Jaja revisite les avantages de sa carte de crédit

Entre la défiance dont ses fournisseurs traditionnels font l’objet, notamment parmi les jeunes, et la pléthore d’offres indifférenciées disponibles sur le marché, la carte de crédit ressort de plus en plus comme un domaine mûr pour sa transformation. En attendant une véritable révolution, Jaja tente aujourd’hui de réinventer les principes historiques de ses incontournables programmes de récompenses.

En dehors des taux d’intérêt et autres frais qu’elles portent – qui devraient être des critères de sélection importants mais ne sont réellement mis en avant que dans des cas exceptionnels, par exemple sur des promotions à durée limitée –, les cartes de crédit sont généralement comparées sur leurs avantages commerciaux, qui se traduisent la plupart du temps par le remboursement d’une fraction du montant des achats (le « cashback »), à des niveaux variables, dans différentes catégories ou enseignes.

Suivant une tendance qui semble émerger timidement, Jaja complète – elle ne parle pas de les remplacer, mais sait-on jamais ? – ces dispositifs classiques, focalisés sur une incitation permanente aux dépenses, aux visées mercantiles, par une approche plus éthique, qui cherche en priorité à encourager les porteurs à adopter des comportements sains avec un instrument relativement dangereux entre les mains d’individus peu aguerris à ses mécanismes fondamentaux (et peu informés) ou simplement étourdis.

Les utilisateurs recevront ainsi trois nouveaux défis à relever chaque mois, destinés à leur inculquer de bonnes pratiques avec leur carte, tels que « réaliser le paiement minimal », « enregistrer un prélèvement automatique »… S’ils atteignent les objectifs fixés de la sorte, ils obtiendront leurs primes, assorties d’un certain nombre d’« étoiles », des sortes de points qui, lorsque leur nombre franchit un seuil prédéterminé, leur ouvrent l’accès à un statut supérieur synonyme de gains plus élevés à l’avenir.

À travers sa démarche, la FinTech britannique cherche en priorité à se distinguer par rapport à la concurrence. Sa méthode paraît particulièrement adaptée à la clientèle jeune qui constitue son cœur de cible. D'un côté, elle apporte une réponse à ceux qui rejettent les cartes de crédit standards, perçues (largement à raison) comme des pièges à la consommation. De l'autre, elle introduit les mécanismes ludiques qu'ils apprécient afin de leur donner des gages de valeur et stimuler leur engagement.

Dans une certaine mesure, l'initiative est dans l'air du temps. Pourtant je m'interroge sur la pérennité du modèle retenu : sachant qu'il ne séduira à long terme que s'il parvient à se renouveler fréquemment (une autre exigence de la jeunesse), ses concepteurs ont-ils en réserve une variété suffisante de gestes à suggérer chaque mois aux consommateurs pour entretenir leur intérêt ? Et comment ont-ils imaginé d'éviter le phénomène de plafonnement des bonus mis en œuvre avec le système des « étoiles » ?

Lloyds Bank teste une IA sans danger

La confiance limitée en leur fiabilité – alimentée, entre autres, par les multiples exemples d'hallucinations – constitue un des principaux freins à l'exploitation de l'intelligence artificielle générative dans des environnements sensibles, dont les applications bancaires destinées au grand public. Lloyds Bank expérimente une solution à ce défaut.

Fournie par UnlikelyAI, jeune pousse fondée par le créateur de l'assistant vocal qui fut à l'origine d'Alexa (par Amazon), celle-ci promet de corriger les faiblesses des plates-formes habituelles d'IA en ajoutant à des capacités désormais classiques de raisonnement statistique une couche de règles formelles dont la vocation est de contrôler la validité des réponses fournies. L'objectif est de garantir aux entreprises qui l'adoptent le respect de leurs propres contraintes et la conformité réglementaire.

Concrètement, la plate-forme, qualifiée de neurosymbolique (pour sa combinaison de réseaux de neurones et d'approche symbolique), met en œuvre plusieurs mécanismes pour atteindre son but. Tout d'abord, l'apprentissage de ses modèles ne s'appuient pas sur des données indifférenciées issues d'internet mais sur un corpus d'informations vérifiées, qu'il provienne de sources de référence, de connaissance générale et du domaine d'application, ou qu'il soit fourni par l'organisation qui souhaite la déployer.

Surtout, son moteur de raisonnement est conçu dans une logique de déduction établie à partir de règles et non sur des prédictions probabilistes. En raison de sa nature déterministe, qui induit la reproductibilité des réponses sur une même question, il est également capable d'exprimer son indécision, lorsque le savoir qu'il a accumulé ne lui permet pas d'aboutir à un résultat. Enfin, ces qualités s'accompagnent de la faculté d'expliquer le cheminement « intellectuel » suivi, pour plus de transparence.

Dans un premier temps, la collaboration de Lloyds Bank avec UnlikelyAI est restreinte à une période de tests, au sein de son bac à sable d'innovation, ce qui signifie que le produit ne sera éprouvé que sur des données synthétiques. La banque place néanmoins de grands espoirs dans la technologie – et on la comprend quand on voit les réticences de l'industrie à avancer sur un terrain miné de l'IA exposée au dérives – et elle espère fortement en retirer les bénéfices pour ses activités et pour ses clients.

L'offre paraît évidemment très attractive… mais sa présentation laisse (au moins) un sujet crucial dans l'ombre. En effet, le principe du recours à des règles explicites, s'il représente un excellent moyen de maîtriser le fonctionnement de l'intelligence artificielle, ne risque-t-il pas d'impliquer une charge élevée de mise au point et de maintenance ? La startup précise qu'il est possible à tout moment de vérifier – en anglais courant – ses apprentissages, de les compléter si nécessaire et de corriger les éventuelles erreurs détectées. Or ce travail peut rapidement devenir un goulet d'étranglement…

Un cadeau original aux voyageurs, par Belfius

Alors qu'approche la période des grandes transhumances estivales, Belfius offre ^[PDF] à ses clients un accès illimité à la banque mobile, où qu'ils se trouvent dans le monde, sans aucuns frais supplémentaires, grâce à un partenariat avec la jeune pousse belge Firsty. Une autre manière, rationnelle, d'aborder la téléphonie dans la banque…

La plupart des consommateurs n'ont que faire d'un nouvel opérateur. Mais beaucoup d'entre eux souhaiteraient, lorsqu'ils partent en vacances à l'étranger, surveiller leurs comptes, exécuter des transactions (une facture oubliée à régler d'urgence ?), activer ou désactiver leur carte de paiement, voire suivre leur portefeuille d'investissement et ajuster leurs positions depuis leur téléphone…, sans risquer de se retrouver avec une facture pharaonique de connexion à internet en « roaming » à leur retour.

La solution que leur propose Belfius répond précisément à ce besoin. Il suffit de télécharger le logiciel de Firsty et d'activer sa puce virtuelle (e-SIM) dans un téléphone compatible pour profiter de l'utilisation des services mobiles de l'établissement en toute liberté, sans impact sur le porte-monnaie. Si je comprends bien le mécanisme, c'est l'option gratuite de la startup qui est mise en œuvre, son modèle publicitaire étant alors remplacé par une (probable) subvention de la banque sur les accès à ses serveurs.

L'initiative constitue une réponse – consciente ou non – à la récent diversification de Revolut dans les télécommunications, avec une démarche pragmatique : l'immense majorité des clients de l'institution belge ne sont pas les globe-trotters invétérés que vise sa consœur, seule les intéresse la faculté de consulter l'état de leurs finances personnelles et, occasionnellement, de réaliser une opération pendant leurs voyages (personnels ou professionnels, d'ailleurs), quelques semaines chaque année.

La collaboration avec le spécialiste Firsty représente une manière intelligente et vraisemblablement peu coûteuse d'implémenter le concept, celui-ci étant susceptible de capitaliser sur la notoriété que lui apporte la banque et, surtout, les inscriptions qu'elle génèrera, sur lesquelles elle ne manquera pas de rebondir. En revanche, un petit surcroît d'investissement devrait permettre de rendre l'expérience utilisateur beaucoup plus transparente, en « enfouissant » la création de l'e-SIM dans l'app bancaire…

ABN AMRO teste un nouveau canal de communication

Dans un pays tel que les Pays-Bas, où la « digitalisation » de la banque est massive, il est facile d'égarer les clients peu technophiles, sans que leur désarroi ne se fasse entendre. Afin de multiplier les occasions de leur faire connaître les options de support à leur disposition, ABN AMRO expérimente la communication à travers les tickets de caisse.

Le problème est connu dans toutes les institutions financières : la bascule vers les outils numériques a été bien accueillie par une partie de la population, puis a été acceptée par une majorité après une période d'accoutumance… et reste un obstacle majeur pour quelques-uns (un néerlandais sur six, en l'occurrence), qui n'ont aucune culture d'internet ou manquent de confiance en eux. Elles prévoient fréquemment des mesures d'accompagnement, mais celles-ci n'atteignent pas toujours leur cible.

Rien d'étonnant à cela, puisque l'essentiel des interactions avec les banques se déroulent désormais sur le web ou sur mobile : comment informer les personnes qui ne les utilisent pas qu'elles peuvent bénéficier d'un accompagnement ? Voilà pourquoi ABN AMRO collabore avec une chaîne de supermarchés en vue de proposer son aide sur un support qui, normalement, concerne tout le monde, à savoir le ticket de caisse.

Depuis le week-end dernier, les clients de l'enseigne y ont vu apparaître un court message, écrit dans une langue simple, qui les invite à appeler une ligne téléphonique dédiée, pré-existante mais méconnue (et donc probablement peu fréquentée), par exemple s'ils rencontrent des difficultés à utiliser les applications de l'établissement ou s'ils souhaitent obtenir une assistance pas à pas pour l'exécution d'un virement.

L'enjeu est immense alors que les réseaux d'agence – et les opportunités de dialogue face à face avec un collaborateur – disparaissent à grande vitesse et que les centres d'appel traditionnels ne sont pas à même de répondre aux besoins spécifiques des personnes en rupture avec l'économie « digitale ». Il faut impérativement développer des solutions susceptibles de stimuler l'inclusion de tous les clients, en adoptant une démarche proactive, sans attendre que les intéressés soient totalement isolés.

ABN AMRO ne prétend pas avoir trouvé la réponse idéale, elle se contente d'explorer des pistes. Celle du ticket de caisse en est une, qu'elle généralisera seulement si elle perçoit un réel engagement de ses clients et une réelle progression de leur maturité numérique. En attendant, ce support de communication original pourrait donner d'autres idées dans l'industrie… peut-être dans la direction de l'éducation financière ?

L'informatique de l'ombre est de retour

Né avec l'explosion des usages des smartphones, le phénomène du « Shadow IT », qui inspirait la terreur chez nombre de responsables informatiques, avait fini par être à peu près maîtrisé au fil des ans et des politiques d'équipement des entreprises. Mais voilà que l'intelligence artificielle générative le ramène au devant de la scène.

Les réflexes ont la vie dure chez les collaborateurs. Autrefois, ils se ruaient sur l'internet et les applications mobiles balbutiants, avec leurs appareils personnels, afin de travailler plus efficacement, en particulier hors de leur bureau. Aujourd'hui, ils ont compris que les plates-formes d'IA qui prolifèrent en ligne sont susceptibles de décupler leur productivité et, surtout, de les décharger de leurs tâches les plus rébarbatives… alors ils n'hésitent pas à en profiter, quitte à contourner des règles instaurées hâtivement.

Ainsi, selon les enquêtes citées par cet article d'Information Week, environ 320 outils d'IA non approuvés sont exploités en moyenne dans les grands groupes, une proportion non négligeable des employés n'hésitent pas à y copier des données professionnelles, parfois sensibles, seulement une petite moitié des développeurs recourent aux solutions mises à leur disposition par leur employeur, les autres préférant se tourner vers des alternatives, qu'ils jugent plus performantes ou bien mieux adaptées à leurs besoins.

Comme dans la vague précédente, la tendance inquiète, à juste titre, notamment sur les risques de fuite de données, d'autant plus que non seulement les logiciels reconnus ingurgitent toutes les informations qui leur sont transmises sans qu'il soit possible de savoir ce qu'elles deviennent ensuite mais, en outre, une partie de ceux qui sont utilisés en cachette s'avèrent être malveillants, des escrocs se régalant des opportunités crées de la sorte de capturer des données potentiellement précieuses, à divers titres.

Naturellement, les réactions sont toujours les mêmes dans les départements informatiques (voire dans les directions générales), où l'interdiction d'accès, assortie de mécanismes de blocage plus ou moins efficaces, est perçue comme la réplique logique, et chez les analystes qui, avec raison mais peu de pragmatisme, estiment qu'il est futile de lutter contre la modernité, surtout quand elle stimule la rentabilité, et qu'il vaut mieux trouver des moyens de capitaliser sur les innovations et leur adoption par les salariés.

Dans ces conditions, il est probablement utile de réitérer quelques conseils qui permettront de recherche un compromis viable et profitable pour tous. Le premier d'entre eux concerne la manière d'appréhender les « rebelles » : au lieu de systématiquement verrouiller leurs postes de travail et de les empêcher d'exploiter leur service de prédilection, il vaut certainement mieux commencer par analyser leurs usages et comprendre leurs motivations, en particulier quand un outil maison leur est proposé.

Dans certains cas, il s'agira peut-être d'une méconnaissance de ce dernier ou des contraintes administratives établies pour en disposer. La réponse consistera alors, bien sûr, à développer la communication et ajuster la politique de déploiement. Dans d'autres cas, fréquents, les solutions validées ne sont tout simplement pas optimales pour le besoin de la personne. Peut-être faut-il alors enrichir le catalogue afin de répondre aux attentes de tous : en matière d'IA, un système générique n'est pas la panacée.

Avec l'informatique de l'ombre, il est une certitude : les collaborateurs qui y trouvent une valeur pour accélérer ou améliorer la qualité de leur travail trouveront toujours comment contourner les interdictions, en prenant toujours plus de risques (pour les données de l'entreprise), tandis que l'organisation a toutes les chances de manquer des opportunités en ne prenant pas conscience de la diversité des options et des usages envisageables de l'IA. Une approche mesurée et éclairée paraît être la seule réponse possible, à accompagner d'une dimension éducative et pédagogique absolument essentielle.

Après l'Italie, BBVA attaque l'Allemagne

Comme promis, plus ou moins explicitement, après le lancement de son aventure italienne, BBVA poursuit son expansion européenne. C'est le marché allemand qui est cette fois visé, avec une offre qui capitalise largement sur l'expérience précédente (et toute celle de la banque espagnole), en l'adaptant à la marge aux spécificités locales.

Naturellement, la nouvelle implantation est une conséquence directe du succès rencontré en Italie, où la solution entièrement « digitale » a déjà conquis 700 000 clients après quatre ans et demi d'existence, la cible du million étant maintenant fixée pour 2026. Plus profondément, elle répond à une conviction de l'intérêt des consommateurs, dont, pour deux tiers d'entre eux à l'échelle globale, la conquête passe désormais par les canaux numériques. Et ces derniers représentent 80% des ventes du groupe.

Le choix de l'Allemagne pour la prochaine étape n'est pas le fruit du hasard. Il s'agit du pays le plus peuplé d'Europe, attractif en termes de niveau de vie des habitants (donc de moyens financiers), parfaitement acculturé aux services mobiles et en ligne et où, pourtant, la banque 100% à distance n'a pas réellement percé, du moins pas autant que dans d'autres régions voisines. BBVA a une petite idée des raisons de cette désaffection atypique et développe donc ses propres atouts afin de vaincre les réticences.

En premier lieu, face à une possible défiance vis-à-vis des acteurs émergents au moment de leur confier son argent, elle compte sur son statut d'établissement historique, solide, disposant d'une licence auprès du régulateur local pour marquer sa différence avec les nouveaux entrants… sans compromis sur sa proposition de valeur, notamment du point de vue de l'expérience mobile (fréquemment reconnue par l'industrie), qui est généralement le talon d'Achille des institutions financières traditionnelles.

Outre ses promotions de démarrage – compte courant rémunéré et « cashback » conséquent sur la carte de débit, pendant la première année –, destinées évidemment à déclencher une vague initiale d'adhésion avec laquelle elle espère développer sa notoriété dans un pays où elle n'avait jusqu'à présent une présence que pour ses activités de banque de gros, elle connaît les comportements et les priorités de sa cible, attachée aux espèces, et elle insiste donc sur l'accès à un vaste réseau d'automates.

Pour le reste, les recettes éprouvées en Italie sont reprises en totalité : service client disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, outil de suivi et d'analyse de dépenses, assistant d'épargne (pour jusqu'à cinq projets différents) et une gamme étendue de produits de financement, depuis l'option de découvert autorisé jusqu'au crédit à la consommation, en passant par le paiement fractionné des achats effectués sur la carte, soit en version limitée (gratuite ?) sur 90 jours, soit en 3 à 12 mensualités.

L'approche européenne de BBVA rappelle celle de BNP Paribas avec Hello Bank!, il y a déjà 12 ans. Mais elle s'en distingue par deux caractéristiques essentielles, qui lui donnent une dimension originale, la rapprochant beaucoup plus de celle des néo-banques (et de leur efficience). D'une part, elle choisit un déploiement progressif, par pays, qui lui permet de valider son modèle avant de l'étendre. D'autre part, et c'est le plus important (comme l'ont compris les startups), elle exploite un socle technologique unique grâce auquel l'équation économique devient extrêmement performante.

Generali surveille activement les avis en ligne

Generali France a récemment été distinguée par un prix de l'innovation de Qorus pour sa plate-forme de surveillance des avis en ligne, distribuée auprès de l'ensemble de ses agences. Dans un contexte d'incertitude sur l'avenir des relations en face à face, l'initiative comporte quelques idées originales qui justifient cette récompense.

La démarche répond à un besoin avéré puisque quand bien même les comparateurs restent un des premiers vecteurs de sélection d'une solution, les estimations de la compagnie révèlent que la moitié des recherches d'un assureur sur Google sont locales et presque tous les consommateurs (92%) vérifient la réputation d'une agence avant de s'y rendre, essentiellement grâce aux notes et commentaires laissés par les visiteurs précédents, qui constituent donc un facteur prépondérant de confiance.

Avec sa « PAD » (pour Plate-forme d'Avis Digitaux), Generali veut donc équiper chacune de ses représentations des moyens de se placer et se maintenir au sommet du podium en la matière. Pour ce faire, elle collecte et analyse, via, entre autres, des modèles sémantiques, les avis déposés par les internautes sur Google, TrustPilot et les Pages Jaunes et en restitue un aperçu synthétique quantifié sur différents axes, tels que score de sentiment, thèmes récurrents (accueil, délais…), doléances et louanges…

Le tableau de bord mis à la disposition des collaborateurs de l'agence (tous ou uniquement le responsable ?) fournissent non seulement des informations concrètes sur les avis évalués, ainsi que leur évolution dans la durée, mais également des éléments d'identification des leviers d'action à envisager. Une mise en regard, en temps réel, vis-à-vis de la concurrence de proximité, sur une carte, peut permettre, par exemple, d'ajuster le positionnement stratégique ou les politiques commerciales.

Naturellement, la plate-forme semble viser en priorité l'optimisation de la qualité de service dans les implantations locales, où, évidemment, le principal enjeu est d'entretenir la relation avec les clients face à la progression des interactions à distance. Cependant, si elle ne le fait pas (elle n'en parle pas, en tous cas), Generali pourrait aussi capitaliser sur les données capturées, en les agrégeant, afin de recenser ses qualités et défauts en tant que fournisseur, et intégrer ces derniers dans ses plans d'amélioration. La voix du client vaut d'être écoutée à tous les niveaux de l'organisation !

Vers la disparition du DSI ?

Un article légèrement provocateur d'Information Week évoquait récemment la disparition du poste de directeur des systèmes d'information (CIO pour son acronyme en anglais) dans certaines entreprises. Si les organisations doivent évoluer avec la technologie, il ne faudrait pas oublier une des missions les plus critiques du DSI.

Le raisonnement qui remet en cause cette responsabilité historique dans les départements informatiques émane du constat de l'omniprésence du logiciel dans tous les compartiments des firmes, qui réduirait l'importance de disposer d'une compétence centralisée seule à même de sélectionner et mettre en œuvre les solutions nécessaires dans les différents métiers, au profit de l'autonomisation de ces derniers, dans la mesure où ils possèdent l'expertise requise, désormais largement démocratisée.

En parallèle, le CIO se trouve maintenant pris en étau entre le directeur technique, qui a la charge des infrastructures indispensables au fonctionnement des applications déployées (y compris dans l'infonuagique), et le patron du digital qui, dans la plupart des incarnations, s'approprie une partie de ses activités sous un nouvel angle, d'expérience utilisateur, d'innovation technologique et de transformation. Effectivement, abordé sous cette double perspective, la position donne l'impression de devenir redondante…

Malheureusement, ce résumé éclipse un aspect essentiel du rôle, tel qu'il a émergé au fil des années, loin de ses origines dans les problématiques purement techniques. Il s'agit en effet de maintenir la cohérence globale des systèmes et leur interopérabilité : il n'est plus envisageable à notre époque de conserver des plates-formes hétéroclites, incapables d'interagir les unes avec les autres. Et il faut en outre compter avec les composants stratégiques transverses… dont personne ne veut s'occuper.

De toute évidence, la place de la technologie a radicalement changé dans les entreprises et la conception des responsabilités doit s'adapter. Mais il serait dangereux de jeter aux orties une d'entre elles sans s'être assuré au préalable que ses missions principales continuaient à être prises en charge. C'est pourtant ce qui semble se produire dans certaines organisations pressées d'afficher leur modernité sans prendre garde aux expertises dont elles ont vraiment besoin. Leur avenir risque d'être difficile.

CaixaBank crée son portail immobilier

La tendance semblait s'être essoufflée ces derniers temps, laissant sa place médiatique aux déclinaisons de l'intelligence artificielle (qu'elle n'a pas réussi à intégrer, visiblement), mais voilà que CaixaBank poursuit le développement de ses aventures extra-bancaires (entre autres sous sa marque Imagin) avec un portail dédié à l'immobilier.

Quand d'autres initiatives du genre s'appuient sur des partenariats avec des sites d'annonces immobilières ou autres acteurs équivalents, l'établissement espagnol a construit son offre elle-même. Elle propose donc aux professionnels du secteur – dont sa propre filiale Building Center – de présenter leurs biens – en vente ou en location – sur sa plate-forme, en leur vantant une visibilité potentielle auprès de ses millions de clients particuliers. Il seraient plus de 1 000 à avoir succombé à la promesse.

Pour les personnes qui recherchent un logement, qu'elles détiennent ou non un compte, Facilitea Casa se présente de manière résolument classique. Après le choix de la localisation, différents critères (prix, surface, nombre de pièces, équipements…) permettent ensuite d'affiner les résultats extraits d'une base de 40 000 résidences. Et, comme sur tous les sites d'agrégation de références, l'internaute est invité à prendre contact avec l'agence s'ils souhaite obtenir plus d'informations ou organiser une visite.

Sans plus de surprise, CaixaBank introduit ses propres services, financiers et autres, dans l'expérience. Outre l'incontournable simulateur de crédit hypothécaire – qui, notons-le, renvoie sur l'espace de la banque (dans une rupture de parcours indigne de l'état de l'art en 2025) –, elle inclut également un lien vers son espace de vente en ligne (via une autre redirection) où ceux qui ont déjà trouvé le cocon de leurs rêves pourront acquérir le mobilier et les appareils dont ils auront besoin avant d'emménager.

La démarche a de quoi surprendre. L'idée pour une banque de s'emparer du parcours immobilier – en visant de la sorte à capter au plus tôt les futurs clients de solutions de financement – est très ancienne. Pour ne prendre que deux exemples parmi tant d'autres, CommBank était une des pionnières sur mobile, en 2010, tandis que Valora View, par BBVA, était lancée en 2018 sur le marché espagnol. Aucune, à ma connaissance, n'a démontré des résultats solides à long terme, conduisant à leur abandon, dans la plupart des cas. CaixaBank n'apprend-elle donc rien de l'histoire ?

Alors que ses prédécesseurs ont parfois fait preuve d'originalité pour s'imposer, entre l'exploration locale en réalité virtuelle pour BBVA ou le pré-filtrage des propriétés par la capacité d'emprunt dans le cas de NestReady (expérimenté par ScotiaBank), l'institution valencienne se contente (à peine) du minimum… L'investissement consenti pour créer la plate-forme aurait pourtant mérité de se pencher sur les raisons des échecs précédents, dont je soupçonne que la principale tient à la résistance des consommateurs à changer des habitudes bien ancrées au moment de rechercher un bien immobilier.

Un conseil scientifique pour Société Générale

Société Générale vient de dévoiler la liste des huit membres composant son conseil scientifique consultatif. La diversité des compétences rassemblées offre une perspective intéressante sur les thématiques prioritaires pour la banque… dans la mesure où le dispositif proposera de vraies orientations et n'aura pas uniquement un rôle représentatif.

Je passerai sur les deux personnes aux profils d'économistes, avec une vision assez politique et internationale, résolument hors de mon champ d'expertise, ainsi que sur Subra Suresh, professeur au MIT, qui semble assumer essentiellement une mission de coordination. Il nous reste alors un spécialiste de l'économie urbaine, une professeure d'économie comportementale, un gourou de l'intelligence artificielle, une chercheuse focalisée sur le changement climatique et un défenseur des droits de l'homme.

Les deux derniers, et, dans une certaine mesure, le premier (à travers son approche sur les sols et sur les transports, notamment) font écho à des préoccupations de responsabilité sociale et environnementale. La prépondérance de celle-ci constitue une bonne nouvelle, d'autant qu'elle sera abordée là dans une perspective scientifique, imposant une nécessaire rationalité face à des tentations de communication dénuée de fond. Espérons que son poids se ressentira sur les plans d'action de Société Générale.

A contrario, l'intégration de l'intelligence artificielle dans le périmètre n'est évidemment pas étonnante, l'inscription au tableau de chasse de Yann LeCun, entre autres directeur scientifique IA de Meta, l'étant un peu plus. Avec ses positions souvent plus prudentes et plus pragmatiques que celles qui sont fréquemment mises en avant, son approche en la matière pourrait s'avérer bénéfique en termes d'efficacité ou, tout simplement, de réalisme, particulièrement dans le contexte d'une institution financière.

Enfin, je suis surpris, agréablement, par l'introduction de l'économie comportementale dans la palette, avec, pour Christina Gravert, qui l'incarne, une prédilection, là encore, pour les sujets relatifs à l'environnement (que j'aurais donc pu inclure dans la première partie ci-dessus). J'ose croire qu'elle signale une prise de conscience des enjeux de la compréhension et de la prise en compte des mécanismes psychologiques qui régissent les moindres choix et gestes de nos congénères… lorsqu'ils gèrent leur argent ou celui de leur entreprise comme quand ils adoptent des habitudes durables et responsables.

Société Générale n'est pas la première banque à s'engager dans une démarche de ce genre (parmi les exemples relativement récents, je peux citer Santander en 2016 et UniCredit en 2019). Je ne sais pas si elles sont encore opérationnelles mais leur impact sur les stratégies paraît pour le moins discret. Pour renverser la tendance, il faudrait probablement commencer par assigner un mandat clair au comité, définir un niveau de contribution conséquent (une réunion trimestrielle ne produira jamais rien de très concret)… et éviter de le reléguer immédiatement à un mandat consultatif…

Ant propose un socle IA aux FinTechs

Après expérimentation sur quelques marchés asiatiques, Ant International, l'émanation financière du géant chinois Alibaba, lance en ce mois de juin Alipay+ GenAI Cockpit. Cette plate-forme, qualifiée d'« IA en service », vise à proposer aux acteurs de la FinTech un socle complet de services pilotés par l'intelligence artificielle générative.

L'objectif consiste à adapter l'offre existante de l'entreprise pour l'ère émergente des agents intelligents. Ainsi, toutes ses capacités – de paiement, de financement, de transferts internationaux, de gestion de trésorerie… – seront désormais accessibles par l'intermédiaire de la nouvelle solution, de manière à permettre à leurs utilisateurs de créer des expériences fondées sur l'IA, avec le maximum de sécurité, d'efficacité (grâce à des modèles spécifiquement conçus pour leurs métiers) et de flexibilité.

En pratique, le produit se présente comme une boîte à outils intégrant une vingtaine de « grands modèles de langage » (LLM) différents, dont celui développé par Ant International elle-même, et une base de connaissance dédiée au secteur de la finance. Il embarque en outre des facultés de (ré-)entraînement, d'évaluation et de mesures afin de procurer à ses usagers les moyens qu'ils requièrent pour mettre au point et faire évoluer leurs propres agents. Il fournit également une interface MCP permettant de le connecter aux serveurs conformes à ce standard en vue d'exécuter des tâches autonomes.

Pour une prise en main plus facile, un certain nombre de modules prêts à l'emploi sont mis à la disposition des clients. Par exemple, Antom Copilot prend en charge l'ajout de modes de paiement, l'optimisation des canaux de règlement, la fourniture de justificatifs à l'enrôlement… pour les marchands qui exploitent la plate-forme d'encaissement de l'enseigne. D'autres options répondent à divers besoins courants tels que le service client, la création de contenus marketing, la programmation assistée par IA…

Alipay+ GenAI Cockpit constitue l'avant-garde d'une génération de solutions spécialisées, celles-ci étant vraisemblablement appelées à se substituer dans les entreprises aux outils génériques qui occupent le devant de la scène médiatique. En ajustant ces derniers à des contextes restreints et en combinant plusieurs d'entre eux, elles sont moins susceptibles aux hallucinations et autres erreurs, en garantissant par ailleurs une acuité renforcée, synonyme de meilleure satisfaction pour les utilisateurs.

Ainsi armés, des entrepreneurs de tout poil, s'aventurant dans la FinTech ou dans d'autres domaines, vont se trouver en mesure d'élaborer sans efforts des offres performantes, capables de rivaliser avec celles de concurrents beaucoup plus importants. La disruption devrait toucher aussi le marché de la « finance en services » où, au-delà des composants cœurs, la différence se fera bientôt non plus sur les interfaces publiées mais sur les possibilités d'interaction via des agents intelligents.

Un coach de santé financière chez BBVA

Voilà des années que j'encourage l'industrie financière à dépasser le stade des outils passifs de gestion de finances personnelles et à proposer aux consommateurs un véritable coach qui les guide activement vers de meilleures pratiques avec leur argent. BBVA ouvre enfin la voie. Est-ce le début d'une prise de conscience globale ?

Les besoins sous-jacents sont évidents et nombreuses sont les études qui les révèlent. En Espagne, il s'avère que, par exemple, 84% des femmes ne planifient pas leur retraite, 80% des épargnants ne se fixent aucun objectif, 70% des individus n'économisent pas suffisamment pour se constituer une réserve. S'il semble naturel que les banques s'emparent de cette problématique, elle est souvent traitée de manière superficielle, à travers des recommandations génériques qui n'ont qu'un impact limité.

Avec son nouvel assistant, BBVA prend donc le sujet à bras-le-corps, dans une démarche concrète et personnalisée, soutenue par de puissants modèles d'analyse de données (et de l'intelligence artificielle… parce que… 2025). L'utilisateur est invité à rejoindre le programme dès l'affichage de sa position financière actuelle (immédiatement après connexion). S'il accepte, un diagnostic de sa situation est réalisé selon 3 axes : la capacité d'épargne, la disponibilité d'une réserve de précaution et l'endettement.

Fort de cette analyse (dont il n'est pas précisé si elle peut intégrer des comptes externes, pour les clients multi-bancarisés) et selon ses résultats, l'outil va ensuite suggérer des options de remédiation ou d'amélioration : moins dépenser, économiser pour faire face à un imprévu, préparer un projet d'avenir. Une fois le choix effectué, un plan d'action opérationnel, adapté à ses habitudes, est mis en place afin d'accompagner l'utilisateur pas à pas vers la réalisation des objectifs qu'il s'est fixés.

Les gestes préconisés restent triviaux – éviter les achats fantômes (ceux qui ne sont pas indispensables et dont on n'imagine pas à quel point ils pèsent sur le budget), instaurer des transferts automatiques vers une cagnotte… – mais ce qui est important n'est pas là, ce sont surtout les interactions contextuelles qui font la différence. En complément, quelques ingrédients de ludification enrichissent le dispositif en vue de maintenir l'engagement… mais je suis réservé sur les mécanismes élémentaires implémentés (essentiellement des badges virtuels lorsque des progrès sont constatés).

Le coach de BBVA représente une avancée intéressante en comparaison des solutions traditionnelles de PFM ou de celles qui se focalisent sur un domaine exclusif (tel que l'épargne par objectif) : les consommateurs ont besoin d'être pris par la main sur le spectre complet de leurs finances personnelles, le plus difficile pour le quidam moyen étant souvent de conjuguer toutes les exigences simultanément. Mais il oublie encore quelques composantes essentielles pour approcher de la perfection.

En premier lieu, les dimensions couvertes vaudraient d'être développées, d'une part en séparant les rêves d'une vie (préparation de la retraite, achat d'une résidence…) et les projets de court terme (organiser un voyage, acquérir un nouveau téléphone…) et, d'autre part, en ajoutant la protection (matérialisée, entre autres, par les assurances). Il n'est en outre pas clair que la plate-forme sache combiner plusieurs objectifs. On peut aussi regretter l'absence d'un volet pédagogique, associé aux recommandations. Enfin, le niveau ultime du conseil consisterait à prendre en charge une perspective psychologique pour une personnalisation approfondie et une efficacité maximale.

Coût de l'IA : risque ou opportunité ?

Selon une étude du cabinet spécialisé Canalys, les dépenses d'infonuagique des entreprises grimpent en flèche (de 21% sur un an, au début de 2025) et les applications de l'intelligence artificielle sont pour beaucoup dans cette hausse. Le réflexe de surveillance et de modération qui en découle constitue peut-être une bonne nouvelle.

Selon l'analyse des experts, la forte croissance observée est en effet imputable à un croisement de deux facteurs, entre, d'une part, les velléités d'exploiter le potentiel de l'IA, pour laquelle le « cloud » représente généralement le support optimal, et, d'autre part, la résurgence des projets de migration des applications hébergées dans les centres de production internes… qui profite elle-même de la vague de l'intelligence artificielle, celle-ci ayant besoin de se nourrir des données du système d'information.

Or la consommation de puissance informatique des modèles mis en œuvre commence à inquiéter les décideurs. S'ils parviennent à maîtriser les étapes de mise au point, relativement bien cernées, avant le déploiement, ils se sentent rapidement dépassés sur les phases d'exploitation, avec une facturation à l'usage des infrastructures qui non seulement peut devenir hors de contrôle mais est est en outre extrêmement volatile, limitant leur faculté à anticiper les capacités requises et le budget qu'elles requerront.

Face à cette situation, les fournisseurs (dont les trois principaux restent Microsoft, Google et Amazon) s'évertuent à proposer des matériels plus efficaces et performants, de manière à améliorer l'équation économique de leurs clients. Mais, l'exercice ayant ses limites, ces derniers ont désormais tendance à prendre des mesures restrictives, entre simplifications des modèles, resserrement des critères d'utilisation et, surtout, sélection rigoureuse des scénarios de mise en œuvre, par la valeur générée.

Voilà, selon moi, une évolution bienvenue ! Alors que les expérimentations partent dans tous les sens, souvent sans la moindre réflexion préalable sur la véritable pertinence des cas d'usage envisagés… ni considération pour les coûts (des tests eux-mêmes mais également, et de façon plus critique, de fonctionnement opérationnel en production, ce qui devrait conditionner n'importe quelle initiative), la surveillance des factures d'infonuagique peut constituer un garde-fou utile, même s'il est tardif.

Il faut espérer que ce qui arrive ainsi par le contrainte retrouve un jour – aussi proche que possible – sa place normale de critère de bon sens, avec un filtrage en amont des projets IA, à la fois par des éléments financiers complets… et, idéalement, par les impacts environnementaux, que personne ne semble malheureusement prendre en compte dans la chaîne de décision. Il est vrai que les vendeurs de « cloud », qui parfois n'hésitent pas à rendre leurs offres opaques à dessein, ne facilitent pas la tâche.

Réflexions sur la modernisation du SI

Invité par Florian Graillot à m'exprimer dans son podcast Tonalités InsurTech sur les systèmes d'information vieillissants des institutions financières, je vous propose de prolonger la thématique avec quelques réflexions – de bon sens mais qu'il me semble utile de rappeler – autour de la mise en place d'une stratégie de modernisation.

Commençons donc par les évidences. Comme tout projet, et encore plus quand il est question d’une transformation qui va mobiliser des centaines de personnes et des milliards pendant des années, il est important de respecter quelques jalons impératifs, sur lesquels je reviendrai : établissement de l’état des lieux, définition de la cible désirée, choix d’approche et élaboration du plan de route, qui devront naturellement déboucher ensuite sur des phases de réalisation et de déploiement (que je ne couvrirai pas ici).

Selon moi, la première étape est à la fois la plus importante et la plus négligée, ce qui, incidemment, s’explique aussi parce qu’elle est particulièrement complexe et frustrante. Pour le niveau d’ambition dont il est question, il faut en effet disposer d’une cartographie détaillée du patrimoine informatique. Or celle-ci, quand elle existe (ce qui est loin d’être toujours le cas), est souvent fragmentée et parcellaire, alors que seule une vision d’ensemble permettra d’avancer sereinement, en maîtrisant les risques.

L’exercice auquel je pense porte sur plusieurs dimensions. La première est architecturale, avec un recensement des composants sur les différentes couches d’architecture (matérielle, technique, applicative, fonctionnelle). Sur ce fond de carte, il faut ensuite identifier les relations et dépendances entre éléments, également sur chaque niveau. À ce stade vous devriez avoir un bon aperçu du cauchemar qui vous attend pour la suite (l’exemple, ancien, de Rabobank vous en donnera une idée).

Autre aspect à intégrer, celui de la performance des systèmes. Pour chaque brique, on identifie ses forces et faiblesses (propension aux pannes, limitations connues lors d’évolutions, tensions sur les ressources, besoins de maintenance, inadéquation aux attentes…), de manière à repérer rapidement les point les plus sensibles. En croisant ces données avec les estimations de criticité – directe ou indirecte (par dépendance) –, vous pourrez dégager une vue préliminaire des axes prioritaires de rénovation.

En comparaison, la définition d’une cible est plus aisée. Mais elle recèle aussi ses pièges. En tête de liste, je place l’impossibilité pour beaucoup de personnes, notamment celles qui ont de l’expérience et de l’ancienneté, à qui est fréquemment confiée la tâche, de s’abstraire de l’existant, ce qui les conduit à brider les opportunités. Par exemple, qui pensera à renverser les habitudes afin de mettre enfin le client au centre de la banque… et donc du système d'information (au lieu de la tenue de compte) ?

Dans un autre registre, il paraît généralement difficile de projeter les objectifs à considérer sur ce que sera le marché à une échéance lointaine, ce qui est pourtant indispensable. Même si des ajustements sont toujours possibles (et souhaitables) pendant la vie de la démarche, ce que l'on construit pour les 20 prochaines années, qui ne sera disponible que, au mieux, dans cinq ans, doit être envisagé pour le monde de cette période lointaine, pas celui d'aujourd'hui (et encore moins celui d'hier).

Enfin la sélection de l’approche de modernisation représente un dilemme inextricable. Les travaux précédents donnent normalement les moyens d’évaluer les risques et les coûts des scénarios (y compris celui dans lequel rien n'est fait) avec un minimum de précision, procurant ainsi des critères relativement factuels et objectifs. Mais la décision finale restera toujours délicate à prendre. En me cantonnant à deux options que je tends à privilégier, voici néanmoins quelques suggestions d’orientation.

Si des faiblesses majeures ressortent sur l’expérience client, il peut s’avérer raisonnable de créer une nouvelle banque, par exemple destinée à une population spécifique, qui pourra être conçue en alignement avec la cible, avec le maximum d'indépendance de la structure historique. Lorsqu’elle aura atteint la maturité, elle prendra la place de la solution obsolète. En revanche, si le cœur du système semble être le plus fragile, une première étape d’isolation (via une couche d’interfaces) permettra d’anticiper un remplacement. La difficulté est alors de concevoir ces interfaces sans se préoccuper des contraintes du présent : elles doivent être développées pour le futur cœur.

Ce ne sont là que quelques pistes de réflexion issues de mes observations des manières de travailler dans les départements informatiques des grands groupes, à travers leur propre transformation sur les (environ) quatre dernières décennies. Notez que, quelle que soit votre position par rapport à l'hypothèse d'une modernisation, la réalisation d'un état des lieux exhaustif et détaillé vous sera toujours utile…

Marygold se penche sur les besoins des PME

Après s'être attaquée avec une certaine originalité au délicat sujet de la gestion des finances personnelles, la britannique Marygold & Co. revient sur le devant de la scène avec une offre destinée aux petites et moyennes entreprises, à l'intention desquelles elle décline brillamment son approche centrée sur les difficultés et les besoins réels.

La démarche commence évidemment par la découverte et la compréhension profonde des problématiques auxquelles la clientèle cible est confrontée et demande de l'aide. En l'occurrence, elles sont de deux ordres. La première est conjoncturelle et tient à la situation économique au Royaume-Uni : une perspective de contraction de la croissance assortie d'une probable augmentation des prélèvements afin d'équilibrer le budget national et, comme ailleurs, l'allongement des délais de règlement des factures.

D'autre part, les facteurs structurels sont tout aussi importants mais ne sont pas toujours appréhendés à leur pleine mesure. Le manque de soutien de la part des banques, parfois généralisé sur certains secteurs, est ainsi un angle mort classique. Plus globalement, la propension des dirigeants à se concentrer sur leur cœur d'activité plutôt que sur la gestion de leur trésorerie les expose fréquemment à une prise de conscience tardive des risques et à des décisions précipitées et pas toujours appropriées.

Dans les cas plus ou moins extrêmes, et à l'instar de ce qui se passe avec les particuliers, les lacunes d'éducation financière (au sens large) valent également d'être prises en compte. Quand une enquête révèle, par exemple, que 16% des responsables d'entreprise confondent chiffre d'affaires et bénéfice ou que 12% avouent avoir connu des tracas en raison d'une mauvaise planification de leurs charges, un accompagnement opérationnel pédagogique, contextuel et personnalisé procurerait un appui critique.

Outre ses fonctions bancaires élémentaires, la solution proposée par Marygold & Co. vise en priorité à répondre à ces faiblesses. Les capacités mises en œuvre dans ce but n'ont rien d'extraordinaire en soi, elles doivent simplement être facilement accessibles et intelligibles : une vision en temps réel de la trésorerie et de la performance, pour un pilotage budgétaire optimisé, et, détail qui manque cruellement dans la plupart des établissements, un outil de gestion prévisionnelle des impôts et taxes, avec mise en réserve automatique des montants dus, de manière à éviter les mauvaises surprises.

L'ensemble s'inscrit dans une expérience utilisateur à l'état de l'art, conçue en fonction des usages observés sur le terrain, dont l'objectif principal est de fournir l'information nécessaire en évitant au client de perdre son temps précieux. C'est dans cette même optique que le module de conseil soumet régulièrement des recommandations pratiques contextuelles (d'épargne, de comportement budgétaire, de planification…) afin de combler les éventuels défauts de connaissance et autres oublis des intéressés (illustrés avec la préparation envisagée tardivement de la retraite des dirigeants).

Sans opportunité de tester le résultat de son processus de développement (qui, j'imagine, devrait évoluer au fil du temps), il m'est difficile de vérifier si Marygold & Co. atteint ses ambitions. À tout le moins, sa démarche constitue un modèle à suivre.

Un gadget IA pour améliorer l'écoute du client

Klarna, la même qui, il y a quelques semaines, révélait qu'elle tempérait sa décision de remplacer massivement ses téléopérateurs par des agents virtuels, dévoile maintenant une ligne directe avec l'avatar de son directeur général. Pourra-t-elle vraiment tenir la promesse qu'elle porte d'améliorer le recueil et la prise en compte des avis des clients ?

Le principe consiste à offrir aux consommateurs la faculté d'interagir avec une intelligence artificielle prenant les traits, la voix et la connaissance (du moins celle qui est partageable) de Sebastian Siemiatkowski pour exprimer leurs commentaires, récriminations et autre suggestions à l'adresse de la jeune pousse et de ses services (ainsi que l'interroger sur sa vision). L'objectif de ce substitut aux enquêtes de satisfaction classiques est de mieux exploiter les informations glanées de la sorte.

Dans ce but, le système est conçu pour animer une véritable conversation – dont la qualité et la pertinence mériteront d'être évaluées – sans orientation prédéterminée (contrairement aux questionnaires habituels), dont Klarna espère qu'elle constituera un facteur d'engagement. D'autre part, les résultats obtenus sont eux-mêmes décortiqués par une IA alimentant un tableau de bord d'innovation. Celui-ci permet aux équipes de suivre les demandes en temps réel et définir les priorités des tâches qui en découlent.

On le comprend à travers cette description, le recours à un avatar du DG relève du pur gadget… qui pourrait s'avérer contre-productif, si des trublions décident de se défouler sur lui à répétition. Je suis par ailleurs sceptique sur l'approche exclusivement conversationnelle « ouverte » mise en place qui, d'une part, risque d'attirer principalement les mécontents (comme les autres méthodes, il est vrai) et, d'autre part, ignore la diversité des préférences de communication des populations.

En réalité, comme le souligne l'entreprise elle-même, ce qui produit véritablement de la valeur dans le dispositif est en aval, sur la manière dont sont utilisées les données accumulées. Quel que soit le moyen par lequel elles sont captées, ce n'est que lorsqu'elles aboutissent à découvrir les douleurs rencontrées par les clients qu'elles sont susceptibles d'exprimer leur potentiel. Et il existe d'innombrables opportunités de les recueillir, y compris par des voies passives (veille sur les médias sociaux, analyse des usages des plates-formes…) beaucoup moins intrusives et plus « spontanées ».

En conclusion, je ne peux m'empêcher de rapprocher l'initiative de Klarna d'une très ancienne idée implémentée par Umpqua Bank (aux États-Unis) : un téléphone rouge autorisant, dans chaque agence, les clients à contacter directement le directeur général, l'ambition étant de susciter un sentiment de proximité de l'institution avec ses clients. Dans sa version déshumanisée, la proposition perd son sens et paraît donc futile.

Réinventer l'assurance du risque climatique

Il était temps ! Alors que tous les observateurs et les assureurs alertent depuis quelque temps sur l'émergence d'une ère dans laquelle le changement climatique rend progressivement certains risques impossibles à couvrir, le Haut-Commissariat français à la Stratégie et au Plan publie enfin un rapport proposant des pistes de réponse.

Le problème est désormais bien connu et impossible à ignorer plus longtemps. L'augmentation de la fréquence des phénomènes météorologiques exceptionnels (qui ne le sont plus vraiment) ou la montée des eaux dans les océans, et les conséquences des inondations, sécheresses, ouragans, avalanches et autres effondrements qu'elles entraînent sur les biens immobiliers et les véhicules induit une hausse insupportable du coût des sinistres, mettant à mal le principe de mutualisation de l'assurance.

L'hexagone dispose certes d'un mécanisme spécifique aux catastrophes naturelles, inclus obligatoirement dans toutes les polices (habitation et automobile), qui garantit leur prise en charge équitable. Il montre pourtant ses limites, dès aujourd'hui, entre risques non couverts (le déplacement des lignes de côte, par exemple) et menace sur son équilibre financier, en passant par les incertitudes qu'il laisse dans certains cas et les inégalités territoriales persistantes face à l'assurance (notamment en outre-mer).

Les solutions – ou plutôt les palliatifs – envisageables sont limitées. D'une part, la prévention doit prendre une place prépondérante dans la gestion publique et privée de la crise climatique. D'autre part, il faudra assumer des dépenses supplémentaires sur la réparation des dommages et celles-ci atteindront des niveaux tels que se pose la question de sa répartition égalitaire, entre autres au regard des zones plus ou moins à risque, du statut de propriétaire ou de locataire, des situations de précarité…

Afin de répondre à ces enjeux, les trois autrices du rapport suggèrent trois scénarios plus ou moins ambitieux, qu'il est en outre probablement possible de déployer par paliers, en fonction de l'évolution des menaces. Articulés autour de différents degrés de mutualisation, ils sont essentiellement centrés sur le rôle plus ou moins important de l'état, ce qui, incidemment, correspond aux attentes des assureurs exprimant leur préoccupation vis-à-vis de leur incapacité prévisible à répondre aux besoins.

Au premier stade, l'intervention minimale consiste pour les pouvoirs publics à imposer quelques contraintes aux compagnies, en termes d'obligation de garanties sur une partie des risques climatiques, qu'ils complèteraient en se positionnant en réassureur. L'étape d'après étend cette approche initiale à l'ensemble du périmètre, avec une prise en charge directe de la sécheresse et une politique proactive d'adaptation de l'habitat (subventions des travaux, primes à la sortie de zones dangereuses…).

La dernière hypothèse imagine une démarche universelle et unifiée, sous l'entière responsabilité de l'état et financée par un programme de cotisations (dont la distribution entre les contribuables resterait à préciser), consacrée à la fois à la réparation et à la prévention. Malheureusement, en l'absence de toute projection budgétaire (qui devrait commencer par une estimation des coûts du changement climatique), il est difficile d'émettre un quelconque avis sur la faisabilité et la viabilité d'une telle hypothèse.

Ce travail d'analyse et ses conclusions sont sur la table. Un gouvernement aura-t-il le courage de faire les choix qui s'imposent et d'y affecter les moyens nécessaires… ou laissera-t-il les citoyens affronter seuls une crise de l'assurance inéluctable ?

Le contrôle d'âge devient une priorité

Rien de tel que la pression réglementaire pour encourager des acteurs réticents à prendre des mesures sur un sujet aussi sensible que le contrôle de l'âge pour l'accès à certains produits et services. Et même si beaucoup ont encore tendance à reporter la responsabilité sur leur voisin, Google propose désormais une solution opérationnelle… tout en soulignant discrètement une incohérence du législateur européen.

Alors que, ici, les sanctions menacent désormais les sites pour adultes qui ne se conforment pas aux exigences de vérification de majorité pour tous leurs utilisateurs et que sont évoquées des interdictions d'accès aux réseaux sociaux au moins de 15 ans, la première réaction des entreprises concernées consiste à brandir l'argument de la non faisabilité… qui ne trompe personne : elles sont surtout inquiètes de perdre des revenus sur une population facile à conquérir, même quand elles prétendent l'écarter, ou, au mieux, elles ne veulent pas investir dans le déploiement des outils requis.

Cependant, comme la position adoptée dans l'Union Européenne, pionnière en la matière, semble inébranlable, les récriminations évoluent maintenant vers le renvoi de l'obligation de contrôle vers une autre entité, généralement désignée de manière assez floue. Quelques-uns suggèrent d'instaurer un mécanisme de protection dans le système d'exploitation des machines, d'autres, dont Meta (qui est particulièrement visée par Google), demandent qu'il soit placé dans les boutiques d'applications mobiles. Autant d'idées qui ne couvrent absolument pas l'ensemble des scénarios à considérer.

Tous les géants du web s'inquiètent de leur exposition aux foudres (et aux lourdes amendes) des régulateurs, s'ils devaient endosser la responsabilité d'éventuelles infractions, qu'elles soient directement de leur fait ou non. Alors Google, comme quelques autres, prend les devants et offre donc aux développeurs d'applications pour son système Android un service prêt à l'emploi – sous la forme, classique dans ce domaine, d'une API – leur permettant d'invoquer les contrôles que leur impose la loi.

Estimant toutefois que son rôle n'inclut pas la vérification d'identité des porteurs de téléphone, l'interface se contente de transférer les requêtes vers les dispositifs existants, sa valeur résidant uniquement dans sa capacité à fournir un mécanisme universel et international à l'écosystème des éditeurs de logiciels. Initialement, la firme capitalise ainsi sur la publication par l'UE des spécifications d'interactions avec son futur portefeuille d'identité « digitale » (que j'ai précédemment couvert dans ces colonnes).

Le modèle se veut à l'état de l'art, notamment en termes de protection des données personnelles. Grâce à son approche « Zero-Knowledge Proof » (ZKP), le demandeur n'est autorisé à interroger que les informations sont il a strictement besoin. Par exemple, une app réservée aux individus majeurs se contentera de la réponse à la question « cet utilisateur a-t-il plus de 18 ans ? », sans obtenir sa date de naissance ni même son âge (ce qui est le cas, incidemment, avec la consultation d'une carte d'identité).

Petit problème… l'identité « digitale » européenne est encore à l'état embryonnaire, le projet accumulant des retards désastreux (comme je le craignais dès son annonce, au vu de son planning totalement irréaliste). Google n'insiste pas sur ce « détail » mais aura beau jeu de retourner la balle à la Commission Européenne si d'aventure celle-ci voulait lui chercher noise. Pour sa défense, il faut bien admettre que, en l'occurrence, les autorités paraissent prendre leurs décisions sans trop se préoccuper de cohérence…

Chase cède aux sirènes du e-commerce

Comme tant d'autres banques autour du monde recherchant des opportunités de croissance hors de leurs métiers d'origine, Chase présente sa propre boutique d'e-commerce. Elle adopte cependant un positionnement très spécifique qui rend l'initiative moins hasardeuse que ses prédécesseurs et lui laisse peut-être une chance de succès.

En synthèse, The Shops at Chase est exclusivement réservé aux porteurs des principales cartes de paiement distribuées par l'établissement et son fonctionnement est étroitement lié aux programmes de récompense qui leur sont associés.

La galerie marchande, intégrée dans les applications web et mobile de la banque, n'accueille qu'une sélection d'enseignes – plutôt de haut de gamme, voire de luxe : Baccarat, Bang & Olufsen, Breitling, Dyson, Ray-Ban… – dans une variété de domaines différents. La liste a vocation à évoluer au fil du temps. Première particularité à signaler, le visiteur se voit régulièrement recommander des produits correspondant à ses préférences, vraisemblablement identifiées à travers son historique de transactions.

En guise d'appât, les acheteurs bénéficieront de promotions, portant sur des articles renouvelés fréquemment, en complément des points qu'ils accumulent normalement selon leur contrat de carte. À l'inverse, ils peuvent également utiliser leurs primes disponibles pour régler entièrement ou partiellement leurs commandes. S'ils recourent à leur carte, pour tout ou partie du montant, leur parcours est simplifié, les informations de paiement étant transmises automatiquement et leur adresse étant pré-remplie.

La différence avec d'autres dispositifs du genre n'est pas extraordinaire, mais la mise en miroir de la plate-forme marchande avec l'activité de cartes de Chase (et l'ensemble de ses capacités en lien avec le commerce de détail) lui procure une légitimité supplémentaire. Par exemple, la faculté de « dépenser » directement les avantages acquis, sans aucune étape de conversion et sur une vaste gamme de produits, constitue un facteur d'attractivité, au moins pour en franchir la porte d'entrée (virtuelle).

Du point de vue de l'institution financière, les bénéfices espérés sont probablement toujours les mêmes. A priori, le rôle de distributeur n'offre pas un intérêt économique en soi. La captation des clients dans son écosystème, y compris pour l'usage privilégié de ses cartes, représente l'essentiel de la valeur qu'elle peut espérer dégager.

Rien ne dit que les consommateurs seront séduits par cette variante d'un concept « extra-bancaire » qui n'a, pour l'instant, pas débouché sur des résultats mirobolants, mais, entre ses promotions exceptionnelles, son inscription dans un contexte cohérent (par rapport au e-commerce) et son approche de ciblage comportemental – inédit, à ma connaissance –, Chase prend soin d'assurer une légitimité à sa démarche dans l'esprit de ses clients… ce qui est loin d'être le cas chez la plupart de ses concurrents.