Quasiment inconnue avant les premières mesures de confinement dictées par la pandémie, Zoom est maintenant devenue synonyme de collaboration à distance, entraînant immédiatement des excès que même la réunionnite aiguë n'a probablement jamais atteints. À tel point que HSBC teste un système de débranchement, au Royaume-Uni.
La mise en place généralisée du télétravail dans un grand nombre d'entreprises, sans préparation ni précautions préalables, a eu pour effet un phénomène désormais universel : les outils de visioconférence, dont Zoom est l'archétype, exploités à outrance, hors de tout contrôle, afin de maintenir le contact entre les collaborateurs, finissent par provoquer un épuisement et un stress dommageables chez leurs utilisateurs, qui vient, de surcroît, s'ajouter aux angoisses et autres difficultés dues à la situation sanitaire.
La perspective d'un retour aux habitudes d'antan s'éloignant, puisque toutes les enquêtes et tous les observateurs confirment que les employés souhaitent continuer à profiter, au moins partiellement, des avantages du travail à domicile, il n'est plus possible d'ignorer la dégradation de performance qu'induisent les abus de connexions en ligne. C'est justement dans le cadre d'une évaluation à grande échelle des pratiques actuelles et futures parmi ses effectifs que HSBC a commencé à explorer des pistes de solution.
Dans la lignée d'une idée déjà évoquée, entre autres, par la directrice générale de Citi, la banque britannique expérimente donc auprès des collaborateurs de sa division commerciale une nouvelle politique du vendredi après-midi sans Zoom. Celle-ci s'inscrit dans une démarche plus globale visant à préserver le bien-être des salariés, notamment du point de vue de l'équilibre (malmené) entre vie personnelle et professionnelle, alors qu'est annoncée une réduction de 40% de la surface des bureaux occupés.
L'initiative représente une intéressante première étape… mais je ne peux éviter de questionner sa portée réelle. Elle ressemble aux innombrables tentatives similaires dont l'histoire regorge, pour réduire les volumes de messages électroniques, pour garantir le droit à la déconnexion, pour contraindre la planification des réunions à des horaires raisonnables… Tant d'approches plus ou moins coercitives, pleines de bonnes intentions, qui n'aboutissent hélas que rarement à des changements durables de comportements.
Car le vrai nœud du problème se situe évidemment au niveau de la culture d'entreprise. Ce sont les habitudes insidieuses, qui se propagent par les actes du quotidien, les encouragements inconscients des responsables, à tous les échelons de la hiérarchie, leurs infractions régulières, apparemment anodines, aux règles, avec, en arrière-plan, l'effacement de l'individu derrière le groupe, qui conduisent aux dérives constatées et ce ne sont pas des décrets tombés du ciel qui les corrigeront en profondeur.
Naturellement, les enjeux redoublent quand s'opère une transformation aussi profonde que celle qui se dessine aujourd'hui dans le monde de l'entreprise. Mais, en vérité, les précédentes mutations, en particulier technologiques, ont-elles été sérieusement appréhendées ou nous contentons-nous d'une adaptation a minima des modèles des années 50 ? Dans cette hypothèse, la recommandation de Gartner de réinventer l'organisation du travail (hybride, en l'occurrence) prend d'autant plus de relief…
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