Cette fois, ce n'est pas moi qui le dit !

Un an après son lancement en grandes pompes, HSBC abandonne sa plate-forme Zing, qui voulait concurrencer Wise et Revolut. Plutôt que de ressasser mes commentaires personnels sur les raisons d'un tel échec, attardons-nous plutôt sur l'analyse qu'en propose l'ancien directeur des opérations du groupe bancaire. Ce qui revient au même.

Ritesh Jain, qui l'a quittée en 2020, reconnaît pourtant le positionnement indéniablement propice de l'institution financière, transcendant les frontières et disposant des infrastructures nécessaires, pour un projet de solution « digitale » de paiement international. Mais, dans l'exemple du jour, il résume en trois faiblesses l'incapacité d'une entreprise de cette dimension à capitaliser sur ses forces existantes afin d'innover… Ces facteurs se retrouvent, à des degrés divers, dans toutes les histoires similaires.

En premier lieu, il est question de calendrier et de fenêtre d'opportunité (manquée, en l'occurrence). Quand une firme prétend imposer un nouveau produit, elle ne peut espérer réussir qu'en apportant une valeur différenciante à ses clients. Or, comme je le soulignais dès son annonce, Zing n'était guère plus qu'une pâle copie de solutions disponibles sur le marché – et populaires – depuis des années. Dans la compétition avec la FinTech, il ne suffit pas de répliquer le présent, il faut anticiper l'avenir !

Deuxième axe, qui résonne avec le fameux dilemme de l'innovateur, le paquebot HSBC fonctionne sur des principes et des règles qui entrent en conflit direct avec la création d'une solution disruptive. En l'espèce, la cible vise un segment d'activité – des échanges transfrontaliers – qui représente une source de revenus confortable, tandis que les équipes se voient obligées de s'appuyer sur des systèmes en place lourds et coûteux, en devant tenir compte d'une exigence de retour sur investissement rapide.

Dernier pilier de l'équation impossible, la conformité, qui constitue, dans une large mesure, une déclinaison du précédent. Les contraintes réglementaires s'imposent certes de la même manière aux jeunes pousses et aux grandes banques. Mais quand les premières sont en mesure de déployer des systèmes de contrôle modernes et agiles, les secondes se complaisent à mettre en branle leur immense machinerie, à l'inefficacité avérée (j'ai même abordé le sujet spécifiquement sur le cas HSBC).

Tout n'est cependant pas à jeter dans l'expérience de Zing. Même si son arrêt prématuré est largement dû à ce que j'appelle la malédiction du changement de dirigeant (Georges Elhedry a été nommé directeur général en 2024 et s'engage dans une tristement « banale » stratégie de réduction des coûts), il représente également une occasion d'apprendre par la pratique les erreurs fatales à l'innovation… et il donne l'exemple (rare) d'une gouvernance qui sait mettre un terme à ce qui ne fonctionne pas.