Comment Visa veut éviter l'ubérisation

Quand Uber rend l'acte de paiement invisible, les institutions financières voient, inquiètes, échapper à leur contrôle un des principaux moments d'interaction avec leurs clients. Visa remet au goût du jour le vieux modèle des « offres liées à la carte » (« CLO ») pour tenter de résister aux conséquences de cette « désintermédiation ».

Concrètement, les deux sociétés lancent en commun un programme de fidélité, baptisé « Local Offers ». Celui-ci permet aux consommateurs qui le souhaitent – une étape d'enregistrement volontaire étant requise – de collecter des points Uber pour chaque achat éligible effectué dans une boutique partenaire (sont initialement concernées une douzaine d'enseignes à Los Angeles et San Francisco). Par la suite, les points accumulés ouvrent droit à des réductions sur un trajet réalisé avec le service de VTC.

La première particularité de ce qui, par ailleurs, ressemble à n'importe quel dispositif promotionnel d'un réseau de paiement est que les offres sont intégrées directement dans l'application mobile Uber. De plus, la présentation des commerces participants est contextualisée selon la position de l'utilisateur (d'où l'aspect « local » mis en avant). De la sorte, dans une certaine mesure, Visa s'assure un début de visibilité (derrière celle de ses partenaires marchands) dans un support qui lui échappait jusqu'alors.

D'autre part, et surtout, le fonctionnement du système repose exclusivement sur l'utilisation de la carte Visa. En effet, une fois le client enrôlé, les points bonus sont acquis automatiquement par simple détection des transactions sur la carte qu'il a enregistrée comme mode de paiement dans l'application Uber. Et, bien évidemment, la conversion en réduction sur le prix d'une course est appliquée sur les règlements encaissés avec cette même carte. Visa teste ainsi une deuxième opportunité d'occuper une position privilégiée dans l'écosystème de la startup.

En comparaison de la précédente expérience – plutôt maladroite – de Chase, la démarche de Visa est beaucoup plus mûre et sophistiquée, en maintenant un enjeu permanent sur la sélection d'un moyen de paiement spécifique, en impliquant les commerçants dans le dispositif (et en les faisant payer pour le service), en introduisant une dimension locale… Mais nous n'en sommes encore qu'aux premières escarmouches de la grande bataille pour la reprise de pouvoir des instruments de paiement dans les services de l'économie « digitale ». Qui, en réalité, est peut-être perdue d'avance…

BofA diversifie ses services aux PME

Il y a bien longtemps, en 2011, Bank of America devenait l'une des premières institutions financières au monde à se pencher sur les besoins extra-bancaires des PME, en mettant à leur disposition une solution de paye. Depuis quelques jours, elle prolonge cette initiative avec l'intégration d'un service de gestion de facturation.

Bien sûr, le délai entre les deux étapes de ce qui ressemble désormais à une véritable stratégie peut faire jaser. Les critiques devront cependant être relativisées en comparaison de l'immense majorité des établissements qui n'ont pas apporté la moindre évolution – hormis des hausses régulières de tarifs – à leurs offres à destination des PME… Celles-ci continuent en effet à être les clientes les plus mal servies des banques, alors que leur potentiel est immense et commence à attirer les startups de la FinTech.

Pour Bank of America, les recettes retenues il y a 5 ans semblent avoir suffisamment prouvé leur valeur pour être appliquées à l'identique aujourd'hui. Tout d'abord, elle s'appuie sur un partenariat avec un spécialiste afin de proposer son nouveau service : Intuit avait été choisie pour la paye, c'est la jeune pousse Viewpost qui, cette fois, apporte sa plate-forme de facturation. La banque considère donc, avec une indéniable et rare lucidité, qu'elle n'est pas légitime pour créer une offre hors de son cœur de métier.

En revanche, elle estime que l'accès aux fonctions de support à la gestion de l'entreprise dans la banque en ligne représente un bénéfice pour ses clients. Le deuxième pilier de son approche est donc une intégration « profonde » : l'utilisateur dispose dans un même espace, et via une authentification unique, des services bancaires classiques et de la gestion des factures, qui en comprend la préparation, l'émission et la réception, mais aussi la prise en charge des flux financiers correspondants, naturellement.

Le côté pratique de la plate-forme unique n'est pas le seul avantage de la démarche. Comme le souligne un témoignage cité par Viewpost, les responsables de PME sont également rassurés par l'engagement de leur banque. En effet, nombre de ces entrepreneurs sont encore peu imprégnés de culture « digitale » et restent attachés, par la force de l'habitude, à des méthodes traditionnelles, entre factures imprimées et règlements par chèque, dont les traitements sont extrêmement coûteux. Présentée par Bank of America, une solution dématérialisée leur inspire plus facilement confiance.

Du côté de la banque, enfin, il ne devrait plus être nécessaire de s'attarder sur l'intérêt de développer l'offre de services aux petites entreprises : fidélisation, développement du volume d'activité, meilleure connaissance du client (et, donc, réduction des risques), opportunités de rebond commercial et de ventes croisées… Tous ces arguments sont aussi réels et pragmatiques que triviaux, surtout en regard de coûts de mise en œuvre modérés (grâce aux partenariats)… Pourquoi n'attirent-ils donc pas plus d'initiatives ?

AXA expérimente la télémédecine

Depuis un peu plus d'un an, AXA propose ^[PDF] aux bénéficiaires français d'un contrat de complémentaire santé de consulter un médecin généraliste par téléphone. Dans une nouvelle expérimentation, ses assurés singapouriens pourront bientôt en faire autant par tchat interactif ou en visiophonie, par l'intermédiaire d'une application mobile.

Dans un monde connecté en permanence, les patients expriment le désir de pouvoir obtenir un rendez-vous avec un médecin à leur convenance, sans se déplacer ni devoir supporter les files d'attentes interminables qui deviennent la norme. Le service que propose AXA répond à cette demande en leur permettant de contacter rapidement un professionnel de santé à toute heure du jour et de la nuit, où qu'ils se trouvent sur la planète, afin d'obtenir un conseil, une prescription ou une référence à un spécialiste.

L'application mobile – fournie, en réalité, par la société spécialisée MyDoc – permet à son utilisateur de choisir son mode de conversation préféré, entre tchat et visiophonie, cette dernière offrant évidemment l'avantage de pouvoir montrer ses symptômes en temps réel au médecin, pour un diagnostic plus précis. À l'issue de la consultation, l'ordonnance délivrée (en particulier pour les prescriptions récurrentes) peut, le cas échéant, être retirée directement (et sans avance de frais) auprès de la pharmacie la plus proche.

Dans un premier temps (et à partir du mois de septembre), le service de téléconsultation ne sera proposé qu'à 5 000 cobayes sélectionnés parmi les collaborateurs et les clients existants d'AXA Singapour. La compagnie est en effet dans une démarche exploratoire, à travers laquelle elle cherche d'abord à évaluer l'appétence des consommateurs pour ce genre d'outils, leurs réactions et ce qu'ils en attendent réellement, à l'usage. Elle devra aussi, naturellement, mesurer la valeur et l'efficacité du dispositif avant d'envisager son éventuelle extension à l'ensemble de ses assurés.

Il en est de la médecine comme d'autres métiers de proximité. Au début, les détracteurs (dont les praticiens, premiers concernés) affirment qu'il est impossible de réaliser un acte à distance. Aujourd'hui, nous sommes déjà passés au stade suivant, dans lequel des consultations simples ne nécessitent plus de se déplacer, rendant ainsi la vie plus facile à tout le monde. Demain, en arriverons-nous à une « virtualisation » majoritaire de la profession, aidée, incidemment, par les progrès constants de l'intelligence artificielle ?

Nos dirigeants ont besoin d'éducation digitale

Dans un monde qui vit aujourd'hui une véritable révolution « digitale », les responsables politiques ont une obligation particulière de comprendre les nouveaux défis auxquels font face les citoyens. Hélas, les exemples se multiplient aux 4 coins de la planète démontrant à quel point ils sont dangereusement ignares en la matière.

Les réactions vis-à-vis des Uber, Airbnb et autres acteurs de l'économie collaborative font bien sûr partie des premiers révélateurs du symptôme, mais, à tout le moins, elles n'ont jamais induit de risque majeur (au-delà de quelques manifestations violentes). De ce point de vue, les réponses aux menaces terroristes envisagées ou mises en œuvre récemment, dont celle des ministres de l'intérieur français et allemand, sont beaucoup plus inquiétantes, par leurs conséquences et par l'incompétence qu'elles exposent.

L'objet du litige réside (bien entendu) dans la « question du chiffrement » que soulève l'initiative commune sur la sécurité intérieure en Europe : tout en affirmant que le principe du chiffrement ne peut être remis en cause, les deux responsables veulent imposer aux fournisseurs de solutions de messagerie de permettre le décryptage des échanges, sur décision de justice. Que des démagogues agitent ce genre d'idées est aussi irritant qu'inévitable. Que deux ministres (et leurs équipes) en fassent un projet concret, à discuter lors d'un prochain sommet de chefs d'état, est consternant d'amateurisme.

Il est pourtant évident, pour quiconque se penche un minimum sur les problématiques de cybercriminalité, que, quelles que soient les mesures de protection déployées, à partir du moment où existe une « porte dérobée » – créée délibérément ou résultant d'une erreur de code – dans un système sécurisé, des criminels parviendront toujours à l'exploiter. Ainsi, la proposition de nos deux ministres consisterait à exiger l'ouverture d'une faille, dont il est certain qu'elle sera détournée à des fins malveillantes, dans un but hypothétique (son efficacité n'ayant jamais été prouvée) de faciliter les enquêtes.

Les banques (qui m'intéressent plus spécifiquement dans ces colonnes) sont directement concernées par ces dérives. Certes, elles sont, pour l'instant, rarement présentes sur l'application Telegram, première visée par les autorités. Mais l'émergence rapide des services financiers sur les plates-formes de messagerie, notamment via des « chatbots », serait immédiatement menacée. De plus, les terroristes n'ayant aucune prédilection pour tel ou tel outil (et le choix est vaste), l'ensemble du web devrait bientôt être transformé en passoire de sécurité pour satisfaire les besoins policiers !

Comment alors nos dirigeants entendront-ils remplir l'une des premières missions de la république, d'assurer la sécurité de leurs concitoyens, dans leur vie quotidienne autant que face à la menace terroriste ? En arrivera-t-on chez nous aux mêmes absurdités qu'aux États-Unis où, sous prétexte d'enquête policière, le FBI emploie les outils favoris des cybercriminels, en toute connaissance de cause et en prenant grand soin d'éviter que l'anomalie exploitée pour ce faire puisse être trop facilement corrigée ?

Comme les grandes entreprises, les gouvernements sont désormais confrontés à des transformations profondes des sociétés, dans lesquelles leurs vieilles recettes ne sont plus applicables. Alors, il devient extrêmement urgent que les responsables politiques s'imprègnent des nouvelles réalités du monde « digital » afin d'éviter de sombrer dans le chaos dont on observe déjà les signes avant-coureurs.

Le sac à main connecté arrive !

Il existait déjà une application mobile destinée à éviter les achats impulsifs, une jeune pousse australienne spécialisée dans l'optimisation de la gestion des finances personnelles présente maintenant un prototype de sac à main « intelligent », prêt à tout pour empêcher sa propriétaire de céder aux tentations de la consommation incontrôlée.

Précisons d'emblée que les victimes de fièvre dépensière intempestive devront toutefois encore patienter avant de pouvoir profiter de cette solution salvatrice. En effet, il ne s'agit, pour l'instant, que d'un concept, certes validé techniquement, mais dont la commercialisation effective – uniquement aux États-Unis – ne sera réellement envisagée que si un nombre suffisant de client(e)s potentiel(le)s se manifestent. Par ailleurs, il faudra tout de même débourser la coquette somme de 5 000 dollars pour s'offrir l'objet, dessiné par une célébrité de la mode, Geova Rodriguez.

Il est vrai que l'iBag 2 de Finder.com a plus d'un tour dans son sac (désolé, je n'ai pas pu résister). Équipé d'un processeur, d'une interface sans contact, d'un GPS, d'un verrou électro-magnétique, de diodes lumineuses et de poignées vibrantes, il est aussi bien capable d'émettre une alerte discrète à chaque fois que le porte-monnaie (dans lequel une carte RFID aura été insérée) en est extrait que d'en interdire totalement l'accès quand il détecte des circonstances « dangereuses » pour les finances de sa propriétaire.

Il pourra s'agir, par exemple, de l'entrée dans une zone géographique particulièrement propice aux emplettes imprévues (sur le même principe que l'application Splurge Alert d'Ally Bank que je citais en introduction). Autre option, le verrouillage en fonction d'une période particulière de la journée (les concepteurs citent notamment les personnes qui ne se contrôlent plus pendant les soirées un peu arrosées…). Selon toute vraisemblance, ces conditions sont définies par l'utilisateur, via une application mobile associée.

Avec son sac à main connecté, Finder.com affirme vouloir sensibiliser les consommatrices américaines sur les risques des cartes de crédit, qui leur permettent de dépenser sans limites mais dont elles appréhendent rarement les conséquences sur leur endettement avec l'objectivité requise. Cependant, dans cette optique, le remède proposé est peut-être disproportionné : si la psychologie humaine s'accommode de rappels « amicaux » en cas d'excès, des mesures plus restrictives sont moins bien tolérées.

En conclusion, j'ai donc quelques sérieux doutes sur la viabilité de l'iBag 2, en l'état actuel du projet, mais il ouvre la voie pour de futures réflexions autour de la gestion (responsable) des finances personnelles, ultra-personnalisée et contextualisée. L'introduction de capteurs en tout genre dans les objets de la vie quotidienne est une tendance inéluctable, dont les usages restent à explorer…

CommBank explore la robotique

Si les promesses de la robotique et de l'intelligence artificielle envahissent l'actualité, leurs applications et implications réelles sont encore sujettes à polémique. Afin d'apporter un peu d'objectivité au débat, CommBank, avec plusieurs partenaires, commerciaux et académiques, investit dans un programme expérimental ambitieux.

Après une année de préparation, la banque vient d'acquérir à grand frais (300 000 AUD) un des 3 exemplaires au monde de « Chip », robot humanoïde d'origine espagnole habituellement destiné aux instituts de recherche. Bien qu'hébergé au sein de son lab d'innovation à Sydney, il aura vocation à être partagé. Ainsi, d'une part, un appel à projets a été lancé auprès de l'ATN (réseau d'universités technologiques australiennes) et, d'autre part, les applications envisagées pourront concerner divers secteurs d'activité.

L'objectif est en effet non seulement d'explorer les usages – et les réactions des consommateurs et des salariés – dans l'univers bancaire (en particulier en agence, comme le fait Mizuho, au Japon, depuis quelques mois) mais aussi, potentiellement, de mettre le robot au service des entreprises clientes de CommBank. Dans ce cadre, un partenariat de deux ans a d'ailleurs été conclu avec Stockland, un spécialiste de la gestion foncière (exploitant notamment des résidences pour retraités et des centres commerciaux), afin de réaliser un certain nombre d'expérimentations spécifiques.

Les universités, quant à elles, sont mises à contribution pour proposer des sujets de recherche. Cinq équipes d'étudiants, issues des 4 coins du pays, et financées par la banque, auront donc l'opportunité de mettre en œuvre concrètement leurs idées sur la « robotique sociale ». Car l'enjeu, considéré comme essentiel pour l'avenir de la discipline, est à la fois de développer des applications utiles mais également d'en valider l'acceptabilité et la valeur perçue par les consommateurs, dans différents contextes.

L'inévitable montée en puissance des robots dans notre vie quotidienne suscite aujourd'hui autant d'espoirs (de libérer l'homme de tâches ingrates) que d'angoisses (de mise au chômage de la moitié de l'humanité). Plutôt que de continuer à fantasmer vainement, il vaut certainement mieux apprécier la démarche pragmatique de CommBank, qui devrait permettre de vérifier in situ les véritables capacités des machines et leurs impacts sur leur « environnement ». Les résultats offriront alors une base objective pour réfléchir sereinement sur les conséquences de la robotisation.

À lire également sur l'initiative de CommBank, cet article de The Australian.

Mariage entre économie collaborative et FinTech

Quand Uber invente de nouvelles formes d'emploi et de salariat pour le XXI^ème siècle (et quel que soit le jugement qu'on porte sur celles-ci), elle entraîne avec elle des pans entiers de l'économie, qui englobent naturellement les services financiers. Son partenariat avec Betterment est une illustration supplémentaire de sa stratégie en la matière.

Bien qu'il soit considéré comme un quasi esclavagiste par ses détracteurs, le leader mondial des VTC attache un soin particulier aux services complémentaires qu'il met à la disposition de ses chauffeurs, ne serait-ce que pour se démarquer d'une concurrence vivace. Ainsi, après une solution de leasing et un compte bancaire personnalisés, l'entreprise veut désormais proposer aux travailleurs indépendants qu'elle emploie des avantages équivalents à ceux des salariés classiques : assurance santé, retraite…

Cependant, dans ce registre également, Uber fait preuve d'innovation. Il n'est en effet pas question d'adopter les offres des acteurs historiques. Au contraire, ce sont, dans la plupart des cas, des startups de la FinTech qui sont mises à contribution : Green Dot avait été retenue pour le compte prépayé, Stride Health fournit la couverture médicale… et Betterment est donc le partenaire sélectionné pour l'épargne. Or il faut bien réaliser que ces choix sont principalement motivés par leur adéquation aux attentes des clients.

Concrètement, les critères appliqués pour établir ces coopérations sont simplement ceux du monde « digital » : flexibilité, transparence, personnalisation, qualité de l'expérience utilisateur, facilité d'intégration, coûts maîtrisés… En réalité, ils représentent tout ce qui caractérise la vision stratégique des nouveaux entrants – qu'ils opèrent un réseau de VTC ou qu'ils exercent une activité bancaire – et dont s'avèrent encore totalement incapables, dans leur immense majorité, les institutions financières traditionnelles.

En l'occurrence, la proposition de Betterment intégrée par Uber est incontestablement difficile à surpasser : ouverture d'un plan réglementé (« IRA ») sans condition d'investissement minimum, gratuité la première année (puis coût modéré), liberté totale des apports, accès à des experts à la demande… Et le tout est disponible directement depuis l'application de gestion des courses (tout comme l'assurance santé). L'entreprise de VTC se démène pour éviter que ses chauffeurs n'obtiennent un statut salarié mais elle n'hésite pas à leur octroyer des avantages exceptionnels (dans ce contexte) !

Mais, plus que la démarche d'Uber, ce qui devrait absolument retenir l'attention des grands groupes financiers derrière cette annonce est l'inexorable marginalisation dont ils seront de plus en plus souvent victimes dans l'économie émergente. Au fur et à mesure de la « digitalisation » de toutes les activités et de tous les métiers, ils se verront progressivement substituer des solutions nativement compatibles avec le nouvel environnement. À moins qu'ils ne parviennent enfin à se transformer eux-mêmes…

À lire également sur le même sujet, cet article de « Inc. »

La mort lente des grands groupes

Le risque d'obsolescence des grandes entreprises fait partie de mes thèmes de prédilection, mais quand George Colony – PDG de Forrester – s'en empare, il prend nécessairement une autre dimension. D'autant que son message aux dirigeants se veut particulièrement percutant : « vous courrez à votre perte et vous ne le savez pas encore ».

Cette prédiction pessimiste est justifiée, sans surprise, par un double constat, universel. D'une part, les exemples se multiplient d'acteurs dont les positions longtemps considérées inébranlables s'effritent à vue d'œil (entre les fermetures de magasins chez Wal-Mart ou Macy's et les fissures qui apparaissent dans les services financiers). D'autre part, les raisons profondes du malaise émanent de l'exigence croissante des consommateurs d'expériences fiables et optimales, qui n'est pas suffisamment prise au sérieux.

Cette demande devrait se traduire par le développement dans les entreprises de ce que Forrester baptise la « business technology » (BT), c'est à dire la mise en œuvre de solutions « digitales » directement alignées avec les attentes des clients. Hélas, les PDG des grands groupes n'ont pas conscience de la priorité que ce sujet devrait avoir dans leurs stratégies : George Colony cite, notamment, l'absence du sujet dans les rencontres auxquelles il peut assister dans le cadre du Forum Économique Mondial.

De fait, les organisations concentrent aujourd'hui essentiellement leurs efforts sur le maintien en conditions opérationnelles de leurs systèmes existants (qualifié d''« internal technology » – IT), qui absorbe couramment 70% des budgets informatiques, ne laissant que la portion congrue aux projets focalisés sur les nouveaux besoins des clients. Et il semblerait donc que ces derniers n'intéressent pas les décideurs, les investisseurs et autres analystes financiers, tous obnubilés par les résultats trimestriels.

Afin d'éviter le pire, les remèdes possibles ne peuvent être qu'amers. Naturellement, la première étape est pour le PDG d'appréhender les enjeux de la « business technology » pour la survie de son entreprise et d'établir un état des lieux avec son DSI. Une fois mesurée la situation actuelle, il va devoir pousser vers un retour à l'équilibre entre IT et BT (sans se perdre dans les errements de l'informatique bi-modale). Dans cette transition, des remises en question douloureuses pourront s'avérer nécessaires. Par exemple, si le DSI n'a pas la fibre « client », il ne pourra mener le chantier à bien…

Westpac s'invite dans l'économie de la donnée

Avec leur prolifération inexorable dans le monde « digital » et les moyens de plus en plus puissants que les technologies dites « big data » procurent pour les exploiter, les données sont en train de donner naissance à une économie spécialisée. Pour la première fois, une banque – l'australienne Westpac – prend position sur ce marché.

Naturellement, les institutions financières font partie des premières entreprises disposant d'une masse d'information extrêmement riche sur leurs clients, susceptible d'attirer les convoitises de bien des acteurs de tous secteurs. Ce n'est pourtant pas dans une optique de commercialisation de ces données que s'oriente l'initiative de Westpac, probablement trop inquiète, comme la plupart de ses consœurs, de possibles réactions négatives, potentiellement virulentes, de la part des consommateurs concernés.

Au contraire, la démarche de la banque s'inscrit profondément dans le cœur de son ADN, en capitalisant notamment sur ses valeurs de confidentialité et de confiance. Il s'agit en effet pour elle de prendre en charge la ségrégation et la conservation sécurisée des informations personnelles pour le compte de la plate-forme d'échange de données d'entreprise Data Republic (dans laquelle elle a investi – aux côtés de de sa concurrente NAB et de Qantas – pour un total de 10,5 millions de dollars, en mai dernier).

En pratique, l'infrastructure mise en place, baptisée Westpac Databank, hébergée dans les centres informatiques de l'établissement et bénéficiant de la sorte de toutes les protections en vigueur pour son activité bancaire, accueillera les données sensibles des partenaires de Data Republic. Elle leur apporte ainsi la meilleure garantie possible contre les risques de vols d'identité, de violation de la vie privée ou, simplement, en matière de gestion des accords de confidentialité avec les individus impliqués.

Pour mesurer l'intérêt de la séparation des données entre les deux acteurs, il faut comprendre que, pour les cybercriminels, des informations de « comportement » (de quelle que nature que ce soit) ont peu de valeur si elles ne peuvent être liées à une personne identifiable. Aussi, quand Data Republic attribue un code non significatif à chaque individu et que celui-ci ne peut-être associé à des données d'identité que dans la base détenue par la banque, les détournements deviennent beaucoup moins profitables.

Alors que, contre vents et marées (y compris la crise de 2008), les institutions financières continuent de jouir d'une confiance presque inébranlable de la part du grand public, loin devant (entre autres) les géants du web, elles possèdent par essence une position privilégiée pour devenir les garantes de la protection des données personnelles (dont les ressorts sont finalement proches de leur métier d'origine). Il est donc surprenant que des modèles du type de Westpac Databank ne soient pas déjà généralisés, quand l'économie de la donnée est actuellement en pleine expansion, parfois anarchique…

Le compte sans chéquier devient tendance

Le chèque est une relique du passé dont on peut légitimement se demander pourquoi il existe encore aujourd'hui. En l'éliminant totalement de sa nouvelle offre de compte courant, l'américaine U.S. Bank fait d'une pierre deux coups : un pas en avant vers la modernité qui lui permet également de réduire les comportements financiers délinquants.

Ciblant les individus qui n'ont jamais possédé ou qui ont arrêté d'utiliser un compte bancaire classique, le nouveau « Safe Debit Account » veut leur offrir tous les services dont ils peuvent avoir besoin, sans jamais risquer un découvert – et les frais qui s'ensuivent. Pour ce faire, point de chéquier, donc, mais une carte de débit à autorisation systématique, utilisable a la fois en boutique et en ligne, ainsi qu'un accès illimité aux services de banque à distance, notamment pour les règlements de factures.

L'idée peut sembler triviale mais elle est pourtant fondamentale : ne pas autoriser les consommateurs à dépenser un cent de plus que l'argent dont ils disposent réellement représente une étape essentielle sur la voie d'une gestion saine des finances personnelles. Et la démarche (globale) d'U.S. Bank est suffisamment rare et, vraisemblablement, sincère pour qu'elle se voit distinguée (par l'Ethisphere Institute, une organisation indépendante) comme une des entreprises les plus éthiques du monde !

Il faut encore préciser que la banque ne fait pas là preuve de la moindre tentation philanthropique, comme le souligne d'ailleurs le coût mensuel de 4,95 dollars facturé au client (et le reste de sa grille de tarifs). Non, son objectif est simplement de mettre en place les moyens (modernes) qui vont aider les utilisateurs à éviter les pièges traditionnels du compte bancaire, tel qu'il existe depuis des décennies, pour le plus grand profit des institutions financières et au détriment des personnes en situation fragile.

Et, au vu de cet exemple, peut se poser la question ultime : comment se fait-il que, en 2016, le produit standard de la quasi totalité des établissements soit encore un « compte chèque », évidemment prédisposé à l'accumulation de découverts, la plupart du temps involontaires, et qui ont toutes les chances d'entraîner des spirales d'endettement ? Les solutions simples, efficaces et (relativement) peu coûteuses sont disponibles pour venir à bout de ce phénomène (y compris s'il peut rester nécessaire d'émettre un chèque de temps à autre) : il suffirait de penser à sortir du Moyen-Âge de la banque…

Les banques dénaturent la PSD2

La nouvelle directive européenne des services de paiement (« PSD2 ») promettait une ouverture de l'accès aux comptes bancaires pour les acteurs du secteur. Las, les propositions de mise en œuvre formulées par l'autorité bancaire européenne (EBA) vont certainement tempérer l'enthousiasme de ceux qui y voyaient une avancée majeure.

Avant de critiquer les positions prises, il faut tout de même admettre que l'exercice imposé par le régulateur est particulièrement délicat, puisqu'il demande de concilier facilité d'utilisation et sécurité optimale (dans un contexte de fraude galopante). On ne peut cependant s'empêcher de penser que les rédacteurs du texte ^[PDF], aidés par les intervenants qui ont répondu à leur appel à contribution, tendent à profiter de la recherche d'un difficile équilibre pour faire pencher la balance du côté qui leur est le plus favorable…

Sur le strict plan de la sécurité, d'abord, les recommandations (article 3.47) sont sources d'inquiétude. Certes, que les banques imposent une authentification forte (implicitement à deux facteurs, au minimum) de la part du détenteur du compte pour l'exécution de paiements par un tiers est plutôt rassurant. Ce sont, en revanche, les conditions d'exemption (article 3.48) qui soulèvent des doutes, quand elles sont uniquement réservées à l'accès à des données non sensibles – en se contentant par là d'exclure (article 3.49) toutes celles qui peuvent suffire à perpétrer une fraude.

Or, depuis qu'un chercheur du MIT a démontré qu'il était possible d'identifier une personne à partir d'une poignée de transactions de carte de crédit, qu'est ce qui va caractériser une donnée sensible ? Par ailleurs, à cette incertitude s'ajouterait l'exigence de demander une authentification de l'utilisateur final au moins une fois par mois. Les services d'agrégation de compte qui rêvait d'un accès transparent et fiable aux données bancaires de leurs utilisateurs vont déchanter : chaque demande d'identification représente une occasion supplémentaire d'abandon du service.

Et les complications ne s'arrêtent pas là ! Un peu plus loin (article 3.69.g), l'EBA veut imposer une limite sur les accès aux informations de comptes : les intermédiaires ne pourraient interroger le teneur de compte que sur demande explicite de leur client final ou, au maximum, deux fois par jour ! Sans surprise, l'argument avancé pour justifier cette restriction est la crainte que les systèmes informatiques ne soient surchargés par des excès de sollicitations, mettant en danger la disponibilité des services.

La réserve peut sembler anodine, puisque, dans la plupart des établissements, les opérations sont aujourd'hui traitées par lots, de nuit, et que, en conséquence, aucun mouvement n'est enregistré immédiatement. Mais la transition vers les paiements en temps réel devient progressivement une réalité, laissant entrevoir une vague d'innovations permettant d'assister les consommateurs dans la maîtrise de leurs finances personnelles. Du moins si les banques laissent circuler l'information librement…

Il n'est jamais inutile pour des fournisseurs d'API (« interface de programmation applicative ») de préciser des modalités d'accès « raisonnables » dans leurs conditions générales d'utilisation mais jamais on aura vu une restriction à deux accès quotidiens ! Avec ces termes, l'EBA donne l'impression de ne pas prendre toute la mesure de l'enjeu de l'ouverture imposée par la directive PSD2 et, surtout, de vouloir préserver autant que possible le statu quo en vigueur dans les banques européennes. Les autres acteurs concernés devraient se mobiliser et réagir vigoureusement au texte présenté.

Information repérée grâce à Michal Kisiel (thanks!)

Quand les interfaces deviendront invisibles

Comme le sous-entend Martin Legowiecki dans son article pour TechCrunch, l'intelligence (humaine), c'est le barman qui vous reconnaît lorsque vous entrez dans votre bar favori, qui se souvient de votre boisson favorite et vous la sert avant même que vous ne soyez installé. Les interactions avec les machines doivent suivre la même voie.

En prolongeant le raisonnement, c'est même le but de l'intelligence artificielle que de faire disparaître le besoin de « dialoguer » avec des outils plus ou moins bien conçus, par l'intermédiaire d'un clavier (ou du doigt) et d'un écran, ou encore par commandes vocales, en langage naturel ou non. Quand les systèmes que nous utilisons quotidiennement seront suffisamment élaborés, toutes ces interfaces « homme-machine », d'abord simplifiées aux maximum, n'auront plus enfin qu'à se fondre dans l'environnement.

Loin d'être une utopie, cette idée est déjà bien avancée. Vous pouvez aujourd'hui interroger, de vive voix, Siri, l'assistant de Google ou Amazon Echo et vous obtiendrez (dans la plupart des cas) une réponse pertinente et au moins partiellement contextualisée. Demain, avec les progrès des algorithmes cognitifs et de l'intelligence artificielle, ces capacités continueront à se développer et quand vous demanderez à votre smartphone de prévenir votre conjoint que vous arriverez en retard, il saura exactement quel message délivrer, à qui l'adresser et par quel moyen de communication.

Il ne faudra alors plus beaucoup d'efforts pour que votre robot personnel acquière ses petites habitudes, comme le barman de l'introduction : s'il constate que vous êtes encore sur votre lieu de travail après l'horaire habituel, pourquoi ne prendrait-il pas l'initiative d'informer votre famille de votre retard probable, comme vous lui avez demandé de le faire plusieurs fois au cours des derniers jours ? Et si une autonomie excessive vous indispose, rien n'interdit qu'il vous demande une autorisation préalable.

Le principe est directement applicable dans le secteur financier ou dans l'assurance. La négociation d'un crédit à l'occasion d'un achat d'importance ou la souscription d'une garantie spécifique avant de se lancer dans une activité sportive sont des exemples de circonstances qu'un assistant intelligent serait parfaitement à même de détecter par lui-même et dont il devrait pouvoir prendre en charge les détails « administratifs » sans imposer des saisies de formulaires interminables et l'envoi de justificatifs en tout genre.

Avant d'atteindre cette vision, il faudra toutefois transformer les pratiques de conception logicielles de l'ensemble des acteurs de la chaîne de développement, des spécialistes de l'expérience utilisateur jusqu'aux experts techniques. D'une certaine manière, il deviendra même obligatoire que les créateurs des futures solutions transparentes possèdent simultanément une double compétence, de design et de technologie, afin de toujours proposer, avec tact, le service adéquat au moment opportun.

Après l'agence, Boursorama tue le centre d'appel

Bien qu'on les qualifie souvent de « 100% en ligne », les banques directes françaises persistent toutes à maintenir un centre d'appel permettant à leurs clients de s'entretenir de vive voix avec un conseiller. Il se pourrait cependant que ce qui n'est finalement qu'un anachronisme soit promis à la disparition à plus ou moins brève échéance…

Comme le repérait récemment un article de cBanque, la prochaine évolution des tarifs ^[PDF] de Boursorama Banque, applicable à partir d'octobre 2016, marque en effet une rupture sensible, puisque les opérations exécutées par l'intermédiaire d'un conseiller – alors qu'elles peuvent être réalisées via les outils en ligne – seront facturées 5 euros (contre 3 euros précédemment). S'ajoutant à la discrétion du numéro du centre de contact sur son site, la stratégie de la banque devient claire : le canal téléphonique a vécu.

Alors qu'il a donné naissance au concept même de service financier à distance il y a une trentaine d'années, il faut admettre qu'il est aujourd'hui totalement dépassé. S'il parvient encore à justifier son existence dans certains cas, ce n'est que parce que la plupart des établissements en ligne n'ont pas encore réussi à décliner l'ensemble de leur catalogue sur le web et qu'ils imposent donc à leurs clients d'entrer en relation avec un conseiller pour finaliser la souscription de tel ou tel produit ou valider telle ou telle transaction.

Bien sûr, Boursorama Banque a dépassé ce stade : toutes les démarches peuvent dorénavant être traitées via internet – sur PC ou sur smartphone (notamment avec la toute dernière version de sa plate-forme). Comme, de surcroît, ses clients expriment, par « définition », leur préférence pour une relation en ligne, la disponibilité de conseillers ne devrait résolument pas constituer une priorité, même s'ils restent accessibles (gratuitement) pour des questions complexes (par exemple sur le crédit immobilier).

Une motivation immédiate de la banque avec cette initiative peut être, comme le suggère l'article de cBanque, de réduire les coûts exorbitants des opérations gérées par téléphone (il est couramment question de plusieurs dizaines d'euros par appel). Plus profondément, il peut également s'agir de préparer une nouvelle vision de la relation client, dans laquelle le consommateur est entièrement autonome et dispose en permanence, au bout des doigts, des informations dont il a besoin pour piloter sa vie financière.

Cette perspective ne conviendra certes pas à tout le monde, mais pour les personnes qui choisissent Boursorama Banque – rejetant de la sorte l'idée d'une relation classique avec un conseiller en agence – elle n'est qu'un prolongement inévitable de leur choix. Il reste cependant à la banque à démontrer sa capacité à apporter un service de qualité exclusivement en ligne. Mais, après tout, elle n'est pas seule à croire à ce modèle : la majorité des néo-banques créées ces dernières années reposent sur cette même idée…

UOB forme ses conseillers au crowdfunding

Au premier abord, la dernière annonce d'« United Overseas Bank » (UOB) – qui rayonne sur l'Asie depuis sa base singapourienne – pourrait ne constituer qu'un épisode de plus dans la série des collaborations entres institutions financières et startups de la finance participative, en l'occurrence OurCrowd. Mais sa vision semble différente…

Déjà, en mars, la banque avait investi 10 millions de dollars dans la jeune pousse israélienne aux ambitions mondiales. Cette dernière a obtenu plus récemment, en juillet, l'agrément des autorités pour opérer sa plate-forme de crowdfunding en equity (investissement en parts de société) à Singapour. Conséquence logique, UOB va désormais introduire cette option parmi les options de financement proposées à ses clientes PME, ainsi qu'en tant qu'instrument de placement aux investisseurs accrédités.

Naturellement, il ne s'agit pas de la première collaboration du genre. En revanche, UOB se distingue plus particulièrement quand, en cohérence avec sa démarche, elle met en avant la mise en place d'un plan de formation dédié pour ses conseillers commerciaux. Depuis 6 mois, une centaine de personnes ont ainsi participé au cursus, qui leur permet d'abord de comprendre les solutions de financement alternatives, puis de savoir orienter les entrepreneurs vers celles qui sont le mieux adaptées à leur situation.

L'approche peut surprendre, elle est pourtant parfaitement en ligne avec le rôle normal du conseiller. L'accompagnement des PME dans leurs besoins financiers ne peut se réduire à leur recommander les produits de la banque et à les laisser s'aventurer seul dans la jungle de la finance participative, même si elle est affiliée à l'établissement. L'idée d'une entreprise centrée sur ses clients impose de comprendre leurs attentes et leur contexte et de les guider intelligemment dans leurs choix, quels qu'ils doivent être.

Après tout, il s'agit bien là de la mission de la banque. La diversité et la complexité des nouveaux outils financiers rendent parfois les décisions difficiles, faute d'une bonne maîtrise des risques et des enjeux de chacun d'eux. Dans les institutions qui tiennent tant à conserver un réseau physique et continuent à croire à la valeur du conseil humain, l'opportunité d'apporter l'expertise nécessaire pour faire le tri dans une offre pléthorique devient donc immense. Mais sont-elles nombreuses à suivre l'exemple d'UOB ?

Technologies émergentes Gartner 2016

Voici revenue cette époque de l'année durant laquelle les analystes de Gartner nous livrent leur incontournable « hype cycle » des technologies émergentes. Avec trois tendances majeures couvrant quasiment tout le spectre, cette édition propose toutefois une vision exceptionnellement claire des sujets à suivre dans les prochains mois.

Le premier axe des transformations qui se dessinent, celui des « expériences immersives transparentes » dans la terminologie du cabinet, est le prolongement du recentrage – entamé depuis quelques temps – des technologies sur l'humain, dont l'aboutissement sera l'établissement de relations fluides, contextuelles et adaptatives entre les individus, les entreprises et les objets, qu'elles interviennent dans l'environnement privé, dans des interactions commerciales ou sur le lieu de travail.

Dans ce périmètre, Gartner inclut notamment les interfaces d'interrogation en langage naturel (dont la maturité semble proche), la réalité virtuelle et la réalité augmentée (plus lointaines quoique, d'une certaine manière, déjà prêtes à entrer en production), ou encore les dispositifs de contrôle gestuels, l'informatique « affective », les systèmes de pilotage connectés au cerveau, la maison connectée…, qui, tous suscitent, pour l'instant, plus de fantasmes enthousiastes que d'opportunités concrètes.

La deuxième thématique à placer dans les radars des entreprises – les institutions financières étant concernées au plus haut point – s'inscrit dans le concept des machines intelligentes perceptives qui, grâce à la convergence de la capture de données massives, de l'expansion sans fin des capacités de calcul et des progrès de l'intelligence artificielle, promettent aux organisations de devenir capables de réagir instantanément à des situations inédites et répondre à des problèmes jamais rencontrés auparavant.

Cette catégorie regroupe une palette de technologies dont les noms résonnent familièrement, tant elles nourrissent aujourd'hui d'espoirs et, souvent, de démesure (caractéristiques du « pic des attentes excessives » autour duquel Gartner les positionne presque toutes sur son « hype cycle ») : machine learning, assistants virtuels interactifs, conseillers cognitifs, interfaces conversationnelles, environnement de travail intelligent… mais également drones commerciaux, véhicules autonomes, robots…

Enfin, la dernière tendance à retenir est la révolution des plates-formes, dont les exemples les plus significatifs pour le secteur financier (et les moins exclusivement technologiques) sont la blockchain, l'internet des objets, voire l'informatique quantique. S'écartant progressivement de la notion de socle d'infrastructure sur lequel s'appuient aujourd'hui les applications, ces concepts définissent les fondations d'écosystèmes complets au sein desquels de nouveaux modèles économiques devront émerger.

La cohérence de la vision proposée par Gartner – qui laisse même entrevoir un fil conducteur unique, d'une intégration transparente de la technologie dans la vie courante – est un signal puissant de l'importance critique d'en préparer l'irruption prochaine dans les entreprises. Incidemment, une autre spécificité de ce « hype cycle » 2016 est la concentration de tendances dont la maturité est envisagée à un terme de 5 à 10 ans : l'année 2025 marquera-t-elle l'avènement de cette révolution « digitale » ?

DBS lance un réseau social pour les PME

Elle n'est certes pas la première banque dans le monde à créer – sous une forme ou une autre – un réseau social à destination des entrepreneurs, mais l'initiative ^[PDF] de la singapourienne DBS se démarque nettement des précédentes, par les moyens qu'elle met en œuvre et par sa portée, à la fois géographique et fonctionnelle.

La première particularité notable de DBS BusinessClass est de reposer principalement sur une application mobile. Au sein de celle-ci, les utilisateurs – qui ne doivent pas nécessairement être clients avant de s'inscrire – peuvent accéder aux contenus qui leur sont réservés et contacter les autres participants à travers une messagerie instantanée privée ou par l'intermédiaire de forums plus classiques. Naturellement, 45 conseillers de la banque y sont également présents pour répondre aux questions financières.

En outre, afin de maximiser la valeur délivrée, le dispositif ne se contente pas de mettre en relation des responsables d'entreprise entre eux. En effet, DBS a assemblé une petite équipe d'experts externes – spécialistes sectoriels, fondateurs de startups à succès, gérant de fonds de capital-risque (recrutés jusque dans la Silicon Valley) et autres investisseurs… – que les membres auront aussi la possibilité d'interroger directement.

Malgré la priorité mise sur son application, les concepteurs de DBS BusinessClass reconnaissent le besoin, parfois, de prolonger les interactions virtuelles dans la vie réelle. Pour ce faire, des événements sont donc régulièrement organisés – séminaires, tables rondes, conférences… – autour de sujets qui concernent les PME. À l'inverse, les principaux enseignements et idées innovantes émanant de ces rencontres seront publiés, de manière à permettre à ceux qui le souhaitent de poursuivre les échanges.

Après une première ouverture à Singapour, DBS BusinessClass a été étendu à Hong Kong au mois de juillet. À terme, l'objectif visé est de couvrir l'ensemble des marchés asiatiques où la banque est présente – Chine, Inde, Indonésie et Taiwan – et d'établir de la sorte une plate-forme collaborative transcontinentale au service des PME. Elle offrirait alors une opportunité quasiment unique pour les entrepreneurs de développer leur réseau relationnel à grande échelle (à la réserve près de la barrière des langues).

Cette richesse potentielle, à tous les niveaux, constitue probablement la raison majeure pour laquelle DBS BusinessClass semble bien parti pour réussir, avec 15 000 participants enregistrés à ce stade, alors que les initiatives passées du même genre ont souvent eu du mal à s'imposer. Il reste toutefois à la banque de démontrer qu'elle est capable d'animer le dispositif et de maintenir l'engagement des participants dans la durée. Il lui faudra pour cela continuer à s'impliquer et investir, car une telle plate-forme a tout de même peu de chances de survivre par elle-même.

People's Lab, l'intrapreneuriat selon BNP Paribas

J'évoquais récemment l'idée de repérer les futurs entrepreneurs dans les grands groupes, afin de profiter de leur énergie créative avant qu'ils ne partent voler de leurs propres ailes. Naturellement, les expériences du genre ne manquent pas et BNP Paribas en fournit ainsi un exemple avec son People's Lab, initié en 2014 et dont une interview de sa fondatrice, Sabrina Murphy, éclaire les coulisses.

En complémentarité avec les autres dispositifs d'innovation existants dans la banque, entre structures internes dédiées et partenariats avec des startups, celui-ci a pour vocation de stimuler l'intrapreneuriat, en visant 3 objectifs simultanés : développer l'engagement des collaborateurs qui désirent créer quelque chose au sein de leur entreprise, faciliter et accélérer le déploiement de nouveaux concepts et cultiver une valeur d'intelligence collective dans l'ensemble de l'organisation.

La démarche retenue est pragmatique, tout en restant relativement légère. À intervalle régulier (tous les 6 mois ?), les salariés volontaires sont appelés à soumettre leur projet à un comité de sélection, qui en retient une quinzaine, environ. Les heureux élus vont alors consacrer 1 journée par semaine, pendant 4 mois, à peaufiner leur idée et mettre au point un « MVP » (Produit Minimum Viable), dans la plus pure tradition Lean Startup. En fin de parcours, une séance de « pitches » décide de la poursuite ou non de l'aventure.

Tout au long de la période d'incubation, qui se veut également être une expérience collaborative, les participants bénéficient d'un accompagnement, assuré par des intervenants internes et externes, dans un environnement propice à l'innovation (le WAI, où sont aussi accueillies les initiatives telles que Innov & Connect ou l'accélérateur FinTech de BNP Paribas). Ils peuvent de la sorte appréhender à la fois les bases de la création d'activité et les arcanes des métiers qu'ils cherchent à transformer.

À ce stade de la présentation, je ne peux éviter de souligner les limites du People's Lab. La première de celles-ci est une question d'échelle. L'ambition de faire évoluer la culture d'un groupe de près de 200 000 personnes semble en effet disproportionnée en comparaison de la trentaine de collaborateurs impliqués chaque année. Sans aller jusqu'au modèle (controversé) des « 20% Google », l'ampleur des efforts de BNP Paribas devrait être considérablement étendue pour leur donner un impact sensible.

Autre source d'inquiétude potentielle, aucune démarche structurée ne paraît être mise en place en prolongement de la phase d'incubation que représente le People's Lab. Certes, les « pitches » finaux permettent aux intrapreneurs d'obtenir les ressources nécessaires pour poursuivre leur projet, le cas échéant, mais il n'est plus, après, question d'accompagnement ou de support. Si, comme il est – hélas ! – fort probable, l'étape suivante revient à des méthodes et processus de développement traditionnels, il faut craindre démotivation des participants et enlisement des réalisations.

Quels que soient ses défauts, l'initiative de BNP Paribas constitue tout de même un progrès, dont les résultats, aussi modestes soient-ils, ne peuvent qu'aller dans le bon sens : satisfaction des participants, sensibilisation de leurs responsables hiérarchiques, développement de l'innovation… Il ne reste qu'à capitaliser sur ces débuts prometteurs et compléter l'approche pour lui donner une autre dimension, susceptible de réellement transformer le cœur de la banque dans un intervalle de temps raisonnable…

Le commerce entre dans la réalité virtuelle

En avril dernier, il n'existait encore qu'une vidéo de démonstration. Quelques mois plus tard, l'idée est devenue un prototype opérationnel, présenté à l'occasion d'une exposition à Shanghai. Pas de doute, pour le géant chinois Alibaba, le shopping en réalité virtuelle prend rapidement forme et son prochain défi sera d'y intégrer les paiements.

Imaginez comment vous ferez (peut-être) vos emplettes dans quelques années : confortablement installé(e) dans votre canapé, avec votre famille, vous enfilez votre casque et vos gants et vous déambulez dans une galerie marchande virtuelle. Vous entrez dans une boutique de vêtements et, là, vous essayez les articles (sur votre double numérique ?). Vous désirez changer votre mobilier ? Pénétrez dans un autre magasin, sélectionnez un fauteuil dans les rayons et intégrez-le en un clin d'œil dans votre salon, puis déplacez-le ou changez sa couleur d'un geste de la main…

Ces quelques exemples font partie des hypothèses sur lesquels planchent les ingénieurs de Taobao, la place de marché en ligne d'Alibaba. Baptisée « Buy+ », une première incarnation de cette plate-forme permettait aux visiteurs du premier « Taobao Maker Festival », organisé fin juillet, d'expérimenter le concept avec un échantillon de 72 commerces de prêt-à-porter et d'accessoires de mode. Aucune date n'a été officiellement annoncée mais certaines sources évoquent un lancement dès la fin septembre.

La révolution du e-commerce est donc bien en marche ! Cependant, il subsiste un « détail » qui n'a pas encore été réglé et sur lequel Alibaba se penche désormais avec attention : le paiement. En effet, si, pour l'instant, la finalisation des achats dans l'environnement « Buy+ » n'est possible que via des moyens traditionnels, la filiale financière du groupe chinois, Ant Financial (détenant notamment Alipay, le porte-monnaie mobile numéro 1 du pays), veut naturellement compléter sa panoplie de services afin d'offrir une expérience immersive totalement transparente aux consommateurs.

Or la tâche ne sera pas particulièrement aisée pour atteindre un parfait équilibre entre sécurité des transactions et qualité de l'interaction. Faudra-t-il préférer reproduire – plus ou moins fidèlement – les modèles existants dans le monde réel, avec l'avantage de moins bousculer les habitudes des clients ? Sera-t-il nécessaire d'inventer une approche entièrement nouvelle, débarrassée des réflexes matérialistes historiques ? En tous cas, les acteurs qui, à l'instar d'Alibaba, se posent ces questions maintenant auront plus de chances d'être prêts quand la réalité virtuelle deviendra incontournable…

TruRating détourne le terminal de paiement

Une levée de fonds devant lui permettre d'entrer sur le marché nord-américain (après la Grande-Bretagne et l'Australie) nous donne l'occasion de découvrir truRating, jeune pousse qui capitalise sur l'omniprésence du terminal de paiement (par carte) pour proposer aux commerçants un système fiable et efficace d'évaluation par les clients.

À une ère où les sites d'avis et de revues de consommateurs font la pluie et le beau temps dans tous les secteurs d'activité, les dispositifs en ligne actuels – TripAdvisor, Yelp et consorts – laissent souvent sur leur faim les responsables des établissements qui y sont critiqués, soit qu'ils n'aient pas l'assurance de l'objectivité, voire de la véracité, des commentaires formulés, soit, plus simplement, qu'ils ne puissent en tirer facilement les enseignements concrets leur permettant d'engager des actions d'amélioration.

L'ambition de truRating est donc de remédier simultanément à ces deux faiblesses, avec un modèle qui se met avant tout au service du commerçant et de la qualité de son offre. Pour ce faire, la startup s'appuie sur une application installée sur le terminal de paiement. Celle-ci pose une (et une seule) question de satisfaction au client au moment où il règle son achat par carte, à laquelle il peut, s'il le souhaite, répondre par une note comprise entre 0 et 9 (correspondant aux possibilités du clavier de l'appareil).

Naturellement, le critère unique d'évaluation est crucial pour limiter l'impact sur l'expérience globale de paiement. Mais il n'est pas aussi restrictif qu'on pourrait le croire a priori sur la mesure de la satisfaction, puisque l'application choisit, de manière aléatoire, la question soumise à chaque transaction, parmi une sélection personnalisée (sur la qualité du service ou du produit, sur la probabilité de recommander l'adresse à un ami…), à laquelle le commerçant peut même ajouter ses propres indicateurs.

Une fois le nombre de réponses recueillies suffisant, les statistiques agrégées et restituées par le tableau de bord de truRating offrent une vue relativement précise et exhaustive des avis des clients, sur tous les critères retenus (et d'autres, tels que l'évolution des notes selon le jour et l'heure), qui aide les professionnels à déterminer les axes d'optimisation à privilégier. Au-delà du service aux marchands, la jeune pousse envisage également, à terme, de publier les évaluations à destination du grand public…

La capture des avis lors du paiement est, évidemment, le moyen le plus sûr de garantir que seuls des clients effectifs ont la possibilité de s'exprimer, ce qui représente un avantage déterminant pour les adeptes de la solution. Un deuxième bénéfice de l'insertion du questionnaire sur le terminal et de la sollicitation immédiate qu'il provoque est le taux de réponse obtenu, qui atteindrait près de 90%, constituant au passage une validation incontestable de l'approche statistique de la mesure de satisfaction.

Dans la recherche de nouvelles opportunités d'enrichir l'acte de paiement, au cœur d'une vision plus globale de l'expérience d'achat, truRating parvient à identifier une niche d'autant plus intéressante que, même si elle est aujourd'hui centrée sur le règlement par carte bancaire, rien ne l'y contraint particulièrement (elle prépare d'ailleurs une extension applicable aux transactions en espèces, par exemple). En prolongeant le concept, ce pourrait être un élément constitutif d'un autre modèle économique pour le secteur…

Mastercard au secours des étudiants chinois

Malgré les progrès technologiques de ces dernières années, certaines démarches administratives restent handicapées par des processus archaïques. Tel est le cas, par exemple, du paiement des frais de scolarité dans les universités américaines, frustrant notamment pour les étudiants étrangers. Heureusement, Mastercard a une solution…

Alors que le système éducatif des États-Unis est plus que jamais ouvert à l'internationalisation, la plupart de ses écoles n'acceptent les règlements que par chèque ou, au mieux, par virement. Or, ces instruments de paiement peuvent s'avérer difficiles d'accès ou extrêmement coûteux pour des non résidents. Ciblant d'abord la Chine, qui représente 31% du contingent d'étudiants étrangers dans les écoles américaines, Mastercard propose donc une alternative plus simple, sécurisée et économique.

Celle-ci prend la forme d'une plate-forme en ligne sur laquelle l'utilisateur va pouvoir régler ses frais de scolarité – ou toute autre charge (loyer, transports…), en réalité – grâce à sa carte Mastercard, quels que soient les moyens de paiement acceptés par le créancier. Après enregistrement, il lui suffit de fournir les coordonnées du destinataire et le montant à transférer, en dollars. Le service présente alors le coût total en yuan, commission comprise (entre 1% et 2,5%, a priori), et émet le chèque ou le virement correspondant.

Le dispositif est le résultat d'une intelligente collaboration entre Mastercard et deux partenaires, aux offres complémentaires. D'une part, Planet Payment, jeune entreprise spécialisée dans les paiements multi-devises, fournit la solution de conversion en temps réel entre yuan et dollar. D'autre part, Plastiq, startup californienne qui n'opérait jusqu'à présent que sur le territoire américain, apporte son service de règlement universel des factures par carte et étend de la sorte son rayon d'action vers de nouveaux horizons.

Loin des porte-monnaie mobiles dont tant d'acteurs essaient de s'emparer, sans la moindre originalité, une multitude d'opportunités s'offrent à qui sait identifier les vraies inefficacités et autres sources d'insatisfaction des systèmes historiques, encore particulièrement nombreuses dans l'univers des paiements transfrontaliers. Il faut reconnaître à Mastercard cette qualité, ainsi que sa capacité exemplaire à coopérer avec d'autres entreprises – petites ou grandes – et à combiner leurs compétences afin de concevoir et déployer des innovations réellement au service de ses clients.

Le régulateur britannique stimule la concurrence

Si la multiplication des néo-banques et autres startups de la FinTech tend à exacerber la concurrence dans le secteur financier britannique, le régulateur ne se satisfait pas de la situation actuelle, qu'il considère toujours trop déséquilibrée. Il vient donc d'annoncer un ambitieux train de mesures, clairement destiné à bousculer le marché.

En l'occurrence, c'est l'« Autorité de la Concurrence et des Marchés » (CMA) – et non un des organismes de supervision du secteur bancaire – qui s'empare cette fois du sujet. Ses constats sont sans appel : en dépit de la diversification de l'offre et des actions engagées afin de faciliter la mobilité des clients (via, notamment, le service de transfert de compte – CASS), les consommateurs et les petites entreprises n'en profitent pas suffisamment et subissent fréquemment des coûts injustifiés, faute de transparence.

En réponse à cet immobilisme (qui se traduit, par exemple, par un taux de mobilité des comptes courants ne dépassant pas 3 à 4% par an), la CMA édicte de nouvelles contraintes pour les institutions financières, réparties sur 3 axes principaux et dont la mise en œuvre sera échelonnée entre maintenant et l'été 2018.

En premier lieu, elle veut rendre obligatoire la mise à disposition d'API par les banques, de manière à permettre aux consommateurs d'adopter et utiliser en toute confiance les solutions tierces de gestion de budget et de planification financière. L'exigence se démarque de la doctrine en vigueur jusqu'à présent du côté du Trésor, qui incitait fortement les établissements à ouvrir leurs systèmes, sans l'imposer. Il semblerait que leur manque d'enthousiasme ait eu raison de la patience des instances réglementaires.

Autre point de contention ancien entre les banques et l'autorité de la concurrence, celle-ci s'attaque au défaut d'information qui règne à tous les niveaux dans la relation avec les clients. Les remèdes élaborés par la CMA prennent diverses formes. Tout d'abord, bien entendu, les API jouent un rôle crucial en la matière, entre autres en facilitant une comparaison personnalisée des prix des services, à partir de données objectives (à savoir le comportement réel de l'individu dans la gestion de ses finances personnelles).

Considérant que la durée illimitée du contrat qui lie les clients à leur fournisseur de services financiers constitue un facteur majeur de la faible prise de conscience des coûts supportés et des opportunités de bénéficier de conditions plus avantageuses, une communication régulière devra être assurée. Il pourra s'agir d'informations sur les tarifs en vigueur ou sur des événements ponctuels, tels que des fermetures d'agence. L'objectif visé est de fournir aux utilisateurs des occasions de vérifier la valeur qu'ils obtiennent.

Plus généralement, le besoin de transparence ne concerne pas que les frais, aussi un accent particulier est également mis sur la qualité de service. Dans une approche inédite, les banques vont ainsi être contraintes de mettre en place des indicateurs de mesure, objectifs, fiables et vérifiables, par exemple sur la satisfaction des clients vis-à-vis de leur conseiller et des outils en ligne. Et, afin d'en maximiser la portée, ces données devront elles aussi être mises à la disposition de tous par les API ouvertes.

Toujours dans le même registre, la CMA s'intéresse spécialement aux entreprises, surtout les plus petites, dont elle estime qu'elles sont extrêmement mal traitées aujourd'hui. Des efforts devront donc être consentis, là encore, pour renforcer l'information sur les tarifs, sur la qualité de service ou les critères d'accès au crédit. Petite spécificité dans ce cas, le régulateur s'appuiera sur une association indépendante, Nesta, enjoignant les banques de la financer et de contribuer activement à ses travaux.

Enfin, la démarche devient beaucoup plus pragmatique lorsqu'il est question de contrôler les agios sur les découverts non autorisés, qui frapperaient un quart des britanniques (et des PME) et représenteraient 1,2 milliards de livres de revenus annuels. Concrètement, les banques devront mettre en place des mécanismes d'alerte en cas de dépassement des seuils et instaurer une période de grâce avant d'imposer des frais à leurs clients (comme HSBC le fait, avec succès, depuis 2014), qui, de plus, seront plafonnés.

En filigrane de toutes ces exigences transparaît un motif unique : la transparence, un des plus puissants activateurs de concurrence qui soient. Ce n'est probablement pas par hasard si elle est promue aussi vigoureusement dans un pays où la FinTech – qui en fait un de ses premiers arguments de vente – est largement développée. Un écosystème de startups dynamique participe ainsi non seulement à la création de nouvelles solutions mais également à la prise de conscience du changement des règles du jeu par les acteurs en place, même s'il faut pour cela que les instances de supervision s'en mêlent…

Verifly assure les drones à la demande

En dépit d'une réglementation de plus en plus contraignante, les drones jouissent d'une popularité toujours grandissante, pour des usages de loisir ou professionnels. Quelques startups commencent maintenant à s'emparer de ce véritable phénomène, à l'instar de Verifly, qui propose aux pilotes une assurance mobile, instantanée et personnalisée.

Armé de son smartphone et de sa carte bancaire, le propriétaire de drone indique simplement le point de départ de son vol (commercial ou privé) au sein de l'application dédiée. En réponse, il obtient un devis pour une protection d'une heure, dans un rayon d'un quart de milles (environ 400 mètres) autour de la position fournie, sous un plafond de 400 pieds (120 mètres). Il ne reste qu'à accepter les conditions générales et transmettre les coordonnées de paiement pour souscrire et lancer le décompte de temps.

Pour une prime démarrant à 10 dollars (pour une heure) et sans le moindre engagement dans la durée, l'assuré dispose ainsi en quelques clics – attestation officielle à l'appui, disponible dans l'application et transmise par mail – d'une couverture pour tous les dommages causés à des biens (à l'exclusion du drone lui-même) ou à des tiers et autres pertes de contrôle accidentelles, à hauteur de 1 million de dollars, ainsi que pour les violations involontaires de vie privée, dans la limite de 10 000 dollars.

En arrière-plan, les algorithmes de la jeune pousse évaluent les risques de chaque demande en fonction de la zone de vol – en prenant notamment en compte le voisinage de zones sensibles (écoles, prisons, stades, aéroports, sites militaires…) – et des conditions météorologiques locales, de manière à établir un tarif personnalisé. Par ailleurs, en cas de sinistre, il peut être demandé au pilote de fournir un accès aux données de vol enregistrées par son drone, limitant ainsi les tentatives de fraude.

Le modèle proposé par Verifly est parfaitement adapté à une activité émergente et à une pratique sporadique – plutôt de loisir, d'ailleurs – mais il n'en dessine pas moins, comme d'autres innovations récentes dans le secteur, une direction possible pour l'avenir de l'assurance. D'une part, le principe d'un contrat personnalisé et immédiat répond à une forte attente de transparence de la part des consommateurs. D'autre part, la disponibilité de données en tout genre – en l'occurrence, géographique, météorologique et de vol – procurent les moyens pour les compagnies de mieux gérer leurs engagements…