait les yeux doux aux comptables

Infatigablement, la néo-banque française Qonto poursuit sa stratégie de séduction des partenaires habituels des entreprises dans l'optique de stimuler la distribution de son offre. Ainsi, après avoir intégré l'ouverture de compte dans le parcours d'enregistrement légal de société, elle déploie un nouvel outil à l'intention des comptables.

En quelques mots, la jeune pousse propose donc depuis peu, gratuitement, une fonction complète de création d'entreprise, comprenant non seulement le dépôt de capital (disponible depuis plusieurs années) mais également la rédaction d'une ébauche de statuts, la constitution du dossier pour le greffe, l'immatriculation réglementaire… Cependant, contrairement à la plupart de ses concurrentes (dont Shine), elle ne s'adresse pas directement aux fondateurs mais plutôt aux experts-comptables qui prennent en charge ces tâches administratives pour eux.

Ce choix n'est guère surprenant puisqu'il correspond à la cible privilégiée de Qonto. En effet, en dehors des très petites structures, y compris les travailleurs indépendants, le cabinet comptable est un des interlocuteurs que recherche en priorité le porteur de projet. À ce titre, il est fréquemment sollicité pour l'exécution des démarches officielles de création. En lui facilitant la vie avec sa procédure assistée qui ne lui prendra qu'une vingtaine de minutes, la startup espère stimuler leurs velléités de prescription.

En outre, le dispositif introduit de la sorte, dès l'entrée en relation, l'approche collaborative que l'application de Qonto souhaite instaurer entre l'entreprise et son gestionnaire. Ainsi, toutes les étapes du parcours sont d'emblée mises en commun, dans un espace centralisé unique, tout comme, plus tard, le seront les factures émises, les relevés de compte… et autres documents qui permettent au comptable d'accomplir sa mission, sans retards ni délais et en réduisant les risques d'erreurs ou d'oublis.

Cet ajout à sa panoplie illustre magistralement la méthode de conquête de la néo-banque, éminemment importante dans sa phase d'expansion rapide actuelle : dans l'impossibilité pour sa marque d'atteindre le niveau de notoriété des institutions financières majeures, elle mise autant, sinon plus, sur les recommandations des partenaires de ses prospects – auxquels elle peut assez facilement apporter des solutions pratiques et utiles (jamais envisagées par les établissements historiques) – que sur les campagnes de marketing traditionnelles. Avec 200 000 créations de société et plus de 500 000 clients enrôlés à son actif, la recette semble fonctionner.

Conotoxia facilite la conversion de devises

Ce n'est définitivement pas une idée révolutionnaire, mais la nouvelle fonction introduite dans les applications mobiles de Conotoxia – jeune pousse d'origine polonaise spécialisée, à la manière de Revolut, dans les services financiers multi-devises – est un de ces gadgets dont on se prend facilement à imaginer d'innombrables déclinaisons.

Quand toutes les solutions qui s'adressent d'une manière ou d'une autre à des personnes en déplacement ou en voyage à l'étranger intègrent un convertisseur de devises, celui-ci est généralement basique : vous choisissez les unités source et cible, vous saisissez le montant et vous obtenez votre résultat. Avec l'option de Conotoxia, il vous suffit de pointer l'objectif de la caméra vers l'étiquette de prix et le tour est joué, vous obtenez instantanément l'équivalent dans votre devise préférée.

Le principe ne paraît évidemment pas en soi extraordinaire, en comparaison, par exemple, des outils du même genre qui vous proposent de traduire en direct du texte sur l'écran de votre téléphone (dont je me rappelle d'une démonstration… il y a une quinzaine d'années). Et, bien entendu, le surcroît de confort pour l'utilisateur n'est pas considérable, bien que, pour ceux qui aiment vérifier le coût de leurs achats dans une contrée éloignée, le service rende le geste un peu plus rapide et légèrement ludique.

Dans une approche d'innovation rationnelle, le concept a pourtant le mérite (potentiel) de déclencher l'inspiration autour de la capacité – sous-exploitée dans les logiciels mobiles – de reconnaissance d'image, désormais suffisamment mûre pour une adoption massive, même si, naturellement, elle paraîtrait encore plus prometteuse en association avec des lunettes connectées (qui peinent toujours à trouver leur positionnement).

Pour prendre une illustration dans mon domaine de prédilection, que penseriez-vous d'un assistant budgétaire qui, après que vous lui ayez « montré » la photographie d'un achat (important) que vous envisagez (le produit ou son étiquette) et qu'il ait analysé son prix et sa nature (peut-être assisté par une géolocalisation), vous confirmerait la disponibilité des fonds nécessaires ou vous suggèrerait la meilleure manière de le financer et vous fournirait une analyse de son impact sur votre situation générale ?

Aussi anodine que semble l'idée, le recours à la caméra pour des actions contextuelles, rebondissant sur le réflexe contemporain universel de capturer en vidéo tous les instants de sa vie, peut offrir des opportunités insoupçonnées de renforcer l'engagement des clients. La perspective devrait, en particulier, attiser la curiosité des institutions conscientes que les bons scores d'usage de leurs applications sont d'origine purement fonctionnelle et ne leur permettent pas réellement de consolider la relation.

Tendances du bien-être financier

Fournisseur de solutions dans ce domaine, PNC Bank présente les résultats d'une enquête passionnante sur le bien-être financier des américains, dont, notamment, les attentes de ces derniers et celles de leurs employeurs, alors que continuent à se multiplier les études démontrant ses impacts sur l'assiduité, la productivité et la fidélité.

Quand six salariés sur dix déclarent vivre de paye en paye, sans possibilité de projection sur l'avenir, il n'est guère surprenant que les responsables d'entreprise constatent massivement (78% d'entre eux) le stress financier parmi leurs effectifs, en augmentation sensible, de 7 points, depuis 2023. Malheureusement, eux aussi rencontrent des difficultés économiques, qui limitent leur capacité à proposer des programmes attractifs afin de stimuler la rétention et l'efficacité de leurs troupes.

Les efforts consentis sont malgré tout visibles puisque la proportion de personnes ayant accès à un avantage de planification financière dans le cadre de leur emploi a doublé en un an, atteignant désormais 28%. Notons immédiatement que ce niveau impressionnant, certes sur un indicateur qui ne représente pas la panacée, souligne l'écart béant entre l'Amérique du Nord et la France (et peut-être le reste de l'Europe), où l'idée même de fournir ce genre de services n'a simplement pas encore émergé.

Et les autres constats dressés par PNC Bank risquent de décourager les éventuels éveils de conscience, car il semblerait que, dans un monde où se côtoient maintenant quatre générations dans les bureaux et les usines, viser la satisfaction de tous s'avère de plus en plus complexe, chacun ayant ses propres angoisses, ses propres priorités et ses propres habitudes. La seule solution consiste à offrir des approches diversifiées et personnalisées, dont la mise en place et le suivi sont évidemment plus coûteux.

Pour les jeunes, la préoccupation principale est la constitution et l'optimisation du score de crédit… à moins qu'ils n'aient un prêt étudiant à rembourser, qui occupe alors la première place de leurs inquiétudes, jusqu'à, pour 30% d'entre eux, mettre tous leurs projets (donc leur vie) en pause tant qu’ils n’en sont pas libérés. Avec l'âge, c'est la préparation de la retraite qui prend le dessus… mais les 45-60 ans sont moins enclins à consulter un conseiller financier, estimant ne pas en avoir les moyens…

Le sondage de PNC Bank en effleure à peine la surface mais il illustre combien le bien-être financier représente un enjeu critique pour les individus et pour les entreprises qui exploitent leurs talents, créant de la sorte une opportunité unique et immense pour les banques qui s'y intéresseraient. Dans le même temps, il fait également ressortir le défi à relever pour concevoir une approche pertinente, à savoir l'obligation d'appréhender simultanément et de manière cohérente les multiples dimensions du sujet.

Zero, une banque verte sur la bonne voie

Pas à pas, la génération émergente de néo-banques à vocation environnementale progresse vers une approche extensive des enjeux. La britannique Zero (en référence à son ambition rêvée d'un monde à émissions nettes nulles) introduit ainsi quelques nouveautés qui faisaient jusqu'à maintenant cruellement défaut dans les offres.

De manière générale, les deux piliers de la banque verte, tels qu'on les retrouve par exemple chez Helios, en France, sont aujourd'hui, d'une part, la promesse d'utilisation des dépôts des clients pour le financement exclusif d'entreprises et de projets responsables et, d'autre part, un outil d'évaluation de l'impact environnemental des dépenses effectuées avec les instruments de paiement fournis. Naturellement, Zero les intègre aussi… en comblant les limitations et les faiblesses du second.

D'abord, la jeune pousse se veut extrêmement pragmatique : consciente que ses clients ne lui confieront pas immédiatement, ni avant un certain temps, la totalité de leur relation financière, elle prévoit une fonction d'agrégation (apparemment propulsée par Plaid) grâce à laquelle ses calculs d'émissions de gaz à effet de serre personnelles seront exhaustifs aussi pour ceux qui ne l'adopteront que pour un usage secondaire.

En pratique, elle propose même, au moins à ce stade, de commencer à profiter de sa solution sans avoir à approvisionner un nouveau compte. Dans ce cas, sa carte de paiement agit vraisemblablement comme une interface vers un des comptes existants préalablement connectés via l'application. Voilà un excellent moyen de laisser les consommateurs méfiants tester le concept avant de s'engager plus sérieusement.

Ensuite, et il s'agit d'un sujet qui me tient à cœur, la plate-forme ne se contente pas d'informer l'utilisateur des conséquences de ses achats. Sur la base d'une analyse des comportements que reflètent les transactions enregistrées, elle lui prodiguera des recommandations contextuelles (et faciles à mettre en œuvre, affirme-t-elle) afin de l'accompagner concrètement dans ses efforts de réduction de son empreinte carbone.

Dans un tout autre registre, et parce que les préoccupations environnementales sont fréquemment associées à des démarches communautaires ou, plus formellement, coopératives, tellement importantes pour infléchir l'avenir de la planète, Zero prévoit de distribuer gratuitement 20% de son capital à ses clients (sans évoquer, hélas, d'autres mécanismes collaboratifs, parmi lesquels la co-construction vient à l'esprit).

Pour l'instant, tout ceci n'est qu'une promesse. Les personnes intéressées, en priorité au sein de la cible visée des moins de 35 ans, sont invitées à s'inscrire sur une liste d'attente (et à partager leur trouvaille), le lancement officiel devant intervenir avant la fin de l'année. Sur le papier, Zero représente incontestablement une des approches de banque responsable les plus convaincantes qu'il m'ait été donné de rencontrer à ce jour. Il restera à voir si la réalisation est à la hauteur des espoirs qu'elle suscite.

Après les paiements, l'Inde unifie le crédit

Avec son approche originale de l'ouverture des services de paiement, la banque centrale indienne a dessiné une voie vers un succès dont peu d'initiatives du genre peuvent se targuer. Aujourd'hui, après une phase pilote, elle s'apprête à répliquer son modèle dans l'optique de faciliter l'accès au crédit pour les populations sous-bancarisées.

Résultant autant d'un régime politique accommodant avec les projets étatiques dans un domaine généralement réservé au secteur privé que d'une vision pragmatique, depuis confirmée par les expériences d'autres régions du monde (dont l'Europe), de l'efficacité de l'interventionnisme sur un terrain où les banques (entre autres) ne perçoivent pas immédiatement l'intérêt d'investir, l'UPI (« Universal Payments Interface ») est une plate-forme offrant à tous les acteurs (légitimes) intéressés une interface unique vers tous les moyens de paiement en vigueur, quel que soit l'établissement qui les gère.

En huit ans d'existence, cette démarche d'ouverture a stimulé l'inclusion financière dans le pays, grâce aux opportunités qu'elle a créées pour des entités innovantes, startups ou autres, de déployer facilement des services adaptés aux besoins des plus modestes. Le même espoir de démocratisation porte donc maintenant la nouvelle initiative ULI (pour « Universal Lending Interface »), visant à décliner les mêmes principes, désormais éprouvés, à l'allocation de crédit, en particulier pour les agriculteurs et autres petits entrepreneurs restés à l'écart du système bancaire classique.

Concrètement, l'idée de la RBI consiste à créer une plate-forme consacrée cette fois à l'exposition uniformisée de données personnelles, financières et extra-financières, utilisables dans le cadre d'une décision de crédit. Aux côtés d'historiques de transactions, procurant un aperçu de la situation et du comportement du demandeur, il pourrait s'agir, par exemple, de relevés cadastraux. Naturellement, l'utilisation des informations collectées reste soumise à l'accord explicite de leur propriétaire, les mécanismes d'autorisation reposant sur le registre d'identité « digitale » Aadhaar.

L'ambition est de procurer aux distributeurs de prêts les moyens d'octroyer des financements à des emprunteurs a priori non qualifiés grâce à une palette variée de données facile à interroger, via une méthode standardisée sur un point d'accès centralisé. Comme dans le cas de l'UPI, apparemment, l'intégration des sources opère sur la base du volontariat « encouragé », les institutions publiques étant probablement chargées d'ouvrir la voie et les organisations privées étant invitées à rejoindre le mouvement sur la promesse, entre autres, de ses bénéfices potentiels.

La banque centrale indienne ne précipite pas les événements. Les prémices du projet étaient évoqués dès 2021 et, au-delà des premiers tests réalisés, aucune date n'est annoncée pour une éventuelle généralisation. Mais la patience qui présidait déjà au lancement de l'UPI devrait encore une fois porter ses fruits, même si, avec cette déclinaison, l'exploitation des informations partagées dans le but de qualifier une capacité d'emprunt requerra plus d'efforts que l'intégration de fonctions de paiement.

Que devient le porte-monnaie d'automobile ?

Il y a quelques jours, Lyf Pay, le fournisseur décalé de solutions de paiement mis sur pied par BNP Paribas, Crédit Mutuel et Auchan, vantait l'introduction d'un nouveau service de règlement automatique des frais de parking via l'immatriculation de la voiture… Une occasion de se remémorer le vieux rêve de porte-monnaie de l'automobile.

Le principe est ancien puisque Oney (justement filiale, en partie, d'Auchan) commençait à l'expérimenter en Espagne sous la marque Automatric aux alentours de 2013. Il s'agit d'associer un instrument de paiement au véhicule, de manière à régler de manière transparente, sans aucune interaction humaine, par l'intermédiaire de la capture de la plaque d'immatriculation, les frais du quotidien – carburant, péage, stationnement… Le dispositif est toujours actif, mais il semble n'avoir guère fait d'émules.

Jusqu'à l'arrivée de cette option dans l'application Lyf Pay, donc, bien qu'il faille souligner que sa portée reste extrêmement modeste (pour l'instant ?). En effet, il n'est question ici que d'un seul partenaire, Parcus, gérant d'une petite vingtaine de parkings de la région de Strasbourg. Comme dans le modèle de référence, l'utilisateur n'a qu'à enregistrer son immatriculation et la carte sur laquelle seront affectées ses dépenses pour ranger et sortir sa voiture sans jamais se préoccuper de ticket ou de passage en caisse.

Même si elle n'étaient pas exemptes de limitations, dont notamment l'impossibilité de gérer des conducteurs multiples, un véhicule étant associé à un unique moyen de paiement, les premières aventures dans le domaine laissaient entrevoir une progression possible vers un système universel susceptible de faciliter la vie des automobilistes, qui aurait éventuellement débouché sur une matérialisation du concept de voiture financièrement autonome développé pour l'ère de l'économie de services.

Apparemment, l'idée n'a pas pris et il est intéressant d'explorer les raisons de cet échec. J'en perçois deux. D'abord, la mise en place initiale requiert un investissement conséquent, surtout pour les commerces où la lecture des plaques minéralogiques n'est pas déjà installée. Ensuite, et c'est plus important, les frictions du paiement ont été largement gommées par les outils qui se sont généralisés au cours de la décennie passée, dont les transactions sans contact, réduisant l'attrait d'une autre approche.

Désormais, l'opportunité du porte-monnaie de l'automobile est derrière nous, tout du moins dans sa version basique actuelle, et son implémentation par Lyf Pay restera probablement dans le registre de l'anecdote. Comme toujours, il faudrait une vraie rupture d'expérience pour enclencher une adoption massive et celle qui était envisagée en 2015 s'est aujourd'hui éloignée en même temps que la promesse de la conduite autonome et des nouvelles habitudes de mobilité qu'elle devait susciter.

L'IA générative dans l'assurance selon McKinsey

Les consultants de McKinsey nous réservent parfois quelques surprises. Alors que tout le monde s'emballe pour l'intelligence artificielle, générative pour le parfum du moment, ils nous proposent un panorama de ses possibilités dans l'univers de l'assurance… plutôt maigre mais, de fait, probablement plus réaliste que tout autre.

En guise de hors-d'œuvre, surgit la question classique… dont la réponse détermine évidemment toute la suite : quels sont les cas d'usage les plus propices pour le secteur et, surtout, les plus susceptibles de produire de la valeur ? Il en ressort quatre, dont seuls deux sont réellement spécifiques à l'assurance, une fois écartés ceux qui portent sur l'assistance à la programmation informatique et l'optimisation du service au client, ce dernier en résonance directe avec les constats de Gartner que j'abordais hier.

Plus près du métier, il reste donc une opportunité dans la recherche et l'extraction d'information utile au sein de corpus de données non structurées (documents, formulaires et autres échanges…). Il s'agit par exemple d'analyser les éléments d'une déclaration de sinistre ou de synthétiser la politique de l'entreprise. L'autre concerne au contraire la création d'éléments de communication, pour transmettre l'état de son dossier à un assuré ou dans le cadre d'une négociation avec un agent, entre autres.

La perspective peut sembler extrêmement réduite mais elle s'avère tout à fait pragmatique. Une fois dépassé le stade du rêve de solution magique (tel que le vendent tant de personnes), il faut revenir sur terre et considérer les capacités réelles de la technologie. Et encore, McKinsey rappelle utilement que l'IA générative ne suffit pas à dégager les bénéfices attendus, elle doit être combinée à d'autres approches – science des données, robotisation de processus (RPA)… – afin d'en tirer pleinement parti.

Malgré un contour aussi bien circonscrit, la plupart des entreprises sont pourtant bloquées dans le « purgatoire des pilotes », à savoir l'incapacité à sortir les projets de la phase expérimentale en vue de leur déploiement en production. La première raison de cette situation est toujours la même : les organisations traditionnelles ne sont pas aguerries aux protocoles de test et, en particulier, elles ne savent pas déterminer objectivement les conditions de succès et interrompre ceux qui ne les satisfont pas.

Il est vrai que la discipline nécessaire est d'autant plus difficile à maîtriser quand elle s'exerce sur l'intelligence artificielle, assortie de ses risques et incertitudes distinctifs – en matière de protection des données sensibles, d'imperfection viscérale (jusqu'aux hallucinations), de biais potentiels, avec les enjeux éthiques et réglementaires qu'ils entraînent… – a priori rédhibitoires dans les institutions financières. Ceux-ci requièrent la mise en place préalable de plans de gestion adaptés, aujourd'hui inexistants.

En résumé, les acteurs qui réussiront à capitaliser sur le potentiel de l'intelligence artificielle générative intègreront trois critères essentiels : la compréhension précise des fonctions remplies par la technologie (et le recours à d'autres options pour celles qui ne le sont pas), la définition d'une gouvernance de l'innovation (applicable aussi sur d'autres concepts émergents) et, enfin, un cadre formel et évolutif de contrôle des risques.

Le support en libre-service ne fonctionne pas

Alors que les entreprises, de tous secteurs, misent de plus en plus sur les outils de libre-service pour répondre aux questions et autres demandes de support de leurs clients, jusqu'à rendre presque inaccessibles, voire faire entièrement disparaître, les équipes dédiées, Gartner dévoile les résultats édifiants d'une enquête sur leur qualité.

L'introduction de l'intelligence artificielle, notamment générative, dans les agents virtuels et autres plates-formes d'assistance donne pourtant des ailes aux responsables de l'après-vente, qui vantent désormais régulièrement leurs taux de résolution de 80% et plus. Hélas, le cabinet d'analystes estime de son côté (sans expliquer l'écart), sur la base d'une enquête menée auprès de plus de 5 000 consommateurs, que moins d'un problème sur sept est en réalité définitivement réglé par leur intermédiaire !

Interrogés plus précisément sur leurs récriminations et le sentiment prédominant de déconnexion avec leurs besoins qu'ils expriment, les participants au sondage ayant entamé une démarche avec un système en libre-service expliquent entre autres que ce dernier, trop rigide, ne comprend pas leur intention (pour 45% de l'échantillon) et l'échec auquel ils aboutissent en fin de parcours est principalement dû à leur incapacité à trouver des informations correspondant à leur préoccupation (pour 43%).

Les conséquences d'un tel désaveu sont tellement graves – renversant la perception initiale d'une satisfaction globale des clients vis-à-vis de l'aide qu'ils reçoivent en une frustration massive pour une immense majorité d'entre eux – que toutes les organisations concernées devraient immédiatement réviser leurs critères de mesure et probablement repenser leurs priorités afin de s'assurer que les utilisateurs ne sont pas laissés en plan avec des demi-solutions auxquelles ils finissent par se résigner.

Gartner propose bien quelques pistes d'optimisation, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement l'exploitation de la connaissance du client et de son contexte afin d'identifier, ou, encore mieux, anticiper, ses attentes et éviter de la sorte le dialogue de sourds qui s'instaure si souvent. Autre enjeu important, cette fois sur les contenus, il est primordial d'évaluer en permanence la qualité du dispositif, y compris auprès des collaborateurs, et de l'ajuster au fur et à mesure de la détection de ses lacunes.

Avec un peu de recul, je crois qu'il faut surtout prendre en compte les difficultés de communication pour appréhender l'ampleur des efforts nécessaires à une amélioration profonde. Dès l'entrée en matière, la manière dont chaque individu envisage le tracas qu'il soumet à son interlocuteur établit une différence critique entre la flexibilité d'un humain et l'intransigeance du logiciel. Idem à l'autre extrémité du parcours, où une réponse potentiellement valide peut ne pas être interprétée comme telle, par exemple en raison du recours à un vocabulaire inadapté (dont le jargon financier).

Pour ces considérations, les progrès de outils de traitement du langage naturel peuvent contribuer à résorber les décalages… mais il faut également prêter beaucoup plus d'attention à la forme adoptée dans les échanges – ce qui est vrai aussi dans les interactions humaines, même si les corrections au fil de l'eau sont naturelles dans ce cas – en conservant en mémoire qu'il n'existe pas un modèle universel et qu'il est au contraire essentiel de la personnaliser pour chaque client et chaque situation.