HSBC se pique d'hyper-personnalisation

Le responsable de l'innovation (entre autres) de HSBC partageait il y a quelques jours ses réflexions sur l'opportunité que crée selon lui l'intelligence artificielle de réaliser enfin la promesse d'hyper-personnalisation de la relation bancaire. Le principe est certainement séduisant… encore faut-il s'accorder sur son domaine d'application.

Si j'étais cynique, je dirais que, une nouvelle fois, il n'y a rien de neuf sous le soleil. Ceux qui se souviennent de l'emballement médiatique pour la science des données ne seront pas surpris de retrouver avec la fièvre de l'IA les mêmes rêves de connaissance intime du contexte et des attentes des clients et, sur cette base, d'une capacité à leur offrir les services dont ils ont besoin… sans même attendre que ces derniers soient exprimés. Après les précédents ratés, peut-être cette fois sera-t-elle (enfin) la bonne ?

Les prémices de la proposition n'ont pas changé. Les consommateurs sont accoutumés à des préconisations individualisées, correspondant précisément à leurs préférences, dans leur vie « digitale » quotidienne, sur les plates-formes de musique ou de vidéo en ligne, sur les réseaux sociaux, sur les sites d'e-commerce… Ce qu'ils apprécient là, il le demandent donc aussi à leur banque… qui possède désormais les moyens de les satisfaire grâce à ses vastes gisements de donnée et à l'intelligence artificielle.

Je ne m'étendrai pas sur la validité de cette hypothèse, admise comme une évidence mais qui mériterait probablement d'être tempérée, ou, a minima, qualifiée, dans un registre aussi sensible que l'argent. La particularité pour HSBC – comme tous les établissements traditionnels – est de ne pas opérer exclusivement via internet. La stratégie concerne donc simultanément les canaux « digitaux » et les conseillers humains, équipés en vue d'atteindre le même niveau de personnalisation.

Il reste maintenant à voir comment se traduit la vision ainsi esquissée. Et force est de constater que, de ce point de vue, le discours est beaucoup plus flou. Certes il est question de déployer des solutions d'intelligence artificielle générative, d'analyse statistique, d'investissement en ligne… voire de productivité pour les employés. Mais en quoi cette débauche de technologie est réellement conçue pour ajuster les réponses formulées aux spécificités de chaque client ? Nous ne le saurons pas.

Il est bien question d'une fonction budgétaire dans l'application mobile distribuée à Hong Kong (donc de portée limitée, à l'échelle du Groupe) qui, outre la faculté éculée et généralement considérée inutile de permettre un suivi des flux financiers, est également capable de prodiguer des conseils pro-actifs alignés sur les objectifs et les comportements de l'utilisateur. Hélas, immédiatement, il est question de services, ce qui laisse entendre que la cible prioritaire de cette initiative est la vente de produits. Je ne pense pas que ce soit ce que demandent la majorité des clients à leur banque…

Cette fois, ce n'est pas moi qui le dit !

Un an après son lancement en grandes pompes, HSBC abandonne sa plate-forme Zing, qui voulait concurrencer Wise et Revolut. Plutôt que de ressasser mes commentaires personnels sur les raisons d'un tel échec, attardons-nous plutôt sur l'analyse qu'en propose l'ancien directeur des opérations du groupe bancaire. Ce qui revient au même.

Ritesh Jain, qui l'a quittée en 2020, reconnaît pourtant le positionnement indéniablement propice de l'institution financière, transcendant les frontières et disposant des infrastructures nécessaires, pour un projet de solution « digitale » de paiement international. Mais, dans l'exemple du jour, il résume en trois faiblesses l'incapacité d'une entreprise de cette dimension à capitaliser sur ses forces existantes afin d'innover… Ces facteurs se retrouvent, à des degrés divers, dans toutes les histoires similaires.

En premier lieu, il est question de calendrier et de fenêtre d'opportunité (manquée, en l'occurrence). Quand une firme prétend imposer un nouveau produit, elle ne peut espérer réussir qu'en apportant une valeur différenciante à ses clients. Or, comme je le soulignais dès son annonce, Zing n'était guère plus qu'une pâle copie de solutions disponibles sur le marché – et populaires – depuis des années. Dans la compétition avec la FinTech, il ne suffit pas de répliquer le présent, il faut anticiper l'avenir !

Deuxième axe, qui résonne avec le fameux dilemme de l'innovateur, le paquebot HSBC fonctionne sur des principes et des règles qui entrent en conflit direct avec la création d'une solution disruptive. En l'espèce, la cible vise un segment d'activité – des échanges transfrontaliers – qui représente une source de revenus confortable, tandis que les équipes se voient obligées de s'appuyer sur des systèmes en place lourds et coûteux, en devant tenir compte d'une exigence de retour sur investissement rapide.

Dernier pilier de l'équation impossible, la conformité, qui constitue, dans une large mesure, une déclinaison du précédent. Les contraintes réglementaires s'imposent certes de la même manière aux jeunes pousses et aux grandes banques. Mais quand les premières sont en mesure de déployer des systèmes de contrôle modernes et agiles, les secondes se complaisent à mettre en branle leur immense machinerie, à l'inefficacité avérée (j'ai même abordé le sujet spécifiquement sur le cas HSBC).

Tout n'est cependant pas à jeter dans l'expérience de Zing. Même si son arrêt prématuré est largement dû à ce que j'appelle la malédiction du changement de dirigeant (Georges Elhedry a été nommé directeur général en 2024 et s'engage dans une tristement « banale » stratégie de réduction des coûts), il représente également une occasion d'apprendre par la pratique les erreurs fatales à l'innovation… et il donne l'exemple (rare) d'une gouvernance qui sait mettre un terme à ce qui ne fonctionne pas.

HSBC découvre l'épargne par projet

Apparemment, la branche britannique de HSBC vient de déployer sa déclinaison de l'épargne par projets, des années après que le principe en ait été imaginé par quelques startups inspirées et alors que le reste de l'industrie bancaire du pays semble l'avoir déjà adoptée. Saisissons l'occasion pour questionner les stratégies de bien-être financier.

Existant dans de multiples variantes, l'idée de base s'avère extrêmement simple : pour une majorité de consommateurs, le seul fait de matérialiser les objectifs qu'ils désirent atteindre grâce à l'argent qu'ils mettent de côté régulièrement est un facteur majeur de motivation. Ainsi, la possibilité d'associer à un compte bancaire insipide un intitulé, une image, un montant et une échéance représente un encouragement subtil à continuer à l'approvisionner et à éviter de le ponctionner au premier prétexte.

Dans son implémentation, non seulement HSBC ne fait guère preuve d'imagination mais donne l'impression d'un rattrapage a minima. Par exemple, elle ne permet pas d'inclure une illustration (recommandant à l'utilisateur d'afficher son propre pense-bête dans son environnement, par exemple sur son réfrigérateur) et restreint les choix par une sélection parmi des catégories pré-déterminées (correspondant certes aux souhaits les plus fréquents des citoyens : voyage, achat de voiture, création d'entreprise…).

Plus ennuyeux, l'application mobile n'autorise qu'un objectif par compte d'épargne éligible : impossible de poursuivre deux rêves simultanément ! D'autre part, le client doit avoir ouvert le compte cible avant de pouvoir s'engager dans la démarche. Voilà une double opportunité manquée par HSBC, à savoir celle des nouveaux équipements de personnes qui se laisseraient tenter par le concept mais renonceront face au processus administratif qui en est déconnecté et celle du conseil individualisé, avec orientation vers un produit optimal selon les caractéristiques des projets envisagés.

Pourtant, malgré ces faiblesses manifestes, il faut saluer une initiative (rudimentaire) qui est toujours préférable au néant que nous « offrent » bien des établissements en la matière… notamment en France. Ce n'est pas que le mécanisme soit révolutionnaire ni qu'il faille en attendre des miracles pour ses bénéficiaires… mais il est tellement facile à mettre en œuvre que le moindre progrès qu'il est susceptible d'engendrer sur la résilience financière des populations mérite d'y consacrer quelques efforts.

Au lieu de quoi, les clients sont abandonnés devant un catalogue d'options plus ou moins absconses, à moins qu'ils ne se décident à consulter un conseiller capable de les guider. Seule la minorité qui sait que la constitution d'une réserve est importante et observe la discipline requise pour y parvenir se sent alors concernée et passe à l'action. Les autres, généralement peu convaincus par les messages destinés à les sensibiliser, se laisseront plus facilement aller à dépenser leur argent sans réfléchir à leur avenir.

C'est un signe de leur profonde immaturité « digitale » quand les grandes banques historiques ne prennent pas la peine d'accompagner un tant soit peu leurs clients dans l'utilisation de leurs services. Même avant d'impliquer les notions de bien-être financier (qui figurent probablement encore plus loin parmi leurs priorités), il ne serait pourtant pas compliqué de flécher les parcours des consommateurs vers les gestes d'épargne qui sont aussi profitables pour des acteurs retrouvant l'appétit pour les dépôts.

HSBC vs. Wise, deuxième round

La première tentative de HSBC, il y a à peine plus de trois ans, de concurrencer Wise, le trublion des transferts internationaux, n'était guère convaincante. Le géant britannique revient aujourd'hui à la charge, à grand renfort de communication, avec une solution entièrement redéfinie : est-elle mieux armée que la précédente ?

D'emblée, il faut souligner les progrès sensibles enregistrés avec ce qui ressemble malgré tout plus à une évolution de l'ancien « Global Money Account » (apparemment toujours distribué, à ce jour) qu'à une véritable nouveauté. D'abord, dans une démarche qui s'affirme clairement comme une contre-attaque, Zing est ouvert à tous les consommateurs (quoique uniquement les résidents britanniques, pour l'instant) et ne concerne donc plus exclusivement les clients existants de la banque.

Autre évolution remarquable, ses concepteurs ont enfin compris quel était le facteur majeur de différenciation de leur adversaire. Le service fournit donc désormais une totale transparence sur les frais de transfert, sans « tricher » sur les taux de change, comme en ont l'habitude les établissements traditionnels. Selon les tests de TechCrunch, il s'avèrerait même que les coûts des opérations sont réellement compétitifs. Encore faudra-t-il voir si cette tendance ne ressort pas que d'une promotion de lancement.

En revanche, HSBC rate le coche sur une autre caractéristique essentielle de Wise et continue à refuser obstinément tout engagement sur les délais d'exécution des transactions. En comparaison d'une promesse d'arrivée des fonds en moins de 20 secondes (dans la moitié des cas) et de l'affichage systématique d'une estimation, les méthodes standards mises en œuvre par Zing n'autorisent probablement ni une prévision ni ce niveau de performance… même s'ils étaient souhaités.

Plus ennuyeux, il semblerait que le principe d'un porte-monnaie prépayé soit conservé dans cette itération (ce qui me conduit justement à évoquer cette idée d'une transition depuis le dispositif antérieur). Ainsi, l'utilisateur qui désire envoyer une somme d'argent ne peut le faire que depuis son compte Zing, dans l'une des 10 devises que celui-ci supporte. Dans le cas où son solde est insuffisant, il doit d'abord le provisionner avant de procéder au mouvement. Ce détail peut paraître anecdotique, il n'en nuit pas moins à l'expérience de ceux qui veulent réaliser un transfert de temps à autre.

En synthèse, douze ans après la naissance de Wise, dont les 5% de part de marché qu'elle assure avoir conquis constitue une épine dans le pied, de plus en plus douloureuse, des grands groupes financiers mondiaux, ces derniers ne parviennent toujours pas à appréhender correctement les clés de son succès et encore moins à les répliquer. Comme toujours (et comme, par exemple, Santander avec PagoFX, rapidement fermé), HSBC compte sur sa réputation pour masquer ses faiblesses… mais cet argument n'a plus beaucoup de poids dans le monde « digital » contemporain.

Le téléphone bientôt interdit chez HSBC ?

La vague de sanctions – dont le total se chiffre en milliards de dollars – ayant frappé les institutions financières ces derniers mois en raison de leurs défaillances en matière de contrôle des communications de leurs employés entraîne la prise de mesures drastiques, dont certaines, notamment chez HSBC, qui relèvent d'une panique irrationnelle.

La répression, essentiellement américaine, a déjà déclenché de nombreuses réactions défensives, généralement ciblées, en particulier vers les populations de « traders » soumises aux contraintes les plus strictes, et plus ou moins raisonnables, entre, par exemple, les fréquentes interdictions d'utiliser WhatsApp – précédemment instaurée aussi par HSBC – et les outils de surveillance tels que celui de Deutsche Bank, qui frôle dangereusement les frontières de la législation sur la protection de la vie privée.

Au moins, dans ces cas, les réponses sont adaptées à des problèmes avérés et difficiles à traiter, à savoir l'impossibilité de capter et conserver les conversations tenues sur une plate-forme commerciale sécurisée ou les intentions malveillantes des collaborateurs qui prennent garde à ne pas se compromettre. En revanche, que penser de cette nouvelle politique déployée dans HSBC qui, selon la revue American Banker, bloquerait le recours aux SMS sur les téléphones professionnels de pratiquement tous les salariés ?

Naturellement, la démarche paraît plutôt surprenante car, a priori, et sans même aborder la question du périmètre concerné, qui déborde largement des domaines à risques, il existe des systèmes de collecte et d'analyse des messages textuels, normalement reconnus, voire agréés, par les autorités, qui sont censés fournir les moyens de garantir la conformité des usages. Peut-être les forcenés de la fraude ont-ils développé des méthodes de contournement, à base de langage codé ? Mystère…

Quoi qu'il en soit, la stratégie retenue est aberrante, puisqu'elle consiste à priver (tous) les employés d'un outil de communication populaire et extrêmement utile dans d'innombrables circonstances. Il ne restera plus ensuite à la banque qu'à proscrire les appels vocaux et elle pourra se débarrasser de sa flotte d'appareils (en vantant les économies réalisées !), sans prendre garde aux conséquences néfastes de sa décision. Pendant ce temps, il y a fort à parier que les personnes visées, qui ne respectent pas les règles, trouveront la parade, entre autres via leur téléphone personnel. Certes, la banque aura alors beau jeu de nier sa responsabilité… mais sera-t-elle entendue ?

Il ne fait aucun doute que les amendes infligées aux institutions financières les incitent à l'action, encore faudrait-il qu'elles ne brident pas leur perspective sur la lettre et non l'esprit des textes auxquels elles doivent se plier. Puis il serait temps de faire preuve de créativité dans l'univers de la réglementation : les implémentations brutales, comme cette interdiction massive chez HSBC, sont toujours totalement contre-productives et doivent impérativement laisser la place à des réflexions plus subtiles, dans lesquelles les opportunités et l'innovation technologiques ont un immense rôle à jouer.

HSBC partage son expertise d'accessibilité

Malgré des efforts incessants de sensibilisation et quelques contraintes réglementaires, les outils web et mobiles s'avèrent encore souvent difficiles à utiliser par les millions de personnes affectées de petits ou grands handicaps. Le secteur bancaire étant particulièrement concerné, HSBC a acquis une expertise en la matière… qu'elle veut partager.

Entre pression sociale croissante, depuis au moins deux décennies, et montée en puissance des services en ligne, jusqu'à devenir essentiels pour la vie quotidienne, on pourrait aisément croire que l'accessibilité est dorénavant entrée dans les mœurs. Malheureusement, il n'en est rien et, en France, pour ne prendre que cet exemple, même certains sites critiques de la fonction publique, pourtant soumis à des obligations légales strictes, continuent à faire l'objet de signalements et, parfois, de sanctions.

Ces défaillances sont d'autant plus inexcusables que les règles et recommandations permettant de lutter contre l'exclusion des utilisateurs concernés – qui, dans des contextes commerciaux, sont autant de clients à satisfaire – sont pour la plupart extrêmement faciles à appréhender, surtout avec les outils modernes, qui en automatisent ou, a minima, en simplifient la mise en œuvre. En réalité, le cœur du problème réside plutôt dans la formation des concepteurs et des développeurs.

Selon cette perspective, l'initiative de HSBC est donc bienvenue, en dépit de son apparente incongruité. Son principe est trivial, puisqu'il s'agit d'inviter des participants extérieurs à l'organisation à des cours mis au point originellement pour les collaborateurs. Un millier de places, en présentiel ou par visioconférence, seront ainsi ouvertes au cours de l'année à venir pour des sessions couvrant tous les métiers impliqués dans la création de sites, applications et autre contenus « digitaux ».

L'inscription étant entièrement gratuite, la démarche se veut désintéressée. Le raisonnement sous-jacent de la banque consiste à considérer que l'accessibilité n'est pas un facteur concurrentiel et que la priorité, à laquelle elle contribue, est de favoriser l'inclusion numérique de toutes les populations. Naturellement, elle s'offre de la sorte une communication positive à peu de frais (que lui coûtent quelques élèves supplémentaires assistant à ses formations ?), mais l'enjeu global, réel, le mérite bien.

HSBC expérimente le calcul confidentiel

Initialement, le Global Shipping Business Network (GSBN) est une de ces organisations sectorielles créées dans l'espoir (l'illusion ?) de capitaliser sur les bénéfices de la blockchain dans le but d'optimiser ses opérations. Celle-ci explore cependant d'autres opportunités, probablement plus prometteuses, sur la protection des données.

Fondé à Hong Kong par 8 des plus grandes entreprises mondiales du transport maritime, le consortium à but non lucratif a pour mission essentielle de redéfinir le fonctionnement traditionnel de l'industrie. Naturellement, le financement des échanges (« trade finance ») en constitue une composante importante et figure parmi les sources majeures de frictions, ce qui explique pourquoi il est un de ses principaux axes de travail et pourquoi HSBC a entamé une collaboration sur le sujet depuis longtemps.

Concrètement, le problème qui fait l'objet de son dernier chantier en date concerne la confidentialité des données. Comme dans tant d'autres domaines, l'accès à l'information et son exploitation en vue de fiabiliser, accélérer et améliorer les processus existants, clés de la performance au XXI^ème siècle, sont fréquemment confrontés aux réticences de leurs propriétaires, jaloux de leurs secrets, parfois aux réglementations en matière de protection et toujours aux risques omniprésents de cybersécurité.

En l'occurrence, l'objectif visé par HSBC consiste à consolider des statistiques sur les activités des transporteurs, de manière à appréhender plus précisément le nombre de convoyages effectués, la nature et le volume des marchandises acheminées, les routes empruntées… qui déterminent les conditions des crédits accordés (ou non). Or, à ce jour, les intéressés, de leur côté, ne souhaitent pas partager ce niveau de détail sur leurs affaires, qui potentiellement exposerait une partie de leur avantage concurrentiel.

Depuis quelques années, diverses approches ont émergé en réponse à ce genre de besoins, de plus en plus répandus, d'utilisation de données sensibles sans qu'elles ne soient directement lisibles. Laissant de côté le chiffrement homomorphique et les traitements multi-partie souvent envisagés, le GSBN a choisi une autre technologie – le calcul confidentiel (« confidential computing ») – pour son expérimentation, en s'appuyant sur un partenariat avec une jeune pousse suisse spécialisée, Decentriq.

Le principe repose sur un mécanisme de sécurité physique, au niveau des processeurs (les puces électroniques), matérialisé par une enclave inviolable, à laquelle aucun participant n'a jamais accès. Les différents fournisseurs injectent chacun leurs précieuses données, préalablement chiffrées ; celles-ci ne sont décryptées que dans cette sorte de forteresse, à l'abri des regards, le temps d'exécuter les algorithmes qui y ont été installés ; et les résultats sont ensuite restitués au bénéficiaire (c'est-à-dire la banque, ici).

Le recours à la solution de Decentriq permet de faciliter la mise en œuvre des briques fondamentales déployées par Intel (dont les composants intègrent la fameuse enclave) et Microsoft (qui les met à la disposition de ses clients sur sa plate-forme infonuagique Azure). Elle inclut en effet dans ses « salles blanches » une couche de gouvernance indispensable, en particulier sur la gestion des autorisations : les propriétaires de données ont un droit de regard sur qui peut les exploiter mais également de quelle manière, chaque changement étant systématiquement soumis à leur approbation explicite.

Grâce au calcul confidentiel et à ses garanties de confidentialité et de transparence, HSBC tire ainsi parti d'une mine d'information qui lui était jusqu'alors interdite et peut en outre combiner et croiser de multiples sources (celles des agences portuaires, par exemple) pour raffiner ses analyses. Hélas… le GSBN n'évoque que superficiellement l'hypothèse de son industrialisation après ce test concluant. En attendant, souhaitons que d'autres entreprises sachent s'emparer de l'opportunité pour leurs propres usages.

HSBC prête à tout pour fermer des agences

Avec l'annonce de la fermeture supplémentaire de 114 agences au Royaume-Uni, à partir du printemps prochain, HSBC inaugure une nouvelle stratégie en offrant une tablette électronique aux clients concernés qui ne seraient pas encore équipés. Ce geste suffira-t-il à calmer la fureur des intéressés et, surtout, à satisfaire leurs besoins ?

Tandis que le mouvement est enclenché depuis plusieurs années, les arguments des banques britanniques ne changent pas lorsqu'elles veulent justifier la réduction massive de leurs réseaux physiques : l'immense majorité de leurs clients a désormais basculé vers les outils de relation « digitale » et la fréquentation des points de vente ne cesse de s'effondrer. Pour ceux que HSBC vise aujourd'hui, qui représentent tout de même un quart de sa présence sur le territoire, la baisse dépasse généralement 50% sur 5 ans !

Et donc, afin de faire passer la pilule (également auprès des autorités, de plus en plus crispées), l'établissement promet un accompagnement rapproché des personnes affectées par la disparition de leur agence, en particulier les exclues numériques : si nécessaire, il leur fournira gratuitement le matériel requis pour accéder à ses plates-formes en ligne (l'indispensable connexion à internet n'est en revanche pas mentionnée) et il leur proposera des séances de coaching de manière à en faciliter la prise en main.

La démarche paraîtrait raisonnable… si le service rendu était équivalent en face à face et à distance. Or est-ce vraiment le cas ? D'emblée, l'institution instille elle-même le doute en indiquant qu'elle investira des dizaines de millions dans la rénovation de ses 327 implantations résiduelles, qu'elle assortira certainement de la réaffirmation du caractère essentiel des échanges humains pour l'excellence du conseil. Sauf, de toute évidence, pour les citoyens de seconde zone qui vivent trop loin de cette opportunité.

Puis, objectivement, le principal reproche à adresser à HSBC (et à toutes ses consœurs qui suivent la même voie) sera la médiocrité des canaux alternatifs mis à la disposition de ses clients. Sans s'attarder sur les difficultés universelles à joindre un interlocuteur par téléphone, les moyens existants d'interagir en libre service sont focalisés sur l'exécution de transactions et la vente de produits, sans délivrer le moindre conseil digne de ce nom, alors qu'il s'agit de la mission la plus importante qu'ait à accomplir une banque.

Le paradoxe est extraordinaire car, si ce rôle est effectivement déjà largement abandonné dans les succursales où le flux de visiteurs ne permet d'accorder qu'une attention extrêmement réduite à chacun d'eux, la désaffection (relative) de ceux qui sont condamnés permet justement aux collaborateurs qui y œuvrent de prendre le temps de connaître leurs clients, chercher à comprendre leur situation et leurs besoins… et leur apporter les meilleures réponses possibles. En d'autres termes, ce sont probablement les agences les plus performantes qui succombent aux exigences de rentabilité.

En synthèse, la première conséquence de ces stratégies généralisées est la disparition tragique du conseil dans les institutions financières traditionnelles. Dans un contexte de développement de l'immersion des fonctions bancaires au cœur des parcours de vie (via des services enfouis), de l'émergence des préoccupations de bien-être, de la focalisation sur les expériences…, l'approche est suicidaire. Il ne reste maintenant qu'à attendre les acteurs qui sauront prendre la place laissée vacante pour parachever le désastre.

HSBC forme ses collaborateurs à la FinTech

Je le répète souvent ici, la transformation « digitale » de la banque est affaire autant, voire plus, de culture d'entreprise que de technologie. Pour cette raison, HSBC offre désormais à l'ensemble de ses collaborateurs, dans tous ses métiers, un programme pédagogique de découverte de la FinTech dans une optique de sensibilisation.

Toutes les institutions financières devraient se plier à ce petit exercice consistant à interroger leurs employés sur leur compréhension de la mutation que connaît le secteur et de l'émergence d'une génération de trublions qui réinventent les approches historiques. Elles découvriraient qu'une bonne partie d'entre eux, enfoncés dans le confort de leurs habitudes, ne perçoivent pas l'ampleur et la portée du phénomène, même quand ils connaissent et, parfois, utilisent des solutions telles que PayPal, Revolut, Wise…

Or cette ignorance représente un handicap majeur dans les stratégies de modernisation, non seulement parce qu'elle limite automatiquement les velléités et les capacités d'envisager de nouvelles manières de produire et délivrer des services mais également à cause du sentiment de sécurité qu'elle crée et qui conduit, sciemment ou non, à discréditer les idées originales et rejeter les innovations. Et même si les équipes informatiques sont au front, ce sont tous les salariés qui contribuent à l'immobilisme.

Forts de cette conviction, les responsables de HSBC lancent donc un plan d'action dont la première étape vise à faire prendre conscience à tous des enjeux de notre époque, à travers une mise en perspective de ce que la FinTech apporte de radicalement différent dans les activités existantes. Dans ce but, elle met librement à la disposition de ses troupes un cours en ligne mis au point avec l'université d'Oxford spécialement pour ses besoins, sur la base d'un cursus conçu à l'origine pour les entrepreneurs.

Concrètement, les thèmes abordés au long des quatre (bien courtes) heures du parcours proposé se répartissent entre, notamment, un aperçu extensif de la disruption « digitale » et de la notion de plate-forme, ainsi que, à une échelle plus détaillée, l'intelligence artificielle et la banque ouverte (« open banking », un sujet particulièrement mal appréhendé à ce jour dans l'industrie). De nombreux exemples récents accompagnent les présentations théoriques, afin de mieux faire appréhender aux étudiants la réalité des changements en cours et leur impact potentiel sur leur quotidien.

L'inévitable transformation du secteur financier entraînée par l'emprise des technologies et les évolutions des comportements et attentes des clients ne pourra aboutir que si les organisations parviennent à rassembler toutes leurs forces derrière le chantier. Parce que rien n'a été fait jusqu'à maintenant dans ce but, il devient impératif de commencer par introduire un sens de la menace qui pèse sur l'avenir. Le meilleur moyen pour ce faire est bien de mettre en lumière les modèles innovants qui se développent autour de la banque traditionnelle. Mais ce ne sera qu'un point de départ à la révolution culturelle.

HSBC lance une app anti-fraude

Parce que la croissance de la fraude bancaire semble impossible à freiner et parce que nombre d'incidents pourraient être évités moyennant une vigilance accrue des victimes, HSBC lance, au Royaume-Uni, une application mobile (gratuite) exclusivement destinée à sensibiliser, informer et alerter les responsables d'entreprises sur le sujet.

Selon les évaluations officielles, le secteur privé britannique perdrait environ 140 milliards de livres sterling chaque année (à comparer aux 7 milliards disparaissant dans les comptes de particuliers) dans des malversations aux modalités variées, dont les plus populaires actuellement sont les achats de produits et services inexistants, les factures et mandats de paiement falsifiés, les usurpations d'identité (la fameuse fraude au président) et les arnaques à l'investissement (les plus coûteuses, individuellement).

Dans tous ces cas, et dans bien d'autres, il « suffirait » pourtant que les personnes ciblées aient préalablement connaissance des méthodes les plus courantes employées par les malfaiteurs pour savoir détecter à temps les tentatives d'escroquerie et éviter d'y succomber. Voilà donc exactement la raison d'être de la nouvelle application de HSBC, adoptant dans ce but un format typique d'un média d'actualités et mise librement à la disposition de tous les professionnels, qu'ils soient clients ou non de l'établissement.

Ainsi les utilisateurs se verront proposer, sur un ton résolument journalistique, des contenus multimédias soigneusement sélectionnés ou élaborés par les experts de la banque : articles sur les techniques d'attaque, guides pratiques de prévention, interviews et récits de clients… Naturellement, un système de notifications permet non seulement d'être averti lors du partage d'un document mais également, et surtout, d'être alerté en quasi temps réel dès qu'une campagne criminelle émergente est repérée.

L'apprentissage des réflexes de protection et de sécurité est aujourd'hui aussi indispensable que l'éducation financière. Hélas, il est quasiment autant négligé par les institutions. Certes, la plupart d'entre elles y consacrent quelques efforts, par exemple en publiant des recommandations opérationnelles, mais celles-ci sont généralement enfouies dans une section discrète de leur site web, sous un intitulé peu alléchant, et il y a fort à parier que leurs taux de visites restent désespérément à des niveaux planchers.

L'idée de HSBC consiste à remettre le thème de la fraude au centre des préoccupations des entrepreneurs à travers une app dédiée, en espérant qu'elle obtienne de la sorte plus de visibilité et décuple son efficacité. Sans vouloir trop préjuger des résultats de l'approche, je crains toutefois qu'ils ne soient que marginalement supérieurs. Le risque est, en effet, que, comme tant d'autres, le logiciel finisse noyé dans la multitude de titres installés sur chaque smartphone et soit vite oublié, une fois sa nouveauté estompée.

Bien qu'il eût alors réduit la portée de l'initiative, le choix évident qu'aurait constitué l'intégration des fonctions anti-fraude au cœur de l'application bancaire offrait une opportunité beaucoup plus intéressante à explorer. En capitalisant sur son usage régulier universel, il serait beaucoup plus facile de capter l'attention des clients, qu'une pointe de contextualisation (profiter des moments opportuns) et de saupoudrage (diffuser les conseils par petites doses unitaires) aiderait ensuite à maintenir dans la durée…

Comment lutter contre l'abus de Zoom ?

Quasiment inconnue avant les premières mesures de confinement dictées par la pandémie, Zoom est maintenant devenue synonyme de collaboration à distance, entraînant immédiatement des excès que même la réunionnite aiguë n'a probablement jamais atteints. À tel point que HSBC teste un système de débranchement, au Royaume-Uni.

La mise en place généralisée du télétravail dans un grand nombre d'entreprises, sans préparation ni précautions préalables, a eu pour effet un phénomène désormais universel : les outils de visioconférence, dont Zoom est l'archétype, exploités à outrance, hors de tout contrôle, afin de maintenir le contact entre les collaborateurs, finissent par provoquer un épuisement et un stress dommageables chez leurs utilisateurs, qui vient, de surcroît, s'ajouter aux angoisses et autres difficultés dues à la situation sanitaire.

La perspective d'un retour aux habitudes d'antan s'éloignant, puisque toutes les enquêtes et tous les observateurs confirment que les employés souhaitent continuer à profiter, au moins partiellement, des avantages du travail à domicile, il n'est plus possible d'ignorer la dégradation de performance qu'induisent les abus de connexions en ligne. C'est justement dans le cadre d'une évaluation à grande échelle des pratiques actuelles et futures parmi ses effectifs que HSBC a commencé à explorer des pistes de solution.

Dans la lignée d'une idée déjà évoquée, entre autres, par la directrice générale de Citi, la banque britannique expérimente donc auprès des collaborateurs de sa division commerciale une nouvelle politique du vendredi après-midi sans Zoom. Celle-ci s'inscrit dans une démarche plus globale visant à préserver le bien-être des salariés, notamment du point de vue de l'équilibre (malmené) entre vie personnelle et professionnelle, alors qu'est annoncée une réduction de 40% de la surface des bureaux occupés.

L'initiative représente une intéressante première étape… mais je ne peux éviter de questionner sa portée réelle. Elle ressemble aux innombrables tentatives similaires dont l'histoire regorge, pour réduire les volumes de messages électroniques, pour garantir le droit à la déconnexion, pour contraindre la planification des réunions à des horaires raisonnables… Tant d'approches plus ou moins coercitives, pleines de bonnes intentions, qui n'aboutissent hélas que rarement à des changements durables de comportements.

Car le vrai nœud du problème se situe évidemment au niveau de la culture d'entreprise. Ce sont les habitudes insidieuses, qui se propagent par les actes du quotidien, les encouragements inconscients des responsables, à tous les échelons de la hiérarchie, leurs infractions régulières, apparemment anodines, aux règles, avec, en arrière-plan, l'effacement de l'individu derrière le groupe, qui conduisent aux dérives constatées et ce ne sont pas des décrets tombés du ciel qui les corrigeront en profondeur.

Naturellement, les enjeux redoublent quand s'opère une transformation aussi profonde que celle qui se dessine aujourd'hui dans le monde de l'entreprise. Mais, en vérité, les précédentes mutations, en particulier technologiques, ont-elles été sérieusement appréhendées ou nous contentons-nous d'une adaptation a minima des modèles des années 50 ? Dans cette hypothèse, la recommandation de Gartner de réinventer l'organisation du travail (hybride, en l'occurrence) prend d'autant plus de relief…

HSBC redécouvre son métier de conseil

L'anecdote serait amusante si elle ne reflétait, hélas, la réalité d'une perception quasiment généralisée de la banque « digitale » : dans un article d'actualité, le responsable de l'innovation de HSBC semble découvrir que les clients ne se contentent plus de services transactionnels et demandent désormais un vrai accompagnement…

Les faits sont incontestables. Les outils web et mobiles des institutions financières sont focalisés sur l'exécution d'opérations et la vente de produits, tandis que le conseil, l'éducation et la pédagogie, le dialogue… sont, sinon totalement absents, extrêmement discrets. Or, il s'avère que, aujourd'hui, les consommateurs attendent beaucoup plus de leurs applications et je crois pouvoir affirmer que ce phénomène ne concerne pas seulement la région Asie-Pacifique, où HSBC le considère particulièrement sensible.

L'établissement sino-britannique profite de cette révélation pour lister un certain nombre de ses initiatives destinées à répondre à ces « nouvelles » exigences. Celles-ci couvrent un spectre fonctionnel large depuis une plate-forme d'assistance à l'installation – au-delà des problématiques financières – pour les étudiants chinois poursuivant leur cursus dans un pays étranger jusqu'au réseau social privé permettant aux entrepreneurs de partager leurs expériences, en passant par un jeu d'apprentissage de l'investissement.

L'enjeu sous-jacent ne se réduit pas à une tentative d'ajustement aux besoins exprimés par les utilisateurs. Pour HSBC, il est d'abord question de survie et ces ajouts sont aussi conçus dans le but de renforcer l'engagement des clients avec leur banque, qui tend à s'estomper dans un monde où les sollicitations ne cessent de croître et où les interactions avec l'argent deviennent invisibles. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si une bonne partie des services additionnels sont déployés sur WeChat, où évolue leur audience cible.

Heureusement, cet objectif interne est parfaitement aligné avec le premier. En effet, la recherche d'une plus grande implication des usagers avec leur fournisseur, quand elle passe par la mise en œuvre de fonctions utiles – voire indispensables – à leur bien-être (financier et plus) est objectivement profitable pour tout le monde. On pourrait simplement regretter que l'approche n'ait pas été inscrite dans les gènes de la « digitalisation », dès ses origines, et qu'elle n'entre encore que timidement dans les offres.

Car, outre le dernier exemple cité, une solution de paiement entre pairs qui détonne un peu par rapport aux autres en revenant sur un modèle transactionnel basique et laisse ainsi entrevoir la difficulté de HSBC à maintenir le cap, il reste que sa démarche ne ressemble pour l'instant qu'à une succession de « coups » tactiques. Le chemin sera long avant de faire de l'accompagnement de proximité des clients une véritable stratégie, soutenue par des moyens industriels, prête à décliner dans tous les domaines.

Riposte de HSBC à Transferwise : quelle blague !

Il suffit que HSBC annonce le lancement d'un compte multi-devises sans frais et la presse mondiale (de Finextra à l'Agefi) s'emballe : voilà enfin la riposte d'un établissement historique à la menace de la FinTech, TransferWise (la plus brillante d'entre elles) en tête ! Il lui manque pourtant l'essentiel pour justifier une quelconque comparaison.

D'emblée, la référence sonne creux, puisque le nouveau Global Money Account, disponible initialement aux États-Unis, se positionne, ainsi que son nom l'indique, comme un compte prépayé permettant aux globe-trotters de disposer d'un instrument unique pour leurs besoins de paiement dans une vingtaine de pays. Certes, les transferts internationaux sont également intégrés dans l'offre… mais, à ce stade, uniquement à destination de clients éligibles (?) de HSBC, hors Canada, Mexique et Nouvelle-Zélande.

Un rapprochement avec le concept d'origine de Revolut est donc beaucoup plus approprié. Mais, il faudrait surtout se souvenir que le principe de la carte associée à une série de devises est relativement ancien et qu'il est déployé par des banques traditionnelles depuis longtemps. Pour un groupe qui vante régulièrement les avantages de sa présence dans un nombre incomparable de marchés autour de la planète, dévoiler un tel produit 6 ans après les pionniers n'est pas une prouesse extraordinaire.

Naturellement, on oserait espérer que, profitant d'une aussi longue période d'observation, la dernière venue aurait pris le plus grand soin d'étudier les points forts de la concurrence émergente et se serait consciencieusement appliquée à les imiter ou, a minima, les contrer, d'une manière ou d'une autre. Malheureusement, il n'en est rien ! Par exemple, la description du produit n'évoque qu'une notification instantanée des transactions, laissant dans l'ombre la vitesse des transferts, un des principaux avantages de TransferWise.

Pire encore, l'analyse des pratiques tarifaires de HSBC, un des sports favoris du trublion londonien (cf. l'illustration ci-dessus) montre son incompréhension totale de ce qui fait la force de son challenger, à savoir sa transparence vis-à-vis des consommateurs, jusqu'à s'impliquer dans une bataille pour son introduction dans la réglementation. La banque recourt au contraire aux vieilles méthodes douteuses de l'industrie, clamant l'absence de frais de change, tout en appliquant un taux de conversion comprenant une marge (jusqu'à 1,5%) soigneusement dissimulée dans sa Foire Aux Questions.

De toute évidence, l'incontestable succès de TransferWise – qui déclarait à l'occasion de la présentation de ses résultats 2020 assurer maintenant 4% des échanges transfrontaliers dans le monde – suscite finalement des réactions défensives de la part des leaders d'autrefois, voyant ces activités très profitables leur échapper. Mais que peuvent-ils espérer quand ils ne parviennent absolument pas à s'approprier les recettes de leur Némésis (visible aussi dans la tentative de clonage de Santander), préférant reproduire les erreurs qui leur valent ses critiques acerbes depuis bientôt 10 ans ?

HSBC lance (encore) un réseau social de PME

Trois ans après une première tentative (apparemment avortée), HSBC croit plus que jamais – surtout en pleine pandémie – au potentiel d'une communauté d'entrepreneurs. Elle déploie ^[PDF] donc, à Hong Kong, à l'issue de 6 mois de gestation, VisionGo, sa toute nouvelle plate-forme de mise en relation et d'accompagnement des PME locales.

Abandonné ou pas (difficile de le confirmer avec certitude), le « HSBC Connections Hub » créé en 2017 a, de toute évidence, fourni à la banque un certain nombre d'enseignements sur lesquels son petit frère capitalise. Les objectifs visés, d'abord, sont similaires : il s'agit de stimuler et faciliter les échanges entre entreprises, non seulement en matière de relations commerciales mais également pour le partage de bonnes pratiques, d'informations sur les sujets qui les intéressent, d'idées à développer ensemble…

L'approche retenue reste aussi très proche du modèle d'origine, avec ses deux volets complémentaires. VisionGo comprend ainsi, d'une part, une sorte de réseau social sur lequel les membres son invités à se connecter et dialoguer entre eux, et d'autre part, des espaces dédiés à la diffusion de contenus, prenant des formes diverses : articles traitant de l'actualité ou de thématiques de fond, webinaires et autres conférences en ligne, accueillant des invités prestigieux, enquêtes et sondages interactifs…

En parallèle, les différences entre les deux générations de solutions montrent clairement la maturité acquise avec l'expérience. Finie, par exemple, la dimension universelle initiale, autant en termes de typologie d'entreprises que de géographie. Le resserrement de la cible paraît logique : le principe de communauté résonne beaucoup mieux dans des petites structures, au sein desquelles les responsabilités sont concentrées (souvent sur une personne), et la proximité lui donne automatiquement plus de substance.

Autre changement notable, VisionGo se libère sensiblement de la banque et est désormais ouvert à toutes les PME, clientes ou non. Il s'agit d'une évolution importante de la stratégie sous-jacente, qui ne se focalise plus seulement sur l'apport d'un service exclusif, qui pouvait sembler arbitrairement limitatif pour la portée et la valeur de l'initiative, mais plutôt sur son inscription dans le soutien global à l'économie (en crise) de la cité et, dans un registre plus opérationnel, la conquête de nouveaux prospects.

Depuis longtemps, les grandes banques de ce monde rêvent de bâtir leur propre réseau social professionnel, en s'appuyant sur la confiance qu'elles inspirent et sur leur rôle de catalyseur de l'activité. Jusqu'à maintenant, tous leurs essais se sont trouvés confrontés à la réalité d'une faible appétence, en particulier dans la durée, de l'audience envisagée. HSBC saura-t-elle trouver la clé de l'adhésion ? Ses premiers résultats après 6 mois de fonctionnement (9 000 inscrits, 5 000 participants à 400 webinaires, 600 000 vues sur 1 500 articles), bien que flatteurs en apparence, n'incitent pas à l'optimisme.

Les petites applications pratiques de l'IA

Toutes les applications de l'intelligence artificielle ne sont pas nécessairement appelées à changer la face du monde. Il est aussi des cas de mis en œuvre relativement basiques et néanmoins extrêmement utiles. Voici par exemple la solution que HSBC a déployé à Hong Kong afin d'optimiser l'approvisionnement de ses automates bancaires.

Le problème peut paraître mineur mais, entre la frustration des clients qui tombent sur un distributeur vide au moment où ils ont besoin de retirer des espèces et les surcoûts subis par l'institution en raison des rechargements d'appareils encore à moitié pleins, il n'en est pas moins réel, bien qu'il soit ancien et que plus d'un demi-siècle d'expérience ait permis d'en affiner la résolution. Or, par son ancrage dans la prédiction des comportements, il s'avère parfaitement adapté à un traitement par l'apprentissage automatique.

En effet, le défi principal de la logistique d'un GAB consiste à déterminer avec la meilleure précision possible le moment où ses réserves de billets vont être épuisées et où, donc, une tournée de remplissage doit être programmée. Avec sa nouvelle application interne iCash, HSBC atteint des résultats hors du commun, puisqu'elle est capable d'anticiper les créneaux d'alimentation idéaux à 15 minutes près (contre 36 heures auparavant, avec l'ancien système), sans rupture de service pour les utilisateurs, bien sûr.

Techniquement, la conception des algorithmes sous-jacents ne semble pas relever d'une complexité extraordinaire : le moteur de « machine learning » a été entraîné sur l'historique des retraits réalisés sur chacun des 1 200 automates de la banque, combiné avec un certain nombre de facteurs intrinsèques, tels que leur localisation, et externes, parmi lesquels la saisonnalité, les périodes de vacances, les événements publics…, auxquels j'aurais peut-être suggéré d'ajouter les conditions météorologiques 😏

HSBC, qui affirme préparer la généralisation d'iCash sur ses autres marchés de présence en 2021, vante les bénéfices considérables qu'elle tire de l'efficacité du dispositif, sans même évoquer son impact sur la satisfaction de ses clients. Elle indique notamment réduire de 15% le nombre de ses tournées d'approvisionnement, pour une économie estimée à 1 million de dollars (américains) chaque année sur ses frais de sous-traitance. Plus anecdotique, elle se réjouit également de l'abaissement du risque d'attaques et de vols, du fait de l'abandon de ses programmes de livraison à horaires fixes.

Au-delà de l'application spécifique, il existe probablement dans toutes les grandes entreprises des centaines d'opportunités similaires d'usage de l'IA, susceptibles de générer un retour sur investissement rapide et sans grand danger. Elles leur procurent autant d'occasions de se familiariser avec la technologie – ses qualités et ses défauts, ses cibles de prédilection… – en commençant avec des projets simples d'analyse de données, pas très « intelligents » mais qui développent la confiance, à tous les niveaux.

AiPEX, l'indice boursier piloté par l'IA

Depuis plus de 10 ans, les robots-conseillers ont démocratisé l'idée de confier les stratégies d'investissement à des algorithmes et diverses expérimentations ont cherché à capitaliser sur les masses d'information disponibles pour en améliorer la fiabilité… HSBC prolonge cette lignée avec une série d'indices pilotés par l'« intelligence artificielle ».

Le raisonnement tenu par la banque n'a rien de très original, puisqu'il était déjà à l'origine, entre autres, d'une des premières applications dans le domaine du trading de la technologie retenue pour son initiative, IBM Watson, dès 2014. Partant du constat de la surcharge d'information à laquelle sont confrontés les analystes financiers dans notre monde contemporain, il suggère que les outils modernes, capables d'absorber des volumes de données quasiment infinis, vont pouvoir prendre leur relais.

En conséquence, les indices AiPEX (pour « AI Powered US Equity Indexes ») reposent sur ce qui est présenté concrètement comme un moteur de règles (l'IA n'est évoquée que pour les apparences !), conçu par le spécialiste Equbot et capable d'ingurgiter les productions d'une multitude de sources différentes – tweets, communiqués, conférences, commentaires, imagerie satellite… – dans toutes leurs dimensions – contenu, forme, ton… – et d'en extraire une compréhension intime des entreprises évaluées.

Pour le reste, les méthodes mises en œuvre sont semblables aux approches traditionnelles. Les 1 000 plus grandes sociétés américaines sont qualifiées selon trois axes complémentaires – santé financière (chiffres clés), management et perspectives (sentiment du marché, risques…) – de manière à retenir les 250 les mieux positionnées globalement, avec une pondération ajustée en fonction de leur score combiné, quelques mécanismes de contrôle (de volatilité, notamment) complétant le modèle.

En comparaison des essais antérieurs d'exploitation de données extra-financières dans le cadre de stratégies d'investissement, les projections d'un indice AiPEX sur un historique d'une quinzaine d'années révèlent une focalisation bien moindre sur la performance brute que sur l'amortissement des chocs (crise de 2008, pandémie…), qui reflète essentiellement la qualité des modalités de maîtrise de la volatilité. Ce choix paraît certes cohérent avec la prudence naturelle d'une banque mais il limite la capacité à juger de l'efficacité de l'appréciation portée par l'IA sur les valeurs considérées…

Entre cette initiative de HSBC, qui ressemble surtout à une opération de communication autour de la technologie employée et peine à convaincre sur ses résultats réels, et la litanie de jeunes pousses qui, au fil des années, ont fait miroiter des bénéfices tenant de la martingale, le recours à l'analyse de données et à l'intelligence artificielle dans le domaine de l'investissement rencontre décidément de sérieux obstacles. Peut-être faudrait-il admettre que les technologies existantes, élaborées et mises au point depuis longtemps, sont finalement suffisantes pour les besoins de l'utilisateur moyen ?

HSBC exploite les données d'Alibaba

Coïncidence du calendrier ou accélération impressionnante de ses processus en pleine crise mondiale, HSBC dévoile ^[PDF] à Hong Kong une nouvelle solution de financement à destination des marchands en ligne, qui exploite les données non conventionnelles fournies par la plate-forme de logistique Cainiao, filiale du géant chinois Alibaba.

L'offre est accessible dès maintenant à toutes les entreprises présentes sur la plate-forme de e-commerce de détail Tmall (autre filiale d'Alibaba). Elle leur permet d'obtenir des prêts (qui peuvent s'élever à l'équivalent de 500 000 dollars américains) plus facilement et plus rapidement grâce à une évaluation de leur fiabilité basée exclusivement sur les mouvements de marchandises qu'elles génèrent, capturées automatiquement, sans requérir aucun document justificatif ni avoir à apporter la moindre caution.

Plus précisément, les données mises ici à contribution, transmises par Cainiao après accord du demandeur, comprennent l'historique de son activité, les principales marques qu'il distribue, les notes et commentaires qu'il obtient sur la place de marché, son inventaire, en temps réel… En comparaison d'un score traditionnel, l'avantage de ces caractéristiques est qu'elle peuvent éclairer les décisions en fonction d'un contexte spécifique – comme celui que nous vivons aujourd'hui –, par exemple à travers les catégories de produits vendus ou via un aperçu de l'évolution des flux au fil de l'eau.

Malheureusement, sans grande surprise, le dispositif déployé par HSBC ne se situe pas au niveau des champions du moment. Ainsi, en dépit de sa promesse de réactivité, les délais annoncés pour une approbation de crédit s'avèrent plutôt longs, 7 jours semblant être le minimum envisageable. Il faut probablement en déduire que, derrière son recours à des sources d'information alternatives, les modalités pratiques de mises en œuvre reposent encore largement sur des traitements humains, qui en réduisent l'efficacité.

Les circonstances particulières de ce début d'année soulignent avec acuité l'importance que peuvent prendre des solutions de financement quasiment instantanées. Mais un autre aspect de l'équation vaut également d'être pris en compte : les limites intrinsèques des modèles de gestion de risques classiques, qui ne sont pas conçus pour intégrer des conditions extraordinaires, que celles-ci soient à l'échelle de la planète, d'un secteur économique ou d'un acteur individuel, justifient aussi des approches différentes.

Il faut encourager l'acquisition de compétences

Quand HSBC présente les avantages qu'elle propose à ses futurs collaborateurs – en quoi elle ne se distingue guère de ses consœurs –, je retrouve exactement ce que me promettait mon premier employeur il y a de longues années. L'évolution du contexte, à quelques décennies d'intervalle, devrait pourtant justifier une approche différente.

Certes, une partie du discours des directions des ressources humaines a évolué. Ainsi, les qualités attendues des candidats au recrutement chez HSBC ont-elles adopté les couleurs du temps : curiosité, créativité et connectivité (au sens relationnel) soulignent le passage à l'ère de l'innovation permanente. Une autre nouveauté notable est l'incertitude qui transparaît quant aux compétences qui seront nécessaires demain, et qui mettent la pression sur la faculté d'adaptation, en particulier dans un environnement « digital ».

En revanche, quand il s'agit de fournir des réponses à ce défi, la banque me semble manquer d'initiative. Tout d'abord, elle vante classiquement sa taille et son échelle, supposées offrir d'incomparables opportunités de multiplier les expériences dans des domaines variés et d'être en relation avec des collègues aux profils divers. Elle complète le panorama avec ses programmes de formation, dont l'outillage est certes plus moderne que celui des années 80 mais dont les principes restent les mêmes.

Cette approche relativement passive est hélas résolument insuffisante aujourd'hui. Hormis les jeunes recrues bénéficiant d'un vrai parcours immersif dans plusieurs départements de l'entreprise, la réalité du dispositif est que, rapidement, quelles que soient les possibilités théoriques de mobilité disponibles, la plupart des salariés vont s'enfoncer dans le confort de leurs habitudes ou se décourager face aux frictions qui se dressent immanquablement devant ceux qui veulent changer de poste ou de métier.

La perspective d'un monde du travail dans lequel les collaborateurs devront obligatoirement se reconvertir plusieurs fois au cours de leur existence impose une approche beaucoup plus proactive de la formation et des mouvements de personnes (y compris à titre temporaire). Il ne suffit plus, par exemple, de « mettre à disposition » de quelques volontaires un catalogue de cours en ligne ou de déployer une plate-forme de petites annonces internes sur laquelle sont listées toutes les places vacantes.

À moins qu'elles ne s'affranchissent de toute responsabilité (ce qui pourrait leur être violemment reproché, selon toute vraisemblance), c'est en effet un nouveau rôle que vont devoir assumer les DRH, de s'assurer que leurs troupes ne restent pas sur le bord de la route des transformations. Afin d'accompagner cette transition vers un modèle de structure dynamique, il va falloir non seulement concevoir et mettre en œuvre des mécanismes d'incitation et de stimulation à destination des employés mais également ajuster les systèmes organisationnels pour supporter des changements réguliers.

La co-création chez First Direct, ça marche !

La britannique First Direct était pionnière, en 2011, quand elle lançait son premier « Lab » afin de donner à ses clients l'occasion de s'exprimer sur les nouveaux produits et services qu'ils attendent de leur banque. Rebaptisée « fdesign » en 2016, la plate-forme de co-création sera désormais aussi intégrée à son app mobile.

Depuis ses origines, la démarche retenue par la filiale directe de HSBC repose sur une logique d'innovation collaborative dirigée. Ainsi, bien qu'elle laisse la porte ouverte à des suggestions spontanées des membres de la communauté, elle met principalement l'accent sur ses propres « projets », en demandant à ceux qui sont intéressés par les thèmes abordés de contribuer aux « activités » qu'elle organise pour en vérifier la valeur : répondre à une enquête, participer à un « focus group », tester un prototype…

Historiquement matérialisée par un espace en ligne, « fdesign » se devait naturellement, en 2019 (ce qui semble même tardif), d'être déclinée en version mobile. Le choix de l'inclure dans l'application bancaire habituelle, plutôt que d'en faire un titre séparé, est un excellent moyen de maximiser sa portée et son utilisation, tandis que le principe des tâches confiées aux contributeurs est parfaitement adapté aux usages modernes des smartphones : accès à tout moment, n'importe où, par courtes séquences…

Plus que la nouveauté elle-même, ce qui doit surprendre le plus dans l'initiative de First Direct est la confirmation implicite (voire partiellement explicite, selon l'article de Finextra) du succès de son approche participative. En effet, tous ceux qui suivent de près ou de loin les innombrables tentatives des banques, au fil des années, de faire contribuer activement leurs clients (ou le grand public en général) à leurs efforts d'innovation savent qu'elles aboutissent très rarement à des résultats probants, surtout à long terme.

La clé de l'adhésion durable de ses membres à la communauté « fdesign » est probablement à rechercher dans ses modalités de fonctionnement. Soulignons, en particulier, l'animation permanente de la plate-forme, alimentée régulièrement par de nouveaux « projets » qui aident à maintenir l'engagement des utilisateurs, ainsi que la sélection opérée en amont de chacun d'eux pour s'assurer que les personnes invitées à intervenir sont, par leur profil, susceptibles d'être concernées et, donc, intéressées par le sujet traité. Deux bonnes pratiques à retenir pour tous ceux qui désirent se lancer…

APIs : service minimum pour HSBC, Fortis…

La validation officielle le 13 mars 2018 des standards techniques (RTS) complétant la deuxième directive des services de paiement (DSP2) a automatiquement fixé la date limite pour leur mise en œuvre à septembre prochain. À quelques mois de l'échéance, plusieurs grandes banques européennes dévoilent leur stratégie en matière d'API.

Ces derniers jours, les annonces se succèdent à travers le continent : ABN AMRO aux Pays-Bas, BNP Paribas Fortis en Belgique, HSBC (essentiellement) au Royaume-Uni et en France… et leur contenu est identique. En l'occurrence, toutes mettent à la disposition des développeurs un bac à sable leur permettant de commencer à expérimenter l'utilisation des 3 services requis par la réglementation : l'accès aux informations de compte, la confirmation de disponibilité des fonds et l'initiation de paiement.

Il faut se rendre à l'évidence, certaines grandes banques ont décidé d'assurer le service minimum quant à l'ouverture de leurs plates-formes. Ne nous étendons pas sur les interfaces triviales de localisation des GAB et des agences et de consultation du catalogue de produits proposées par HSBC (qui ont toutefois le privilège exclusif d'être actuellement en production). Fortis esquisse la possibilité d'enrichir son portail avec de nouvelles fonctions à l'avenir, sans le moindre engagement, tandis qu'ABN AMRO évoque ses projets plus ouvertement, dont certains paraissent relativement avancés.

Une série de détails, insignifiants mais néanmoins révélateurs, viennent en outre confirmer la mauvaise volonté plus ou moins exacerbée que manifestent les établissements face à la contrainte imposée par le régulateur. Ainsi, sur leurs portails, ils prennent soin de mettre en exergue la restriction d'accès aux détenteurs d'une licence mais se gardent de donner des indications sur les démarches à entreprendre.

Autre exemple de friction (introduite à dessein ?), la consultation de la documentation technique des interfaces n'est autorisée qu'aux utilisateurs préalablement inscrits et habilités, avec une procédure pouvant parfois nécessiter des contrôles complémentaires (sans autre précision). Et que penser du choix de HSBC de publier deux spécifications distinctes, selon le pays d'implantation, alors que le bénéfice d'une banque internationale devrait être de faciliter le franchissement des frontières, y compris aux développeurs ?

Quelle différence avec les acteurs pionniers de l'ouverture ! La comparaison avec les approches de Starling Bank, BBVA et une poignée d'autres (dont celles qui, comme DBS, avancent indépendamment de toute exigence réglementaire) est édifiante, car ceux-là ont bien compris que l'enjeu était avant tout d'appréhender et de préparer les modes de distribution et de consommation de la banque de demain, qui passeront nécessairement par une multitude de canaux différents, intégrés dans la vie des clients.

Dans cette perspective, l'accès aux informations de compte et à l'initiation des paiements inclus dans la DSP2 ne représentent qu'une anecdote dans le vaste mouvement de fond qu'il s'agit d'accompagner. En conséquence, ces quelques institutions visionnaires ont tout de suite adopté une stratégie globale d'ouverture, appliquée à l'ensemble de leurs offres et de leurs opérations (même si elles ne sont pas encore totalement abouties).

Alors il reste à marteler le message à l'adresse des banques qui arrivent désormais un peu tardivement dans le monde des API : plutôt que de la traiter comme une obligation supplémentaire, la directive européenne devrait être considérée comme une opportunité de mettre un pied dans ce qui deviendra à terme une manière comme une autre – sinon la plus importante – de distribuer, commercialiser et gérer les services financiers.