Service minimum pour BBVA sur ChatGPT

J'ai précédemment évoqué l'arrivée d'un comparateur d'assurances, proposé par Experian, dans ChatGPT. C'est maintenant au tour de la banque de s'installer dans la place de marché de la plate-forme : BBVA invite les allemands et les italiens à y découvrir les caractéristiques de ses offres locales en dialoguant avec son IA en langage naturel.

Soyons clair, l'application ne fait guère rêver puisque, outre quelques contenus institutionnels, elle se contente de faciliter l'accès à des informations sur les produits commercialisés par l'établissement – conditions des différents comptes courants ou d'épargne et autres cartes de crédit – et d'en comparer les spécificités. Naturellement, chacune des options mises en avant est accompagnée d'un lien permettant d'en consulter tous les détails et, le cas échéant, de souscrire… sur le site de la banque.

L'avantage présumé d'une interface conversationnelle lors d'une recherche de solution consiste à donner au visiteur un moyen rapide de trouver les réponses à ses questions, en comparaison de la lecture d'une page de présentation traditionnelle. Cependant cet aspect positif a un revers moins reluisant, potentiellement dangereux pour le secteur financier, en ce sens qu'il risque de détourner l'attention des futurs clients de données essentielles mais mal maîtrisées, voire ignorées, par des non spécialistes.

De toute évidence, l'objectif de BBVA avec cette initiative, qui s'inscrit dans son partenariat stratégique avec OpenAI (déjà à l'œuvre en interne), est de marquer les esprits par sa présence précoce dans l'outil d'intelligence générative grand public le plus populaire, quitte à n'y déployer qu'une vitrine sans grande utilité réelle. Il s'agit donc avant tout d'une opération de communication destinée à vanter les valeurs d'innovation que porte l'entreprise, et encore plus ses jeunes filiales italiennes et allemandes.

En arrière-plan, se dessine toute fois une possible ambition plus sérieuse pour l'avenir. Sans aucune précision sur son calendrier, il est ainsi question d'une évolution progressive vers un véritable compagnon « digital » qui, toujours à travers un échange interactif sans frictions, prodiguerait des conseils personnalisés aidant ses utilisateurs à prendre de meilleures décisions financières. Pourrait-on assister bientôt (enfin !) au retour en grâce de la (vraie) mission de conseil de la banque grâce à l'IA ?

Mais ce n'est là qu'une hypothèse parmi d'autres. À ce stade, le nouveau canal que représente ChatGPT (et ses concurrents) constitue un univers à défricher pour les organisations qui sont encouragées à s'y implanter. Nul ne sait aujourd'hui quels modèles de solutions et d'interactions sont susceptibles de séduire les consommateurs. Une fois passée la vague initiale, qui ne relève que de la démonstration technique, il faudra engager une phase d'exploration afin de déterminer ce qui se révèlera véritablement utile aux usagers… et différenciant par rapport aux médias existants.

Lloyds arrête l'ouverture de compte en agence

Jusqu'à maintenant, la transition « digitale » des banques du monde entier consistait essentiellement à pousser les clients, de manière plus ou moins coercitive, vers les plates-formes numériques pour leurs opérations courantes. En commençant à abandonner l'ouverture de compte en agence, Lloyds Bank franchit une étape supplémentaire.

Alors que l'établissement a déjà annoncé une nouvelle série de fermetures de ses points de vente, des documents internes semblent donc indiquer que les conseillers ne devraient bientôt plus être en mesure de réaliser sur leur poste les créations de comptes joints, d'étudiants, premium… et les transferts depuis une institution concurrente. Les prospects seront invités à effectuer les démarches en totale autonomie, en ligne ou sur leur téléphone, ceux qui le demandent pouvant tout de même obtenir une assistance de la part d'un collaborateur s'ils se rendent dans une agence dans ce but.

Malgré une telle réassurance, le message sous-jacent est clair : l'objectif à terme, quand l'ensemble de la population sera enfin familiarisée avec les technologies, est de libérer les employés de ces tâches. Car il ne faut pas beaucoup d'imagination pour supposer que le principe s'étendra à tout le catalogue, sauf peut-être les nouveaux comptes de banque privée (ou équivalents). Cependant, autant on comprend la volonté de déporter les actes élémentaires, tels que les virements, vers des canaux de libre-service, autant l'ouverture de compte paraît constituer un moment clé requérant un contact humain.

En effet, la logique initiale des efforts de report des interactions qui vise à réserver les échanges avec les conseillers à des opportunités à forte valeur ajoutée devrait jouer pleinement lors des premiers contacts avec un client potentiel, afin de lui inspirer confiance, d'apprendre à le connaître, d'appréhender ses attentes et ses besoins… tout ce qui permettra par la suite (voire immédiatement) de lui fournir des recommandations et de lui préconiser des produits adaptés à sa situation autant qu'à ses demandes.

Bien que la décision de Lloyds soit surprenante, elle est vraisemblablement guidée par des observations concrètes sur le terrain, qui validerait donc la faible valeur réelle des entretiens d'entrée en relation. Il resterait peut-être à en analyser les détails – par exemple, la connaissance du client acquise à cette occasion est-elle inutile ou bien n'est elle tout simplement pas captée ? – pour mieux cerner les failles mais de tels constats remettent sérieusement en cause quelques idées reçues dans l'industrie financière.

Après un bouleversement de cette ampleur dans le fonctionnement traditionnel de la banque de réseau, le rôle des conseillers et des agences est fondamentalement questionné et il ne me semble pas exagéré de considérer que la cible de Lloyds, à moyen ou long terme, est maintenant de basculer vers un modèle 100% « digital ». Il lui restera pourtant encore à définir comment combler dans un univers d'interactions à distance les lacunes qu'elle a identifiées dans son approche actuelle et qui portent sur des enjeux cruciaux d'efficacité et de performance, pour elle et pour ses clients.

Quand l'IA déraille, les commerçants payent

Pour les marchands, surtout en ligne, la fraude « classique » ne constitue pas le principal poste de coûts post-vente. Les demandes de remboursement non justifiées des clients occupent généralement cette place. Et l'arrivée de l'intelligence artificielle agentique chez les internautes commence à en introduire une nouvelle forme insidieuse.

C'est Chargebacks911, spécialiste américain (et présent en Europe) de la maîtrise de ce que les spécialistes appellent la fraude amicale, qui sonne l'alarme, par la voix de sa fondatrice et directrice générale. Avec la popularité croissante des agents autonomes, il n'est plus question de déclaration tardive d'une carte volée ou d'erreur commise par le vendeur, cas classiques de contestation (légitime ou non), mais de rétractation de la responsabilité : ce n'est pas moi qui ai passé cette commande, c'est mon IA !

Ces réactions sont inévitables car, même quand l'outil croit répondre à la demande de son utilisateur, ce dernier ne découvrira que trop tard qu'il n'a pas spécifié toutes les conditions implicites qu'il applique quand il est lui-même à la manœuvre. Et il se retrouve avec un vêtement moins cher que celui souhaité mais d'une marque qui ne lui plaît pas, un voyage adapté à son calendrier mais hors de ses habitudes de confort, un renouvellement d'abonnement non désiré… qu'il va évidemment vouloir contester.

Parce que les solutions du genre se propagent rapidement parmi les consommateurs, certes plates-formes d'e-commerce appliquent apparemment dès à présent des prix spécifiques sur les transactions pilotées par l'intelligence artificielle, en raison du risque accru de retours susceptible d'être engendré par des achats inconscients et inopportuns – du point de vue de l'humain qui règle la facture – de plus en plus nombreux.

En arrière-plan, se dessine une remise en cause fondamentale du principe élémentaire de la vente en ligne, qui veut que le clic sur le bouton de validation du règlement vaut accord définitif du client. Demain, il faudra introduire des étapes de vérification supplémentaires afin d'éviter des flux massifs de réclamations sur des opérations réalisées à l'insu du porteur de l'instrument de paiement utilisé et qui seront découvertes tardivement, par exemple à la consultation d'un relevé mensuel de carte de crédit.

En pratique, il faudra à la fois mettre en place, a minima, des notifications multiples des actions exécutées par les agents de manière à limiter le danger qu'elles passent inaperçues – des demandes de confirmation seront préférables mais nuisent à l'automatisation promise – et des mécanismes de notarisation des preuves du respect des intentions de la personne (sa requête, les limites qu'elle a fixées, ses exigences d'information…), par son agent IA, puis par le marchand (qui peut aussi utiliser l'IA !). La mise au point de tels dispositifs, standardisés, devient maintenant urgente…

Westpac facilite la prise de rendez-vous

Voilà donc la dernière tendance dans les banques australiennes : le prise de rendez-vous en ligne ! Contrairement à la solution de NAB évoquée récemment, qui la généralise à tous les besoins du quotidien, Westpac réserve la sienne aux discussions à propos de crédit hypothécaire… mais leur donne une flexibilité (quasiment) inédite.

L'annonce a évidemment un petit côté suranné, tant on imaginerait que, en 2026, la possibilité de réserver un créneau avec son banquier – qui plus est pour un projet important, dont la discussion est susceptible de prendre un certain temps – fait partie des standards. Visiblement, tel n'est pas le cas dans toutes les régions du monde, même développé. Heureusement, l'approche retenue par Westpac présente une originalité qui permet de faire le point sur la valeur des interactions humaines.

Dans son principe, l'outil permet simplement aux clients embarqués dans un parcours d'achat immobilier – quel qu'en soit la maturité – et désireux de discuter de leurs options financières de solliciter un entretien avec un conseiller, en en choisissant la date et l'heure dans son agenda, dont les disponibilités sont actualisées en temps réel. Ils peuvent évidemment sélectionner leur canal et leur moment préférés – téléphone, visioconférence, agence… ou un café (ou autre lieu public ?), y compris le week-end.

Avant son déploiement dans tout le pays ce mois-ci, le service a fait l'objet d'une expérience pilote qui semble avoir produit d'excellents résultats, avec 3 000 rendez-vous enregistrés, débouchant sur 400 contrats conclus. La durée du test n'est pas mentionnée et il n'est pas précisé dans quelle mesure les utilisateurs ont réellement profité des différentes possibilités qui leur étaient offertes mais les chiffres donnent tout de même l'impression d'un succès dont il vaut de tirer quelques enseignements.

Selon l'institution, un des facteurs de réussite réside dans la facilité d'utilisation. Elle explique ainsi avoir augmenté de 45% le recours aux réunions virtuelles dans les régions rurales, grâce à la mise en place d'une expérience plus ergonomique. Derrière cette progression, on mesure à la fois le niveau d'attente des consommateurs, en particulier dans un contexte d'éloignement de toute implantation physique, et l'extrême importance de fournir des solutions « digitales » intuitives et triviales à appréhender.

Je soupçonne que la flexibilité affichée, si elle est réelle (notamment pour le choix du lieu et du week-end), peut aussi jouer un rôle majeur dans l'adhésion de ces mêmes populations. Les horaires réduits des agences contemporaines peuvent convenir aux citadins qui les visitent à l'occasion d'une pause dans une journée de travail. Mais pour ceux qui doivent parcourir des dizaines de kilomètres pour s'y rendre, la perspective est différente. Leur proposer, à leur convenance et à travers une interface accessible, un échange à distance dans la journée ou une rencontre face à face le week-end dans un lieu intermédiaire, constitue un moyen de s'adapter à leurs contraintes.

Que pense l'IA de votre banque ?

C'était la belle époque : afin de s'informer sur une banque et obtenir une recommandation, l'internaute s'adressait à un moteur de recherche ou un site comparatif et, quand bien même leurs algorithmes étaient parfois obscurs, les résultats réservaient peu de surprises. Mais elle touche à sa fin, cédant peu à peu la place au règne de l'IA générative.

L'émergence de stratégies équivalentes au SEO (« Search Engine Optimization »), qui permet de soigner le positionnement d'une entreprise sur le site de Google et ses concurrents, est encore lointaine, mais la jeune pousse AIVO Evidentia propose à tout le moins une première étape dans cette direction. Elle commercialise en effet des études complètes sur les réponses des principales plates-formes d'intelligence artificielle lorsqu'elles sont interrogées à propos des firmes régulées, dont les banques.

Le « Global Banking AI Decision Index » qu'elle vient de partager publiquement donne une idée assez précise de sa méthodologie et de l'intérêt potentiel de sa solution. Il s'agit d'une évaluation de 15 banques internationales sur des scénarios de décision réalistes – c'est-à-dire correspondant aux parcours typiques de personnes qui affinent leur sélection d'un établissement au moyen de demandes (« prompts ») successives – exécutés auprès de quatre outils leaders : ChatGPT, Gemini, Perplexity et Grok.

L'analyse se déroule en quatre séquences, associées aux différentes phases d'une exploration du marché : la reconnaissance des enseignes à inclure, la comparaison et un classement générique, son optimisation sur les critères privilégiés de l'individu et, enfin, la recommandation. Même si la dernière ne retient qu'une candidate, la plupart des exclusions surviennent dans la troisième phase, de personnalisation des exigences, tandis que pratiquement aucune sélection n'intervient au début du parcours.

En synthétisant sous la forme d'une note unique ses observations sur la capacité de chaque institution retenue à résister aux filtrages opérés, sur leur sensibilité au risque de substitution (leur remplacement arbitraire par une autre à niveau d'adéquation similaire) et sur la stabilité de traitement d'une IA à l'autre, AIVO affiche un podium étonnant, comprenant, dans l'ordre, Nordea (seule à dominer avec constance), JP Morgan Chase, loin devant BNP Paribas, Bank of America, UniCredit et Deutsche Bank…

Quoi que vous pensiez de l'approche retenue dans cet exercice (mais si votre banque fait partie de la liste, vous pouvez aussi demander une version détaillée ici), ses conclusions interpellent. Les consommateurs sont de plus en plus nombreux à recourir à ChatGPT et consorts pour répondre à leurs questions de la vie quotidienne. Avez-vous déjà vérifié ce que ces services « pensent » de votre organisation ou comment ils la positionnent par rapport à vos consœurs ? Avant d'envisager d'améliorer son image auprès de l'intelligence artificielle, commencez donc par étudier son état actuel…

Amazon Go disparaît, pas sa technologie

Quand Amazon annonçait, fin janvier, la fermeture de ses boutiques Amazon Go et Fresh, certains observateurs en ont conclu que cet arrêt signalait également l'abandon de la technologie de paiement invisible qui en avait (plus ou moins) justifié la naissance une décennie auparavant. En réalité, il s'agit peut-être de réorienter une innovation.

Qui ne se souvient pas de la démonstration de ces épiceries dans lesquelles les clients entrent après avoir présenté leur instrument de paiement, carte ou téléphone, prennent les articles qu'ils souhaitent dans les rayons et ressortent sans avoir à s'arrêter à une caisse, chacun de leurs gestes ayant été capturé et analysé automatiquement au fil de leur déambulation dans les lieux afin de tenir à jour la liste de leurs emplettes et leur facturer le prix de leurs achats sans aucune interaction supplémentaire ?

Alors que le géant du web s'est engagé dans un vaste programme de rationalisation de ses opérations, ces magasins futuristes font vraisemblablement les frais d'une rentabilité insuffisante. Mais leur échec pourrait être surtout dû à un positionnement inadapté, qui ne remettrait donc pas en cause la validité et la viabilité du principe de paiement « Just Walk Out ». Preuve en est, celui-ci, qui était encore adopté par Flunch en France en septembre dernier, continue apparemment à être commercialisé autour du globe.

Un analyste suggère ainsi que le principal avantage du système réside dans sa vitesse, qui ne représente pas un argument décisif dans une enseigne de type supérette, où ni les visiteurs ni les marchands ne ressentent une pression particulière à gagner quelques secondes au moment du règlement. En revanche, il existe des circonstances dans lesquelles ce genre de gain peut créer la différence, par exemple dans les échoppes installées dans des espaces événementiels, notamment lors de mi-temps sportives.

La réflexion interpelle à plusieurs niveaux. D'une part, elle va à l'encontre de la recherche permanente de l'accélération des paiements qui occupe l'industrie financière (et la grande distribution) depuis des dizaines d'années, entraînant avec elle toutes sortes d'expérimentations rarement couronnées de succès (dont les méthodes biométriques qui ressurgissent régulièrement). Finalement, les dispositifs existants seraient-ils maintenant devenus suffisamment réactifs pour que la question ne se pose plus, en dehors de quelques opportunités de niche, aux profils très spécifiques ?

D'autre part, elle interroge sur l'approche de l'innovation dans une entreprise telle qu'Amazon. Si elle en arrive à attendre dix ans avant de comprendre qu'une idée n'est pas faite pour le marché identifié initialement, elle a perdu un des ses premiers différenciateurs concurrentiels. La rumeur (de 2024) évoquant le recours à des travailleurs indiens pour la reconnaissance supposée automatique des articles emportés, digne d'un « produit minimum viable » temporaire, conforte cette impression.

Toujours est-il que les enseignements à tirer de la démarche d'Amazon sont susceptibles d'intéresser d'autres acteurs qui se penchent sur une éventuelle révolution des paiements et pourraient profiter de ses résultats pour revisiter quelques idées préconçues sur les besoins et attentes des consommateurs et des commerçants…

Le réassureur public face aux risques émergents

Pour la quatrième année consécutive, la Caisse Centrale de Réassurance – qui porte le régime public des catastrophes naturelles en France – publie son rapport d'activité. Celui-ci contient en particulier ses préconisations pour les évolutions à prévoir face aux risques émergents, qui semblent peu varier depuis l'édition précédente.

Alors que le changement climatique continue à accroître la fréquence et l'intensité des phénomènes que l'organisme est chargé de couvrir, son principal défi réside évidemment dans sa capacité à remplir sa mission à moyen et long terme. Sans surprise et de manière tout à fait légitime, le prévention et, dans une moindre mesure, l'adaptation figurent au cœur des réponses qu'il propose, à la fois dans une dimension collective mais également à travers les responsabilités individuelles.

Dans le premier registre, il est notamment question de réserver une part des ressources – basées sur la surprime obligatoire instaurée sur les assurances privées – à des actions d'anticipation, parmi lesquelles on peut inclure les efforts de cartographie nationale et le traitement spécifique des menaces de retrait-gonflement des argiles. Dans la seconde dimension, il s'agirait plutôt d'imposer des contraintes aux personnes et entreprises concernées, dans une logique de réglementation de la prévention.

Sont ainsi suggérés la définition d'une ensemble de dispositions obligatoires applicables selon les niveaux de dangerosité recensés par zone géographique ou la création de nouvelles exigences en matière de construction et de rénovation du bâti, plus particulièrement en lien avec la sécheresse. Sans que les modalités – entre autres coercitives – n'en soient précisées, CCR évoque en outre l'intégration de la réduction de vulnérabilité lors des réparations après sinistres (ou sur l'indemnisation ?).

Le volet stratégique des recommandations, quant à lui, aborde quelques thématiques essentielles, au-delà des seuls enjeux d'équilibre financier du régime des catastrophes naturelles – induisant naturellement des interrogations sur ses paramètres économiques, autant la maîtrise des charges et, par ricochet, les risques effectivement couverts que l'inéluctable progression des primes. C'est ainsi qu'apparaît cette année le nouveau problème (réel) du financement des biens immobiliers, que j'ai déjà effleuré ici.

Bien que circonscrite à son strict périmètre d'intervention, la vision qu'esquisse de la sorte CCR montre l'étendue des chantiers qui attendent l'univers de l'assurance avec le dérèglement climatique. Plus inquiétant encore est le stade embryonnaire où en sont les réflexions aujourd'hui, tel qu'il ressort des initiatives envisagées, entre études et analyses, pour la plupart sans véritable perspective sur des projets concrets.

Et je soupçonne que le panorama reste incomplet, oubliant par exemple de prendre en compte quelques facteurs de premier plan. Je pense entre autres, pour un aspect potentiellement positif, au rôle des technologies dans la prévention ou, à l'inverse, les impacts négatifs des transformations à venir sur les comportements. Par exemple, le renoncement à l'assurance – qui va prendre de l'ampleur avec l'augmentation des coûts et des contraintes – non seulement engendre de la précarité mais affecte aussi le financement du régime public. Il devient maintenant urgent de passer à l'action.

La fidélité des employés en question

Une enquête de MetLife – aux États-Unis, a priori, mais probablement déclinable dans le reste du monde – nous apprend que la fidélité actuelle des salariés est fortement décorrélée de leur motivation. Les entreprises auraient donc intérêt à se soucier sérieusement de leur bien-être si elles ne veulent pas voir leur productivité s'effondrer.

Naturellement, il existe un phénomène classique qui fait que, durant les périodes de tension sur le marché de l'emploi, les collaborateurs sont enclins à rester en poste même si leur satisfaction est en berne. La situation économique est aujourd'hui suffisamment préoccupante pour que ce mécanisme entre en jeu à son pire niveau depuis 2012, confirmé par presque un tiers des intéressés. Cependant, quand, parmi les 77% qui n'envisagent pas de quitter la firme dans laquelle ils œuvrent, 56% le font uniquement par nécessité, des facteurs complémentaires interviennent.

L'étude de MetLife n'aborde pas le sujet mais je soupçonne que l'évolution du rapport au travail, en particulier chez les jeunes générations, fait partie de ceux-là : pour de nombreuses personnes, y compris dans des métiers supposés stimulants, il n'est plus question de plaisir ou de passion mais seulement d'effectuer les tâches demandées, sans plus. Ce sont généralement ceux qui cherchent à maximiser leur rémunération et se contentent de leur place quand ils savent qu'ils ne pourront gagner plus ailleurs.

Le cocktail peut devenir explosif, sur différents plans, pour les organisations qui ne prennent pas garde à la perte massive de motivation qu'il reflète globalement. Face à moins d'un salarié sur cinq attaché à son employeur, une majorité ne montre aucun engagement dans ses activités professionnelles, induisant automatiquement une baisse de productivité sensible. Au pire, leur désaffection résulte dans une dégradation de leur santé, qui accroît lourdement les risques d'absentéisme (plus ou moins déclaré).

Dans ces conditions, MetLife propose de changer de point de vue sur les critères susceptibles de redonner aux collaborateurs leur envie de contribuer aux progrès de leur entreprise. Plutôt que de s'efforcer de les intéresser aux missions qui leur sont confiées, la priorité devrait être mise sur le sentiment de connexion. L'argument est appuyé par la démonstration des gains obtenus chez les individus qui ont la conviction d'être vus et entendus, valorisés et soutenus dans leur quotidien : ils sont en meilleure santé, plus impliqués dans leur travail et, finalement, fidèles par conviction plus que par sécurité.

Comment parvenir à cet objectif ? En premier lieu, la culture de l'organisation et, plus précisément, la manière dont elle est portée par le management dans la relation vis-à-vis des subordonnés sont évidemment cruciales. Mais (et aussi parce que c'est ce que vend MetLife) les avantages aux salariés peuvent jouer un rôle important, notamment à travers la forme de reconnaissance qu'ils représentent, via le soin pris du bien-être (y compris financier) de chacun et la promotion de valeurs autres que la performance.

Atom réduit fortement ses émissions de CO2

Engagée dans une démarche volontaire d'impact positif à l'horizon 2035, Atom Bank est fière d'annoncer la baisse drastique de ses émissions opérationnelles de gaz à effet de serre sur l'année écoulée, à hauteur de 22%. Mais, en parallèle, elle conteste les méthodes de mesure du poste le plus important et le plus discret de son diagnostic.

La performance réalisée par la jeune pousse – dans laquelle BBVA a investi de longue date – est évidemment digne d'éloges, surtout dans le contexte de la poursuite de son développement commercial, qui a vu, en particulier, son nombre de clients augmenter de 19% durant la période considérée. Mais, comme toujours, le plus intéressant réside dans les détails, à découvrir, en l'occurrence, dans son dernier rapport environnemental : quelles initiatives concrètes parviennent à produire de tels résultats ?

La réponse a cette question est plutôt décevante. En dehors de son acquisition de bois et forêts, en 2024, et d'une participation à un programme gouvernemental en faveur de la biodiversité, toutes deux relativement symboliques, Atom Bank n'a quasiment rien fait pour la réduction de son empreinte carbone ! Ainsi, dans le domaine des transports (déplacements travail-domicile et professionnels), qui représente la moitié du total, la situation n'a pas évolué, tout comme sur les équipements, lestés par le télétravail.

Le seul secteur dans lequel une diminution sensible est observée est donc celui des opérations, où les gains sont obtenus à la fois sur les achats, mieux maîtrisés, et sur les infrastructures informatiques. Alors que je soulignais il y a quelques mois le silence révélateur d'Arkéa sur ce sujet, la prouesse est notable. Elle mérite toute fois une réserve : la néo-banque n'a pas ajusté sa consommation de puissance de calcul, le surcroît d'efficacité enregistré est exclusivement celui de son fournisseur, Google.

En revanche, ces évaluations n'intègrent pas les volumes les plus conséquents d'émissions, à savoir celles qui, au sein de ce qu'on nomme le « scope 3 », sont dérivées des investissements de l'établissement. Avec une estimation globale dépassant les 300 000 tonnes de CO₂ sur douze mois, les 515 tonnes directement liées à son activité paraissent ridicules. Leur forte hausse, certes corrélée à la progression des ventes, explique pourquoi la communication est plus discrète sur ce terrain.

Cependant, Atom est probablement consciente qu'elle ne peut ignorer ce facteur, notamment dans ses ambitions de « neutralité ». Alors elle se laisse aller à l'exercice favori des négationnistes, consistant à contester les faits, ici les standards de calcul de la performance énergétique (EPC) conçus par une agence gourvenementale, qui s'appliquent aux propriétés financées par ses crédits hypothécaires. Selon une étude menée avec Experian et l'Université de Durham sur la consommation réelle d'énergie, les bâtiments classés D ou plus ne seraient guère moins efficaces que les autres.

Sans s'attarder sur l'apparente absurdité, qui va jusqu'à prétendre que les résidences notées F ou G seraient quasiment aussi exemplaires que celles bénéficiant d'un A, la banque appelle à une révision complète des normes en vigueur. Hélas, elle n'attend pas de comprendre les raisons d'une telle discordance, leur étude étant toujours en cours. Il y a pourtant des dizaines d'explications possible, dont les hypothèses du recours à des moyens de chauffage non mesurés par l'enquête (portant sur les compteurs d'énergie officiels) ou de familles vivant dans des conditions précaires par souci d'économies.

Au final, nous voici face à un cas insidieux d'éco-blanchiment. Derrière des chiffres étourdissants, il s'avère qu'Atom n'a pratiquement aucune responsabilité dans ses avancées, qui reflètent donc a contrario une inaction dramatique, et veut en outre faire disparaître artificiellement son principal problème d'impact environnemental. Il reste à espérer que les clients ne se laisseront pas berner longtemps par ce genre de comportements et apprendront à reconnaître les entreprises vraiment vertueuses.

Les Google Glass bientôt de retour ?

Séquence nostalgie (encore !). Une douzaine d'années après sa première tentative, qui s'est soldée par un retrait du marché, Google se lance à nouveau dans l'aventure des lunettes connectées, probablement sous la pression concurrentielle du partenariat conclu entre Meta et Ray-Ban. Les évolutions apportées à cette itération suffiront-elles cette fois à lui ouvrir les portes du succès ?

Il faut d'abord préciser que, pour l'instant, il n'est pas directement question pour le géant du web de produire et distribuer ses propres matériels. Seules sont proposées des recommandations de design pour les développeurs d'applications qui souhaiteront adapter à ces futurs appareils leurs solutions conçues pour le système Android XR. Elles s'accompagnent de divers indices sur les exigences que devront respecter les constructeurs, l'ensemble donnant une idée du mode de fonctionnement envisagé.

Deux versions de lunettes sont prises en charge, avec ou sans un écran privé, qui complète l'affichage superposé au champ de vision normal. Les composants d'interaction physique ne rompent pas avec les traditions et se limitent essentiellement à un interrupteur général et une petite surface sur une branche jouant un rôle de pavé tactile. De toutes manières, la première préconisation de Google est un pilotage multi-modal des logiciels, reposant largement sur les commandes vocales et par gestes.

En termes de fonctions natives, aucune révolution non plus : le principal attrait de ce genre d'équipement réside dans sa caméra et sa capacité à prendre des photos ou capturer des séquences vidéo. S'y ajoute tout au plus un accès direct à l'agent d'intelligence artificielle générative maison, Gemini, qui remplace le moteur de recherche historique et autorise une prise en compte du contexte de l'utilisateur (par exemple pour le guidage sur les trajets). Les développeurs tiers devront inventer le reste.

À la découverte de ces caractéristiques, je ne peux manquer de remarquer une forte similarité avec les Google Glass d'antan. Peut-être les progrès techniques permettent-ils d'améliorer le confort de l'utilisateur, physique et visuel, indispensable alors que l'objectif affiché est d'encourager le port permanent. Mais il ne s'agit pas d'un bouleversement majeur, d'autant plus que des limitations physiques surprenantes subsistent (cf. le conseil de modérer le recours à certaines couleurs dans l'interface afin d'éviter la surchauffe). L'introduction de l'IA, mise aussi à la disposition des développeurs, constitue donc la seule véritable avancée par rapport à la première génération mais rien ne montre à ce stade qu'elle suscitera des usages disruptifs.

L'apparente réticence de la firme à créer son propre matériel donne l'impression que cette initiative est avant tout une réponse à un frémissement de l'industrie, dont elle espère mollement qu'elle trouvera maintenant son audience (justifiant son précédent échec par l'excuse d'avoir été en avance sur son temps). Indépendamment de l'exemple à ce jour peu concluant de Meta, les inconnues sont encore nombreuses avant de pouvoir valider l'hypothèse : il lui faudra convaincre des fabricants (ou se lancer) et des éditeurs capables de concevoir des applications incontournables, les uns attendant l'engagement des autres avant d'investir dans ce qui peut se révéler une impasse…

Un comparateur d'assurances dans ChatGPT

Dans une vaste démarche de diversification, Experian annonce, aux États-Unis, le déploiement de son comparateur d'assurance sur la star des plates-formes d'intelligence artificielle générative ChatGPT, qui devient progressivement le nouveau canal sur lequel les entreprises se doivent désormais d'être présentes en vue d'atteindre le grand public.

L'application, officiellement disponible sur la place de marché d'OpenAI, propose aux consommateurs d'effectuer leur recherche de couverture – uniquement pour l'automobile, a priori – via une interface conversationnelle qui se veut plus intuitive et plus « libre » que les formulaires plus ou moins statiques habituels. En arrière-plan, elle met en concurrence 37 compagnies différentes, qu'elle est donc capable d'évaluer de manière dynamique sur des critères personnalisés affinés au fil des interactions.

Les résultats eux-mêmes sont adaptés au média, avec une approche qui est plus centrée sur des réponses aux questions que posent les utilisateurs sur les produits qui leur sont recommandés, par exemple sur les garanties incluses ou les options complémentaires, dans un langage clair, plus compréhensible que les classiques tableaux de synthèse de l'industrie. Notons cependant que ceux qui souhaitent obtenir un devis formel à l'issue de leur exploration sont redirigés vers le site dédié d'Experian.

À ce stade, il faut tout de même expliquer que l'intégration avec ChatGPT s'avère relativement limitée. Si le socle d'IA est effectivement exploité pour le traitement du langage naturel – côté interprétation et expression –, le moteur de comparaison reste intégralement celui d'origine, élaboré avec l'expertise propre du spécialiste du score de crédit, à partir des données qu'il collecte et agrège. La nouveauté réside donc exclusivement dans le mode de communication mis en place pour son interrogation.

On retrouve ici, dans une certaine mesure, le cycle traditionnel d'adoption d'un canal émergent, tel que déroulé pour, entre autres, l'appropriation des smartphones ou des réseaux sociaux par les acteurs économiques. La première phase consiste toujours à plaquer les pratiques pré-existantes sur le nouveau support. C'est un moyen de se donner une image de pionnier, qui ne durera pas. Si ces essais semblent attirer une audience, viendra ensuite la deuxième vague, plus intéressante, qui cherchera à capitaliser sur les spécificités du média afin d'offrir une expérience réinventée.

Le Tinder du score de crédit revient

Lancée pour une durée limitée à l'occasion de la Saint Valentin 2024 dans le but d'inciter au dialogue autour de l'argent dans les couples, Score refait surface pour la même fête deux ans plus tard dans une version plus définitive, toujours avec la même mission et en essayant d'éviter les quelques critiques essuyées avec sa première incarnation.

La vision initiale de ses fondateurs consistait à déclencher une sorte de réflexe d'attention à la compatibilité financière dans les relations amoureuses, grâce à une application qui proposait, à la manière d'un Tinder, de mettre en contact des personnes à la recherche de l'âme sœur, mais uniquement si elles disposaient d'un score de crédit de niveau honorable. Malgré les polémiques sur cet aspect perçu comme élitiste, le succès a été tel que les trois mois de fonctionnement prévus furent prolongés.

Alors qu'ils pensaient que le mouvement qu'ils avaient effectivement propulsé dans les comportements des utilisateurs du logiciel allait perdurer par lui-même, ils se sont malheureusement rendus compte que, sans catalyseur, les conversations sur le budget, les dépenses, l'épargne… se tarissaient. En tous cas, c'est l'explication qu'ils donnent à la résurrection de l'idée, cette fois sous une forme plus élaborée et plus durable, qui, entre autres, sera distribuée sur les App Stores… et s'ouvrira bientôt à l'international.

Tout d'abord, la nouvelle édition porte une attention particulière à l'expérience de la rencontre, de manière à se rapprocher des stars du domaine. Mais, surtout, elle se démocratise, doublement, avec, d'une part, deux niveaux de participations et, d'autre part, l'élimination de tout critère de filtrage à l'entrée (ce qui lui était reproché). Avec l'option de base, les utilisateurs auront un point d'entrée simple dans la communauté, avec la capacité de consulter les profils, établir des connexions, échanger…

Ceux qui veulent s'engager plus sérieusement seront invités à vérifier leur identité et – en ligne avec l'ADN de la jeune pousse – à autoriser l'accès à leur score de crédit (auprès d'Equifax), ce qui leur offrira des privilèges spécifiques : visibilité prioritaire, recherche de proximité géographique… L'idée reste ici d'exploiter cette note comme un critère reflétant la fiabilité et la discipline des personnes dans les algorithmes de la solution, à revers de l'ambition plus souvent mise en avant par les concurrents.

La Saint Valentin 2026 a donné lieu à la publication de plusieurs études, un peu partout dans le monde, démontrant la préoccupation croissante des gens – et plus spécifiquement les jeunes – quant au rôle de l'argent dans leur vie sentimentale, avec parfois des résultats étonnants, par exemple sur le refus absolu d'une relation avec quelqu'un d'une autre classe patrimoniale. Ces évolutions sociétales illustrent clairement le besoin de faciliter la transparence financière dans les couples (et les familles). Score propose une approche originale du sujet, il reste de la place pour d'autres…

Stripe exploite des minions logiciels

Avec la mode du « vibe coding », le recours à l'intelligence artificielle pour le développement logiciel est fréquemment associé à la création d'applications à partir de zéro, notamment pour des prototypes. Les « minions » propriétaires de Stripe, en revanche, sont chargés d'œuvrer en totale autonomie sur sa vaste base de code existante.

Naturellement, l'enjeu est considérable pour le processeur de paiements car il vise, comme la majorité des entreprises attirées par les promesses de l'IA, à optimiser son efficacité opérationnelle, ici dans la maintenance logicielle (corrective et évolutive), qui implique de naviguer et intervenir dans des centaines de millions de lignes de programme déployées en production, sans mettre en péril la fiabilité de systèmes qui gèrent plus de 1 000 milliards de dollars de transactions chaque année.

Baptisés minions (ce qui paraît un peu surprenant au vu de l'image bête et méchante de ces créatures de fiction), les agents intelligents de Stripe sont généralement interpellés à travers des demandes de changement qui leur sont spécifiquement adressées sur l'outil collaboratif Slack. À partir d'une description relativement précise de la tâche à effectuer, rédigée par un ingénieur, ils créent une version dédiée de la section affectée et implémentent la modification souhaitée, sans la moindre contribution humaine.

Ce n'est que lorsque le travail est terminé qu'un collaborateur – distinct de celui qui était à l'origine de la requête, par sécurité – passe le résultat en revue et l'intègre dans la chaîne « DevOps » habituelle pour son déploiement ultérieur. Cette approche, déjà instanciée mille fois par semaine, autorise une forte parallélisation des opérations, pour des besoins plus ou moins élémentaires qui consomment en temps normal de précieuses ressources mieux employées sur des fonctions sophistiquées.

Le dispositif, plutôt impressionnant, repose sur une conception et une réalisation maison, indispensables pour espérer mettre au point des agents très spécialisés et surtout capables d'appréhender le contexte de l'entreprise, à savoir, entre autres, son patrimoine logiciel, sa panoplie technologique (comportant quelques originalités notables), ses pratiques de développement… que les minions doivent impérativement respecter pour la cohérence d'ensemble et garantir la pérennité des composants.

J'imagine que la solution est bien accueillie par les ingénieurs de Stripe, qui voient ainsi retirer de leurs responsabilités des tâches à faible valeur ajoutée et peu exigeantes intellectuellement. Mais la démarche présente tout de même deux risques. D'une part, les étapes de contrôles, pourtant essentielles, pourraient être négligées car tout aussi peu passionnantes. D'autre part, les nouvelles recrues n'auront plus dans leur périmètre ces petites actions qui leur permettent de se familiariser avec leur mission. Il faut espérer que l'organisation a prévu des mécanismes dédiés afin d'éviter ces dangers…

L'innovation tendance rétro

Depuis plusieurs mois, j'observe dans l'actualité du secteur un phénomène qui m'intrigue : les institutions financières adoptent régulièrement des concepts expérimentés depuis longtemps, parfois très longtemps. À tel point que j'y vois désormais une véritable tendance, globale, que je qualifierais de rattrapage à retardement.

Sans chercher très assidûment, j'ai ainsi repéré autour du monde trois exemples frappants de cette évolution des approches d'innovation au cours d'une seule semaine. Ce fut d'abord l'australienne NAB et sa redécouverte – que j'évoquais dans ces colonnes il y a quelques jours – de l'intérêt des rendez-vous en visioconférence, fonction relativement élémentaire qui a connu de nombreuses péripéties au fil du temps.

Vient ensuite le tour de RBC, qui affirme transformer la manière dont les canadiens vont appréhender l'investissement grâce à sa nouvelle application Astucio. En l'occurrence, il s'agit d'un outil de facture classique dont les avantages vantés – ouverture de compte instantanée, flexibilité, transactions sans frais (sur certains supports)… – rappellent les évolutions des « robots conseillers », largement imités depuis par l'industrie bancaire.

Enfin, nous avons le cas de la néerlandaise ABN AMRO, qui présente « Direct Access », soit la faculté pour les nouveaux clients, pourvu qu'ils soient dûment authentifiés, de disposer d'une carte de paiement virtuelle dans leur « wallet » Apple ou Android, moins de deux heures après leur enrôlement. Nous voilà revenus presque 15 ans en arrière, quand U.S. Bank orchestrait les premiers essais du genre, qui furent aussi suivis de multiples itérations, en particulier avec la généralisation du paiement mobile.

Naturellement, le principe consistant à répliquer ou décliner des idées précédemment implémentées par des concurrents est parfaitement légitime, il constitue même un fondement de l'innovation pour les entreprises qui n'ont pas l'audace des pionnières. Ce qui est plus ennuyeux dans le mouvement qui semble affecter aujourd'hui l'univers de la finance est le délai important d'adoption – souvent de plus d'une décennie.

Nous ne traitons ici, évidemment, que des innovations réussies, qui apportent une réelle valeur ajoutée, généralement aux clients, et deviennent des facteurs de différenciation. La lenteur avec laquelle elles se propagent interdit donc aux établissements suiveurs de bénéficier de l'effet de nouveauté initial mais en outre nuit à leur image pendant les longues périodes durant lesquelles elle paraissent de la sorte en retard sur le marché, probablement jusqu'à laisser une partie de leurs clients fuir vers les plus avancés.

En arrière-plan, le constat est révélateur du décalage qui subsiste entre l'offre, en particulier « digitale », des institutions financières et l'état de l'art que matérialiserait un agrégat des bonnes pratiques identifiées sur la planète. Et je soupçonne que le rattrapage qui s'opère maintenant ici et là correspond à une compensation de l'abandon de vraies démarches d'innovation, dont les budgets subissent des coupes aléatoires et qui s'égarent fréquemment, par exemple dans des usages futiles de l'IA.

Experian lance son compte d'épargne

Le spécialiste de la notation de crédit Experian enrichit aujourd'hui le catalogue de services bancaires qu'il a commencé à assembler en 2023 avec un compte d'épargne – à haut rendement (jusqu'à 4% d'intérêts annuels) – dans la perspective d'aider les américains à acquérir de meilleurs habitudes dans leur relation avec l'argent.

En soi, l'offre s'avère relativement classique, ses conditions avantageuses étant typiques d'un acteur désireux de conquérir une nouvelle clientèle… et n'étant pas nécessairement appelées à perdurer éternellement. Entièrement « digitale », elle s'intègre naturellement, pour les membres existants, avec « Smart Money », la solution précédente de compte de dépôt et carte de débit de l'entreprise, mais également avec ses outils de consultation du score de crédit et d'assistance à son optimisation.

L'objectif poursuivi – d'inculquer aux consommateurs quelques pratiques saines de pilotage budgétaire – reste le même mais il se matérialise un peu différemment. Les moyens de paiement déployés initialement étaient ainsi assortis de la promesse d'une prise en compte directe dans la cote attribuée des comportements jugés positifs – par exemple le règlement de factures en temps et en heure. Avec son volet épargne, l'approche se concentre maintenant uniquement sur la communication et l'éducation.

Le message est certes parfaitement clair. La constitution d'une réserve est un facteur essentiel de résilience et de planification, indispensable pour réduire le stress de la gestion des finances personnelles. Dans ce contexte, l'accès à un support à la rentabilité exceptionnelle est susceptible de stimuler les versements. D'autre part, la visualisation parallèle par l'utilisateur, au sein des applications d'Experian, des informations sur sa solvabilité et sur son épargne facilite un suivi à 360° de sa situation au quotidien.

La mise en œuvre ne me paraît malheureusement pas tout à fait à la hauteur des ambitions, notamment parce qu'elle met plus en avant les produits bancaires que les mécanismes qui participeraient réellement à l'accompagnement des clients. La seule mise à disposition de comptes courant et d'épargne, avec des instruments de paiement, même avec quelques options incitatives, ne peut suffire à transformer les habitudes. Incidemment, de ce point de vue, l'offre ne se distingue pas de la concurrence.

On se retrouve finalement, comme souvent, avec un sérieux décalage entre le marketing et la réalité dans la proposition de valeur d'Experian. Ce constat est d'autant plus regrettable que le positionnement historique de la firme laisse entrevoir une excellente opportunité d'aborder le sujet non pas comme les institutions financières traditionnelles, dont l'héritage rend difficile l'abandon de leur focalisation sur leurs produits, mais plutôt comme une véritable démarche d'amélioration du bien-être financier.

Square AI facilite le pilotage par les données

Avec Square AI, le spécialiste de l'« encaissement enrichi » pour les petites et moyennes entreprises offre à celles-ci un assistant qui va les aider à mieux tirer parti des informations collectées sur leur activité et leur donner ainsi accès à une capacité de pilotage jusqu'alors réservée aux structures disposant d'expertises pointues d'analyse de données.

Avec sa gamme de produits étendue – du terminal de paiement historique jusqu'à la gestion du marketing, en passant par la facturation, le financement… –, Square enregistre en permanence une mine d'information sur les PME qui les adoptent. Or, si elle partage depuis longtemps ce trésor avec ses clients de manière à leur fournir les moyens de comprendre leurs résultats et de se développer, rares sont ceux qui possèdent les compétences nécessaires pour en extraire toute la valeur.

Square AI vise donc à éliminer ce handicap. Sous la forme d'un classique agent conversationnel, il se charge en arrière-plan de tout le travail obscur sur les données requis pour répondre aux questions concrètes qui intéressent les dirigeants, qu'il leur suffit de poser en langage naturel : quelle est la répartition de mes ventes par catégorie de produit ? À quel moment de la journée viennent le plus les nouveaux clients ? Comment mon chiffre d'affaires évolue-t-il par rapport à l'année dernière ? etc.

Le service exploite naturellement les informations détenues sur l'entreprise qui l'interroge, en temps réel, mais il est également capable d'intégrer dans ses « réflexions » des éléments de contexte, tels que le secteur d'activité, la météo, les événements locaux… Il est en outre en mesure d'exécuter des tâches de production de contenus : par exemple la conception de menus (pour les restaurants), de descriptions de produits (pour un catalogue en ligne), de campagnes promotionnelles…

La solution représente une aubaine pour les PME, dont une étude de Square, au Royaume-Uni, montre que la moitié de leurs propriétaires naviguent principalement à l'instinct, tandis que moins de deux sur dix s'appuient sur des données factuelles. Ils sont pourtant une forte majorité (74%) à estimer qu'une combinaison des deux approches les rendrait plus confiants dans leur stratégie. Mais, de toute évidence, les obstacles sont trop importants pour leur permettre d'atteindre un tel objectif.

Comme toujours, le manque de temps est un des premiers motifs d'abandon des opportunités d'analyse objective des indicateurs disponibles. Quand il faut récupérer des chiffres bruts, les transférer dans une feuille de calcul puis manipuler des fonctions parfois sophistiquées afin d'en extraire une information utile, un responsable peu familier de ces traitements se trouve rapidement découragé. La promesse de Square AI est de faire disparaître cette complexité et de générer des résultats instantanés.

Les acteurs du secteur financier n'ont certes pas attendu pour proposer aux petites structures des outils destinés à leur procurer une meilleure vision sur leurs opérations, à partir de la connaissance qu'ils acquièrent de ces dernières. Mais, entre ceux qui leur restituent des données brutes exploitables à volonté et ceux qui mettent à leur disposition des solutions analytiques prédéfinies, l'intelligence artificielle ouvre désormais la voie à des systèmes à la fois simples à utiliser et totalement flexibles.

Quideos protège contre la volatilité des prix

Dans une approche qui relève de la démocratisation des options bien connues sur les marchés (à terme) financiers, Quideos, qui a récemment conclu une levée de fonds de 5 millions d'euros, propose aux agriculteurs une couverture originale extensive contre la volatilité des prix, que celle-ci concerne leurs achats ou leur production.

Pour les exploitations de toutes tailles, les incertitudes permanentes pesant sur leurs charges – achats d'engrais, d'alimentation animale, de carburant, d'emballages… – comme sur leurs ventes, toutes soumises aux aléas d'une conjoncture particulièrement imprévisible depuis quelques années, représentent, au pire, une menace constante pour la survie de leur activité ou, à tout le moins, une importante source de stress dont leurs propriétaires aimeraient pouvoir se libérer afin d'appréhender l'avenir sereinement.

La solution de Quideos devrait contribuer à soulager leur angoisse. Moyennant une prime fixe (et payable d'avance), ils perçoivent automatiquement une compensation dès que le prix du produit visé sort de limites prédéterminées au moment convenu. Concrètement, un cultivateur choisit par exemple la tomate, pour laquelle il sélectionne un indice de référence, puis décide du volume (disons 500 tonnes), de la période (juillet) et de l'intervalle de prix de sa garantie (1,80 à 2 euros le kilogramme).

Quand arrive l'été, si l'indice retenu s'établit à 1,80 euros ou moins, il est indemnisé à hauteur de 100 000 euros (soit 500 tonnes x 20 cents), s'il atteint 1,90 euros, il reçoit 50 000 euros (soit 500 tonnes x 10 cents)… et, évidemment, rien à 2 euros et au-delà (auquel cas, il profite totalement des conditions favorables). Le mécanisme est identique dans le cas d'une protection contre la hausse des approvisionnements, il est simplement inversé (c'est le dépassement d'un seuil qui déclenche le paiement).

Le principe (qui me rappelle mes débuts avec l'émergence des marchés à terme) n'est pas nouveau, puisqu'il est à la base des options depuis des dizaines d'années. Ce que change Quideos (avec l'introduction de technologies modernes dans l'équation) est la possibilité d'ouvrir à (presque) toutes les entreprises un instrument jusqu'alors réservé aux très gros opérateurs capables d'en maîtriser la complexité et disponible uniquement sur une gamme de supports limitée (les matières premières cotées).

Autre différence, dans le fonctionnement du service, Quideos prend entièrement à sa charge la responsabilité financière des contrats souscrits, avec toutefois le support d'assureurs en arrière-plan, et compte sur différents facteurs structurels afin de limiter ses risques, en particulier par rapport à des positions potentiellement déséquilibrées : sous-jacents multiples peu corrélés les uns avec les autres, complémentarité entre acheteurs et vendeurs, distribution géographique et temporelle…

Coincés entre des marchés financiers focalisés sur les volumes et des compagnies d'assurance peu à l'aise sur ce terrain (je suppose), la protection des agriculteurs – voire des entreprises en général – contre la volatilité des prix est un angle mort des économies modernes. La naissance d'une startup se préoccupant de cette lacune est réjouissante et donne à espérer qu'un nouveau modèle pourra prendre son essor en vue de résoudre une des problématiques les plus anxiogènes de nombre de dirigeants.

La vieille génération du m-paiement disparaît

Né il y a presque dix ans de la fusion de deux initiatives similaires de BNP Paribas et Crédit Mutuel, le porte-monnaie mobile Lyf tirera sa référence prochainement, faute de rentabilité. Cette issue ne constitue pas vraiment une surprise pour une solution qui n'a guère évolué avec les transformations majeures intervenues dans son domaine.

Il faut se souvenir du contexte de 2016 pour comprendre le parcours de la jeune pousse. Deux ans plus tôt, Apple annonçait son application de paiement sur iPhone et, à ce stade de son histoire, celle-ci ne parvenait pas à s'imposer, tout comme les équivalents de ses concurrents, Google et Samsung. Il semblait donc rester une place pour une approche différente, techniquement moins élaborée avec ses QR codes, mais intégrant nativement la gestion de programmes de fidélité et autres offres promotionnelles.

Aujourd'hui, la situation est bouleversée : le téléphone représente environ 15% des transactions par carte (en France), stimulé par une expérience utilisateur optimisée, en passe d'entrer dans les habitudes, et une compatibilité totale avec les infrastructures existantes (chez les commerçants). En parallèle, les outils marketing se sont rapprochés du modèle américain, avec des mécanismes de « cashback », par exemple, adossés à l'instrument de paiement sous-jacent, éliminant le besoin d'un support dédié.

En contrepoint de cette progression, Lyf affirme, de son côté, avoir enregistré 10 millions de téléchargements pour son logiciel… mais aurait généré moins de 2 millions d'euros de chiffres d'affaires (sur l'année 2023), creusant de la sorte un trou qui atteindrait quelques 180 millions depuis sa création. De toute évidence, l'entreprise n'a pas trouvé de modèle économique viable capitalisant sur une audience potentielle de taille respectable et elle n'a d'autre choix que de déclarer forfait (un peu tardivement ?).

Les raisons profondes de cette défaillance sont multiples, entre frictions dans l'expérience client, nécessité d'un équipement spécifique pour les marchands, entraînant elle-même une diffusion limitée donc des opportunités d'usage réduites… On regrettera cependant qu'aucune réorientation n'ait été tentée quand il était encore temps. Lyf a tout au plus ajouté quelques fonctions cosmétiques au fil des ans, dont les cagnottes entre amis, mais ne paraît pas avoir cherché à traiter son problème de rentabilité.

En résumé, je retrouve là une des difficultés classiques des aventures de grands groupes dans la FinTech : la forte réticence – quand ce n'est pas une impossibilité absolue – à envisager un « pivot », pourtant essentiel dans les stratégies de startups. Le parallèle qu'établit la presse entre le destin de Lyf et celui de deux autres spécialistes des paiements, Lydia et Wero, est à ce titre intéressant, la première ayant démontré sa capacité à se réinventer plusieurs fois pour réussir, la deuxième, initiative d'un consortium bancaire, ayant tendance à afficher une certaine rigidité dans sa trajectoire.

CaixaBank invite l'éducation financière à l'école

À travers Imagin, sa banque « digitale » destinée aux jeunes, CaixaBank propose gratuitement aux établissements scolaires espagnols un programme d'éducation financière prêt à l'emploi afin d'inculquer aux adolescents les préceptes de base leur permettant de prendre au plus tôt de bonnes habitudes dans leur relation à l'argent.

Le dispositif « Finanzas en el aula » (« finances en classe ») consiste en une plate-forme en ligne au sein de laquelle les enseignants trouveront un ensemble de contenus à intégrer dans leurs cours habituels. Dans l'air du temps et adaptés à leur cible exigeante des 12 à 17 ans, ils offrent une expérience immersive et ludique, conçue pour entretenir l'attention des étudiants et garantir autant que possible leur assimilation des concepts clés dispensés, qui représentent un véritable enjeu d'égalité sociétale.

Les thématiques abordées reflètent aussi les défis de notre époque. Ainsi, il n'est pas seulement question de finances personnelles. Aux côtés de sujets tels que la gestion de budget ou l'épargne en pratique, le cursus traite par exemple des principes de cybersécurité à maîtriser pour protéger ses comptes numériques ou encore, dans une approche qui fait la part belle au développement durable, de sensibilisation aux achats responsables, l'impact environnemental de la consommation, l'économie circulaire…

En outre, même si l'initiative s'adresse prioritairement à l'écosystème éducatif, le programme donne une place à la famille, à la fois parce qu'elle peut être directement concernée par certains de ses aspects et parce que l'apprentissage sera infiniment plus efficace en l'inscrivant dans le cadre familial. Un exercice collectif invite ainsi à énumérer toutes les dépenses d'une journée, via chaque geste du quotidien, puis, notamment, à les catégoriser entre l'essentiel, le superflu et celles qui peuvent être évitées.

Naturellement, je suis toujours aussi réservé sur l'introduction de l'éducation financière dans les écoles, pour au moins deux raisons : 1) alors que le niveau général des élèves est en baisse dramatique, l'institution doit impérativement se concentrer sur les enseignements de base, et 2) les velléités d'ajouter toutes sortes de disciplines aussi légitimes les unes que les autres – l'écologie, l'alimentation, la cuisine, les usages numériques… – conduisent à une inévitable impasse dans les plannings.

Il faut pourtant bien s'interroger : qui est le mieux à même de prodiguer les quelques compétences indispensables à la survie dans le monde du XXI^ème siècle ? En oubliant les professeurs (qui, incidemment, ne sont pas particulièrement qualifiés dans ce domaine), les parents devraient figurer en première position… mais il est vrai que beaucoup d'entre eux sont dépassés. Alors, comme l'esquisse furtivement Imagin, peut-être faudrait-il envisager une vaste initiative à l'intention des familles, que les technologies disponibles aujourd'hui devraient permettre d'offrir en libre-service…

NAB découvre la prise de rendez-vous en ligne !

Parfois, les entreprises sont tellement obnubilées par les nouveautés qui monopolisent l'espace médiatique (l'intelligence artificielle, en ce moment) qu'elles oublient de se pencher sur les petites améliorations susceptibles de faciliter la vie de leurs clients. Voilà comment NAB peut se vanter de lancer la prise de rendez-vous en ligne en 2026.

Naturellement, l'établissement n'ignore pas que certaines de ses consœurs proposent déjà des options de ce type… mais elles sont généralement limitées. En Australie, en particulier, ses concurrentes réservent les échanges à distance aux demandes de crédit hypothécaire. NAB est ainsi la première des « big four » du pays à permettre à ses clients de réserver un créneau pour une conversation avec un conseiller, en agence ou en visioconférence, pour tous leurs besoins de banque au quotidien.

Je trouve extrêmement intéressant que des fonctions aussi élémentaires et expérimentées depuis aussi longtemps que celles-ci ne soient pas aujourd'hui totalement banalisées dans l'industrie et qu'elles puissent encore faire parler d'elles. Quand le moindre entrepreneur partage son agenda afin de laisser ses clients solliciter un entretien à leur convenance, comment une telle faculté peut-elle être absente de la panoplie de firmes prétendant que la relation humaine est cruciale dans leur métier ?

Pour le recours à la visioconférence, les questions sont différentes. Les tentatives ont été nombreuses depuis de longues années et, plus récemment, la pandémie a laissé entrevoir la possibilité d'une généralisation… qui ne s'est pas produite. Les outils mis en œuvre ne sont-ils pas adaptés (peut-être sont-ils trop complexes à utiliser) ou les clients pourtant adeptes dans leur vie privée seraient-ils réticents ? Il faudrait une analyse sérieuse pour comprendre pourquoi une solution apparemment idéale ne prend pas.

Sur cette thématique basique, les institutions financières ont encore beaucoup de progrès à accomplir – je connais, par exemple, une banque française qui invite tout au plus à indiquer en commentaire la préférence pour une visioconférence, lors de la prise de rendez-vous. Étant certainement au moins aussi importante que le déploiement d'agents intelligents pour la satisfaction de la clientèle, elle mériterait de se voir allouer quelques moyens, d'autant qu'il n'est pas question ici de budgets faramineux.

Plus profondément, en prenant du recul sur le cas d'espèce, je me demande s'il n'existe pas une dérive dans l'approche de l'innovation dans les grands groupes. Avec la réduction drastique des investissements, j'ai l'impression que sa variante incrémentale, qui consiste à optimiser l'existant, à moindre coût, est désormais quasiment effacée par la focalisation sur des transformations radicales, plus propices aux communications tonitruantes… (et souvent artificielles). Un tel glissement pourrait s'avérer dangereux car l'amélioration continue est essentielle pour l'expérience client du quotidien.