L'innovation IA en crowdsourcing chez Starling

Tous ses clients ne se sentant pas qualifiés pour exploiter son assistant intelligent, Starling Bank lui ajoute maintenant une rubrique « smart tools » qui leur propose des sortes de recettes prêtes à l'emploi pour divers besoins courants. Et elle promet de l'enrichir chaque semaine, y compris avec des suggestions en provenance de ses utilisateurs.

L'outil de la néo-banque a dépassé depuis quelques temps le stade du chatbot qui aide à la navigation dans les comptes, les produits, la documentation… via une interface en langage naturel. Vanté comme pionnier au Royaume-Uni, il sait aussi exécuter des actions pour le compte de son « maître ». Les plus aguerris s'en servent pour automatiser des tâches récurrentes mais une partie de la clientèle reste à l'écart de ces possibilités, faute de confiance en sa capacité à piloter l'intelligence artificielle.

L'onglet « smart tools » est conçu pour cette population. Au lieu de se contenter de quelques exemples de consignes (« prompts ») simples puis de laisser la personne se débrouiller devant l'invitation à engager la conversation avec l'IA, il liste un certain nombre de services prédéfinis, offrant plus ou moins de latitude de personnalisation, beaucoup plus faciles à mettre en œuvre et, surtout, rassurants pour les néophytes, puisqu'ils portent la garantie implicite de ne pas prendre de risques insoupçonnés.

Au lancement, seules quatre fonctions sont incluses. Deux d'entre elles s'adressent aux particuliers, dans une approche relativement élémentaire, puisqu'il est question d'un quizz sur les habitudes de dépenses et de préparation de budget pour les étudiants. Les petites entreprises, quant à elles, bénéficient d'un module d'épargne automatisée pour les taxes (dans lequel le responsable indique comment identifier les opérations concernées) et d'un guide de migration vers la dématérialisation des impôts.

D'ici la fin du mois, deux options supplémentaires rejoindront le catalogue, l'une pour la mise en place et l'alimentation d'une réserve d'urgence adaptée à la situation spécifique de l'utilisateur et l'autre pour l'activation des protections contre la fraude selon son contexte. La liste devrait ainsi s'allonger de la sorte toutes les semaines, la jeune pousse profitant de la facilité avec laquelle elle peut « programmer » ces activités grâce à sa plate-forme d'IA (propulsée par Gemini de Google, si je ne m'abuse).

En outre, même si elle enclenche la démarche avec ses propres idées, elle est déterminée à répondre en priorité aux attentes des adeptes. Dans cette perspective, Starling demande à ces derniers de leur transmettre leurs propositions qui, si elles paraissent cohérentes, seront implémentées dans les « smart tools ». La communication officielle ne précise pas, toutefois, si les contributions doivent être fournies sous forme de commandes agentiques ou si des présentations de concept sont acceptées.

L'approche me rappelle celle de Monzo avec IFTTT, qui, avant l'ère de l'intelligence artificielle, essayait également de capitaliser sur la créativité de ses clients afin de partager des services utiles. À l'époque comme aujourd'hui, le développement des fonctions complémentaires était réservé à une élite et la banque jouait le rôle d'intermédiaire pour diffuser les meilleures auprès de ceux qui ne possèdent pas les compétences requises… ou ne pensent pas à toutes les opportunités.

Avec l'IA et sa rapidité de production, le modèle est désormais en mesure de prendre une autre dimension, notamment en matière d'hyper-personnalisation : il n'existe quasiment plus de limite technique au déploiement de fonctions dédiées aux niches les plus étroites. Il faudra tout au plus veiller à ce que l'accès en reste toujours aisé.

Sinistar, l'Airbnb du relogement post sinistre

La jeune pousse québécoise Sinistar, récemment débarquée en France, propose aux compagnies d'assurance une place de marché ouverte d'hébergements temporaires reprenant les principes d'Airbnb à l'intention des victimes de sinistre en mal de relogement pendant les travaux de réparation et de réhabilitation de leur habitation.

Les premiers acteurs à se lancer y voyaient un moyen de différenciation sur un marché saturé (justifiant des publicités spécifiques), les suivants se sentent maintenant contraints de s'aligner sur la concurrence. et voilà comment l'option de relogement est en passe de devenir une clause standard des contrats d'assurance (en France). Malheureusement, les solutions disponibles dans ce but ne sont pas toujours idéales, entre contraintes géographiques et catégories d'offres plus ou moins inadaptées.

Dans ce contexte, la promesse de Sinistar est de fournir la meilleure réponse possible aux besoins des sinistrés, pour le compte des assureurs. Pour ce faire, elle fait appel aux particuliers – et à d'éventuelles entreprises spécialisées – désireux de louer leur bien meublé, que ce soit dans l'optique de générer un complément de revenus ou de concrétiser leur solidarité avec les personnes en difficulté passagère. Il sont invités à soumettre leur annonce afin de participer à l'initiative (si elle est retenue).

En pratique, les demandes de logement émises par les compagnies donnent lieu à une sorte d'enchère, partagée avec les bailleurs inscrits sur la plate-forme dont la propriété se situe à proximité du lieu du sinistre. Il ne reste alors qu'à sélectionner une des réponses reçues et à accompagner l'installation des victimes. Sinistar assume les démarches administratives – gestion du contrat et des règlements, notamment – et opérationnelles – entrée dans les lieux, organisation des prolongations, si nécessaire…

Tout le monde trouve son compte dans le dispositif. Les assureurs, d'abord, profitent avec celui-ci d'un produit prêt à l'emploi conçu pour la satisfaction de leurs clients, dans les circonstances, pénibles, dans lesquelles se joue souvent leur fidélité à long terme. De leur côté, ces derniers bénéficient en effet d'une vraie résidence, proche de leur environnement familier, où, contrairement à une chambre d'hôtel, ils peuvent recréer un chez-eux, avec un confort équivalent à celui auquel ils sont habitués.

Sinistar vante également quelques avantages significatifs pour les propriétaires qui louent leur bien, en particulier en comparaison des offres dédiées aux touristes, entre des durées d'occupation généralement plus longues (la moyenne est de deux mois), un moindre risque de dégradation par des gens qui cherchent une habitation et non un pied-à-terre de villégiature, des réglementations parfois plus accommodantes…

Depuis 2017, la startup aurait déjà aidé 8 000 personnes à trouver un hébergement temporaire, en collaboration avec une quarantaine de compagnies. Son catalogue comporte plus de 10 000 annonces, réparties entre Canada, États-Unis, Royaume-Uni et France… où la densité est à ce jour un peu limitée pour remplir l'objectif de proximité mais dont il ne fait pas de doute qu'elle est en pleine expansion. En résumé, la proposition de Sinistar constitue une déclinaison utile du modèle Airbnb…

U.S. Bank accompagne tout le projet immobilier

Nombreuses sont les banques qui ont tenté ou tentent encore de s'approprier le parcours d'acquisition d'un bien immobilier, profitant de leur position incontournable sur le financement. En collaboration avec Built, U.S. Bank prend aujourd'hui la même direction… mais sur un segment spécifique – la construction – exposé à ses propres défis.

Le principe de la solution est simple : la plate-forme rassemble l'acheteur, le constructeur et l'établissement de crédit autour du projet pour plus de transparence et de réactivité. Elle devient alors leur point de communication unique, notamment pour le partage des plans, le suivi de l'avancement du chantier, les rendez-vous d'inspection, les échéances de versement et, naturellement, les événements relatifs à l'emprunt.

En offrant à toutes les parties prenantes une visibilité immédiate sur toutes les activités, le service apporte non seulement la tranquillité d'esprit aux futurs propriétaires, qui peuvent facilement être stressés par l'ampleur de l'opération, mais constitue également un facteur d'accélération quand, par exemple, les déblocages de fonds intermédiaires sont déclenchés (presque) automatiquement dès qu'une phase contractuelle de travaux est terminée et sa réception acceptée lors de la visite organisée immédiatement.

Le dispositif est aussi disponible pour l'immobilier commercial. Dans ce cas, il s'adresse aux promoteurs, auxquels il offre des fonctions similaires pour le pilotage de leurs programmes, en coordination avec leurs partenaires financiers et les corps de métier en charge de la réalisation. Les même capacités d'échange d'information leur procurent, entre autres, une réassurance sur le respect des budgets, le planning de livraison (et les éventuels retards), la conformité aux exigences réglementaires…

L'originalité de l'initiative d'U.S. Bank tient à sa portée. Il n'est pas seulement question de faciliter la vie du client de l'institution, particulier ou entreprise, l'outil porte également des bénéfices tangibles aux autres contributeurs du chantier, ne serait-ce que sur l'accès aux données réelles du projet pour la banque elle-même et la gestion des paiements pour les exécutants. Ces derniers pourront en outre devenir une cible privilégiée pour des actions de marketing, à travers, pourquoi pas, des avantages dédiés…

La démarche rappelle inévitablement celle d'Arkea, avec Teamzy, bien qu'elles comportent des différences notables. Et cet éveil américain à une opportunité de rendre plus fluide la conduite d'un chantier de construction donne encore plus de regrets quant à l'arrêt de l'aventure bretonne en 2025. Mais c'est la loi implacable des changements de stratégie… en l'occurrence l'arrêt de diverses initiatives plus ou moins innovantes au profit d'une vision recentrée sur l'efficacité opérationnelle et la productivité.

Meta ferme son métavers professionnel

Personne ne vous reprochera de l'avoir oublié mais Facebook, dans sa passion frénétique pour le métavers (ayant entraîné son changement de nom), présentait en 2021 une solution de collaboration virtuelle pour les entreprises. Nouvelle victime de la vague de désengagement initialisée depuis plusieurs mois, elle disparaîtra le mois prochain.

Bien que l'entreprise tente discrètement de réécrire l'histoire, en évoquant une réorientation vers une approche sociale assortie de quelques outils professionnels, Meta Horizon Workrooms était bien envisagée, dès ses premières expérimentations, comme une nouvelle vision du travail à distance stimulée dans l'urgence par la généralisation massive du télétravail quelques mois après le début de la pandémie. L'objectif était alors de lutter contre les limitations des outils de visioconférence classiques.

Aujourd'hui, deux phénomènes convergents ont annihilé les ambitions. D'une part, le concept de métavers a perdu de son lustre. En dehors de quelques aficionados, plus personne ne croit aux promesses faramineuses initiales et Meta, qui en est particulièrement consciente, réduit rapidement ses investissements dans le domaine, après y avoir englouti des milliards de dollars. D'autre part, le segment commercial retenu s'est avéré être une impasse, ce qui, rétrospectivement, était prévisible.

En effet, si l'idée paraissait séduisante (y compris pour moi, j'avoue) au premier abord d'offrir aux employés un environnement immersif pour leurs échanges en ligne, qui leur donne une impression de présence réduisant la fatigue des interactions via vidéo interposée, la technologie mise en place ne peut faire oublier ses propres inconvénients, au premier plan desquels l'équipement individuel requis constitue à la fois un obstacle pour les organisations visées et pour les personnes le portant.

Sur cet aspect, ce n'est certainement pas un hasard si, au même moment, ont ressurgi des solutions rappelant ce que Cisco qualifiait de téléprésence il y a deux décennies. Avec elles, la gêne de l'utilisateur est totalement éliminée, puisqu'il peut converser comme s'il était dans la même pièce que son interlocuteur. En revanche, outre son coût, le manque de flexibilité de l'installation devient son principal handicap… et mène droit à l'échec. Et les salariés revenus au bureau se satisfont de la visioconférence.

Au démarrage de Workrooms, Facebook pensait peut-être convaincre plus facilement les entreprises de dépenser des sommes conséquentes pour de meilleures conditions de travail (à domicile). Mais elle oubliait alors que, depuis la bulle internet, la plupart des technologies de ruptures s'imposent ou sont défaites par le marché grand public. En l'occurrence, le métavers n'a pas pris sur ce dernier, il n'avait donc quasiment aucune chance de révolutionner les méthodes de collaboration professionnelles.

Cino partage les dépenses en temps réel

S'il existe aujourd'hui une multitude de solutions destinées à maîtriser les dépenses partagées, dans un couple ou dans un groupe, elles fonctionnent généralement par appel à contribution a posteriori. Afin d'éviter les moments gênants qu'engendre régulièrement ce genre de mécanisme, la carte de Cino autorise une répartition en temps réel.

Le principe de fonctionnement est relativement trivial. Chaque participant à un budget distribué, qui peut rejoindre ou quitter sa communauté à tout moment, connecte d'abord son compte bancaire ou sa propre carte de paiement, puis les règles de calcul des quote-parts sont établies. Dès lors, tous les achats réalisés avec les cartes virtuelles (Apple ou Google) mises à la disposition de tous les membres dûment enrôlés sont prélevés en proportion de ces ratios sur les différents instruments enregistrés.

Cette description vous rappelle quelque chose ? En effet, l'idée n'est pas neuve. Elle a été expérimentée autrefois (en 2014) par Tab, au Royaume-Uni, entre autres, et je crois qu'elle avait même germé il y a une quinzaine d'années dans l'esprit de trois entrepreneurs français, sous le nom de Léa (si ma mémoire est bonne). Aucune ne semble avoir survécu de cette époque pionnière et il aura donc fallu attendre une décennie pour que le concept revienne en force, apparemment avec plus de succès.

Voilà probablement un exemple typique d'innovation trop en avance sur son temps, les premières tentatives s'étant heurtées à des obstacles alors insurmontables, qui se sont progressivement effacés. Le plus problématique d'entre eux était à porter au passif des réseaux de cartes (Mastercard notamment), qui étaient encore réticents, dans les années 2010-2015, à accorder leur confiance à de jeunes pousses inconnues et leur permettre d'émettre des cartes pour des applications un tant soit peu originales. Notons au passage que le support en plastique, absolument incontournable avant la généralisation des porte-monnaie mobiles, limitait en outre la souplesse d'usage.

Mais un autre handicap historique est à rechercher du côté des consommateurs, pour lesquels une solution aussi élaborée à leur besoin de partager leurs frais ne constituait pas une priorité. En 2025, la génération Z, qui représente l'essentiel de la clientèle de Cino, est lasse des outils qui se contentent d'envoyer des messages de rappel à ceux qui n'ont pas encore réglé leur dû après la division d'une addition de restaurant et n'hésite plus à adopter une application qui simplifie la gestion de leur argent.

Si j'ai l'habitude de me moquer fréquemment des initiatives qui répliquent à l'identique des concepts ayant échoué par le passé, en considérant qu'elles n'ont pas plus de chances de réussir, il ne faut pas oublier que, parfois, ce sont les conditions externes qui déterminent le succès. Mais la leçon à retenir est la même dans tous les cas : quand on reprend une idée déjà testée et abandonnée, il est impératif d'analyser en profondeur les raisons de son échec et de s'assurer que la nouvelle itération les a écartées, soit par des modifications sur son implémentation, soit par l'évolution du contexte.

Une délégation bancaire pour les aidants

La gestion des finances personnelles est une question épineuse, souvent source de conflits, pour les personnes en perte d'autonomie et leurs aidants : sans intervention, les risques de problèmes et d'incidents s'accumulent mais, avec une procuration, la crainte d'abus nuit à la relation. Alors Huntington propose une solution intermédiaire.

Naturellement, nous ne parlons pas ici des cas dans lesquels le ou les individus désignés pour l'assistance requièrent un accès légitime aux fonds de celle ou celui dont ils ont la charge. Mais dans de nombreuses circonstances, qu'il s'agisse de quelqu'un qui souffre de troubles cognitifs légers, qui est hospitalisé ou en convalescence, qui se sent dépassé par les sujets d'argent…, il peut être utile, voire critique, qu'un tiers de confiance puisse simplement surveiller de près sa situation financière.

Telle est donc la promesse de l'option « caregiver banking » déployée par Huntington. Activée exclusivement par le titulaire du compte, elle permet à ce dernier de partager – sans danger et sans renoncer à l'entier contrôle sur son patrimoine – un ensemble de fonctions essentielles avec un proche (ou un professionnel, le cas échéant) de son choix, qui, accessoirement, n'a pas besoin d'être lui-même client de l'institution.

Doté d'identifiants de connexion spécifiques, l'aidant utilise les applications web et mobile habituelles de la banque, où il a la possibilité de consulter l'historique de transactions, de manière à identifier et signaler les opérations potentiellement suspectes ou accidentelles, régler les factures en souffrance (sans pouvoir enregistrer de nouveaux créanciers) ou encore effectuer des virements entre les comptes de la personne suivie (et aucun autre, surtout externe), afin d'éviter un découvert, par exemple.

Le service atteint de la sorte un équilibre quasi parfait entre la satisfaction des besoins des personnes fragiles et un principe de précaution qui écarte toute éventualité de litige. D'un côté, toutes les capacités nécessaires à la fois à la protection de l'argent et au respect des obligations financières quotidiennes sont fournies. De l'autre, la confiance ne pourra à aucun moment être entachée par un soupçon quelconque, de la part de l'individu accompagné ou de sa famille, garantissant une relation sereine.

Tout comme sur le volet environnemental de la RSE, malgré des engagements sociétaux proclamés haut et fort, l'industrie bancaire est encore loin d'être irréprochable dans sa prise en considération des besoins et des attentes de leurs clients les plus fragiles – qu'ils soient dépendants ou affectés par un handicap – ce qui les mène fréquemment aux frontières de l'exclusion. L'initiative de Huntington esquisse une des réponses possibles aux innombrables défis qui restent à relever en la matière.

ChatGPT catalyseur de collaboration ?

Si la présentation par BBVA de son utilisation de l'intelligence artificielle laissait un sentiment mitigé, la révélation par OpenAI des résultats obtenus cinq mois après son déploiement de ChatGPT (version entreprise) auprès de 3 000 collaborateurs offre une perspective plus intéressante… quoique pas particulièrement sur ses cas d'usage.

D'emblée la démarche était guidée par une vision assez radicale pour une institution financière, puisqu'il s'agissait de fournir à des utilisateurs non spécialistes les moyens de s'approprier un outil avancé, complémentaire de ce que sont par ailleurs capables de livrer les centres d'expertise existants en analyse de données et IA. Car il n'est pas uniquement question d'une instance interne de l'assistant bien connu mais bien de permettre aux utilisateurs d'en concevoir des déclinaisons personnalisées.

Sous le contrôle des départements de risques, de conformité et de cybersécurité et avec un accompagnement assuré par des équipes de champions (plutôt pour l'encouragement à l'adoption) et de « sorciers » (pour l'appui opérationnel), les 3 000 employés retenus pour la phase pilote ont déjà produit quelques 2 900 solutions ad hoc dans des domaines aussi variés que les ressources humaines, les finances, le marketing ou le juridique, dont la plupart visent à accélérer les processus en place.

Les exemples cités comprennent la qualification de crédit pour les entreprises, avec une recherche automatisée des documents appropriés, jusqu'alors manuelle, l'analyse de sentiment sur les commentaires libres des enquêtes de satisfaction, la préparation de réponses aux 40 000 questions juridiques posées annuellement par les conseillers. Comme toujours (pour l'instant, du moins), rien de révolutionnaire dans ces applications, aussi utiles soient-elles. Mais ce n'est peut-être pas le plus important…

La caractéristique la plus notable de la démarche de BBVA est de se positionner dans une logique de « développement citoyen » (ou de démocratisation de la création de composants logiciels), objet de nombreux fantasmes dont la facilité de prise en main de ChatGPT rend aujourd'hui possible la concrétisation, au moins sur un périmètre spécifique. Pleinement assumé par les responsables de la banque, ce choix porte l'ambition de rapprocher la capacité à élaborer des solutions des personnes qui sont aux premières loges pour identifier les besoins, pour plus d'efficacité et de réactivité.

Par ailleurs, BBVA capitalise sur sa stratégie de déploiement unifié de la technologie d'OpenAI pour instaurer les conditions d'une collaboration étendue entre ses plus de 120 000 employées, répartis dans des métiers variés et différents pays, de l'Amérique Latine à la Turquie en passant par l'Espagne, l'Italie et la Suisse. En support de cet objectif, elle a déployé le « GPT Store », bibliothèque ouverte dans laquelle les participants sont invités à partager leurs solutions, pour réutilisation et/ou adaptation par l'ensemble de la communauté. Il compte à ce jour plus de 700 entrées.

La mutualisation des ressources et des moyens que, en dépit de nombreux efforts (et BBVA figure en pointe en la matière, de longue date), ne sont jamais parvenus à matérialiser les responsables de systèmes d'information des grands groupes financiers, en raison de l'hétérogénéité des infrastructures et, souvent, des pratiques et cultures locales, deviendrait-elle une réalité avec l'implémentation de ChatGPT ? L'hypothèse est désormais envisageable : se confirmera-t-elle ? Les collaborateurs en décideront.

Une autre collaboration contre la fraude

Ici et là, les collaborations entre entreprises concurrentes en vue d'améliorer collectivement la lutte contre la fraude se développent. Avec la nouvelle initiative qui rassemble Capital One, Stripe et Adyen, l'approche prend une orientation différente, avec son croisement de données entre des métiers étroitement liés mais distincts.

En effet, alors que les précédents exemples concernaient la mise en commun d'informations entre entités partageant les mêmes préoccupations, il s'agit cette fois d'échanger une connaissance des malversations entre les deux versants des activités de paiement, possédant chacun leur propre perspective sur un fléau qui les frappe simultanément, à l'identique : d'une part, les transactions des consommateurs (avec leurs cartes) et, d'autre part, les encaissements réalisés par les commerçants.

Visant plus spécifiquement les règlements en ligne, particulièrement exposés, le dispositif prend la forme d'une API à travers laquelle les partenaires transmettent leurs alertes, qui deviennent alors instantanément accessibles aux autres et leur permettent de réagir plus rapidement. Sans expliquer pourquoi, le responsable de la démarche pour Capital One déclare que, plus qu'une meilleure détection, elle autorise surtout une réduction des faux positifs, signalements erronés conduisant à des rejets indus.

L'ensemble de la description manque cruellement de détails. Passons sur la qualification douteuse d'« open source » attribuée au service, dont on ne trouve aucune trace de publication ouverte. Elle ne comprend aucune précision quant aux données réellement fournies ni sur les traitements dont elle font l'objet ou, a minima, sur les mécanismes de protection de la confidentialité et sur les moyens de rapprochement mis en œuvre entre des sources hétérogènes, obstacles majeurs à toute coopération.

Il nous restera donc à imaginer ce que serait une collaboration « idéale », grâce à laquelle les informations importantes sont distribuées auprès de tous les acteurs sans jamais révéler de secrets (ce qui est aujourd'hui tout à fait possible avec le nec plus ultra des technologies de renforcement de la vie privée), et combinant les points de vue de toutes les parties prenantes des paiements de manière à démultiplier l'efficacité de la lutte contre la fraude… sans impact négatif sur l'expérience client (au contraire).

La conception collaborative des API

Le spécialiste de la gestion des dépenses professionnelles Spendesk a officiellement déployé ses API, accompagnées de leur portail destiné aux développeurs. En 2024, l'annonce serait insignifiante s'il n'était fait mention de la méthode collaborative employée pour leur conception, fort inspirante pour des situations couramment rencontrées.

Comme tellement d'entreprises, entre autres dans le secteur financier, Spendesk pouvait aisément imaginer les besoins prioritaires de ses clients et partenaires avant de se lancer. En visant d'abord les intégrations les plus évidentes – avec les logiciels de comptabilité, les plates-formes de ressources humaines, les outils de gestion de projet… –, il ne lui était guère difficile d'esquisser les grandes lignes de solutions susceptibles de les intéresser et de les aider à optimiser les processus d'entreprise.

Pourtant, quand il s'agit d'affiner la proposition et de mettre au point les services, rien ne vaut l'expérience concrète des utilisateurs cibles : seuls ceux qui sont de l'autre côté de la barrière connaissent vraiment les informations qui leur sont nécessaires ou comment elles doivent être présentées. C'est la raison pour laquelle Spendesk a commencé par publier une version beta de ses API, accessible à tous, en demandant à son écosystème de les évaluer et de transmettre ses commentaires et autres exigences.

Les moutures définitives, validées après plusieurs itérations, sont ainsi assurées de satisfaire les développeurs qui vont devoir la prendre en main, tout en répondant au mieux aux besoins de leurs organisations. Toutes les conditions sont donc réunies pour viser le succès, même sur des fonctions incertaines, voire expérimentales, lorsque vient l'heure d'explorer des opportunités moins flagrantes pour les APIs.

La démarche mérite l'attention des entreprises – institutions financières en tête – qui hésitent encore et toujours à déployer massivement des APIs en raison de leurs incertitudes sur leur usage potentiel et, par conséquent, sur leur modèle économique. Le meilleur moyen d'avancer consisterait alors à développer des prototypes, puis à les soumettre à une audience qualifiée afin d'en confirmer la pertinence et, le cas échéant, ajuster leur configuration en fonction des réactions qu'elles suscitent.

Naturellement, une telle approche n'est acceptable que si l'effort requis pour réaliser un produit minimum viable est minime (de manière à être en mesure d'absorber les échecs) et n'est efficace que si les cycles de mise à jour sont suffisamment rapides pour que les participants à cette phase de tâtonnements soient convaincus de l'engagement à progresser et aboutir à un résultat optimal dans un délai raisonnable. Dans cette perspective, il faudrait non seulement instaurer une culture agile – pas superficielle, comme on le voit trop souvent, mais réelle – mais également, et ce sera le plus complexe, préparer le système d'information à une exposition en services universelle.

PrévEntraide, la solidarité dans les catastrophes

Les épisodes de tempête qui se sont succédés à quelques jours d'intervalle en France, reflets de l'inexorable multiplication des catastrophes naturelles, me fournissent une occasion de revenir sur le dispositif PrévEntraide mis en place par la MAIF il y a bien longtemps (il a été incubé en 2016) et plus que jamais d'actualité aujourd'hui.

Opérée sous la houlette de l'association sans but lucratif MAIF Prévention, dont la vocation est, comme son nom l'indique, de rassembler diverses initiatives de prévention, PrévEnraide est essentiellement une plate-forme de solidarité ouverte à tous les citoyens, indépendamment de leur relation avec l'assureur, destinée à mettre en contact ceux qui, lors de phénomènes exceptionnels (climatiques ou autres), sont prêts à apporter (gratuitement) une aide à leurs congénères et ceux qui en expriment le besoin.

Les personnes susceptibles de participer ont la possibilité de s'enregistrer à tout moment, en « mode sommeil », et, en option, de préciser par anticipation leur contribution (coup de main, hébergement, vêtements, matériel, espace de stockage…). Dès qu'un événement majeur requiert l'activation du service, et dans la mesure où elles se trouvent dans la zone affectée, elles sont immédiatement alertées afin de pouvoir diffuser leurs offres d'assistance, celles qu'ils auraient prédéfinies étant automatiquement publiées.

Les volontaires ponctuels ont également la faculté de rédiger leur annonce spécifiquement pour la circonstance, tandis que les demandeurs se voient aussi invités à déposer leurs requêtes. Les messages sont alors présentés sur l'espace dédié, géolocalisés sur une carte de la région sinistrée, avec toutes les capacités de recherche et de filtrage désirables. N'importe qui peut répondre aux sollicitations et propositions, via un formulaire électronique ou, si l'auteur a partagé son numéro, par téléphone.

En complément de sa mission principale de pilotage de l'entraide collaborative, le site web (dont on aimerait au passage qu'il soit décliné en une application mobile) comporte aussi un volet informatif et pédagogique. Sont ainsi disponibles des articles, vidéos, jeux éducatifs…, couvrant les différents aspects des grands risques (compréhension des cataclysmes, diagnostics réglementaires, consignes à respecter, kit d'urgence…), à l'attention soit du grand public, soit des collectivités et établissements scolaires.

En comparaison des innombrables tentatives d'appropriation du concept de réseau social dans le secteur financier, PrévEntraide représente une approche pragmatique et incontestablement utile d'une logique de communauté, autour d'une thématique qui concerne l'ensemble de la population. Hélas, au vu de sa faible fréquentation (moins de 100 messages pour la tempête Ciaran), le succès semble tout autant lui échapper. Ce résultat est-il dû à une discrétion médiatique excessive ou plus généralement, comme pour toutes les initiatives du genre, à l'insuffisance des moyens engagés ?

Barclays connecte entrepreneurs et investisseurs

Après une longue période d'euphorie, souvent excessive, les entrepreneurs du monde entier rencontrent aujourd'hui de sérieuses difficultés à lever des fonds. Quelle meilleure période pour industrialiser une initiative destinée à leur procurer une meilleure exposition auprès des investisseurs ? Voici le « Barclays Demo Directory ».

En réalité, le concept existe depuis deux ans, sous la forme relativement artisanale d'une infolettre. Son principe, qui ne change pas dans sa nouvelle incarnation, consiste pour les porteurs de projet en recherche de capitaux à créer une présentation de leur proposition de valeur. Celle-ci est alors diffusée, à l'origine via un envoi périodique et désormais, donc, sur une plate-forme en ligne, auprès d'une sélection de bailleurs de fonds qui peuvent prendre directement contact avec les candidats attirant leur attention.

Concrètement, chaque demandeur est invité à remplir un formulaire afin de décrire son activité ainsi qu'à enregistrer une vidéo de « pitch » de 4 minutes. Un ensemble de recommandations pratiques lui est (heureusement) fourni afin de garantir un impact maximal. De l'autre côté, Barclays a assemblé un groupe diversifié d'investisseurs, depuis des « anges » jusqu'à des structures de capital risque, susceptibles de participer à des rondes d'amorçage ou plus avancées, dans toutes sortes de domaines.

Outre la gestion de son site web, le rôle d'intermédiaire que joue la banque dans le dispositif se limite à filtrer les dossiers qui lui sont soumis, de part et d'autre, de manière à assurer sa qualité. En particulier, elle n'intervient d'aucune façon dans les mises en relation entre les parties. Notons que l'accès au service, entièrement gratuit, est ouvert à tous, clients ou non, la seule exigence portant sur la nationalité des sociétés postulantes, dont le siège social doit impérativement être localisé sur le territoire du Royaume-Uni.

Si la démarche peut paraître modeste, l'expérience sur le terrain de nombreuses startups et autres PME en quête d'argent en vue d'accélérer leur développement lui donne au contraire une importance insoupçonnée, notamment en termes d'inclusion.

Une étude, citée par Barclays, révèle en effet que presque la moitié des dirigeants se sentent écartés des opportunités de financement en raison de leur installation hors du triangle d'or britannique (Londres, Cambridge, Oxford) tandis que, par exemple, les minorités ethniques et les femmes sont fréquemment sous-représentées dans les opérations d'investissement. Or, déjà dans son format primitif, le « Demo Directory » démontrait par son ouverture sa capacité à gommer ce genre d'obstacles artificiels.

Il reste à signaler que cet « annuaire » s'inscrit dans un ensemble beaucoup plus vaste de solutions d'accompagnement des entrepreneurs, les Eagle Labs. L'ambition de la banque est de se positionner comme un soutien incontournable à la création d'activité et la promotion de l'innovation… en espérant que, parmi les petits poucets d'aujourd'hui, émergeront les géants de demain, qui continueront à lui accorder leur confiance.

Cala, l'arme anti-réunionite

Voilà un gadget qui aurait sa place dans toutes les organisations dont les collaborateurs sont pleinement conscients des pertes de temps incommensurables engendrées par les réunions inutiles… sans que personne n'ose jamais les remettre en question : bien qu'embryonnaire, la solution de Cala esquisse une piste de solution a priori séduisante.

Dans un monde idéal, les invités incertains de l'objectif et/ou de l'intérêt d'assister à une assemblée pourraient (devraient) contacter son instigateur afin de s'assurer que leur participation est plus importante que leurs autres tâches en cours. Dans la réalité, les sous-entendus et les enjeux politiques prennent fréquemment le dessus – par exemple l'importance de faire acte de présence « au cas où » –, chacun se tait et accepte, et la machine à gaspiller les énergies et les ressources fonctionne à plein régime.

Au lieu (et en complément) de demander uniquement de confirmer ou non leur intention de venir, l'application (web) de Cala propose aux destinataires de formuler leur avis sur la réunion à laquelle ils sont conviés, dans le sens de savoir s'ils estiment qu'elle sera véritablement utile. Chaque vote exprimé – par un balayage vers la droite ou la gauche à la manière (ludique et rapide) de Tinder – reste totalement anonyme… mais dans le cas où le rejet fait l'unanimité, le rendez-vous est purement et simplement annulé.

On le voit, le système est basique et c'est probablement ce qui en fait l'efficacité. Il semblerait tout de même pertinent de l'enrichir (légèrement), ne serait-ce que dans le but de prendre en compte un minimum de nuance. J'imaginerais notamment d'alerter l'organisateur du nombre d'opinions négatives reçues même sans consensus, ce qui lui procurerait une occasion de s'interroger sur son initiative et, le cas échéant, de fournir des précisions permettant à chacun de mieux comprendre pourquoi il est impliqué.

Sur le plan opérationnel, en l'état, l'outil n'est pas parfait. L'expérience utilisateur, conçue pour une activation par une seule personne, repose, pour les autres invités, sur un échange de courriels relativement peu ergonomique. Par ailleurs, il n'est, à ce jour, intégré qu'avec la plate-forme de gestion d'agenda de Google et sa mise en œuvre dans une configuration d'entreprise requiert l'intervention d'un administrateur. Espérons qu'il évolue, mais, à défaut, l'idée est suffisamment triviale pour susciter des répliques.

Si les lamentations vis-à-vis des effets délétères de la réunionite sont quasiment universelles, rares en sont les remèdes. Rien d'étonnant à cette situation quand on réalise que les causes relèvent principalement de la culture interne, toujours extrêmement difficile à transformer, surtout grâce à des approches génériques. Néanmoins, le principe développé par Cala de donner la parole aux victimes des excès constitue certainement un moyen « doux » de faire changer les mentalités et les pratiques sur le long terme.

Meta et la mythologie du télétravail

Dans un mémo aux employés de Meta, Mark Zuckerberg précise sa déclaration d'une « année de l'efficacité », dont un des premiers effets est l'annonce de 10 000 licenciements. Il en profite pour glisser des commentaires insidieux sur le télétravail qui, émanant d'une entreprise qui prospère sur la collaboration à distance, valent d'être démontés.

En l'occurrence, le fondateur et directeur général de la maison-mère de Facebook fait allusion à des études internes qui révèleraient que les employés ayant rejoint les effectifs en personne seraient plus performants que ceux, nombreux depuis la crise sanitaire, qui ont pris leurs fonctions à distance. En conséquence, en attendant une analyse approfondie du phénomène, il recommande à tous de privilégier les activités présentielles et laisse supposer que les seconds figureront en tête de liste des charrettes.

La réaction évoque instantanément l'adage « qui veut tuer son chien l'accuse de la rage ». Ainsi, elle s'appuie sur une simple hypothèse, non vérifiée à ce stade, selon laquelle il serait plus difficile d'établir une relation de confiance à travers des écrans que par des interactions face à face, ce qui nuirait directement à la productivité collective. Celle-ci est peut-être exacte, mais il en existe également une multitude d'autres, tout aussi vraisemblables, qui pourraient conduire à des conclusions radicalement différentes.

Quelques-unes de ces possibilités parmi les plus évidentes : l'inadéquation des programmes d'embauche (probablement généralisés à la va-vite dans les premiers temps de la pandémie) conduisant à une dégradation des critères de sélection, la réticence des responsables à encadrer des individus en télétravail (qui se retrouve dans toutes les organisations) affectant la qualité de leur accompagnement… et de leurs évaluations, l'absence de causalité entre les deux conditions apparemment corrélées…

Dans ces scénarios, la priorité consisterait à réviser les principaux processus des ressources humaines, qui n'ont probablement pas été sérieusement alignés sur les profonds changements de ces dernières années. Or les initiatives parallèles sur l'aplatissement de la hiérarchie (exposées dans le même texte) offriraient une excellente opportunité d'engager un tel chantier. Cependant, ce n'est pas l'objectif de Mark Zuckerberg, qui reflète plutôt de la sorte son aversion de principe au télétravail.

Le fait est d'autant plus amusant qu'il est relativement incohérent avec la stratégie qu'il défend envers et contre tous de transition des activités de son bébé vers le métavers… en commençant par ses déclinaisons dans l'univers professionnel. N'a-t-il pas vanté à outrance la valeur de ces technologies pour simuler la réalité à un niveau suffisant pour qu'elles s'y substituent ? Aurait-il donc changé d'avis et devra-t-il réviser ses plans initiaux ? Ou veut-il vendre à d'autres entreprises ce qui ne convient pas à la sienne ?

N'allez pas croire que Meta constitue un cas isolé : de nombreuses structures retiennent de la même façon des justifications biaisées afin de dénigrer le télétravail… et se priver ainsi des compétences de candidats attachés à ses avantages (et qui trouvent aisément des employeurs accommodants). Il serait plus sage d'aborder le sujet avec objectivité et rationalité, et, surtout, d'admettre que les modalités de travail héritées des siècles passés doivent être remises à plat pour le monde « digitalisé » du XXI^ème siècle.

Comment la réunionite tue la productivité

Quiconque a travaillé dans une direction informatique (et il en est probablement de même dans d'autres départements) a déjà ressenti l'impression de perte de temps incommensurable en réunions. Le spécialiste de la gestion d'agenda Clockwise a analysé les usages de ses clients afin d'en vérifier la réalité… et les résultats sont édifiants.

Après avoir décortiqué quelques 1,5 millions d'événements dans les plannings de plus de 80 000 ingénieurs logiciels opérant dans 5 000 entreprises de toutes tailles, l'enquête révèle que chacun d'eux passe en moyenne près de 11 heures en réunions chaque semaine. Diverses études académiques ayant démontré qu'il faut environ 23 minutes pour reprendre sa concentration après une interruption, elle estime que leur période de pleine activité est de l'ordre de 19 heures, soit la moitié de leur temps de présence effectif.

Autre observation empirique définitivement confirmée par la mesure, les grands groupes sont plus fortement affectés par le phénomène que les petites structures. Entre l'excès de bureaucratie dont ils sont souvent victimes et les contraintes plus légitimes liées à une coordination plus complexe, leurs collaborateurs consacrent deux heures et demies de plus à des rencontres, au prix exorbitant de 5,6 heures supplémentaires de faible concentration (ce qui ne leur laisse que 17 heures véritablement productives).

Sans surprise, les managers se trouvent encore plus profondément confrontés au problème. Quel que soit leur niveau dans l'organisation (du chef de projet au directeur), ils participent à des réunions pendant la moitié de leur vie professionnelle, notamment en entretiens individuels avec leurs subordonnés, ce qui leur laisse à peine plus d'une dizaine d'heures à consacrer sérieusement aux autres tâches qui leur incombent, telles que motivation des équipes, pilotage d'initiatives prioritaires, décisions stratégiques…

Lorsqu'ils sont interrogés, ils se déclarent conscients des impacts sur leurs résultats du manque généralisé de séquences pendant lesquelles les employés peuvent vraiment focaliser leur attention, en termes d'efficacité opérationnelle (pour 90% d'entre eux), de rapidité de livraison des projets (80%) et, en perspective, de revenus pour l'entreprise (76%). Pourtant, en dépit de leur position qui leur procure une certaine latitude d'intervention, ils semblent démunis quant aux moyens de rectifier la situation.

Certes, il ne peut être question de supprimer entièrement les moments d'échange, extrêmement importants pour assurer un fonctionnement cohérent de l'organisation. Clockwise suggère cependant quelques pistes d'optimisation à explorer : la remise en question des innombrables rendez-vous récurrents qui se tiennent même quand rien de nouveau ne mérite d'être partagé (dont, par exemple, le « stand-up meeting » quotidien des méthodes agiles…), la promotion de la communication asynchrone en substitution aux calendriers rigides ou l'instauration d'une journée hebdomadaire sans réunion.

À une époque où elles connaissent d'immenses difficultés de recrutement, surtout dans les professions technologiques, les entreprises devraient certainement s'interroger sur la productivité de leurs effectifs en place et sur les opportunités de l'augmenter afin de pallier le déficit de compétences. Dans ce registre, la réunionite constitue certainement un facteur de premier plan et la mise en œuvre de quelques solutions simples devrait permettre de la réduire sensiblement. Encore faut-il vouloir changer ses habitudes !

La Bank of Ireland décentralise ses bureaux

Entre changements d'habitudes dans le sillage de la crise sanitaire et nécessité de mieux en prendre en compte les besoins des salariés dans un marché de l'emploi tendu, la Bank of Ireland propose désormais à ses effectifs centraux une option supplémentaire pour leur lieu de travail, en plus de ses bureaux principaux et du domicile.

Si, à l'occasion des mesures de confinement qui se sont succédées à partir de mars 2020, les entreprises ont, après moult hésitations, découvert les vertus du télétravail, en même temps que (la plupart de) leurs collaborateurs en appréciaient les bénéfices pour leur vie personnelle, ses limitations sont également apparues au grand jour, dont les réticences souvent légitimes d'une minorité importante et les craintes des organisations en matière de cybersécurité, qui les ont conduites à restreindre la flexibilité maximale des débuts.

Afin de compenser ces désagréments, la Bank of Ireland choisit maintenant de multiplier les implantations disponibles pour l'accueil de ses employés (à tout le moins ceux qui occupent des fonctions autorisant le travail à distance). Elle a ainsi ouvert onze « hubs » aux quatre coins de Dublin et prévoit d'en ouvrir trois autres dans les plus grandes villes du pays (Cork, Galway, Limerick), qui viennent compléter son offre de locaux professionnels et contribuent à répondre de manière optimale à toutes les situations.

La décision n'est (évidemment) pas née d'une lubie. En particulier, une enquête interne de la banque donne à en comprendre les enjeux, notamment sur la qualité de vie des salariés et, par conséquent, sur leur satisfaction, leur engagement, leur productivité et leur fidélité. Par exemple, près de 29% d'entre eux évitent au moins deux heures de trajet quotidien en restant chez eux ou en s'installant dans un « hub » à proximité de leur résidence, tandis que plus de la moitié font des économies grâce à cette possibilité.

Le nouveau dispositif représente un intermédiaire utile entre les deux modes en vigueur aujourd'hui dans les grands groupes, combinant les avantages du télétravail, pour ce qui concerne les déplacements (et leur empreinte environnementale, qu'oublie bizarrement de mentionner la Bank of Ireland), et les impératifs de maintien du lien social, indispensable, entre autres, pour l'entretien d'un esprit d'équipe. Bien sûr, il contraint à adapter les opérations à la collaboration virtuelle, mais n'est-elle pas déjà obligatoire ?

La disparition de l'obligation historique de rassembler les effectifs de l'entreprise dans un même lieu restera probablement comme une des séquelles (durables) les plus profondes de la pandémie. Naturellement, beaucoup d'entreprises ne sont pas prêtes à accepter cette révolution et traînent des pieds pour en appréhender toutes les dimensions. Cependant, dans le contexte actuel de forte concurrence sur les recrutements, il s'agit d'un critère de différenciation essentiel, qui pourra s'avérer fatal aux retardataires.

MACSF enrichit sa communauté de la santé

En 2021, dans le sillage de la crise sanitaire, MACSF a concocté un espace communautaire en ligne pour sa clientèle de professionnels de santé. Depuis peu, elle lui a ajouté une rubrique de petites annonces spécialisées. Mais, après les échecs de tant de projets similaires, est-il possible qu'elle réussisse à capter une audience significative ?

A priori, l'idée paraît d'autant plus naturelle que la mutuelle s'adresse à une population précisément ciblée : le pas semble simple à franchir de rassembler ces personnes autour des sujets qui les préoccupent en leur fournissant un lieu sur le web où elles peuvent échanger librement avec leurs pairs. En l'ouvrant aussi aux non adhérents, ainsi qu'aux établissements dans lesquels ses membres exercent, MACSF prend en outre une posture de leader sur son domaine de prédilection, au-delà de son métier.

La plate-forme repose principalement sur des forums de discussion, répartis dans quelques grandes catégories – professions ou spécialités (médecins, infirmiers, étudiants, vétérinaires…) et une poignée de thématiques plus génériques (COVID, vie de retraité, assurance…). Chacun peut y poser des questions, donner son avis, partager des conseils… Par ailleurs, MACSF organise de temps à autre des challenges (plutôt ludiques), assortis de récompenses (en chèques cadeaux) dans un but d'animation.

Et, depuis le mois d'avril, une section de petites annonces complète donc ce panorama. Imaginée et développée en réaction à une vague de mouvements (ou, à tout le moins, de désirs de changement) dans le milieu de la santé, largement éprouvé par la pandémie, elle permet à tous les participants, individus et structures, de proposer et rechercher des locaux ou de diffuser des offres et demandes d'emploi. Le service est totalement gratuit (seule l'inscription préalable est requise) et opéré sans aucun intermédiaire.

L'objectif est, bien entendu, d'enrichir la palette de fonctions déployées, de manière à multiplier les opportunités d'interactions pour les utilisateurs. Il faut bien avouer que, après presque un an de mise en œuvre, le succès du dispositif est encore loin d'être acquis : à ce jour, le site affiche (officiellement) environ 2 600 membres et moins de 5 000 contributions. Il reste à espérer que les 8 annonces publiées jusqu'à maintenant seront suivies de nombreuses autres, de manière à dynamiser un peu ces résultats !

Cependant, rien ne garantit que cette nouveauté suffira à accélérer l'adoption, handicapée par différents facteurs, qu'il serait également judicieux d'ajuster. En premier lieu, l'animation laisse à désirer : ce ne sont pas deux petits concours qui sont susceptibles de déclencher l'engouement et sa propagation virale, indispensables en phase de démarrage. Une participation active aux discussions, voire le lancement proactif de thématiques d'intérêt général, serait probablement nécessaire.

Plus profondément, se pose ensuite la question de l'arrivée tardive de cette Communauté MACSF : en 2022, les professionnels visés n'ont-ils pas déjà trouvé, peut-être depuis longtemps, les espaces d'échange qui répondent à leurs besoins ? Et, comme dans toutes les initiatives du même genre (qu'on voit s'étioler au bout de quelques mois ou quelques années), il conviendrait de réfléchir en amont sur la valeur différenciatrice qu'apporte l'entreprise porteuse : en quoi sa démarche est-elle légitime et attractive ?

Le rêve du moteur de recherche d'entreprise

La prolifération des outils numériques dans tous les métiers de l'entreprise a depuis longtemps entraîné des difficultés d'accès à l'information. Des moteurs de recherche spécialisés ont émergé il y a une quinzaine d'années afin de résoudre cette difficulté, sans grand succès. Dashworks reprend aujourd'hui vaillamment le flambeau.

C'était l'époque de la multiplication des intranets, des portails collaboratifs, de la gestion documentaire, des premières tentatives d'interconnexion de silos applicatifs… Les salariés, surtout ceux qu'on qualifiait de travailleurs de la connaissance, gaspillait une énergie infinie à extraire la matière première requise par leur rôle. Et quelques solutions commençaient à apparaître, telles que Google avec sa fameuse boîte jaune, promettant de faciliter leur tâche en leur offrant un point d'entrée unique et homogène.

Retour en 2022. Le problème n'a toujours pas été résolu et les grands groupes, en particulier, restent confrontés aux mêmes causes de perte de productivité. En fait, elles ont même empiré sous la pression des transformations. L'évolution des modes de travail a notamment provoqué l'introduction d'une multitude de logiciels supplémentaires (Jira, Slack, Trello, Dropbox, Salesforce…), la plupart hébergés dans l'infonuagique, et la dissémination des contenus et des données s'est ainsi considérablement aggravée.

Heureusement, dans le même temps, les progrès technologiques permettent d'envisager d'apporter une réponse viable. Voilà le pari de Dashworks, qui reprend néanmoins les principes fondamentaux de ses prédécesseurs : un moteur de recherche universel connecté à l'ensemble des sources et capable, à travers une interface unique et facile à appréhender (identique à celles que tout le monde connaît sur Internet) de restituer l'information demandée en un instant, quelle qu'en soit la localisation d'origine.

Les nouveautés sont tout de même importantes. D'abord, la mise à disposition d'API par les fournisseurs de produits facilite leur intégration, y compris en respectant les incontournables contraintes de sécurité. Puis, la mise en œuvre d'algorithmes d'intelligence artificielle apporte une valeur ajoutée significative par rapport à des résultats bruts : traitement du langage naturel, sélection de la version de référence ou la plus récente d'un document, formulation d'une synthèse à partir de références multiples…

La moindre entreprise est aujourd'hui fréquemment équipée de plusieurs centaines d'applications, entre lesquelles les employés doivent jongler en permanence, à la chasse de l'élément qui leur manque. Les équipes de support, les commerciaux, les spécialistes du marketing, les ingénieurs… tous perdent une partie de leur temps à retrouver les rapports d'incident, les commentaires des clients, les résultats d'études, les compte-rendus de réunion, les statuts de projet… sans lesquels ils ne peuvent agir.

Toute personne passée un jour dans un grand groupe – ce qui est le cas des fondateurs de la jeune pousse – connaît le cauchemar de l'accès à l'information, pour lequel, de surcroît, le recours à la mémoire des collègues, par exemple autour de la machine à café, n'est plus une option. Ceux qui ont vécu l'échec des générations précédentes de moteurs de recherche sont tellement conscients de l'ampleur des besoins qu'ils n'hésiteront probablement pas à essayer une nouvelle approche telle que celle de Dashworks…

Interactions en hausse, collaboration en baisse

Le problème est probablement aussi ancien que l'invention du concept de réunion mais la crise sanitaire, avec ses exigences de maintien du contact entre employés, l'a encore aggravé. Que faire pour mettre un frein aux innombrables interactions inutiles et restaurer l'efficacité de la collaboration en entreprise ? McKinsey dessine quelques pistes.

Il y avait les réunions, les courriels, les appels téléphoniques… auxquels se sont ajoutées les messageries instantanées (individuelles ou de groupe, internes et publiques), les plates-formes de projets (Trello, Slack et autres), les visioconférences (Zoom ou Teams)… Nous passons (perdons ?) toujours plus de temps en échanges et en conversations… mais, pourtant, aucun dossier ne semble progresser, les perspectives de résultats s'évanouissent à l'horizon, le moindre sujet s'égare en délais invraisemblables…

L'immense gaspillage d'énergie que représentent ces dérives, souvent engendrées par le poids obsessionnel des rapports hiérarchiques instaurés à travers les organigrammes, pèse directement sur la productivité des structures… et sur l'engagement de leurs salariés. À la source, se retrouve un défaut quasi universel : l'imprécision des modalités formelles de prise de décision, voire leur absence, et, plus profondément, l'incapacité à définir et mettre en œuvre un cadre cohérent pour la collaboration dans l'entreprise.

McKinsey étant McKinsey, ses consultants ont élaboré un véritable canevas afin de tenter de remédier aux défauts identifiés. Son point de départ consiste à déterminer précisément quel genre d'interaction est requis dans quelles conditions et pour quel objectif, chacun avec deux variantes : prise de décision (complexe ou routinière), créativité (session d'innovation ou de travail), partage d'information (mono- ou bidirectionnel). Puis sont proposées quelques recommandations pratiques destinées à en optimiser l'efficacité.

Si vous êtes intéressés par les détails, je vous suggère de parcourir l'article en référence (ou contacter ses auteurs). Pour ma part, j'en tire une synthèse extrêmement simple, triviale même, dont l'évidence est peut-être ce qui en fait oublier l'importance : il faut oublier les règles de dépendance entre les individus et leur manager (qui tendent historiquement à régir tous les rouages de l'organisation et son fonctionnement) et se focaliser sur ce que chacun doit apporter au groupe, en toute circonstance.

Dès lors, quand une réunion commence, les participants savent qui prendra la décision finale (il vaut mieux qu'il s'agisse d'une seule personne), qui est appelé à fournir ses idées, qui possède un droit de veto, qui est le porteur des informations exposées (et qui en est destinataire)… Très rapidement, ces clarifications permettront aussi de mieux filtrer les listes d'invités. Un tel principe paraît terriblement banal mais il a brutalement disparu, par exemple, dans les nouveaux usages issus de la généralisation du télétravail.

Microsoft court après le métavers

À l'occasion de sa conférence Ignite, Microsoft présentait sa « vision » pour la collaboration de demain, qui résonne un peu comme une réaction de panique à l'engouement de Facebook Meta pour le métavers, en particulier dans le contexte professionnel. Pourtant, tout ce beau monde est probablement en train de foncer dans une impasse.

Tout au long de son histoire, Microsoft a développé un seul vrai talent, consistant à reproduire les innovations d'acteurs moins puissants et à les mettre à la portée des grands groupes, qui représentent une clientèle captive (et consentante). Cependant, quand Mark Zuckerberg commence à vouloir sérieusement (?) empiéter sur ses plates-bandes, après une première tentative ratée autour du réseau social d'entreprise, le danger prend une autre dimension, car il s'agit cette fois d'une bataille de géants.

Il n'est donc pas surprenant que la réplique aux ambitions de domination du métavers entraîne une réponse immédiate. Malheureusement, elle paraît totalement ridicule, puisque la seule annonce concrète à ce stade sera la possibilité pour les participants aux visioconférences sur Teams de se présenter sous l'apparence d'un avatar personnalisé, animé en synchronisation avec les paroles prononcées, en plus des options existantes d'image fixe ou de flux vidéo. Qui croit que la collaboration s'en trouvera améliorée ?

Pour aller plus loin, il faudra attendre. Certes, les promesses sont mirifiques et dépassent largement les démonstrations actuelles de Facebook. En effet, avec sa future solution Mesh for Teams, Microsoft veut combiner au sein d'une même solution le concept d'univers virtuel, que chaque organisation pourra concevoir et aménager à sa guise, dans lequel les avatars des employés évoluent librement, avec les possibilités d'interactions en réalité augmentée (ou mixte), par l'intermédiaire de pseudo-hologrammes.

Les démonstrations initiales sont envisagées pour le premier semestre de l'année prochaine et aucune date n'est évoquée pour le déploiement, ce qui révèle une prudence inaccoutumée de la part de l'éditeur. Le flou n'a toutefois rien de surprenant, puisque, d'une part, l'objectif prioritaire est aujourd'hui de maintenir le statu quo vis-à-vis de la concurrence montante, y compris sur le dossier de la visioconférence en 3D, et, d'autre part, les progrès de la technologie Hololens sous-jacente semblent un peu poussifs.

Derrière ces escarmouches de marketing, il convient également de s'interroger sur la validité de la démarche engagée. Car, si ses prémisses sont incontestables, en particulier en ce qui concerne les limitations des outils de collaboration à distance, exacerbées par les usages continus depuis le début de la crise sanitaire, rien ne laisse entrevoir, en l'état courant de nos connaissances, que l'immersion dans un métavers offre une meilleure qualité relationnelle, surtout avec un casque sur la tête et devant les yeux.

Par ailleurs, comme le souligne Mark Raskino (Gartner), les perspectives d'introduction des métavers dans l'environnement professionnel restent aussi lointaines qu'incertaines. Un de ses arguments les plus convaincants est la très faible adoption par le grand public, y compris chez les adeptes des jeux vidéo, alors que, depuis (au moins) 20 ans, les ruptures technologiques sont toujours portées par les consommateurs avant les entreprises, ce qui, évidemment, constitue une faiblesse pour la stratégie de Microsoft.

Facebook ouvre le métavers à l'entreprise

Quand Facebook investit dans la réalité virtuelle et les métavers, jusqu'à envisager d'y jouer son avenir, on imagine d'abord une extension de son réseau social et des applications ludiques. C'est pourtant une solution de collaboration professionnelle qui nous fournit aujourd'hui la démonstration du formidable potentiel de sa technologie.

Si Oculus, la filiale spécialisée de Facebook, a engagé les premiers travaux en la matière il y a deux ans, donc avant le début de la pandémie, la crise sanitaire a évidemment donné un nouvel élan au projet. En effet, la perception qui prévaut désormais est que, indépendamment des possibilités réelles de retour un jour à la vie normale de bureau, le travail à distance restera la norme pour une grande partie des employés. Or les moyens d'interactions virtuelles disponibles actuellement ne sont pas totalement satisfaisants.

La plate-forme Horizon Workrooms est ainsi exploitée depuis plus de 6 mois par les salariés de l'entreprise en butte aux défauts et contingences des outils traditionnels de visioconférence lorsqu'ils sont contraints de rester à leur domicile. Le sentiment d'isolement, les difficultés à participer efficacement aux réunions ou à contribuer activement aux ateliers, la fatigue des échanges en ligne… sont des symptômes que nous avons tous rencontrés au cours des mois écoulés et qui nuisent à notre performance.

Afin de lutter contre ces effets, Workrooms ne se contente pas uniquement de reproduire, sous une forme plus ou moins stylisée, les artefacts des échanges du monde physique dans un univers virtuel en 3 dimensions. Certes, les participants à une assemblée sont représentés par des avatars aux allures de personnages de dessin animé, mais de nombreuses capacités originales enrichissent l'expérience utilisateur, et la rendent probablement apte à mieux stimuler des comportements collaboratifs optimaux.

En premier lieu, pour commencer par les caractéristiques élémentaires, les personnages sont expressifs, afin de leur procurer une touche d'humanité, et animés, notamment au niveau de la bouche quand ils prennent la parole, de manière à les identifier visuellement, par l'intermédiaire d'un mécanisme naturel. En complément, toujours dans la même perspective, le son est spatialisé : l'auditeur entend chaque voix comme si elle provenait de la direction du locuteur, selon sa position relative dans la salle virtuelle.

Plus impressionnant, sans adopter une véritable approche de réalité mixte, Workrooms propose aux intervenants d'inclure au cœur de l'espace « digital », pour leur usage privé, une partie de leur environnement matériel – la surface de leur bureau pour prendre des notes, l'écran de leur micro-ordinateur (également partageable avec l'auditoire) et son clavier – pour renforcer la sensation d'immersion. Par ailleurs, un mode tableau blanc en temps réel permet à chacun de dessiner, exposer et agencer divers contenus.

L'application, en version beta à ce stade, est mise librement (et gratuitement) à la disposition des propriétaires de casque Oculus Quest 2, indispensable pour profiter de tout son potentiel. Afin de faciliter les déploiements et les tests, les réunions sont cependant accessibles aussi aux personnes non équipées, qui apparaissent alors comme les participants d'une visioconférence classique sur un écran virtuel.

En synthèse, la solution de Facebook n'est vraisemblablement pas la réponse ultime aux sévères limitations rencontrées avec les technologies mises en œuvre à ce jour, mais, dans le contexte présent de généralisation durable de la collaboration à distance, elle mérite l'attention et, certainement, une évaluation sur le terrain. Après des années de tâtonnement, les métavers trouveront peut-être une utilité en dehors du jeu vidéo…