Gestion de patrimoine et IA, la vision de Citi

Quelques semaines après Bank of America et sa plate-forme d'assistance aux conseillers en gestion de patrimoine, Citi Wealth présente sa solution à base d'intelligence artificielle, qui, elle, s'adresse directement aux clients aisés. Au-delà de l'effet d'annonce (prématurée), quels enseignements peut-on tirer de cette initiative ?

Comme dans les autres lignes d'activité (et les autres secteurs), les banques privées ne pourront bientôt plus se permettre de ne pas montrer au monde qu'elles se sont appropriées l'IA, de préférence au bénéfice de l'efficacité opérationnelle et de la satisfaction des clients. La plupart d'entre elles ne se sentent toutefois pas prêtes à changer pour autant leurs modes de relation avec ces derniers, préférant maintenir un statu quo sécurisant construit sur des interactions avec un spécialiste humain.

Sans renier l'importance du contact personnel, qu'elle espère aussi optimiser de la sorte, Citi se démarque donc du lot en cherchant plutôt à enrichir, grâce aux technologies de Google, l'accompagnement « digital » de ses clients. Ses applications web et mobile devraient donc prochainement (à partir de l'été) accueillir un agent virtuel, incarné par un avatar réaliste et piloté entièrement par une interface vocale, capable d'informer les utilisateurs, spontanément ou sur demande, et d'exprimer ses recommandations.

Le principe semble séduisant… mais les scénarios fournis à titre d'exemple font vite déchanter. Ainsi, le cas principal décrit est celui d'une alerte émise par Citi Sky – c'est son nom – sur la prochaine arrivée à échéance d'un certificat de dépôt. Il suggère alors de le renouveler, avec deux options de maturité au choix, ou de transférer le capital sur un simple compte à intérêts. Non seulement paraît-il difficile de justifier le recours à l'IA pour un tel événement, il faut s'inquiéter si aucun équivalent n'existait auparavant.

La mise en place d'un avatar destiné à personnifier l'échange apporte-t-elle, à elle seule, un bénéfice incontestable ? Outre que, s'il faut en croire la vidéo de démonstration (ci-dessous), son réalisme reste largement perfectible, les innombrables expérimentations réalisées depuis une quinzaine d'années, avec des approches variées, tendent à laisser penser que les clients n'apprécient guère ces ersatz d'humain, tandis que la navigation vocale interroge dans un contexte de communication d'informations privées.

En synthèse, Citi Sky n'est qu'une énième déclinaison, sans autre intelligence que celle du traitement du langage (en anglais et en espagnol, en l'occurrence), du concept d'agent voué à simplifier l'accès à des rubriques que les utilisateurs ont potentiellement du mal à trouver dans les services en ligne actuels, avec les menus mis à leur disposition. Dans ce sens, l'initiative est certainement positive… même si on ne peut que regretter que son implémentation ait dû attendre si longtemps, alors qu'elle ne présente pas, et n'a jamais vraiment présenté, de défi majeur d'un point de vue technique.

Citi se met à l'IA agentique

Moins de trois ans après le lancement en fanfare de ChatGPT, toutes les institutions financières de la planète (ou peu s'en faut) ont déployé des solutions d'intelligence artificielle générative à l'intention de leurs employés. Mais la prochaine génération est là, matérialisée par l'IA agentique, et Citi commence déjà à l'introduire dans son catalogue.

Comme celles de ses consœurs, la plate-forme – propriétaire – de la banque permet jusqu'à maintenant à ses collaborateurs d'interroger une sorte de chatbot, en langage naturel, afin d'accéder rapidement à une information, de résumer un texte ou de préparer une présentation, entre autres activités désormais classiques pour sa catégorie. Sa prochaine incarnation, baptisée Citi Stylus Workspaces, promet une intégration avec les autres outils de l'entreprise de manière à faciliter l'exécution de tâches.

Grâce à cette extension, les intéressés pourront, toujours à partir d'une « simple » directive rédigée en anglais, demander à leur assistant virtuel de réaliser les différentes étapes d'un workflow plus ou moins complexe, en le laissant interagir directement avec les systèmes impliqués. Dans une certaine mesure, il s'agit donc d'une évolution des logiciels personnels d'automatisation robotisée de processus (RPA) qui, de leur côté, s'enrichissent aussi de capacités d'intelligence artificielle depuis quelque temps.

Précisons tout de même que, selon toute vraisemblance (la communication officielle n'étant pas claire sur cet aspect), le nouveau dispositif se contentera de connexions à des applications « administratives » (sont ainsi spécifiquement cités l'annuaire d'entreprise, la recherche en ligne, un utilitaire de traduction, l'analyse de données…). Il ne semble donc pas question, au moins dans un premier temps, de laisser les agents intelligents toucher aux fonctions bancaires, probablement trop sensibles.

Citi joue d'ailleurs la prudence sur l'ensemble de sa démarche. La mise en place de sa solution sera progressive, à partir de ce mois de septembre, à destination de quelques milliers de salariés. Ceux-ci bénéficient au préalable d'une formation adaptée, décrite comme indispensable pour garantir un maximum d'efficacité mais certainement conçue en parallèle pour expliciter les limites de l'IA agentique et s'assurer que les dérives (inévitables) seront contenues et n'auront pas de conséquences graves.

Sans surprise, l'objectif visé par l'établissement consiste à optimiser la productivité et la performance de ses effectifs… et, quoi qu'en disent les optimistes, de réduire ces derniers et les coûts afférents. Et comme toujours, j'alerterai sur le danger d'une telle vision qui, d'une part, évite de remettre en question des pratiques (notamment des procédures) potentiellement obsolètes en confiant à des automates le soin de louvoyer dans leurs complexités et, d'autre part, veut se débarrasser des personnes qui connaissent le fonctionnement intime de l'entreprise et seront indispensables quand viendra l'heure de comprendre ses arcanes pour envisager une modernisation tardive.

Citi et l'IA pour la banque privée

L'intelligence artificielle pénètre dans tous les métiers de l'industrie financière mais on en parle beaucoup moins quand il est question de banque privée. Exception, Citi Wealth présente justement deux nouveaux services destinés, selon ses propres mots, à révolutionner la qualité de la communication avec ses clients. Vraiment ?

D'emblée, il faut se faire une raison : dans un contexte général où les institutions hésitent fréquemment à déployer des outils d'IA directement face à leur clientèle, le domaine ultra-sensible de la gestion de patrimoine – encore plus préoccupé de sa réputation… et beaucoup moins accoutumé aux interactions « digitales » – ne risque pas de tenter le diable. Les plates-formes annoncées sont donc destinées exclusivement aux conseillers et autres intermédiaires, auxquels elles apportent leur assistance.

La première, baptisée « Advisor insights », qui n'est pour l'instant déployée qu'en mode pilote en Amérique du Nord avec une extension prévue jusqu'en 2026, a vocation à fournir aux collaborateurs un tableau de bord délivrant des informations pertinentes sur les événements en cours – concernant les marchés ou l'actualité globale – et leurs impacts potentiels sur les portefeuilles. Elles seront alors exploitées, par les utilisateurs humains, afin d'offrir des contenus et alertes personnalisés à leurs clients.

La seconde, « Ask Wealth », d'ores et déjà accessible à tous les employés, est un classique agent conversationnel capable, grâce à sa connaissance de l'ensemble du corpus documentaire de l'entreprise, de répondre à toutes les questions qui lui sont posées, notamment sur les analyses de marché. Comme toujours avec ce genre de chatbot, l'objectif visé est de permettre aux conseillers de fournir à leurs interlocuteurs les informations qu'ils sollicitent plus rapidement et avec une précision accrue.

Le moins qu'on puisse dire est qu'il n'y a rien là de très original, au point même de se demander s'il était réellement nécessaire d'impliquer l'intelligence artificielle pour satisfaire le besoin à combler. Et la description brute des fonctions, surtout la deuxième, soulève immédiatement une interrogation majeure : pourquoi diable le dispositif n'est-il pas mis entre les mains du client ? Est-ce par crainte d'erreurs occasionnelles ou l'IA est elle trop déficiente pour que ses commentaires soient partagés sans filtre ?

J'ai l'habitude d'exprimer mon scepticisme vis-à-vis des résultats affichés par Bank of America avec son assistante virtuelle Erica mais elle est utilisée par les consommateurs et leur donne satisfaction, au moins en partie. A contrario, la démarche de Citi, certes avec une clientèle de haut de gamme plus délicate à aborder, ne porte pas, hélas, l'ambition, comme elle le prétend, de fournir un service de meilleure qualité – qui devrait probablement passer par un renforcement de la relation « digitale » aujourd'hui défaillante – mais cherche seulement à augmenter la productivité de ses effectifs…

Citi aux frontières de la banque et du commerce

Quand les banques du monde entier explorent les possibilités de prendre pied dans des métiers périphériques aux leurs, en particulier à travers la création de places de marché (sous prétexte de « super app »), Citi préfère s'aventurer aux frontières du commerce en ligne tout en restant sagement dans son domaine d'expertise.

Sa nouvelle initiative consiste donc en une extension pour les principaux navigateurs web qui, une fois connectée à une carte de crédit éligible, repère automatiquement les visites des plus de 5 000 sites internet sur lesquels des offres de remboursement (« cashback ») sont disponibles, puis propose de les appliquer en un geste, lors de la finalisation d'une commande. Voilà qui soulagera les consommateurs se plaignant fréquemment de leurs difficultés à trouver les promotions qui leur sont réservées.

Le programme Citi Shop représente également une aubaine pour les marchands concernés, en développant l'accessibilité aux rabais qu'ils consentent (et financent), dont ils espèrent, légitimement, que leur présentation spontanée dans les parcours utilisateur et le surcroît de visibilité ainsi acquis agiront comme une incitation à confirmer leurs achats et donc, globalement, à réduire leurs taux d'abandon de panier.

La banque soigne aussi naturellement son propre intérêt avec le dispositif. Outre le facteur de séduction supplémentaire vis-à-vis des commerçants partenaires, il devrait améliorer sensiblement la position de ses cartes de crédit parmi les plus utilisées par leurs porteurs. En effet, la suggestion récurrente de leurs bénéfices au cours des emplettes sur internet réduit la propension à recourir à une alternative habituelle.

Si je faisais, en introduction, le rapprochement avec les démarches « beyond banking » actuellement en vogue dans le secteur, c'est bien sous l'angle du rapprochement de la banque avec les activités de distribution en ligne. Cependant, la méthode de Citi, que je qualifierais de « border banking », bien que moins ambitieuse, est probablement beaucoup plus pragmatique et prometteuse de résultats concrets.

Point n'est besoin de compter sur une hypothétique confiance afin de conquérir les adeptes, aucune concession ni aucun effort n'est exigé des marchands embarqués dans l'aventure, pas d'investissement massif ni de coûts marginaux à consacrer à l'intégration logicielle… Pour un meilleur engagement des clients, une satisfaction accrue des professionnels… et, à n'en pas douter, des revenus en hausse sur le cœur de métier.

Le cas de Citi Shop constitue une parfaite illustration de ce qui justifie ma perplexité face aux velléités des institutions financières d'aborder de nouveaux marchés, dans une perspective de recherche de relais de croissance. Sur le fond, rien ne s'y oppose et, dans certaines niches (parmi lesquelles je ne compte pas l'e-commerce), le principe a peut-être du sens. Mais il reste tellement à faire dans la « digitalisation » des services essentiels et dans l'optimisation des expériences client qu'il paraît assez hasardeux d'entamer aujourd'hui une diversification vraisemblablement prématurée.

Citi simplifie son offre

Pour les clients et prospects de Citi, finis les packages de produits mal ajustés avec leurs listes d'options à rallonge et leurs tarifs opaques. Désormais, la « banque simplifiée » leur propose une gamme de « degrés de relation » dont les contours et, surtout, les avantages dépendent exclusivement de leur niveau de patrimoine et de fidélité.

Le principe du dispositif, mis en place dès maintenant pour les nouveaux arrivants et appliqué progressivement aux clients existants dans le courant de l'année prochaine, ressemble aux programmes de loyauté des compagnies aériennes ou, dans un domaine plus proche de celui qui nous intéresse, à une déclinaison en quatre étages des règles classiques d'éligibilité à la banque privée dans les établissements généralistes : offre basique jusqu'à 30 000 dollars de solde moyen mensuel, Citi Priority jusqu'à 200 000 dollars, CitiGold jusqu'à 1 million et CitiGold Private Client au-delà.

À chacun de ces échelons correspondent des privilèges additionnels, principalement la gratuité de diverses facilités – d'abord des frais de compte, puis, par exemple, des commissions sur les retraits (domestiques ou à l'étranger) – mais aussi des promotions extra-bancaires (réduction sur des abonnements de type Amazon Prime, conciergerie…) ou bien l'accès à des services premium, dont l'accompagnement plus ou moins rapproché par un conseiller en investissement, la consultation des analyses de marchés…

Les différents paliers sont bien entendu évalués sur la base de l'ensemble des actifs détenus, comptes courants et d'épargne, portefeuilles de titres… Et, afin de stimuler un engagement plus global, ils autorisent une intégration à l'échelle de la famille, chaque membre profitant alors du programme atteint grâce au regroupement, sans contrarier la liberté de gérer à sa guise les finances du foyer, aucune exigence de détention d'un compte joint ou équivalent n'étant imposée pour bénéficier de cette possibilité.

La simplification opérée par Citi est drastique et libère le consommateur des arbitrages souvent difficiles entre des solutions généralement complexes à déchiffrer et, plus particulièrement, à projeter dans des usages et des situations réels, changeants, qui plus est. Avec cette approche, tous les choix deviennent automatiques et les conditions qui les régissent sont immédiatement lisibles, de manière à aboutir à une expérience optimisée et sans stress (sauf en cas de bascule sous un des seuils prédéfinis).

Naturellement, la gradation retenue, par niveau d'encours, est extrêmement réductrice et semble aller directement à l'encontre des attentes de personnalisation que cherchent normalement à satisfaire les banques (en tous cas les plus sérieuses). La réalité se cache derrière une nuance : ce n'est pas dans la sélection des produits souscrits que réside la réponse à cet enjeu mais plutôt dans le conseil, de proximité, qui l'accompagne, où Citi, comme la plupart de ses concurrentes, a d'ailleurs encore à faire ses preuves.

Dans une certaine mesure, la démarche de Citi remet en cause quelques 20 ans de pratiques dans les modes de commercialisation de la banque, abandonnant un système de packages rendu possible autrefois par la technologie mais rapidement devenu obscur pour les clients. Alors que notre époque demande, entre autres, simplicité et transparence, le mouvement est bienvenu et devrait inspirer largement l'industrie.

Citi crée une plate-forme pour Walmart

Que l'américaine Citi se lance dans l'aventure, tellement à la mode, de la plate-forme, autour des prêts aux PME, n'est certainement pas surprenant. Qu'elle la partage avec le géant de la distribution Walmart, au service de ses fournisseurs, l'est à peine plus. Mais qu'elle n'y propose que des produits d'établissements tiers retient l'attention.

Dans son principe, Bridge (built by Citi) rappelle d'autres initiatives observées par le passé. Sorte d'agrégateur d'offres, il propose aux quelques 10 000 petites structures qui alimentent les rayons de Walmart de soumettre leur demande de financement simultanément, sans avoir à transmettre le moindre justificatif (car ils sont référencés et connus de la chaîne), à environ 70 partenaires externes, parmi lesquels un accent particulier est placé sur les exigences de diversité (ethnique, entre autres), afin d'apporter aussi des solutions aux entreprises qui souffrent de discrimination et d'exclusion.

Toutes sortes de formules sont disponibles, depuis la ligne de crédit jusqu'au prêt immobilier commercial, en passant par l'affacturage, par exemple. Cette diversité, complexe et intimidante à appréhender pour des non spécialistes, s'accompagnera en outre d'une indispensable démarche pédagogique. Du point de vue de Walmart, il s'agit de compléter sa seule option existante sur les règlements à l'expédition des marchandises, dans une logique de soutien au développement de son écosystème.

La stratégie de Citi – qui promeut ainsi sa concurrence (au moins sur certaines gammes) sans même participer à la compétition – est moins claire… sauf si on veut croire à une prise de conscience de sa faiblesse sur le segment visé. Bridge serait alors à considérer comme une expérimentation en conditions réelles, qui viserait à attaquer le marché de manière radicalement différente en adoptant une position d'entremetteur entre les clients et les experts qui comprennent profondément leurs besoins, le tout mis à la disposition de leurs interlocuteurs privilégiés en (quasi) marque blanche !

Sa promesse de valeur est indéniable, d'autant qu'elle ne se limite pas aux bénéfices classiques de l'approche retenue, exposition à un marché souvent inaccessible pour de petites enseignes bancaires locales et augmentation des chances de trouver la bonne réponse à leurs attentes pour les PME. En effet, la (discrète) signature « Citi » sur la plate-forme représente pour toutes les parties prenantes un gage de confiance extrêmement important et opportun sur une activité purement financière à haut risque.

Le télétravail ne s'improvise pas

Alors qu'une majorité de salariés – dans le secteur financier et ailleurs – espéraient que les aménagements apportés à leurs options de lieu de travail à l'occasion de la crise sanitaire déclencheraient une transformation pérenne, beaucoup ont dû déchanter. Exception à Wall Street, Citi montre comment cette évolution devrait être gérée.

Dans un échange organisé par Bloomberg au forum économique mondial de Davos, Jane Fraser, sa directrice générale, explique d'abord les motivations de la politique de l'institution en matière de télétravail (deux jours par semaine en moyenne) par sa certitude que les personnes qui en ont goûté les avantages désirent continuer à en profiter. Elle a d'ailleurs récemment fustigé ses consœurs ayant pris la décision de revenir au statu quo antérieur à 2020 en imposant une présence systématique dans les bureaux.

Une fois démontrée – par la force des événements – la faisabilité technique et la capacité à fonctionner normalement d'une organisation dans laquelle les collaborateurs exécutent leurs missions hors des murs de l'entreprise, on peut effet s'interroger sur les raisons qui conduisent une bonne partie de l'industrie à abandonner cette pratique pourtant largement appréciée parmi les effectifs (et, heureusement, ceux qui la rejettent ont désormais l'entière liberté de reprendre leurs anciennes habitudes, en général).

La réponse réside souvent dans des craintes plus ou moins rationnelles – par exemple la perte du sentiment d'appartenance ou les difficultés d'intégration dans une équipe – et quelques observations concrètes. Dans ce dernier registre, les baisses de productivité constituent probablement le facteur numéro un d'inquiétude chez les responsables (qui en sont peut-être les premières victimes). Le phénomène ne peut être nié… mais il doit toutefois être relativisé car il n'affecte qu'une fraction minime des individus.

Or, au lieu d'annuler tous les changements réalisés en deux ans et d'effacer de la sorte tous les bénéfices qu'ils offraient, Citi considère qu'il s'agit d'un progrès incontestable, sur lequel il serait absurde de revenir, et, dans une démarche d'amélioration continue, préfère donc diagnostiquer les causes des défauts identifiés et leur fournir une solution. En l'occurrence, un programme de coaching spécifique, en présentiel, est mis en place pour les employés dont la productivité se détériore de manière visible et objective.

Et, après tout, quoi de plus logique ? Parce que le télétravail introduit une véritable révolution dans les modèles opérationnels traditionnels, touchant potentiellement jusqu'à la culture d'entreprise, une période d'accoutumance, qui doit impérativement être accompagnée, paraît tout à fait naturelle. L'adoption expéditive contrainte par la pandémie, avec ses carences, ne peut faire oublier qu'une mutation d'une telle ampleur requiert obligatoirement une phase d'éducation et de pédagogie avant de s'imposer.

Hélas, pour bien des acteurs historiques de l'univers financier, il est impensable d'engager des efforts conséquents dans un but d'innovation, qui comporte ses incertitudes, quelles que soient les opportunités qu'elle dessine. L'immobilisme et le conservatisme restent la norme et tout est mis en œuvre afin d'éviter toute espèce de transformation. Au risque, comme le suggère Jane Fraser, de voir leurs salariés déserter ces banques incapables de comprendre et s'adapter à leurs attentes… et accélérer ainsi leur déclin.

Banque et environnement, l'imposture

Comme la plupart des banques de la planète, hélas souvent plus préoccupées de leur image que de cette dernière, l'américaine Citi s'est livrée à de grandes annonces en faveur de l'environnement à l'occasion de la COP26. Quelques jours plus tard, on apprend que la même s'engagerait massivement sur le domaine énergivore des cryptoactifs.

Décidément, derrière les beaux discours, rien ne change et les perspectives de profit sont toujours plus fortes que les dangers de plus en plus pressants du réchauffement climatique. Quand, le mois dernier, Oxfam pointe une nouvelle fois du doigt l'augmentation de la dépendance des établissements français au financement de l'énergie fossile, la défense adoptée, consistant à affirmer que cet argent va à des programmes de transition écologique, sonne creux face à l'analyse des efforts des géants du pétrole.

Dans un registre radicalement différent… et aux échos pourtant tellement proches, il faut maintenant se préparer à voir les banques s'installer sur le marché juteux des cryptomonnaies et autres actifs digitaux (tels que les fumeux NFT). Dans le cas de Citi, il est ainsi question de recruter une centaine de personnes afin de lancer une ligne métier dédiée au sein de sa branche de grande clientèle et d'investissement, comportant vraisemblablement des services de trading, la commercialisation de produits dérivés…

Les seules réserves au lancement, qui justifient une étude approfondie préalable, sont d'ordre réglementaire. Dès qu'elles seront levées, les chevaux pourront être lâchés et des crypto-instruments divers et variés pourront être distribués aux clients, dans un grand mouvement de démocratisation de leur accès. Quelqu'un se préoccupe-t-il des impacts directs ou indirects de ces supports sur l'environnement ? S'interroge-t-on un instant sur la consommation électrique de leurs infrastructures ? Quelle idée saugrenue !

Je sais que d'aucuns prétendent que le problème écologique des actifs virtuels est surestimé. Je n'adhère absolument pas à ces thèses mais je constate que ce débat n'intéresse même pas les banques : jamais Citi n'envisage la simulation d'un bilan carbone dans la mise sur pied de sa nouvelle division. Le sujet n'est simplement pas abordé, prouvant l'importance réelle qui lui est accordée. En 2021, un tel exercice ne devrait-il pas constituer une rubrique obligatoire de tout plan projet sérieux ?

Pour l'instant, la réaction au gaspillage énergétique de bitcoin et consorts émane des états, comme l'illustre l'appel de représentants des autorités suédoises à une interdiction en Europe. Naturellement, le débat est probablement trop technique pour engendrer une prise de conscience et une riposte de la part des consommateurs. Cependant, à force d'agir régulièrement en totale contradiction avec leurs promesses, les institutions financières finiront par inspirer un phénomène de rejet qui leur coûtera très cher.

En finir avec les agences concepts ?

L'agence concept était, il y a quelques années, l'exercice de vanité obligé pour les grandes institutions financières. Avec la crise sanitaire et son impact sur la fréquentation des lieux physiques, on aurait pu croire que la mode allait se dissiper. Pour l'américaine Citi, il n'en est rien. Mais que cherche-t-elle donc à prouver avec sa toute dernière initiative ?

En l'occurrence, le réaménagement concerne un espace d'accueil d'environ 650 m² sur le site du siège de la banque, à Manhattan. Entièrement modulaire, grâce à des jeux de cloisons coulissantes et de portes rotatives, il peut être configuré à volonté en une immense aire publique ou en une série de zones privées, propices aux conversations confidentielles. L'objectif prioritaire est de convoyer aux visiteurs l'impression qu'ils ne sont pas attendus uniquement pour exécuter des transactions élémentaires.

Outre cet accent placé sur le conseil, un deuxième volet de la démarche, tout aussi classique, consiste à tenter d'inscrire la présence de l'établissement dans son environnement local. Dans cette perspective, les salons sont ouverts à la communauté de proximité, qui y bénéficiera également d'un accès WiFi gratuit et de café à volonté.

Enfin, naturellement, un minimum d'équipements technologiques complète le panorama, entre une batterie d'automates dernier cri et un mur d'écrans interactifs proposant de consulter le catalogue de produits et services de Citi, de découvrir l'histoire du quartier et ses monuments ou de se distraire en jouant avec une devise imaginaire.

Le résultat ressemble à tant d'autres essais du genre et débouche inévitablement sur la même question de sa finalité, d'autant plus que, avec le recul de quelques années de pratique, il serait extrêmement hasardeux d'affirmer que l'un de ces innombrables exemples ait engendré un quelconque bénéfice durable. Au fil du temps, les installations vieillissent, l'originalité des débuts s'évapore, la fréquentation décline comme ailleurs et tout le monde préfère oublier l'expérience en se jurant de ne pas répéter l'erreur.

Alors, pourquoi cet effort tardif et pourquoi s'en vanter si bruyamment ? La communication officielle nous fournit un indice en insinuant qu'il s'agit d'œuvrer en faveur des clients que de créer une telle agence, assortie d'un service personnalisé. En réalité, Citi fait montre ici de sa totale incapacité à envisager une autre approche que celle qu'elle possède dans ses gènes et, surtout, à accepter l'hypothèse que, dans le monde moderne, la banque ne tourne plus nécessairement autour d'une implantation physique.

Dans une certaine mesure, le summum de l'innovation reste, pour l'institution ancrée dans son passé, la rénovation du point de contact avec son client, tel qu'il a toujours existé, sans en remettre en cause les fondations, en se contentant tout au plus de lui donner de nouveaux atours. Or ce n'est certainement pas (plus) ce que lui demandent les consommateurs et les entreprises aujourd'hui, y compris pour ceux qui expriment le besoin d'une relation humaine… mais, de plus en plus, à leurs propres conditions.

Citi crée une place de marché de crédit

Voilà une initiative résolument audacieuse et absolument inédite dans l'univers de la finance : la géante américaine Citi présente « Bridge », une plate-forme 100% en ligne, totalement indépendante de ses propres activités de crédit, sur laquelle les PME peuvent solliciter un prêt auprès d'une sélection de petites banques locales partenaires.

En effet, contrairement à quelques (rares) aventures antérieures sur ce genre de terrain, il n'est pas question ici de proposer aux seuls clients dont la demande de financement n'aurait pas été (entièrement) satisfaite une solution de repli, qui, généralement, passe alors par des fournisseurs alternatifs, notamment de « crowdfunding ». Non, ce que Citi lance aujourd'hui est un nouveau service « digital », concurrent de son offre traditionnelle et soutenu par un modèle d'affaires spécifique, à plusieurs facettes, apparemment.

Bridge est ainsi conçue comme une véritable place de marché. Après avoir vérifié que son entreprise remplissait les conditions minimales d'éligibilité (qui sont celles d'une banque classique : au moins 1 ou 2 ans d'existence, des résultats robustes et stables…), le responsable est invité à préciser quelques informations sur son activité, un aperçu de son profil financier (sans transmission de justificatifs, à ce stade) et une description de son besoin, dont le montant peut aller de 100 000 à 10 millions de dollars.

Une fois le dossier – unique et standardisé – constitué, il est automatiquement soumis aux 18 établissements enregistrés sur Bridge à ce jour (Citi affirme en ajouter régulièrement), comme dans une procédure d'appel d'offres. L'entrepreneur n'a plus qu'à faire son choix parmi les réponses obtenues et le reste des démarches – incorporant, le cas échéant, les transferts d'information et de documents supplémentaires nécessaires – se poursuit sur le site, avec un suivi permanent des progrès de l'opération.

Au-delà d'exprimer son désir de soutenir les écosystèmes locaux, composés des petites entreprises et des milliers d'institutions financières dispersées sur le territoire américain, Citi n'explique pas vraiment ce qui la motive à mettre en œuvre une telle plate-forme. Il est tout de même possible d'imaginer quelques justifications probables et la première d'entre elles est une conviction forte et hardie que, en tant qu'actrice de portée internationale, elle n'est pas en mesure de couvrir toutes les attentes, y compris de ses clients.

Dès lors que cette limite est admise, il paraît raisonnable de non seulement aider les entreprises délaissées de la sorte à combler la carence suscitée mais encore d'en faire une ligne métier à part entière. En l'occurrence, cette dernière peut certes profiter d'une approche de courtage rémunérée, toutefois le véritable angle d'attaque de Citi consiste à mettre à la disposition des petites structures souvent mal équipées un service en ligne prêt à l'emploi, pour leur prospection commerciale et leur gestion des crédits.

Initialement déployée sous forme d'un pilote, centré sur quelques états du sud-est et des Rocheuses, Bridge représente donc avant tout une tentative originale de la banque de commercialiser ses compétences technologiques, en faisant en outre miroiter aux institutions intéressées un accès potentiel à sa clientèle. Il s'agit donc bien pour elle de développer un nouveau marché, en capitalisant simultanément sur ses deux forces principales, financières et informatiques, ce qui la rend d'autant plus convaincante.

Citi attaque Robinhood de front

Longtemps après quelques géants du domaine, sous la pression persistante des trublions tels que Robinhood, Citi annonce à son tour le lancement d'une plate-forme de trading personnel (presque) sans frais ni commissions. La valeur stratégique d'une telle démarche, purement défensive, devient pourtant de plus en plus difficile à justifier.

Le principe n'a plus rien d'original. Intégré à leur application mobile habituelle, le module Citi Self Invest propose aux clients de la banque, après l'ouverture d'un compte titres, d'acheter et vendre des actions et des fonds indiciels (en attendant l'arrivée prochaine d'autres instruments collectifs), sans minimum d'investissement, sans coût (hormis les frais de gestion des ETF). Pour faire bonne mesure, l'ensemble s'accompagne de contenus informationnels et éducatifs, dont on peut toutefois craindre qu'ils s'avèrent relativement génériques (comme dans le cas, récent, de CommBank).

Mais pourquoi Citi s'aventure-t-elle dans une telle direction ? Selon toute vraisemblance, elle cède à un réflexe commun à l'ensemble du secteur. Ainsi, les institutions financières, confrontées à la concurrence d'une nouvelle génération d'acteurs, commencent par décrier le modèle gratuit qu'ils mettent souvent en place dans leur phase de conquête initiale… Puis, se sentant menacées par leur croissance exponentielle, elles adoptent la même tactique, sans nécessairement se poser la question de leur cible à terme.

Le raisonnement sous-jacent est trivial et semble imparable. Sûrs de leur puissance, les grands groupes estiment qu'ils sont en mesure de prendre les startups à leur propre jeu, leurs moyens colossaux leur permettant de soutenir une bataille acharnée des tarifs, jusqu'à la victoire, certaine, face à des entreprises en déficit structurel permanent. Or cette perception souffre de quelques approximations et de plusieurs fausses hypothèses, qui mettent sérieusement en doute les conclusions auxquelles elle aboutit.

La première erreur, classique, consiste à croire que la gratuité est l'unique stratégie des nouveaux entrants alors qu'il ne s'agit généralement que d'une étape ou d'une composante sur le chemin de la définition d'une équation économique différente, destinée principalement à réduire la friction d'acquisition massive de clientèle. En conséquence, il sera toujours hasardeux de chercher à étouffer un adversaire en l'attaquant sur un aspect qui ne figure pas (seul) au cœur de sa différenciation sur le marché.

Deuxième méprise, l'impact de la gratuité sur une jeune pousse, dont la technologie et les processus optimisés lui procurent une efficacité opérationnelle incomparable, est infiniment plus faible (d'un ordre de grandeur, à tout le moins) que la même approche dans un établissement traditionnel, qui n'a pas envisagé au préalable de remettre à plat ses méthodes de travail et continue à s'appuyer sur un système d'information historique, avec ses multiples limitations nécessitant des interventions humaines régulières.

Enfin, non seulement les capitaux engagés pour maintenir une politique de prix attractive sont-ils comparativement modérés, mais il se trouve en outre que, après un creux au cœur de la crise sanitaire, la période actuelle redevient propice à des levées de fonds importantes, qui donnent de l'air à ces acteurs. À l'inverse, les banques se trouvent, elles, dans une conjoncture où elles sont plutôt à la recherche de sources de revenus. L'heure est donc particulièrement mal choisie pour riposter avec des produits gratuits !

Fondamentalement, le choix des banques d'affronter la FinTech sur son terrain de prédilection paraît assez incompréhensible (sauf pour celles qui ont profondément réussi leur mutation « digitale », mais elles sont bien rares). Elles ont tout intérêt à essayer de contrer l'offensive en mettant en avant leurs forces spécifiques, à commencer – comme l'illustre par exemple cette initiative de Belfius – par leur capacité de conseil de proximité, qu'il faudrait toutefois remettre à niveau pour qu'elle soit réellement convaincante.

Citi démocratise le prêt d'actifs avec Sharegain

Il s'agit d'un des modèles d'innovation les plus répandus dans l'univers de l'investissement : identifier une activité jusqu'alors réservée à quelques structures institutionnelles et la décliner à l'intention d'un public élargi, parfois jusqu'au particulier lambda. En collaboration avec la jeune pousse Sharegain, Citi l'applique aujourd'hui au prêt d'actifs.

Devenue plus ou moins incontournable dans les pratiques des professionnels du secteur, notamment parmi les fonds alternatifs lors de leur recours aux ventes à découvert ou dans le cadre de leurs stratégies d'arbitrage et de couverture, cette idée de transférer temporairement la propriété d'actions, d'obligations, d'ETF… moyennant le versement d'un loyer concerne des volumes importants la réservant usuellement à un petit groupe de participants susceptibles de disposer des stocks suffisants pour être sollicités.

Face à cette discrimination, Sharegain propose donc une solution d'inspiration classique : capitaliser sur les technologies disponibles afin de fédérer les « petits porteurs » désireux, eux aussi, de profiter des opportunités de faire « travailler » leurs titres dormants et d'en tirer un revenu supplémentaire, de manière à apporter au marché une source d'approvisionnement additionnelle qui reste cohérente avec les attentes des demandeurs, en termes, entre autres, de facilité de négociation et de gestion des contrats.

Le groupe américain Citi prend à son tour le relais en se positionnant en quelque sorte comme un grossiste des prêts. Pour ce faire, il met l'outil de Sharegain à la disposition des gestionnaires de patrimoine utilisateurs de ses métiers de conservation, grâce auquel ces derniers recueillent simplement, via une plate-forme en ligne prête à intégrer, les instructions individuelles de leurs propres clients. Le portefeuille disponible à la location est alors consolidé pour pouvoir être distribué efficacement auprès des emprunteurs.

La démarche n'apporte pas uniquement un nouveau service à valeur ajoutée aux détenteurs d'actifs et, par rebond, un produit différenciateur à leurs conseillers financiers. Elle devrait aisément séduire les entreprises adeptes de la technique du prêt, pour lesquelles l'extension de l'offre constituera une aubaine. Enfin, elle permet également à l'entité de conservation de titres de Citi de concrétiser à moindre coût une diversification de son modèle économique qui représente un objectif universel dans le domaine.

Le lancement de cette initiative marque un succès pour D10X, le programme de « croissance stratégique » mis en place par la banque dans le but d'accompagner les explorations de concepts émergents sur l'ensemble de son périmètre. Ses « entrepreneurs en résidence » jouent, en particulier, un rôle clé dans l'analyse des opportunités, la recherche de partenaires, la mise en œuvre de prototypes, le test et la validation de solutions… répondant précisément aux besoins et exigences des clients.

Citi déploie ses API dans la super-app de Grab

Grab, l'Uber singapourien qui cherche à étendre son influence bien au-delà du transport de personnes et de la livraison à domicile, vient de conclure un partenariat avec Citi afin d'intégrer l'offre de crédit à la consommation « Quick Cash » de cette dernière au sein de son application mobile, de manière totalement transparente.

Pour la jeune pousse, désormais présente dans l'ensemble de l'Asie du sud-est, l'initiative constitue un prolongement logique de ses velléités de développement dans les services financiers, complémentaires de son activité d'origine et de ses ramifications dans la grande distribution (avec l'épicerie incluse dans sa plate-forme), la réservation de spectacles, l'accès au divertissement… Et, bien qu'elle ait récemment obtenu une licence bancaire avec l'opérateur SingTel, elle continue à s'appuyer sur des spécialistes.

En l'occurrence, Citi est déjà le fournisseur d'une carte de crédit distribuée par Grab, à laquelle vient donc s'ajouter la nouvelle option de prêt personnel, première du genre dans l'univers de la startup. Avec celle-ci, les porteurs peuvent solliciter en quelques gestes un financement flexible, sur une durée de 12 à 60 mois, à un taux attractif, directement depuis leur porte-monnaie virtuel universel. Les API utilisées pour cette collaboration facilitent la mise en place d'une expérience fluide, instantanée et sécurisée (dont il faut espérer qu'elle se prolonge sur l'ensemble du cycle de vie du contrat).

La démarche a de quoi surprendre de la part de la banque. En effet, en s'adressant exclusivement aux détenteurs de ses cartes de crédit, elle capitalise sur une évaluation de risque existante, qu'elle n'a quasiment plus qu'à compléter avec l'historique d'utilisation, mais elle se concurrence elle-même avec un produit probablement moins rémunérateur. Il reste à supposer que ce choix résulte de la tendance – qui s'observe un peu partout dans le monde depuis quelques temps – des consommateurs à se détourner d'un instrument de plus en plus considéré comme dangereux.

Dans un registre différent, le cas de Citi constitue aussi une référence à retenir en matière de banque ouverte et d'opportunités qu'elle génère. Car son opération avec Grab représente une excellente démonstration de l'émergence d'un nouveau canal de distribution pour les services financiers – à travers les API – et de son importance potentielle. Il se trouve que les acteurs technologiques qui bâtissent des « super-apps » sont des candidats de premier ordre pour profiter de cette vague montante.

De la place de marché à la plate-forme bancaire

Après avoir déployé un riche portail d'API, permettant à des entreprises issues de tous horizons d'intégrer leurs offres avec ses services financiers, Citi aborde actuellement la prochaine étape de la « banque ouverte » : la création d'une place de marché, qui met à la disposition de ses clients les solutions élaborées par ses partenaires.

Une telle évolution paraît parfaitement logique : les utilisateurs des API (principalement des FinTech), soigneusement vérifiés et validés par la banque, deviennent des distributeurs de ses produits et, à ce titre, ont tout intérêt à être promus auprès d'un public le plus large possible. Même s'il existe un risque de cannibalisation (partielle) des ventes directes, il est préférable de l'assumer avec des fournisseurs qui s'appuient sur le catalogue interne plutôt que de laisser le champ libre à la concurrence indépendante.

Pour cette raison, Citi prépare donc un espace dédié, en marge de son propre site web, dans lequel les utilisateurs pourront facilement découvrir (et adopter) une première série de 8 services tiers, dans des domaines variés (facturation, comptabilité, gestion de dépenses professionnelles, agrégation de données financières…). En jouant sur la confiance qu'inspire son appui officiel à ces acteurs, l'établissement s'assure ainsi de la fidélité de sa clientèle, jusque dans leur recours à des outils externes.

Il ne faut toutefois pas s'y tromper : il subsiste un fossé immense entre cette place de marché et une véritable approche de plate-forme, avec toutes ses promesses. En prenant en référence Amazon, sorte d'archétype du concept (qui est plus ou moins son invention), il est facile d'identifier tout ce qui reste à ajouter à ce socle pour prétendre approcher son niveau d'efficacité, de performance et de qualité d'expérience.

Il sera d'abord question d'intégration étroite et transparente. De la même manière que le géant du e-commerce fournit à ses marchands affiliés ses fonctions logistiques optimisées, la banque devrait autoriser (voire encourager) ses partenaires à s'appuyer sur ses processus industrialisés partout où ils simplifient le parcours du client. Pensons, par exemple, aux phases d'identification, d'authentification, de prise de connaissance (KYC)… qu'il devrait être inutile de répéter pour chaque nouvelle souscription.

Mais le plus important est l'indispensable dimension de conseil que doit apporter la plate-forme. Juxtaposer des offres distinctes et laisser le visiteur faire son choix n'est pas suffisant. Et si, dans le commerce de détail, Amazon peut, en la matière, se « contenter » de présenter des réponses proches de la recherche de l'internaute ou les produits que d'autres personnes au profil similaire ont aimés, la spécificité du métier de la banque exige de passer à un degré supérieur, relevant de l'accompagnement personnalisé.

En effet, parce que le produit financier n'est pas une fin en soi (comme l'est la sélection d'un film à regarder, l'achat d'un livre ou d'un vêtement) mais seulement un moyen de réaliser un projet, la plate-forme bancaire n'aura de valeur que si elle sait appréhender globalement les besoins exprimés, les attentes latentes, les préférences et le contexte du client lorsqu'elle va émettre une recommandation et suggérer de recourir à telle offre interne ou à telle solution de tel partenaire externe. Sans cette capacité, elle n'est guère plus utile qu'un bête moteur de recherche ou autre comparateur en ligne…

Le retour de la banque en visioconférence ?

La possibilité de dialoguer avec son banquier en visioconférence, depuis le confort de son domicile ou de son bureau, a fait l'objet de multiples expérimentations au cours de la décennie écoulée… sans jamais parvenir à s'imposer. À la faveur de la crise sanitaire, Citi espère cette fois convaincre ses clients de l'adopter massivement.

La période n'a évidemment jamais été aussi propice à une telle vision. Avec les mesures de confinement, une partie de la population a pris l'habitude des réunions à travers un écran et s'est accoutumée à gérer ses besoins financiers à distance. Dans ces conditions, même si, selon une enquête de Javelin, les consommateurs ré-affirment leur préférence pour le contact par téléphone ou en face à face, voire par tchat, l'opportunité de faire de la visioconférence un mode de relation privilégié est impossible à ignorer.

Pour les institutions financières, ce média représente un moyen idéal de concilier des contraintes souvent contradictoires. Celles de leurs clients, d'abord, qui insistent pour pouvoir s'adresser à un interlocuteur humain quand ils le désirent mais ne recourent que très rarement à ses services. Et les leurs propres, depuis les coûts d'agence de plus en plus difficiles à justifier en regard de leur fréquentation jusqu'à la nécessité perçue de renforcer à travers le conseiller le lien de confiance indispensable à leur métier.

L'évolution des technologies et des comportements des internautes, depuis les premières tentatives de mise en place (dont celle de Monabanq, en France, dès 2006), permet d'envisager que, en 2020, la visioconférence réponde enfin à ces attentes et surmonte ses obstacles historiques. Citi fait par exemple le choix de la solution Zoom pour son implémentation, pariant sur la familiarité acquise dans son usage au cours des derniers mois, autant par ses collaborateurs que par (bon nombre de) ses clients.

Grâce à une sécurisation renforcée de la plate-forme (notamment l'ajout de l'authentification à deux facteurs), développée directement avec son éditeur, la banque autorise une palette relativement vaste d'opérations en vidéo. Outre les conversations de conseil génériques, il est ainsi possible, entre autres, d'ouvrir un compte ou de souscrire un crédit (mais pas de contracter un prêt hypothécaire ni traiter d'investissement), de bout en bout, avec signature électronique des documents (transmis par messagerie).

Déployé depuis début octobre, pour l'instant sans promotion particulière, auprès de 200 collaborateurs dûment formés dans 50 agences (réparties sur le territoire américain), le dispositif semble donner entière satisfaction. Les clients ayant eu l'occasion de profiter de l'innovation, dont il se vérifie qu'ils maîtrisent désormais les outils de visioconférence, confirment leur attrait pour un support qui leur procure une expérience proche d'un rendez-vous physique, tout en facilitant la mise en place d'horaires étendus.

Par rapport au téléphone, qui reste largement apprécié pour les échanges avec la banque, l'utilisation de la vidéo, avec son surcroît de présence et de proximité, paraît mieux adaptée aux questions touchant les sujets complexes, tels que le conseil patrimonial. La faculté donnée au conseiller de faire intervenir le responsable d'agence (ce pourrait aussi être un spécialiste ?) contribue d'ailleurs à la qualité des interactions. La visioconférence pourrait-elle devenir la solution ultime à la crise de l'agence ?

Une erreur à 900 millions de dollars

La récente mésaventure de l'américaine Citi, embarquée dans une série d'actions légales embarrassantes afin de recouvrer un pactole de 900 millions de dollars transférés par erreur, fournit un nouvel exemple des dangers auxquels s'exposent les institutions financières qui persistent à maintenir en activité des systèmes informatiques obsolètes.

Pour mémoire, l'affaire concerne une entité du groupe bancaire dédiée à la gestion administrative du cycle de vie de crédits pour le compte de ses clients, au sein de laquelle un ajustement sur un emprunt du géant des cosmétiques Revlon, à la suite d'un rachat partiel, s'est transformé par mégarde en un remboursement total aux prêteurs. Le cas est particulièrement intéressant parce que, en dépit de son origine indiscutablement humaine, la bourde n'en révèle pas moins une faiblesse majeure au niveau logiciel.

Si la faute est effectivement due à une mauvaise saisie au sein de l'application idoine et à la défaillance des opérateurs en charge des contrôles, probablement renforcées par l'instauration d'une politique de travail à domicile (en raison de la pandémie) et, peut-être, par la période des congés d'été, les observateurs ne manquent pas de souligner que l'outil exploité par la banque est un vieux machin, conçu et développé en partie en interne au début des années 90 (et cédé quelques années plus tard à Oracle).

Personne n'insinue pourtant que la plate-forme en question comportait la moindre anomalie technique. Son seul tort est, fondamentalement, son ancienneté. Datant d'une époque à laquelle les usages étaient encore émergents, elle adopte vraisemblablement une ergonomie dépassée, elle laisse de côté des fonctions (de vérification, notamment) qui sont aujourd'hui considérées implicites et elle repose sur des interventions manuelles partout où l'expertise d'un collaborateur paraissait historiquement incontournable.

Trente ans après, les spécialistes d'avant l'automatisation ont quitté l'entreprise, leurs remplaçants ont été formés plus ou moins mécaniquement, sans nécessairement s'assurer qu'ils comprenaient combien leur rôle était critique, les interfaces homme-machine graphiques, interactives et réactives, intuitives, se sont démocratisées, créant des habitudes et des réflexes universels… et les reliquats du passé subsistant dans les systèmes d'information sont devenus autant de catastrophes en puissance.

Dans une certaine mesure, Citi a joué de malchance, puisque le successeur du composant incriminé est en cours de déploiement (hélas retardé du fait des contraintes engendrées par la crise actuelle). Mais il reste des milliers d'applications totalement dépassées – techniquement, fonctionnellement, humainement… – dans le patrimoine des banques et des compagnies d'assurance du monde entier, et l'importance de renforcer leur surveillance et de préparer leur abandon ne doit jamais être sous-estimée.

La carte de crédit s'émancipe

Moyen de paiement fétiche historique des consommateurs américains, la carte de crédit se transforme facilement en piège de l'endettement pour nombre d'entre eux. Entre la défiance qui s'installe, notamment parmi les populations jeunes, et les taux de défaut qui risquent d'exploser avec la crise, Citi cherche à diversifier son modèle.

D'une certaine manière, c'est une manifestation de la fin de l'illusion économique de la croissance infinie qui agit sur un de ses instruments les plus représentatifs. La carte de crédit, avec laquelle son porteur peut dépenser (presque) sans compter, et rembourser (quasiment) selon son bon vouloir, dès que sa situation l'autorise… ne vivrait-elle pas, avec les drames personnels qu'elle entraîne et les pertes bancaires qu'elle peut engendrer, ses derniers sursauts (même s'ils se prolongent encore longtemps) ?

À tout le moins, Citi, qui est le plus important émetteur dans le monde, avec 138 millions de comptes, considère qu'il est désormais temps de proposer à ses clients des solutions un peu plus responsables. Tel est notamment l'objet de ses options Flex Loan et Flex Pay, qui visent à combiner au sein d'un même produit (bien connu) la flexibilité incomparable du paiement par carte avec la discipline, la régularité et la prévisibilité (pour ne pas aller jusqu'à parler de sécurité) d'un prêt personnel traditionnel.

Ainsi, avec la première, l'utilisateur a le loisir de convertir (quand il le souhaite ?) tout ou partie de son solde dû en crédit standard, assorti d'un taux d'intérêt fixe (nettement plus avantageux que celui généralement appliqué à la carte) et d'un plan de remboursement stable, par mensualités constantes. Le second en est une déclinaison directe sur le point de vente, permettant de décider, lors du passage en caisse, d'étaler sur 3 à 48 mois le paiement des achats encaissés, toujours à des conditions prédéterminées.

Citi Flex Pay est disponible depuis peu sur la plate-forme Amazon, où les porteurs d'une carte éligible se voient donc présenter systématiquement la nouvelle facilité de paiement, pour tout panier d'une valeur supérieure à 100 dollars. En comparaison des offres habituelles de règlement en plusieurs fois, le dispositif présente l'avantage essentiel de n'exiger aucune information complémentaire ni aucun justificatif de la part du client, quel que soit le terme, la dépense étant simplement déduite du plafond de crédit.

La solution concoctée par Citi semble largement perfectible. Elle est, par exemple, incompatible avec la configuration d'un paiement automatique de la totalité du solde à chaque échéance, ce qui semble contradictoire avec son objectif apparent d'aider l'utilisateur à mieux maîtriser son budget. Dans ce dernier registre, l'absence de tout accompagnement pédagogique, dans le choix d'un prêt par rapport au fonctionnement normal de la carte, constitue également une lacune regrettable.

Voilà tout de même une évolution intéressante émanant d'une banque : ce n'est pas tous les jours qu'on rencontre une tentative, aussi modeste soit-elle, de détourner les consommateurs d'un produit lucratif potentiellement dangereux, au profit d'un autre qui leur procure une meilleure visibilité sur leurs finances personnelles. Certes, l'inquiétude vis-à-vis des défaillances est peut-être la principale motivation sous-jacente, plus que le bien-être des clients, mais elle parvient à susciter une réaction exceptionnelle…

Séparer monnaie digitale et cryptomonnaie

Apparues dans le sillage de bitcoin et ses avatars, enrobées de blockchain mystificatrice, les monnaies « digitales » sont en vogue aux quatre coins de la planète, dans leurs déclinaisons privées (Libra…) et de banques centrales (affublées de leur acronyme, MDBC), mais les deux tendances n'ont maintenant plus rien en commun.

Pendant que la Banque de France, toujours hypnotisée par les promesses de la technologie, poursuit une expérimentation, aux objectifs obscurs, dans le domaine des règlements interbancaires, le responsable des paiements de Citi offre, dans une interview pour Finextra, une vision simultanément lucide et bancale du sujet. Lucide par sa compréhension des enjeux profonds de la dématérialisation de l'argent mais bancale par son insistance à établir un parallèle avec les cryptomonnaies.

Sur le premier point, illustré dans la conversation par l'exemple pionnier de la Suède, il est indubitable que le monde moderne – dans lequel les échanges empruntent de plus en plus des voies électroniques (un mouvement encore renforcé par la crise sanitaire) – impose aux autorités centrales de mettre à la disposition des citoyens, notamment les plus fragiles, des moyens de s'intégrer, sans les contraindre à recourir aux services d'entreprises commerciales qui se préoccupent peu d'inclusion financière.

Légèrement plus polémique mais finalement tout aussi réaliste est le constat dressé par Tony McLaughlin de l'abandon inéluctable, dans la plupart des grandes initiatives de monnaie « digitale », du mécanisme de preuve de travail popularisé par bitcoin, vigoureusement critiqué pour sa consommation énergétique et son impact environnemental (pour une fois que les grands groupes s'inquiètent d'empreinte carbone…), et qui n'a, bien sûr, aucune utilité dans les systèmes centralisés envisagés.

Cependant, le raisonnement n'est pas mené jusqu'à son issue logique : cette construction aboutit à un résultat qui n'a plus guère de rapport avec les cryptomonnaies, indépendamment, d'ailleurs, de la devise sous-jacente, virtuelle ou d'état. Une fois abandonné le principe fondamental qui garantit un fonctionnement autonome sans nécessiter d'instaurer au préalable une relation de confiance entre les participants, la plate-forme obtenue est bien plus proche de PayPal ou d'Alipay que de bitcoin…

Prenons un instant, au passage, pour évoquer les tentatives de remplacer la preuve de travail par une preuve d'enjeu, faisant de cette dernière la réponse aux exigences écologiques (légitimes). Hélas, passer d'une confiance reposant sur une contribution technique au réseau de la blockchain à celle qui émane de la seule propriété de parts de cryptomonnaie revient à transformer un modèle de coopérative ouvrière à celui d'une société par actions : on voit bien la bascule radicale qui s'opère alors.

Ma conclusion prendra la forme d'un simple encouragement. Dans le contexte actuel, il devient évident que les consommateurs ont désormais besoin d'une monnaie « digitale » accessible et, si la souveraineté de l'état a encore un sens, les acteurs privés ne peuvent être seuls à la proposer. L'urgence de la situation dicte de prendre le problème à bras-le-corps et d'éviter de perdre du temps et de l'énergie à explorer des gadgets technologiques, certes séduisants mais sans valeur pour le but recherché.

Ces banques en manque de développeurs

Comme ses consœurs, l'américaine Citi semble prendre conscience de l'inéluctable transition technologique de ses métiers de banque d'investissement et l'annonce de son intention de recruter 2 500 développeurs cette année est destinée à prouver le sérieux qu'elle met à s'adapter. Mais elle soulève aussi beaucoup de questions…

Tous les géants du secteur prennent désormais la mesure des profonds changements qui s'imposent dans les salles de marché, à l'instar de JPMorgan, par exemple, qui a commencé à obtenir des licences de traders pour certains de ses informaticiens. Dans le cas de Citi, l'effort porte donc d'abord sur le recrutement, dans toutes les régions du monde où elle a une présence, en ciblant à la fois des profils de programmeurs et de scientifiques des données, afin d'améliorer les services qu'elle offre à ses clients.

La première réaction que suscite l'information, s'il ne s'agit pas uniquement d'une opération de communication stupide, sera un constat à revers : la banque estime donc être actuellement en manque des troupes indispensables à son fonctionnement en 2020, soit qu'elle ait tardé à réaliser l'ampleur de ses besoins, soit qu'elle ait du mal à retenir les talents qu'elle a conquis par le passé. Et elle donne alors l'impression d'un début de panique dans la recherche d'une solution à un problème critique.

Car il est difficile d'imaginer comment elle va parvenir de la sorte à répondre à la relative urgence de la situation, tant l'intégration de collaborateurs en nombre, dans des métiers et des contextes très spécialisés, où la collaboration devient de plus en plus critique, est longue et difficile. La complexité de la tâche est en outre démultipliée si, comme on peut le supposer, une bonne partie des embauches concerne des débutants, susceptibles de requérir un complément de formation avant d'être opérationnels.

Dans un registre opposé, la démarche de Citi est également mal inspirée par le message qu'elle adresse aux candidats potentiels. L'appel à rejoindre une armée de 2 500 pairs laisse automatiquement entendre que chaque individu n'est qu'un pion dans une organisation gigantesque, où il n'aura guère l'occasion d'exprimer ses qualités et où ses contributions auront peu de chances de faire une différence. Ce positionnement n'est pas idéal vis-à-vis de jeunes générations qui cherchent du sens à leur travail.

Naturellement, les banques d'investissement n'ont d'autre choix que d'essayer de rattraper leur retard et d'accélérer leur transition vers une logique d'entreprise technologique. Malheureusement, elle paraissent aborder ce défi comme si elles vivaient encore dans les années 80, à une époque où les institutions financières étaient à la pointe de l'informatique et tous les développeurs ne rêvaient que de rejoindre leurs rangs. Il leur faut maintenant admettre qu'elles sont en concurrence avec de sérieux challengers.

Image par christels de Pixabay

Citi ne veut pas devenir un simple utilitaire

C'est la terreur des banques face à la montée en puissance du phénomène de plate-forme… et encore plus quand il émane des géants du web : devenir de simples fournisseurs de services utilitaires et perdre la relation avec les clients. Citi, qui bâtit actuellement une solution pour Google, est convaincue qu'elle peut défendre sa position.

La tendance émerge un peu partout, par l'intermédiaire de startups qui développent des assistants virtuels et autres outils de gestion de finances personnelles en interfaces d'une palette plus ou moins large de services ou dans les empires technologiques, pour lesquels l'enjeu est de proposer un parcours utilisateur le plus simple et transparent possible en toutes circonstances. Tous définissent un nouveau modèle de distribution qui tend effectivement à reléguer les offreurs de produits à l'arrière-plan.

Pour les établissements traditionnels, cette perspective de se voir attribuer de la sorte un rôle d'« usine bancaire » au service d'entreprises tierces qui, elles, maîtrisent le contact avec le client de bout en bout est absolument insupportable, car elle remet en cause un des fondements de leurs métiers depuis ses origines. Lutter contre un tel risque devient alors un enjeu existentiel et prend une importance inconsidérée, alors que sa réalisation est probablement inévitable et qu'il serait préférable de l'accepter.

Ainsi, quand Michael Corbat, directeur général de Citi, estime que, dans sa collaboration avec Google, il résiste au danger de la désintermédiation parce que la banque conserve son emprise sur le compte de l'utilisateur et, surtout, le contrôle des informations sur ses transactions, il ne semble pas réaliser qu'il a déjà perdu la partie : ce qui compte le plus dans la relation client n'est pas l'accès aux données financières (dont le moteur de recherche possède déjà l'essentiel de la valeur) mais une expérience globale.

Et ce qui n'est qu'un mouvement plutôt marginal aujourd'hui ne fera que prendre de l'ampleur à l'avenir, avec la généralisation prévisible de la banque invisible. Quand l'évolution permettra enfin de remettre les produits financiers à leur place naturelle de moyens au service de projets, d'envies, de rêves…, ils seront immergés dans les parcours correspondants et, même s'ils ne disparaissent pas totalement, ils ne justifieront plus l'intervention explicite d'une institution dédiée, toujours source de frictions.

Au lieu de croire qu'il maintient le statu quo, Michael Corbat ferait mieux d'admettre que sa banque est irrévocablement vouée à voir son positionnement changer radicalement, à moyen terme, et de profiter de son partenariat avec Google pour apprendre à trouver sa place dans la chaîne de valeur de demain. En commençant par une faculté à fournir des services faciles et rapides à intégrer dans les expériences du consommateur, puis, peut-être, en recherchant des opportunités de s'emparer de certaines d'entre elles.