Quoi de neuf du côté de Wero ?

Lors de sa création en 2020, l'EPI promettait de révolutionner les paiements dans la zone Euro à l'horizon 2022. Six ans et bien des péripéties plus tard, une nouvelle étape commence à être franchie avec le lancement officiel en France, par BPCE, de fonctions de règlement des achats en ligne, dans la foulée de l'Allemagne et la Belgique.

Concrètement, le groupe bleu et rouge a validé une expérimentation et peut désormais entamer le déploiement généralisé. Celui-ci se déroulera par paliers, avec une ouverture début mai à un premier lot de 500 000 clients qui s'étendra ensuite à l'ensemble du parc d'ici cet été. L'enrôlement des commerçants est également en cours afin de développer le réseau d'acceptation, initialement représenté uniquement par l'École du Ski Français, avec qui les tests préliminaires ont été organisés.

Le mode opératoire d'une transaction paraît relativement simple. Au moment de passer en caisse (virtuelle), l'utilisateur choisit l'option Wero et se voit alors invité à numériser un QR code depuis son application mobile bancaire (qui intègre le porte-monnaie électronique) afin de valider le règlement. Sa déclinaison dans le m-commerce exploite en revanche un lien direct, permettant de court-circuiter la capture d'image. Le transfert de fonds est enfin exécuté à travers un virement instantané de compte à compte.

Selon les vidéos de démonstration, la qualité de l'expérience semble correcte (encore plus sur téléphone, ce qui est certainement le plus important, de nos jours) sans être renversante, notamment en comparaison avec un système tel qu'Apple Pay. Il est tout de même prévu de faciliter les achats récurrents, avec une option classique de rétention des préférences de paiement et de livraison pour les visites ultérieures.

Alors que, jusqu'à maintenant, Wero se contentait d'hériter des capacités de transfert entre proches de PayLib, il entre aujourd'hui dans le dur de ses ambitions d'origine et va se confronter directement au défi qui transformera ou non l'essai, à savoir la conquête des e-commerçants. Ceux-ci étant débordés par le nombre de moyens de paiement que leurs prestataires de service leur proposent, il va falloir développer un puissant argumentaire pour les convaincre de privilégier celui-ci. Le niveau actuel d'équipement de la population pourrait en faire partie mais BPCE ne précise pas combien, parmi ses 13 millions de clients, sont des utilisateurs actifs du « wallet ».

Et ce n'est qu'un début dans la feuille de route de l'EPI. Les autres banques hexagonales devront d'abord suivre l'exemple afin de compléter la promesse de valeur (d'universalité, spécifiquement). Puis, il faudra travailler sur la dimension transfrontalière, pour l'instant réduite à la Belgique et l'Allemagne, où le choix de l'interopérabilité avec les autres solutions en vigueur introduira ses propres complexités d'implémentation. Enfin, surtout, il restera à intégrer les paiements de proximité, sur lesquels les enjeux de fluidité de l'expérience seront probablement les plus difficiles à appréhender. Et peut-être faudra-t-il ajouter entretemps les nouvelles exigences du commerce agentique !

Helios se préoccupe de bien-être financier

Consciente des relations étroites qui existent entre préoccupations environnementales et bien-être financier des populations, la néo-banque écologique Helios, qui a désormais rejoint le groupe Younited, lance une nouvelle initiative de sensibilisation à l'intention de ses clients, dont j'espère qu'elle s'enrichira bientôt d'un volet de conseil.

Je doit préciser d'emblée que, à bien des égards, cette nouveauté, tout comme les efforts précédents de la jeune pousse – contenus pédagogiques ou options telles que les poches d'épargne –, souffre des défauts que je signale régulièrement dans ces colonnes : approche passive et emphase sur son recours à l'intelligence artificielle. Elle retient néanmoins mon attention, d'une part parce qu'elle émane d'une entité aux moyens bien plus limités que les grands groupes auxquels j'adresse généralement mes reproches et, d'autre part, parce qu'elle esquisse une orientation qui m'inspire.

Le principe de fonctionnement retenu est relativement original puisqu'il repose sur l'envoi d'un courriel aux clients (un échantillon dans un premier temps, avant généralisation), contenant une analyse détaillée de leur comportement financier sur l'année 2025. Le message fournit, entre autres, un bilan mensuel des flux, individuels ou en couple, une répartition des dépenses par catégorie, une mise en avant des achats responsables (la raison d'être d'Helios), une évaluation de l'épargne et de ses tendances… En résumé, rien de très excitant dans le registre du suivi budgétaire.

Au sein de cette synthèse, un premier détail mérite toutefois de s'y attarder : les résultats obtenus sont mis en regard avec la règle connue dite des 50/30/20 de pilotage sain des finances personnelles, préconisant l'affectation des revenus pour 50% aux frais essentiels, 30% aux envies et 20% en réserve. Voilà une excellente illustration d'une contextualisation d'un précepte, abstrait quand il fait partie d'une formation théorique et qui prend tout son sens une fois appliqué à la situation de l'apprenant. Selon moi, tous les apprentissages devraient être déclinés de la sorte sur des cas individuels.

Une autre dimension de la démarche laisse entrevoir une perspective brillante si elle est prolongée à l'avenir. En effet, l'étude menée sur les transactions aboutit à l'identification d'un comportement prédominant (par exemple « la fourmi ») parmi un référentiel qui en comprend neuf. La connaissance de ce trait psychologique constitue un élément essentiel pour la construction d'une éventuelle stratégie de recommandations efficace, à la fois afin de mettre l'accent sur des thématiques et problématiques que les biais sous-jacents tendent à faire ignorer et pour exploiter des mécanismes d'incitation qui résonnent de manière optimale avec le mode de pensée privilégié du sujet.

En résumé, Helios propose une solution relativement basique pour l'instant mais avec un fort potentiel de progrès en matière d'accompagnement concret de l'éducation et du bien-être financiers. Il reste à espérer que l'équipe n'en reste pas là et enrichisse progressivement sa proposition de valeur, comme elle semble le promettre. Une première piste de réflexion devrait concerner, à mon avis, la distribution de l'outil : son envoi spontané est susceptible de stimuler la bonne volonté mais sa fréquence, si elle est annuelle, comme donne à le comprendre la présentation, serait à revoir.

Qonto, banque nativement IA

Dans un secteur financier qui manque d'imagination dans ses applications de l'intelligence artificielle, Qonto dévoile les premières briques de sa vision d'une banque plaçant l'IA au cœur de son offre, non pas pour suivre une mode ou se gargariser d'innovation mais pour apporter à ses clients des solutions qui les aident dans leur quotidien.

Les nouveaux assistants sont présents dès l'écran d'accueil de la plate-forme web ou de l'application mobile, et un clic ou un appui suffit donc à engager la conversation, en mode tchat. Dans un registre désormais résolument classique, l'utilisateur peut d'abord poser des questions libres sur ses comptes et sa situation – explications sur les dépenses, recherche sur tous les critères imaginables, décryptage des tendances ou des éventuels écarts constatés… – et obtenir des réponses instantanées.

Plus intéressant et plus rare que cet accélérateur d'accès à l'information, un autre volet est consacré à l'exécution autonome d'actions. Mais il ne s'agit pas seulement d'opérations bancaires. Parce que Qonto s'adresse aux entreprises, diverses démarches administratives sont aussi prises en charge. Une simple demande en langage naturel suffit ainsi à préparer et envoyer une facture ou à créer une carte de paiement, par exemple. Par sécurité, une validation est exigée avant de finaliser le traitement.

Les quelques dysfonctionnements rencontrés à l'usage me laissent penser que le déploiement est encore plus ou moins expérimental. Mais déjà d'autres catégories de fonctions sont annoncées pour l'avenir, dont notamment une qui cible le pilotage de la facturation, avec des options d'alerte et de relance en cas de retard de paiement. L'ambition est de proposer les services d'un agent pour toutes les dimensions de la gestion d'entreprise afin de faire gagner du temps partout où cela est possible.

Si le principe de Qonto AI est incontestablement séduisant, l'implémentation révèle un choix discutable. En effet, chaque domaine d'intervention est confié à un assistant dédié : l'analyste pour l'exploration des données, l'opérateur pour les actions, le collecteur pour la future chasse aux mauvais payeurs… J'imagine que cette spécialisation, par « petit modèle », permet d'optimiser la performance et l'efficacité… mais la lisibilité pour les clients risque d'en souffrir. Il faudrait peut-être ajouter un premier niveau d'analyse qui sache sélectionner le bon outil pour chaque interaction.

Quoi qu'il en soit, et il n'est évidemment pas étonnant que ce soit le fait d'une jeune pousse de la FinTech, Qonto montre la voie à l'industrie en matière d'exploitation de l'intelligence artificielle comme un moyen d'enrichir la palette de services offerte, avec une focalisation concrète sur ce qui est susceptible d'apporter un surcroît de valeur aux entreprises. Dans une certaine mesure, ces efforts font également écho à la menace des nouveaux géants de l'IA que j'évoquais hier : la banque devra bientôt prouver la supériorité de ses propres agents face aux « super apps » émergentes, que ce soit en termes d'expertise métier, de faculté de personnalisation, de contextualisation…

La prochaine génération de Super App arrive

Les modes sont décidément irrationnelles. Pendant des années, toutes sortes d'entreprise, y compris dans le secteur financier, ont rêvé de créer leur « Super App » en tentant de répliquer le modèle, obsolète, des dragons chinois. Aujourd'hui, la prochaine génération se met en ordre de marche… et plus personne ne semble s'intéresser au sujet.

À l'occasion de diverses annonces récentes, OpenAI a pourtant évoqué ses prétentions en la matière sans ambiguïté. Certes, ses premières concrétisations tendent à viser en priorité l'environnement professionnel, plus lucratif, où le concept d'un outil universel capable de piloter toutes les activités de chaque collaborateur est certainement aussi séduisant que son équivalent dans l'univers grand public. Mais des solutions sont également en chantier pour ces derniers et elles préparent une révolution.

Entre ses agents et sa place de marché d'applications tierces, le pionnier de l'IA générative – et ses concurrents s'engouffreront naturellement dans la même voie – montre clairement la direction : demain, vous pourrez oublier les plates-formes de commerce, d'information, de formalités administratives, de gestion des finances personnelles… que vous utilisez quotidiennement. Vous dicterez vos instructions à ChatGPT, qui exécutera les actions nécessaires afin de satisfaire votre requête.

La première conséquence d'une telle évolution, et j'ose espérer que toutes les directions marketing l'ont en tête, est la perte de contact avec les usagers et/ou clients au niveau des services « digitaux ». Finies les stratégies de rebond commercial, par exemple, l'intelligence artificielle ne se laissera pas facilement détourner de son objectif (à moins de la soudoyer ?). Tout ce qui est mis en place en termes de qualité visuelle, de parcours, d'ergonomie s'effacera au profit de l'efficacité maximale des robots.

Plus fâcheux, notamment pour le secteur financier traditionnel, les agents IA conquerront progressivement la faculté de conseiller leurs utilisateurs. Dans cette hypothèse, ce ne sont plus seulement les interactions avec les outils numériques qui sont menacées mais aussi celles qui sont historiquement redirigées vers un interlocuteur humain, en particulier pour les demandes à forte valeur ajoutée. Les institutions qui n'ont jamais implémenté un accompagnement personnalisé à distance s'en mordront les doigts.

Les clients qui, sauf à changer de fournisseur, se plient pour l'instant aux contraintes de leur banque quand ils désirent bénéficier de recommandations plus ou moins sophistiquées disposeront bientôt d'une autre option, toujours à portée de clic. Et lorsqu'ils la choisiront, l'établissement qui héberge leurs comptes sera simplement devenu une usine de production, sans valeur de différenciation. Voilà une nouvelle raison de développer un modèle de conseil 100% « digital », individualisé et contextuel, qui devra en outre prouver son avantage face aux IA « spécialistes de tout ».

L'industrie a longtemps craint (ou fait mine de craindre ?) l'irruption des géants technologiques (américains, de surcroît !) dans ses métiers. Je n'y ai jamais cru sérieusement, arguant que la rupture que cherchaient à créer ces firmes se positionnait sur la relation avec leurs utilisateurs. Ma conviction est désormais renforcée… et la menace se précise rapidement. Il n'est plus temps de se lamenter mais plutôt de définir et mettre en place ce qui permettra aux acteurs de la finance de rester compétitifs.

P.S. J'ai préparé ce texte avant que n'émerge aujourd'hui la rumeur d'un projet de téléphone sans applications, entièrement piloté à l'IA, chez OpenAI, qui donne évidemment un peu plus de crédit à mon hypothèse.

Gestion de patrimoine et IA, la vision de Citi

Quelques semaines après Bank of America et sa plate-forme d'assistance aux conseillers en gestion de patrimoine, Citi Wealth présente sa solution à base d'intelligence artificielle, qui, elle, s'adresse directement aux clients aisés. Au-delà de l'effet d'annonce (prématurée), quels enseignements peut-on tirer de cette initiative ?

Comme dans les autres lignes d'activité (et les autres secteurs), les banques privées ne pourront bientôt plus se permettre de ne pas montrer au monde qu'elles se sont appropriées l'IA, de préférence au bénéfice de l'efficacité opérationnelle et de la satisfaction des clients. La plupart d'entre elles ne se sentent toutefois pas prêtes à changer pour autant leurs modes de relation avec ces derniers, préférant maintenir un statu quo sécurisant construit sur des interactions avec un spécialiste humain.

Sans renier l'importance du contact personnel, qu'elle espère aussi optimiser de la sorte, Citi se démarque donc du lot en cherchant plutôt à enrichir, grâce aux technologies de Google, l'accompagnement « digital » de ses clients. Ses applications web et mobile devraient donc prochainement (à partir de l'été) accueillir un agent virtuel, incarné par un avatar réaliste et piloté entièrement par une interface vocale, capable d'informer les utilisateurs, spontanément ou sur demande, et d'exprimer ses recommandations.

Le principe semble séduisant… mais les scénarios fournis à titre d'exemple font vite déchanter. Ainsi, le cas principal décrit est celui d'une alerte émise par Citi Sky – c'est son nom – sur la prochaine arrivée à échéance d'un certificat de dépôt. Il suggère alors de le renouveler, avec deux options de maturité au choix, ou de transférer le capital sur un simple compte à intérêts. Non seulement paraît-il difficile de justifier le recours à l'IA pour un tel événement, il faut s'inquiéter si aucun équivalent n'existait auparavant.

La mise en place d'un avatar destiné à personnifier l'échange apporte-t-elle, à elle seule, un bénéfice incontestable ? Outre que, s'il faut en croire la vidéo de démonstration (ci-dessous), son réalisme reste largement perfectible, les innombrables expérimentations réalisées depuis une quinzaine d'années, avec des approches variées, tendent à laisser penser que les clients n'apprécient guère ces ersatz d'humain, tandis que la navigation vocale interroge dans un contexte de communication d'informations privées.

En synthèse, Citi Sky n'est qu'une énième déclinaison, sans autre intelligence que celle du traitement du langage (en anglais et en espagnol, en l'occurrence), du concept d'agent voué à simplifier l'accès à des rubriques que les utilisateurs ont potentiellement du mal à trouver dans les services en ligne actuels, avec les menus mis à leur disposition. Dans ce sens, l'initiative est certainement positive… même si on ne peut que regretter que son implémentation ait dû attendre si longtemps, alors qu'elle ne présente pas, et n'a jamais vraiment présenté, de défi majeur d'un point de vue technique.

CommBank lance la lutte anti-fraude agentique

Dans le secteur financier, la lutte contre la fraude fait partie des domaines les plus propices à l'exploitation de l'intelligence artificielle. Les applications ne semblent pourtant pas enregistrer des progrès fulgurants. CommBank figure ainsi parmi les premières à générer automatiquement des règles défensives contre les nouvelles attaques.

La première partie du dispositif est désormais classique et correspond au niveau de maturité général de l'industrie. Des modèles d'analyse repèrent parmi les millions de transactions et autres interactions des clients – notamment à travers les canaux « digitaux » – les événements suspects. Conçus initialement dans le but de stopper les tentatives de malversations avérées, ils deviennent progressivement capables d'identifier l'apparition de formes inédites de menaces, qu'il faut ensuite prendre en compte.

C'est justement sur ce dernier aspect que CommBank franchit une étape majeure. En effet, son agent ne se contente pas d'une posture passive, il est également en mesure de mettre au point en totale autonomie les éléments de configuration qui permettront à la banque de protéger ses systèmes contre ces offensives dès qu'elles sont détectées. Une réserve, toutefois : afin d'éviter toute perturbation que produirait une hallucination de l'IA, ces propositions sont inspectées par un humain avant d'être mises en œuvre.

Pas de surprise sur une telle étape de contrôle, elle reflète la méfiance caractéristique des institutions financières historiques vis-à-vis des algorithmes d'intelligence artificielle (et, auparavant, d'apprentissage automatique). Elle n'est probablement pas très gênante en termes de réactivité, surtout si l'agent sait aussi qualifier la criticité des alertes qu'il émet et donne ainsi des indications de priorité aux personnes en charge des validations. Elle crée néanmoins un goulet d'étranglement et une possible source d'erreur.

La démarche est sans conteste intéressante et pourrait inspirer les consœurs de CommBank. Mais elle mérite un parallèle avec celle de Stripe… en 2018. À l'époque, il était encore question de science des données et, déjà, le trublion des paiements avait mis en place un mécanisme de mise à jour autonome des règles anti-fraude au fur et à mesure de la détection d'attaques émergentes, avec vérification humaine a posteriori. Trois conclusions : les acteurs traditionnels ont 8 ans de retard sur l'état de l'art, ils se gargarisent de technologies de pointe alors que des outils classiques seraient potentiellement suffisants et, pour couronner le tout, ils ne leur font pas confiance…

L'innovation participative avec l'IA

Les outils d'intelligence artificielle créent des opportunités en tout genre, que leurs utilisateurs découvrent au fur et à mesure de leurs expérimentations. Afin de capitaliser sur cette créativité invisible, en partageant les meilleures pratiques, l'américaine Hatch Bank institutionnalise des échanges hebdomadaires entre ses employés.

Évidemment plus facile à instaurer dans une petite banque « digitale » (qui offre des services prêts à intégrer dans les solutions de ses clients), le principe consiste à inviter régulièrement les collaborateurs à expliquer à leurs collègues leurs utilisations des plates-formes mises à leur disposition pour leurs tâches quotidiennes, telles que le Copilot de Microsoft. L'objectif visé est simplement de propager les bonnes idées dans toutes les équipes et démultiplier ainsi les gains d'efficacité qu'elles autorisent.

Dans un sens, il s'agit d'une sorte d'industrialisation de la logique qui présidait à l'innovation participative, aujourd'hui presque oubliée. Il est vrai que l'IA se prête bien à l'exercice, en fournissant l'occasion à chaque individu de mettre facilement au point des « applications » qui leur facilitent la vie ou leur font gagner du temps. Rarement révolutionnaires, certaines d'entre elles pourront néanmoins profiter au reste de l'organisation, soit telles quelles, soit comme point de départ d'un produit à généraliser.

L'initiative a également une autre vertu. Dans un contexte où l'intelligence artificielle est encore en pleine émergence, avec des personnes qui apprennent très rapidement à en exploiter toutes les possibilités côtoyant une population parfois réfractaire ou, à tout le moins, peu entraînée, la diffusion des usages effectivement mis en œuvre peut accompagner une démarche pédagogique qui, par incitation à la prise en main via des exemples concrets, sera beaucoup plus percutante que des cours théoriques.

Il peut enfin exister une dimension de contrôle dans le dispositif, inspirée par les dérives vécues historiquement avec certains logiciels de productivité (ceux qui ont eu un jour la charge de faire le ménage dans un patrimoine de macros Excel savent de quoi je parle). Sans nécessairement exercer une pression coercitive, les responsables auront tout loisir de repérer, parmi les propositions soumises à la communauté, celles qui s'avèreraient susceptibles d'engendrer un risque quelconque, qu'il leur faudra alors encadrer.

De manière générale, il paraît sensé d'envisager l'appropriation de l'IA en entreprise de manière collaborative. En dehors de projets spécifiques dont elle constitue une composante intrinsèque, les déploiements des assistants intelligents personnels semblent aujourd'hui trop focalisés sur l'individu : une installation sur son poste de travail, une formation accélérée… puis il se débrouille (ou se décourage) seul. Voilà une étrange façon de concevoir le travail en groupes tel que vanté par tant de firmes…

Connaître son client avant qu'il le devienne

Dans le secteur financier, la connaissance du client est d'abord identifiée, sous l'acronyme KYC, comme une obligation réglementaire, avant de constituer un facteur d'optimisation de la relation, une fois celle-ci entamée. Pour la turque Yapı Kredi, elle offre également un puissant moyen de conquête, récemment récompensé par Qorus.

L'initiative concerne un domaine très spécifique, particulièrement concurrentiel sur ce marché : la gestion de paye pour les entreprises. Afin de renforcer sa compétitivité, la banque a imaginé de construire un modèle analytique, basé sur les informations disponibles sur le prospect combinées à des données de référence sectorielles, qui lui permettent de prédire l'évolution dans le temps de sa masse salariale et d'élaborer, en misant sur le long terme, des conditions potentiellement avantageuses.

La beauté du concept réside non seulement dans la différence de traitement à l'entrée, qui va profiter aux meilleurs (futurs) clients, mais également dans sa capacité à réduire les incertitudes qui président aujourd'hui à la formulation d'une proposition commerciale et pèsent directement sur la rentabilité du portefeuille de l'établissement. L'objectif de la démarche porte de la sorte autant sur l'espoir de revenus que sur la compétitivité, à équilibrer avec des éléments de décision relativement objectifs.

Outre sa valeur métier, le projet m'interpelle sur une autre dimension, de frugalité. L'industrie est en effet frappée depuis quelques années par une maladie sournoise qui la contraint, surtout quand il est question de traitement de données, à engouffrer le maximum de moyens, humains et technologiques, parfois extrêmement coûteux, dans le but d'obtenir des résultats les plus précis possibles. Pour Yapı Kredi, il n'en est rien, en partie par nécessité, j'imagine, mais aussi, certainement, par choix (avisé).

Je note ainsi que les équipes impliquées ne sombrent pas dans les mirages de l'intelligence artificielle et se contentent « simplement » de modèles à apprentissage automatique (qui se souvient encore de ces dinosaures ?) appliqués à un corpus d'information naturellement limité (disponible publiquement, selon toute vraisemblance). Les prédictions qui en ressortent ne sont certes pas parfaites (86% dans une marge de +/-30%) mais elles s'avèrent largement suffisantes pour répondre au besoin.

Au-delà de l'exemple local et ciblé, l'approche mériterait une plus grande diffusion, notamment dans tous les segments susceptibles de générer un volume important de nouveaux clients. Les banques gagneraient à mieux connaître les personnes et les firmes qui viennent ouvrir un compte ou recherchent un financement, sans se limiter aux questionnaires classiques d'entrée en relation, de manière à mieux appréhender et satisfaire leurs attentes immédiates mais aussi à prendre en compte leur potentiel sur un engagement qui, normalement, se prolongera sur de longues années.

TD et Google facilitent l'usage de cartes virtuelles

Les cartes de paiement virtuelles offrent un excellent niveau de sécurité mais souffrent d'un parcours d'utilisation un peu trop complexe pour une adoption inconditionnelle. Google a peut-être une solution et la canadienne TD devient l'une des premières institutions financières à la mettre à la disposition de la plupart de ses porteurs de carte Visa.

Juste derrière la « tokénisation » implémentée dans les porte-monnaie mobiles, le principe de la carte virtuelle fournit une des meilleures protections disponibles contre le vol des informations de paiement. En effet, la génération d'identifiants à usage unique ou limité, seuls partagés avec le commerçant, évite automatiquement les risques sur l'instrument principal. Malheureusement, la mise en œuvre requiert quelques manipulations, normalement dans l'app bancaire, qui freinent la généralisation.

Alors, pour encourager les consommateurs à recourir à ce système, Google l'intègre au cœur de ses plates-formes, en particulier son navigateur Chrome et son « m-wallet ». Ainsi, dès qu'une carte d'un des établissements partenaires est identifiée dans une transaction, ses outils vont proposer spontanément de remplacer d'un geste les coordonnées habituelles de paiement, exposées aux dangers de détournement, par celles d'une carte virtuelle, dont la capture s'avèrerait inutile pour un cybercriminel.

Le mécanisme opère dans différentes circonstances, pour les scénarios les plus courants. Dans le cas où une carte éligible est enregistrée pour le pré-remplissage automatique des données sur les sites d'e-commerce, une option invite simplement à activer la fonction. Dès lors, une carte virtuelle prête à l'emploi sera toujours proposée au passage en caisse. Autre possibilité, si l'utilisateur saisit ses références « normales », le navigateur autorise leur conversion en une version temporaire sans complication.

Les défenses les plus sophistiquées contre la fraude perdent toute leur valeur si elles ne sont exploitées par les victimes potentielles. Or, et le fait est bien connu, la moindre friction dans le processus de paiement constitue un facteur de rejet. Quand il faut ouvrir une application, s'authentifier et, enfin, demander la création d'une carte virtuelle, une majorité de personnes se découragent et sacrifient la sécurité de leur argent. Et voilà une belle illustration de l'importance cruciale de prendre soin de l'expérience client.

Revolut se lance dans la gestion de personnel

Avec sa nouvelle offre GlobalHire, Revolut propose désormais aux entreprises – britanniques, pour l'instant – aux velléités d'expansion internationale un service de recrutement et de gestion administrative de salariés dans une soixantaine de pays, qui lui permet de valoriser son avantage historique sur les mouvements de fonds transfrontaliers.

Le trublion de la FinTech prolonge ainsi sa stratégie extra-financière, dont l'offre de téléphonie fut une des initiatives les plus visibles, en 2024. Et cette fois encore, elle respecte sa ligne directrice en la matière, qui consiste à fournir une réponse globale à une friction ou un obstacle que rencontre une partie importante de sa clientèle dans une perspective mondiale. En l'occurrence, il s'agit des complications réglementaires et opérationnelles dans le pilotage de collaborateurs installés à l'étranger.

Qu'il s'agisse de trouver des compétences rares sur son marché local, d'externaliser des tâches pour des raisons économiques ou d'établir une présence hors de sa terre natale, les petites et moyennes entreprises sont aujourd'hui confrontées à des barrières presque infranchissables à l'heure du recrutement, avec des contraintes, légales ou fiscales, notamment, qu'elles ne maîtrisent pas et totalement différentes d'un état à un autre. Elles perçoivent cette situation comme un frein à leur développement international.

GlobalHire est précisément conçu pour soulager ces difficultés. S'appuyant sur un réseau de partenaires spécialisés, la plate-forme se positionne comme employeur de référence pour ses clients dans les différents pays où elle intervient. Si le travail quotidien des employés concernés reste évidemment sous l'entière responsabilité de la firme qui les rémunère, elle prend en charge toutes les activités de gestion des contrats, des obligations sociales, d'organisation de la paye, de versement des salaires…

Outre sa couverture géographique étendue et transparente, qui évite de rechercher un prestataire dans chaque région et de s'adapter à ses pratiques, le service intégré par Revolut capitalise également sur les forces intrinsèques de la banque. Il promet de la sorte un bénéfice direct sur les coûts, grâce à sa tarification avantageuse du change de devises et des mouvements transfrontaliers. Et sa connaissance de ses clients lui permet de lever l'exigence de dépôt de garantie pour les meilleurs d'entre eux.

Dans un contexte où les aventures extra-bancaires des acteurs traditionnels peinent à faire leurs preuves, Revolut se vante d'atteindre plus de 100 millions de chiffre d'affaires sur onze de ses paris du genre. GlobalHire vise à enrichir la liste avec une recette désormais éprouvée, de recherche permanente de solutions à des attentes plus ou moins explicites de ses clients. Notons en sus que ce nouveau projet pourrait profiter de synergies avec le système de gestion des ressources humaines lancé précédemment.

À quoi peut servir l'IA dans un centre d'appel ?

À l'occasion de la présentation de ses résultats trimestriels, l'américaine Truist annonce fièrement que l'une de ses implémentations de l'intelligence artificielle générative lui a permis de produire 3,4 millions de résumés de conversations téléphoniques en trois mois. Une question plus importante devrait cependant être : à quoi servent-ils ?

Voilà encore un usage de l'IA parmi les plus répandus dans le secteur financier, consistant à lui confier la tâche de produire, en quelques secondes, une synthèse des échanges qui se déroulent entre les clients et les centres d'appel. Le principal objectif de cette automatisation répond, comme toujours, à une logique de gains de productivité. En l'occurrence, il s'agit essentiellement d'économiser sur le temps passé par les téléopérateurs à la rédaction de leurs comptes-rendus d'entretiens.

Or, même pour ce simple bénéfice, on imaginerait que l'établissement focalise sa communication sur la croissance de la performance de ses services de support, par exemple, en accord avec les « traditions » capitalistes, dans une traduction en termes de réduction des effectifs. Mais non, ici, seuls les exploits de la technologie valent d'être rapportés, soit que les responsables aient succombé au pouvoir magique de l'IA pour elle-même, soit que les avantages espérés tardent à se concrétiser… soit les deux.

Il serait également question, sans beaucoup plus de précisions, d'offrir aux clients une relation mieux personnalisée, grâce à l'introduction du nouvel outil. Mais le raisonnement paraît un peu étrange : quelle amélioration est-il possible d'envisager avec une retranscription de la conversation réalisée par une machine plutôt que par l'interlocuteur humain qui l'a menée ? À ce stade, il faut impérativement s'interroger : quels sont les buts poursuivis avec ces résumés et comment sont-ils atteints ?

Première réponse possible, en phase avec la réthorique de Truist, la connaissance des contacts précédents est primordiale pour la qualité des interactions avec les clients. Reprendre un dossier en attente sans avoir à demander à la personne de ré-expliquer sa problématique depuis le début, appréhender les préférences exprimées auparavant, revenir sur un sujet jusqu'alors non prioritaire… La continuité du dialogue à chaque nouvel appel, en dépit du changement d'employé, est un facteur majeur de satisfaction.

La valeur potentielle ne se limite d'ailleurs pas aux échanges téléphoniques. Les préoccupations ou des thématiques d'intérêt exprimées lors de ces sessions peuvent aussi profiter aux autres canaux, notamment « digitaux ». Mieux encore, certaines des informations captées de la sorte seront mieux exploitées dans le contexte d'une visite à l'espace en ligne ou sur l'application mobile de la banque, par exemple dans le cadre d'une suggestion d'opération préalablement évoquée mais non finalisée.

Autre option à considérer, où l'intelligence artificielle est susceptible de créer une réelle différence par rapport à l'humain : l'analyse de la parole des clients, plus ou moins brute et, surtout, non interprétée par celui qui l'entend, constitue un matériau formidable afin d'identifier les motifs de mécontentement, les attentes non comblées ou, à l'inverse, ce qui est particulièrement apprécié. Dans cette perspective, les contenus enregistrés deviennent une source quasiment infinie de découverte des optimisations à engager.

Dans tous les cas, il me semble ridicule pour une institution financière de se vanter des prouesses de ses solutions techniques… qui, incidemment, n'ont rien d'impressionnant (en quoi 3,4 millions de résumés générés doivent-ils nous ébahir ?). Ce que veulent les clients… et les investisseurs, c'est savoir quels sont les bénéfices tangibles qui en sont tirés, les uns pour la gestion de leur argent dans les meilleures conditions (et son impact sur leur quotidien), les autres sur les résultats opérationnels de l'entreprise.

BBVA au sommet de l'innovation bancaire

Récemment distinguée par le titre de « banque la plus innovante du monde pour 2026 » attribué par Global Finance, BBVA fournit une sorte d'étalon pour l'ensemble de l'industrie. La barre ne me semble pourtant pas placée très haut et laisse de facto le champ libre aux trublions pour prendre l'avantage dans de nombreux domaines.

Le prix est décerné au groupe espagnol sur la base de ses multiples initiatives, au sein de ses différents métiers, onze d'entre elles étant directement signalées comme exemplaires. Sans surprise, elles ont presque toutes en commun de faire la part belle à l'intelligence artificielle, sans que, heureusement, celle-ci constitue a priori le critère déterminant de leur caractère novateur. Néanmoins, si je m'en tiens à ce qui concerne spécifiquement la banque de détail, les avancées ne sont guère spectaculaires.

Premier projet identifié, dans l'ordre chronologique, Blue, s'intègre dans l'application mobile de l'établissement. Cette interface conversationnelle représente actuellement l'archétype des cas d'usage de l'IA générative dans la relation client. En synthèse, selon la description de ses concepteurs, elle évite à l'utilisateur de se perdre dans sa navigation parmi les innombrables options disponibles, en autorisant un pilotage en langage naturel, autant pour l'accès aux informations que pour l'exécution d'opérations.

J'ai déjà eu l'occasion de l'écrire, ce genre de gadget est incontestablement utile et facilite la vie des consommateurs (désorientés par des outils trop complexes…) mais elle n'a rien de révolutionnaire. La remarque vaut d'autant plus pour BBVA, qui, avec Lola, faisait partie des pionnières, il y a bientôt quinze ans, de l'adoption d'assistants vocaux interactifs et (plus ou moins) contextualisés dans les services bancaires.

Une autre fonction mise en avant par Global Finance est beaucoup plus intéressante, ne serait-ce qu'en raison de sa rareté dans l'industrie. Sous la forme d'un coach financier personnalisé, elle analyse en permanence la situation du client, de manière à lui suggérer, aux moments opportuns, et avec pédagogie, des actions d'optimisation, qui pour la maîtrise de son budget, qui pour la reprise de contrôle sur son endettement, ou encore dans un objectif d'accompagnement de ses efforts d'épargne.

C'est donc à ce niveau que se positionne aujourd'hui le summum de l'innovation, du moins dans les institutions financières historiques (par opposition aux nouveaux entrants). Et il devrait être relativement aisé à atteindre par celles qui s'en donneraient la peine. En effet, l'implémentation de l'espagnole ne s'avère pas extraordinairement sophistiquée, avec ses mécanismes algorithmiques simples, ne nécessitant pas la puissance de l'IA (ce qui ne retire rien de la valeur qu'ils apportent à leurs adeptes).

Cette solution constitue cependant un socle solide pour le développement d'une approche plus raffinée d'assistance au bien-être financier, capable, notamment, de prendre en compte la psychologie de chaque individu dans son rapport à l'argent, afin de formuler des recommandations non seulement efficaces dans l'absolu (théorique) mais aussi qui s'inscrivent dans les habitudes comportementales de chacun(e).

L'assurance, cette inconnue...

Depuis quelques années, des voix s'élèvent pour promouvoir l'éducation financière. Il est alors question d'apprendre à gérer un budget, à épargner et investir, à maîtriser l'endettement... Mais qui, dans ce spectre, pense à l'assurance ? Une enquête menée par PEMCO révèle pourtant la profonde ignorance qu'en ont les citoyens.

Le sondage étant réalisé auprès de la clientèle de l'établissement mutualiste installé dans le nord-ouest américain, les thématiques abordées ont naturellement une sensibilité locale. Il n'en donne pas moins une idée assez nette de la méconnaissance généralisée des principes et des mécanismes des garanties dans les domaines de l'habitation et de l'automobile (les plus courantes et les plus souscrites).

Parmi les personnes interrogées, environ une sur cinq sait, par exemple, que la couverture d'un conducteur ayant emprunté le véhicule d'un proche dépend du contrat et des circonstances et que les effets personnels dérobés dans la voiture ne sont généralement pas pris en charge par l'assurance de cette dernière. Plus amusant, deux sur trois croient au mythe du tarif plus élevé pour certaines couleurs de carrosserie.

Sur leur résidence, les constats sont similaires : 22% seulement des répondants s'adresseront (à juste titre) à leur propre assureur, et non celui du voisin, dans le cas où un arbre de la propriété mitoyenne s'abattrait sur leur véhicule, tandis que plus des trois quarts ne savent pas que les dégâts des eaux sont la première cause de dommage dans les logements (la plupart supposant que les incendies occupent cette position).

Même sur les sujets sur lesquels les américains sont moins déconnectés des réalités, les statistiques ne sont guère reluisantes : si 60% des conducteurs sont conscients d'être couverts en cas d'accident avec un tiers non assuré, cela laisse une forte proportion de personnes susceptibles de s'inquiéter à tort. Dans un autre registre, j'ai la même réaction pour la petite moitié qui ne sait pas que les tarifs sont encadrés.

Face à un tel déficit massif d'information, il semblerait important de déployer des programmes pédagogiques adaptés, pour plusieurs raisons. D'abord, il en va de la tranquillité d'esprit des citoyens : connaître les conditions de ses contrats est un premier pas vers la sérénité. Mais il existe aussi un enjeu majeur pour les compagnies, notamment de satisfaction : laisser les clients dans le noir constitue le meilleur moyen d'alimenter leur incompréhension et, donc, leur mécontentement au moindre accroc.

Incidemment, la mise en place d'initiatives éducatives de ce genre représenterait une triple opportunité. Outre l'indispensable transparence sur la nature et le fonctionnement de l'assurance, elles pourraient en effet également inclure un volet préventif, contextualisé, complétant de la sorte intelligemment les objectifs poursuivis. Enfin, si la démarche est conçue de manière suffisamment attractive, elle offre potentiellement un canal d'interaction récurrent avec les clients, qui n'a pas de prix dans le secteur.

Le risque cyber pèse sur le crédit

Au vu de la prévalence des attaques sur les infrastructures numériques des entreprises et de leur impact parfois fatal et souvent dramatique, les établissements de crédit prennent désormais en compte l'exposition de leurs clients aux risques de cybersécurité dans leurs conditions de financement. Mais le font-ils avec toute la transparence souhaitable ?

Une étude menée par des chercheurs de l'université catholique de Louvain sur un échantillon de données portant sur des opérations de crédit syndiqué aux États-Unis révèle ainsi que, dans leur ensemble, les organisations les plus sensibles aux menaces informatiques se voient proposer des taux d'intérêt d'emprunt supérieurs à la moyenne de 4 à 13 points de base, ce qui peut représenter un surcoût important sur la vie de la transaction, en centaines de milliers de dollars par an sur le segment considéré.

Si l'analyse porte sur une catégorie de prêts spécifique, dans un pays précis, le reste du marché serait présomptueux d'ignorer le phénomène. L'actualité montre régulièrement comment des sociétés en bonne santé se trouvent soudain en grandes difficultés, voire en cessation d'activité, à la suite de, par exemple, une fuite de données massive ou une tentative d'extorsion accompagnée d'un arrêt des systèmes, qui ruine la confiance des clients ou fait disparaître un patrimoine essentiel au fonctionnement de la firme.

C'est pour cette raison que les principales agences d'évaluation (Fitch, Moody's et S&P) intègrent depuis quelque temps une dimension de cybersécurité dans leur mesure du risque opérationnel. Malheureusement, les informations exploitées dans ce but sont généralement très parcellaires et d'une fiabilité variable, notamment quand elles sont purement déclaratives. Cette situation peut conduire les pourvoyeurs de crédit à masquer leurs pratiques ou les clients à les percevoir comme arbitraires.

La logique voudrait pourtant que le sujet soit mis en pleine lumière, autant pour la sérénité des acteurs de la finance que pour la bonne marche des entreprises. En effet, dans la plupart des cas, des démarches de sensibilisation ne suffisent pas à faire changer les habitudes, surtout dans des PME ou ETI où la pression du quotidien domine. Avant que survienne l'incident, déclencheur ultime de prise de conscience, peut-être la révélation de l'impact sur les frais d'emprunt pourrait-elle inciter à agir.

Cet effort de transparence pourrait en outre s'inscrire dans une approche pédagogique globale, comme semble l'appréhender JPMorgan Chase. Plutôt que de laisser les clients démunis face à leurs problèmes de cybersécurité, il serait plus opportun d'engager une conversation permettant d'ajuster les constats (en affinant les éléments de diagnostic) et d'accompagner une stratégie d'amélioration, bénéfique pour toutes les parties. Incidemment, ces échanges mériteraient aussi une participation de l'assureur...

Encore expliquer la banque digitale…

En toute transparence, je n'ai pas lu l'article faute d'abonnement, mais ce titre de l'Agefi « L’entrée en relation bancaire numérique embarrasse les réseaux traditionnels » et l'introduction qui suit me font immédiatement bondir et m'incitent à m'attarder une fois de plus sur ce qui fait que les acteurs émergents séduisent les consommateurs.

Alors que Revolut annonçait il y a quelques semaines avoir franchi la barre des 70 millions de clients de le monde, le trublion est devenu une référence incontournable pour les établissements historiques, jusqu'à être maintenant admis comme une menace sérieuse pour l'avenir. Or l'article que je citais plus haut laisserait entendre que l'entrée en relation, il est vrai particulièrement soignée chez les nouveaux entrants, représenterait leur principal facteur de différenciation… et la clé de la riposte.

Quelle erreur magistrale pour ceux qui céderaient à cette distorsion de la réalité, bien qu'il soit facile de comprendre pourquoi elle peut hypnotiser des responsables cherchant à se rassurer ! Il serait en effet commode d'identifier un composant spécifique de la chaîne de valeur qu'il suffirait d'optimiser pour se remettre au niveau des leaders. Et l'ouverture de compte est une candidate idéale, entre son enjeu de conquête et l'évidence factuelle des frictions des processus des grandes institutions financières.

Hélas pour ces rêveurs, l'avantage des Revolut et consorts est beaucoup plus profond. Il réside dans la mise en œuvre d'une véritable stratégie « digitale », à ne pas confondre avec les démarches de transformation numérique engagées par l'industrie classique. L'une s'attache aux besoins et au parcours du client, cherchant en permanence à lui offrir le moyen le plus simple et le plus rapide possible de répondre aux questions qu'il se pose vis-à-vis de son argent. Les autres plaquent sur des médias électroniques les vieux réflexes d'exposition de relevés d'opérations ou de catalogues de produits.

Naturellement, je force un peu le trait. Des tentatives de rattrapage sont certes entamées dans la plupart des banques, mais elles souffrent de deux défauts majeurs. D'une part, elles arrivent généralement des années après leur apparition dans les solutions des FinTech et, au moins pour une partie de la clientèle, elles ne font qu'adopter – enfin ! – ce qui est entretemps devenu la norme. D'autre part, elles ne sont appréhendées que comme des évolutions tactiques, l'implémentation de telle ou telle fonction, sans s'inscrire dans une vision centrée sur les attentes des utilisateurs.

Aux décideurs qui ne parviennent pas à comprendre le gouffre qui sépare leur approche de celles qui emportent leurs clients, je soumets une petite suggestion. Parmi les 7 millions de clients en France du seul Revolut (adaptez les chiffres pour votre pays, le cas échéant) figurent une proportion importante de vos collaborateurs. Interrogez-les donc en détail afin de leur faire exprimer pourquoi ils apprécient ses services et en quoi ils considèrent que les vôtres ne sont pas à la hauteur. Vous découvrirez ainsi ce que ne révèlent jamais des enquêtes d'opinion ou des comparatifs de fonctionnalités.

D'où viendra la prochaine vague d'innovation ?

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

Re-personnaliser la banque avec l'IA

Un des hauts responsables au sein de Fifth Third Bank, récemment entrée dans le top 10 des banques américaines, commence à rêver de capitaliser sur les possibilités de l'intelligence artificielle afin de réduire sa dépendance aux fournisseurs de progiciels tiers et d'avoir plus de latitude dans sa capacité à personnaliser l'expérience client.

L'idée est une sorte de déclinaison dans l'industrie financière de celle qui, selon certains gourous, promet globalement la disparition à terme du logiciel en services (SaaS). En effet, la faculté qu'offrent déjà certains outils avancés de concevoir et développer des applications à un rythme accéléré, sans requérir des armées de professionnels aguerris, laisse entrevoir une nouvelle ère dans laquelle chaque entreprise configure ses propres solutions à un coût bien moindre que celui de ses prestataires actuels.

Jay Plum, qui dirige la division de crédit au grand public de Fifth Third, tempère toutefois le raisonnement. En particulier, il considère que le cœur de système, qui constitue le moteur interne de l'entreprise, ne devrait pas être concerné, parce qu'il est complexe, concentrant des décennies d'expérience difficiles à répliquer. Il ne le mentionne pas mais j'ajouterai que, surtout, c'est une partie du système d'information de l'entreprise qui ne génère pas d'avantage concurrentiel… pourvu qu'elle soit suffisamment moderne.

En revanche, sur les autres segments du patrimoine, notamment tout ce qui est exposé directement aux clients et aux collaborateurs, la question se pose différemment. S'il devient envisageable de produire avec des moyens réduits une application mobile, de réorganiser un processus… mieux adapté au contexte de la banque et aux attentes de ses clients, voilà une opportunité extraordinaire de reprendre la main sur l'expérience utilisateur et d'en faire un critère distinctif sur un marché aujourd'hui uniforme.

La proposition tombe également à un moment propice, alors qu'émerge une tendance chez les régulateurs à vouloir scruter les dépendances vis-à-vis des fournisseurs externes (c'est le cas par exemple avec le règlement DORA européen). Ces exigences sont susceptibles d'encourager les tentations de ré-internaliser des pans d'activité traditionnellement confiés à des partenaires, dont la maîtrise est parfois incertaine. Dans cette hypothèse, l'IA pourrait cependant devenir un autre point faible incontrôlable.

J'estime en outre que la position de Fifth Third porte une bonne dose de naïveté. En 2026, les systèmes d'information historiques sont composés de centaines de briques interdépendantes dont la connaissance est extrêmement difficile à maintenir, d'autant plus que les vagues d'externalisation du secteur ont souvent conduit à confier une partie de cette expertise aux partenaires. La restauration d'une stratégie de développement maison nécessitera donc une ré-appropriation préalable de l'existant et de principes essentiels de gouvernance. A défaut, l'anarchie s'installera très rapidement.

CommBank simplifie le contrôle d'identité

Dans un contexte de croissance exponentielle de la fraude, facilitée par la génération de faux documents crédibles grâce à l'intelligence artificielle, les méthodes traditionnelles de contrôle d'identité en vigueur dans les institutions financières ne sont plus acceptables. CommBank exploite donc désormais la puce NFC des e-passeports.

L'enjeu sous-jacent est considérable puisque l'australienne rappelle qu'elle accueille chaque année quelques 700 000 nouveaux clients, dont 99% des interactions se déroulent entièrement en ligne. Or, malgré cette transformation radicale des modalités d'entrée en relation, les procédures reposaient jusqu'à présent sur la capture photographique de justificatifs physiques, multiples afin de limiter les risques de détournement, soumis à des vérifications sophistiquées mais imparfaites à l'ère de l'IA.

Après une période expérimentale de 3 mois, la banque généralise maintenant une solution véritablement « digitale », qui consiste à lire les éléments d'identité enregistrés sur le passeport électronique via un accès direct, depuis le téléphone du prospect, à la puce électronique qu'il embarque aujourd'hui systématiquement. L'enrôlement est de la sorte facilité, à travers un geste simple et unique, qu'il ne reste qu'à compléter par une vérification, avec un selfie vidéo, de la concordance du visage du porteur.

Au-delà de la réduction des frictions lors de l'ouverture de compte – entre l'exigence de fournir plusieurs documents et les erreurs fréquentes d'analyse des images –, qui constituera à n'en pas douter un accélérateur de conquête non négligeable pour le premier établissement déployant cette technique, CommBank s'attache également avec cette initiative à renforcer la sécurité. Ainsi, elle n'offre aux personnes sans passeport ou téléphone compatible que l'option de se rendre en agence pour leur démarche.

Si l'Australie se vante d'avoir été, à partir de 2005, un des premiers pays au monde à implanter un composant électronique au cœur de ses passeports, en vue, notamment, de les adapter aux mécanismes de contrôle dorénavant banalisés dans les aéroports, les banques d'autres contrées, par exemple en Turquie et en Ukraine, ont mis en œuvre ce genre d'approche de longue date. Mais CommBank inaugure (il me semble) une faculté supplémentaire en acceptant aussi les passeports étrangers, y compris, bientôt pour les migrants ou étudiants qui préparent leur arrivée sur le territoire.

Cette actualité de l'autre bout du monde est donc, entre autres, une illustration des décalages existant dans la propagation de l'innovation autour de la planète… mais également des différences culturelles créant des obstacles, plus ou moins réels et sérieux, à cette diffusion. En l'occurrence, la proportion de détention par la population de documents d'identité équipés de puce – ou, pour la prochaine génération, de « wallets » d'identité nativement numériques – représente un frein majeur, hélas hors de contrôle de l'industrie : quand la protection de l'argent est à la merci des choix étatiques…

Finances personnelles et avantages salariés

Dans leur recherche d'avantages susceptibles d'attirer et fidéliser leurs collaborateurs, les entreprises nord-américaines ont depuis quelque temps déployé des programmes d'accompagnement du bien-être financier. Aujourd'hui, BNY introduit une assistance concrète à l'accession à la propriété pour ses employés les moins rémunérés.

En pratique, tous les salariés de l'établissement aux États-Unis qui perçoivent moins de 100 000 dollars annuels sont éligibles au nouveau dispositif, qui comprend trois volets complémentaires : un cursus éducatif dédié à l'acquisition immobilière, un coup de pouce direct de 6 500 dollars à la constitution d'un apport personnel pour les primo-accédants et un parcours privilégié de souscription d'un crédit hypothécaire, auprès d'une institution partenaire, assorti de conditions promotionnelles spécifiques.

L'objectif de BNY est non seulement d'améliorer la satisfaction de ses collaborateurs, avec des mesures opérationnelles qui répondent à leur principale préoccupation, mais également de leur procurer une stabilité personnelle, favorable à leur épanouissement au travail et, donc, leur productivité. En effet, l'achat d'une résidence constitue un moyen pour les ménages de se constituer un patrimoine en même temps qu'un abri sécurisant, qu'il devient hélas de plus en plus difficile de conquérir dans le contexte actuel.

La méthode adoptée est particulièrement cohérente. Il n'est pas simplement question d'attribuer des bonus ciblés aux populations qui en ont le plus besoin. La dimension pédagogique représente aussi une brique importante de la proposition : à travers l'apprentissage des bonnes pratiques de la budgétisation, de la planification à long terme, de la préparation à l'emprunt, des arcanes du prêt hypothécaire, de ses différentes options et de ses frais opaques… elle équipe les bénéficiaires des armes essentielles qui leur permettront de tirer le meilleur parti de l'offre de leur entreprise.

Bien qu'assez inattendue, la démarche de BNY n'est finalement qu'un prolongement de celle en vigueur autour de l'épargne retraite. Dans les deux cas, il s'agit ni plus ni moins que d'aider les employés à anticiper un moment primordial de leur vie, pour lequel les enjeux financiers sont considérables et dont la mise en œuvre effective requiert des efforts constants, à entamer le plus tôt possible, à maintenir dans la durée… avec une discipline d'autant plus difficile à respecter pour les personnes les moins aisées.

Et quitte à dessiner un parallèle entre l'achat immobilier et la retraite, je profite de l'occasion pour renverser l'exemple. Ainsi, si j'encourage les entreprises, pas seulement américaines, à s'inspirer du modèle de BNY pour l'accompagnement de leurs salariés vers la sérénité du logement « à soi », elles pourraient également décliner la leçon de l'éducation financière pour la préparation des vieux jours : pourquoi, au-delà des dispositifs financiers réglementés ou non, n'investiraient-elles pas dans la formation des individus aux gestes qui leur garantiront une sortie optimale en fin de carrière ?

Comment les sinistrés perçoivent l'assurance

La nature même de l'assurance, dont l'action intervient dans les moments difficiles de l'existence des personnes ou des entreprises, introduit nécessairement une dimension émotionnelle forte dans la relation avec le client. C'est justement celle-ci qu'analyse le nouvel observatoire Osiris afin d'apporter un éclairage différent sur l'industrie.

J'ai déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur les enquêtes de satisfaction, surtout quand elles tournent à la caricature : elles peuvent certainement être utiles mais elle ne révèle qu'un aperçu extrêmement réduit de ce que pensent réellement les usagers de leurs fournisseurs, parce qu'elles sont conduites à un moment pas toujours opportun, parce que ne répond qu'une fraction de la cible visée, parce que leur champ d'investigation est très limité, parce que les questionnaires sont souvent biaisés…

L'étude élaborée par les spécialistes sectoriels Nelly Brossard et Jean-Luc Gambey, avec l'expertise technologique d'Emoticonnect, répond directement à ces objections en choisissant une approche extensive, sinon exhaustive, consistant à passer au crible près d'un demi-million de commentaires publics, issus du web (notamment les réseaux sociaux) et des médias, en rapport avec la prise en charge par les assureurs des événements climatiques majeurs survenus de janvier 2025 à janvier 2026 en France.

Outre sa couverture étendue, la recherche adopte une perspective originale, focalisée sur la perception émotionnelle des contributeurs, telle qu'elle ressort du contenu et du ton des messages inspectés. Il ne s'agit plus de déterminer une opinion plus ou moins objective mais de mesurer à quel degré les sinistrés ressentent colère, peur, tristesse, lassitude, soulagement et confiance vis-à-vis de leur assureur, qui font écho aux postures de ces derniers : rassurant, réactif, pédagogique, distant ou absent.

Si le score global des 42 acteurs inclus dans la panel atteint juste la moyenne (à -37 sur une échelle de -121 à +43), la prééminence de la colère et de l'inquiétude ressort particulièrement, renforcée par le désarroi face au dérèglement climatique, avec des doléances sur la lisibilité, la réactivité (qui rejoint le constat de Celent que j'évoquais récemment) et l'accompagnement. Ce sont donc les axes sur lesquels doivent désormais porter les efforts des compagnies, au-delà de la seule indemnisation.

Voilà tout l'intérêt de ce travail : à partir de l'observation du terrain, il s'attache à identifier les pistes d'optimisation à explorer. En l'occurrence, il sera par exemple question d'accroître la réactivité tout en améliorant la transparence de la communication, de maintenir un lien de proximité (qui peut être « digital ») pendant toute la période de crise… En résumé, il faut prendre en compte non seulement la situation « physique » de l'assuré mais également son ressenti, facteur primordial de qualité de la relation.

Pour ceux que ce survol aura mis en appétit, vous pouvez contacter ses auteurs (Nelly et Jean-Luc) afin de commander le dossier détaillé (d'une centaine de pages), qui vous donnera notamment une évaluation spécifique par enseigne (pour les 42 incluses). Je conclurai enfin avec une suggestion à tous les assureurs : vous devriez effectuer régulièrement des campagnes d'analyse similaires sur votre propre périmètre, incluant vos particularités, de manière à mieux comprendre les attentes de vos clients.