Finsquare veut rassurer ses prêteurs

Sous l'impulsion d'une réglementation dédiée et de l'entrée en scène des institutions financières traditionnelles, le crowdfunding explose littéralement en France. Cependant, le marché est relativement immature et les risques qu'il comporte sont parfois sous-estimés. Finsquare tente de rassurer avant qu'un drame ne survienne.

En effet, en dépit de quelques alertes (notamment du côté d'Unilend), les particuliers qui financent directement les entreprises sur les plates-formes de crédit P2P (de « pair à pair ») ont facilement tendance à oublier que le remboursement d'un emprunt n'est jamais garanti à 100%, quelles que soient les précautions prises lors du processus de sélection des dossiers. Alors, afin de prémunir ses clients contre ce danger, Finsquare a récemment choisi de souscrire une assurance sur les opérations qu'elle gère.

La garantie offerte est relativement limitée puisqu'elle couvre seulement 50% du capital, sur les prêts d'une durée maximale de 18 mois – alors que la maturité moyenne des opérations traitées est de plus de 21 mois – et n'est effective que contre les risques de décès ou d'incapacité du représentant légal ainsi que le redressement et la liquidation judiciaires de l'entreprise financée. Il n'est donc pas question, en particulier, de prendre en charge les comportements délinquants des emprunteurs indélicats.

Ces limitations ne peuvent surprendre, car le contrat est souscrit auprès d'une compagnie d'assurance classique (Groupama Gan Vie, en l'occurrence) et que cette dernière ne dispose que de très peu de données fiables, qui lui permettraient d'évaluer les risques spécifiques à l'activité du crowdfunding. Les statistiques officielles de Finsquare, par exemple, font encore état d'un taux de défaut nul, sur une cinquantaine d'opérations, représentant un montant total de prêts de 830 000 euros.

Selon toute vraisemblance, ces faibles volumes constituent également la raison pour laquelle la startup a recours à une compagnie externe et non, comme ses consœurs britanniques Zopa et RateSetter, à une réserve de garantie gérée en propre. Cette dernière option est pourtant la plus séduisante, parce que – outre le fait qu'elle établit un prolongement logique de l'approche P2P sur l'assurance des prêts – elle permet d'adapter au mieux la protection des consommateurs aux usages et aux risques réels.

En attendant que Finsquare puisse (un jour, peut-être ?) adopter ce modèle, son initiative immédiate est empreinte de bon sens. Car, malgré la faveur dont elle jouit auprès du grand public, la finance participative ne pourra véritablement décoller sans développer la confiance. Or, non seulement celle-ci n'est pas entièrement acquise aujourd'hui mais, de plus, elle est à la merci d'un retournement médiatique qui ne manquera certainement pas de se produire, à l'occasion d'une défaillance quelconque.

Apple Pay arrive dans les petits commerces

En 2010, Square rendait les encaissements par carte accessibles à tous les commerçants, jusqu'aux plus petits. Hélas, son offre et celles de ses concurrents ont du mal à suivre l'évolution qu'a connue le monde des paiements au cours des 5 dernières années. Ainsi, la première solution supportant Apple Pay vient seulement d'être annoncée.

Après l'euphorie des débuts, la révolution promise par les applications d'encaissement sur mobile s'est rapidement heurtée aux réalités d'un marché difficile, dans lequel la survie est conditionnée par l'atteinte d'une masse critique hors de portée d'une startup. Alors, les acteurs spécialisés ont commencé à diversifier leurs activités. Sur le site de Square, par exemple, il n'est plus question que de gestion de caisse, tandis que l'européen iZettle se lance maintenant dans le crédit aux petites entreprises.

Parmi les raisons du désenchantement, la migration des États-Unis vers le standard EMV et les cartes à puce joue un rôle important. Pour Square et ses équivalents américains, il devient problématique – comme l'avaient constaté avant eux leurs émules européens – de distribuer gratuitement un lecteur dont le prix de revient est impossible à rentabiliser avec de petits volumes de transactions. Quand arrive ensuite Apple Pay et son interface sans contact, l'équation devient de plus en plus insoluble…

Les petits commerçants vont-ils donc être abandonnés à leur triste sort et devoir se résigner à revenir aux règlements en espèce ? Non, car un nouvel acteur entend se positionner sur ce segment : Apple. Certes, c'est à travers un partenariat avec PayAnywhere que la démarche est mise en œuvre, mais l'exclusivité de la distribution – dans les boutiques de la marque à la pomme – donne une idée assez précise de son principal instigateur (tout comme les 5 000 dollars d'opérations Apple Pay sans frais).

Naturellement, la première motivation de cette initiative est de favoriser le développement des usages du paiement via l'iPhone. En effet, l'équipement des commerçants en terminaux compatibles a fait d'immenses progrès depuis les débuts de la solution (en Amérique du Nord) mais il est encore loin d'être universel. Alors, démontrant de la sorte le sérieux et l'ampleur de ses ambitions dans le domaine des paiements mobiles, Apple s'attèle directement à la tâche de combler cette lacune.

Ce faisant, la firme s'infiltre un peu plus sur le territoire des banques, alors que celles-ci pouvaient croire que les difficultés rencontrées par les nouveaux entrants leur laisseraient le champ libre auprès des petites entreprises. Elles vont au contraire se trouver face à un adversaire extraordinaire, susceptible, encore une fois, de leur imposer ses 4 volontés, voire de leur damer le pion entièrement. Or, il semblerait que, pour l'instant, elles ne se pressent pas d'adapter à Apple Pay leurs offres destinées aux petites structures…

Une banque kenyane sur les réseaux sociaux

Malgré quelques initiatives dans les pays développés, l'accès aux services bancaires depuis les médias sociaux reste essentiellement l'apanage des marchés émergents. Le Kenya s'apprête maintenant à rejoindre cette longue lignée d'innovation, avec le lancement annoncé par la NIC Bank d'une offre particulièrement riche.

C'est en fait une véritable plate-forme de « banque sociale » – baptisée NIC Konnect – qui va être déployée. Celle-ci permettra aux clients de l'établissement de réaliser leurs opérations sur Facebook et Twitter, évidemment, mais également sur les services de messagerie instantanée WhatsApp et Telegram. Dans un premier temps, seront proposés la consultation des soldes de compte et des dernières transactions, l'achat de minutes de téléphonie, l'exécution de virements et le règlement de factures.

À terme, les paiements aux commerçants et entre particuliers, la commande de chéquiers et de cartes, la localisation d'agences et d'automates… viendront compléter la liste des fonctions disponibles. Il est même évoqué la possibilité, pour les non clients, d'ouvrir un compte depuis leur réseau social préféré. La sécurité – d'autant plus critique dans une banque qui a été victime d'une attaque au début de l'année – sera assurée par la mise en place d'un code PIN dédié à la connexion à ces nouveaux canaux.

Le Kenya est actuellement un des pays du continent africain les plus dynamiques sur les réseaux sociaux. Ses 24 millions d'internautes – sur une population totale d'environ 42 millions d'habitants – y consacreraient la moitié de leur temps en ligne. Facebook, à lui seul, compterait 4 millions d'utilisateurs et WhatsApp atteindrait déjà 1,8 millions d'installations, tandis que Twitter aurait 700 000 inscrits actifs. Comme ailleurs dans le monde, ce sont les jeunes générations qui sont le plus en pointe sur ces usages.

En conséquence, pour la NIC Bank, il est naturel de chercher à séduire cette cible et de développer, dans ce but, une présence sur les médias de prédilection de ses représentants, facilitant de la sorte leurs interactions avec la banque. Mais, par comparaison avec des expériences similaires, la logique est ici poussée à l'extrême, en intégrant l'ensemble de l'offre dans la démarche et en la déployant simultanément sur les plates-formes les plus utilisées, quitte à devoir appréhender des modes opératoires spécifiques (WhatsApp, par exemple, imposera une approche conversationnelle).

Avec M-Pesa, le Kenya est devenu le pionnier des échanges d'argent sur mobile. Ce qui se dessine aujourd'hui est peut-être une retombée plus ou moins directe de l'avance prise alors. D'une part, les banques sont fortement incitées à reprendre l'initiative face à l'irruption d'un acteur externe (SafariCom, en l'occurrence), ce qui stimule l'innovation. D'autre part, les consommateurs sont familiarisés avec des modèles alternatifs de gestion de leurs finances personnelles, donc plus enclins à en adopter de nouveaux.

Le contexte est, bien entendu, très différent dans les pays développés, mais leurs institutions financières devraient s'inspirer de l'exemple de NIC Konnect. Si elles ne le font pas, des trublions n'hésiteront pas à les devancer, car il se trouvera forcément des clients pour une telle vision, tellement en phase avec les habitudes des jeunes. Et ce sera une brèche supplémentaire qui sera alors ouverte dans la relation bancaire…

La Silicon Valley aura sa banque en kit

Ayant échoué dans son projet autonome d'API bancaires, Standard Treasury a été récemment rachetée par la Silicon Valley Bank. Ainsi armée, cette dernière s'apprête désormais à concrétiser (enfin !) la promesse de services financiers que les clients peuvent assembler à leur convenance, comme des briques de LEGO^®.

S'il aboutit réellement à une telle issue, le mariage semble idéal. En effet, d'un côté, les API de Standard Treasury sont conçues pour procurer aux entreprises la flexibilité d'intégrer les fonctions bancaires au cœur de leurs processus et de leurs outils de gestion et, de l'autre, les clients commerciaux de la Silicon Valley Bank comprennent – par vocation naturelle – une forte proportion d'entreprises technologiques, petites et grandes, possédant évidemment toutes les compétences nécessaires afin de profiter au mieux de l'accès ouvert qui leur est proposé.

La banque avait déjà collaboré avec la startup avant son acquisition, allant jusqu'à mettre en place un prototype, que ses clients avaient alors apprécié. Elle a maintenant établi une feuille de route en vue d'un déploiement global, dont la première phase – prévue avant la fin de l'année – verra la mise à disposition d'interfaces de paiement (aussi bien pour les virements interbancaires que pour les opérations sur cartes). Le contenu des étapes ultérieures n'est pas connu à ce stade, d'autant qu'il est susceptible d'évoluer selon les demandes et les circonstances.

Certes, le modèle que met en place la Silicon Valley Bank n'est probablement pas généralisable en l'état : en dehors des spécialistes et, peut-être, de quelques grands groupes, peu d'entreprises seront prêtes à se pencher sur les arcanes du développement pour mettre en œuvre les API bancaires. En revanche, l'émergence de ce genre de services dans les banques devrait normalement inciter les fournisseurs de progiciels à les intégrer dans leurs solutions, répandues dans les organisations de toutes tailles.

En attendant, la siuation est plus ou moins verrouillée, aucune des deux parties ne souhaitant investir sans perspective claire de résultats. Selon toute vraisemblance, il s'agit même d'une des principales raisons du peu d'intérêt suscité par le concept d'API dans le secteur financier. Or, les géants des technologies ont démontré que la mise à disposition d'interfaces a toujours induit de nouveaux usages, qui représentent ensuite un avantage concurrentiel indiscutable. Même si l'équation est plus simple pour elle, l'exemple de la Silicon Valley Bank devrait inspirer d'autres initiatives…

Le scoring « social » progresse en Europe

Si elles tendent à se développer rapidement sur les marchés émergents, les nouvelles approches du score de crédit sont encore relativement discrètes en Europe. Avec le lancement de sa solution basée (presque) exclusivement sur l'analyse des relations sociales, FriendlyScore veut servir les consommateurs du monde entier, sans discrimination.

Où qu'ils résident, les internautes représentent un potentiel important pour son modèle. D'un côté, moins de 10% des populations (de plus de 15 ans) des pays en voie de développement auraient eu l'occasion d'emprunter auprès d'une institution financière. De l'autre, plus de 9 millions de jeunes européens seraient chaque mois en quête d'un prêt et 87% de leurs demandes seraient rejetées. Le COO de la startup raconte comment il a lui-même peiné à obtenir sa première carte de crédit en arrivant à Londres, en dépit de son diplôme de Harvard et de son emploi dans une grande banque…

Avec le système existant, l'espoir d'obtenir un prêt est mince pour les personnes sans historique bancaire. En revanche, la plupart d'entre elles – en particulier parce qu'elles sont souvent issues de la Génération Y – sont présentes et actives sur les réseaux sociaux : le taux d'utilisation se rapproche de 100% dans les régions développées et atteint déjà 30%, en moyenne, dans les pays émergents. Selon FriendlyScore, cette adoption massive constitue donc une extraordinaire opportunité d'inclusion financière.

Forte de cette conviction, la jeune pousse se propose de définir un score d'un autre genre, basé sur ces usages des médias sociaux. En 5 minutes et en 3 étapes – la connexion successive des comptes Facebook, Linkedin et Twitter (seul le premier étant obligatoire) –, elle va déterminer la fiabilité financière du candidat, en analysant ses informations personnelles (historique de formation, d'emploi, de résidences…), ses contacts et relations, ses horaires d'activité en ligne, le contenu de ses interactions…

L'exercice, que tout un chacun peut tenter sur le site de FriendlyScore, n'est pas uniquement théorique. La solution est mise à la disposition d'acteurs financiers sous forme de service en « cloud » (SaaS). Concrètement, au moins un fournisseur européen de crédit pour les sites de e-commerce l'a déployée en production, de même que 3 plates-formes de finance participative, tandis que plusieurs banques en ligne mèneraient actuellement des expériences pilotes, aux 4 coins de la planète.

Une intéressante spécificité de l'approche de FriendlyScore est de chercher à établir de véritables partenariats avec ses clients. Ainsi, au moins dans cette première phase de montée en puissance de son activité, elle leur demande de lui transmettre, en retour de son service, des informations sur les comportements des utilisateurs qu'elle a évalués (incidents de remboursement, ponctualité…), afin d'affiner ses modèles de corrélation et, par conséquent, la qualité de ses scores.

À terme, la startup envisage de commercialiser sa solution auprès des institutions traditionnelles. Dans ce cas, son argumentaire sera peut-être moins focalisé sur l'inclusion financière et plus sur d'autres avantages, aussi importants pour la banque du XXI^ème siècle – par exemple un accès immédiat à une évaluation en quasi temps réel (loin des systèmes classiques dont les données de référence deviennent rapidement obsolètes). Les acteurs historiques sauront-ils saisir l'opportunité ?

Avec Penny, le PFM devient bavard

Après quelques années d'euphorie, le soufflé de la gestion de finances personnelles (PFM) semble être retombé, vraisemblablement sous le poids des difficultés à fidéliser les consommateurs. Parmi les dernières tentatives de sauver le concept, une startup américaine parvient encore à surprendre, avec une approche réellement originale.

Penny – c'est le nom de sa solution – est en effet une assistante virtuelle interactive, disponible uniquement sur mobile. Plutôt que de consulter sa situation financière en naviguant dans une application classique, l'utilisateur « tchatte » avec elle, en langage naturel, comme avec un conseiller. Qu'il s'agisse de connaître les derniers événements survenus sur son compte ou d'obtenir une réponse à une question précise, le service renvoie instantanément l'information demandée, sous une forme toujours pratique.

Lors du premier échange matinal, Penny signale les mouvements intervenus depuis la veille (rentrées d'argent, achats importants…) et rappelle les échéances à venir (une facture à régler ?). De temps à autres, elle va glisser dans la conversation une alerte, par exemple à propos d'un petit écart de comportement. En parallèle, les classiques du PFM – liste de transactions, répartition des dépenses par catégories, évolution du budget de mois en mois… – sont également accessibles, il suffit de les demander à Penny.

Le renversement de paradigme que propose cette application « à interroger » ne manque pas d'avantages distinctifs. En premier lieu, outre son alignement avec la mode des outils de messagerie instantanée, les conversations avec une assistante – aussi virtuelle soit-elle – induisent un engagement personnel qui devrait favoriser une meilleure appropriation des informations délivrées. De plus, le ton léger adopté, certains aspects subtilement ludiques, ainsi que la personnalisation implicite des interactions contribuent à maintenir l'envie et le plaisir d'utilisation dans la durée.

La caractéristique est peut-être moins immédiatement visible, mais le principe retenu est aussi un extraordinaire facteur de simplification de l'accès à la gestion de budget : quoi de plus facile que de poser une question à un interlocuteur presque humain ? Quelle que soit la complexité de sa situation, le mobinaute peut trouver ce qu'il recherche en un clin d'œil, sans avoir à apprendre les arcanes d'une application supplémentaire. Certes, le tableau est un peu idéalisé, mais l'idée mérite de s'y arrêter, n'est-ce-pas ?

Et l'imagination ne s'arrête pas à ces prémices. Au fur et à mesure du développement de ses compétences et de sa connaissance de l'utilisateur, Penny pourra prendre de l'assurance et devenir plus pro-active, capable, d'une certaine manière, de prédire l'avenir et de prodiguer des conseils avisés. Le concept rappellera quelques expérimentations de banques (celle d'USAA, entre autres), mais elle est ici pour la première fois implémentée dans une solution indépendante…

Service repéré grâce à Bradley Leimer (thanks!)

La Banque d'Angleterre explore Twitter

Nous étions prévenus : la Banque d'Angleterre s'intéresse aux sources d'information non conventionnelles pour améliorer ses prédictions économiques. Le déroulement d'une de ses récentes expériences en la matière donne lieu à la publication d'un passionnant billet sur le blog ouvert à l'expression de ses collaborateurs, « Bank Underground ».

C'est à l'occasion du référendum sur l'indépendance de l'Écosse, organisé le 18 septembre 2014, qu'une équipe de spécialistes de l'analyse de données à testé une nouvelle approche du sondage d'opinion, basée sur l'analyse en temps réel des conversations sur les réseaux sociaux. Plus précisément, elle souhaitait déterminer si elle était en mesure de prédire une panique bancaire en cas de victoire du oui, en utilisant seulement les messages émis sur le site de micro-blogging Twitter.

Pourquoi ce choix de Twitter ? En deux mots, parce que ses contenus sont extrêmement riches tout en étant relativement faciles à exploiter. En dépit de leur limitation à 140 caractères, les 6 000 gazouillis postés chaque seconde dans le monde représentent ainsi une matière première inépuisable, facilement accessible et adaptée à une exploitation sur les sujets les plus pointus. De plus, son flux continu, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, offre une perspective extraordinaire sur la dynamique des opinions.

Ces seuls atouts dépassent largement toutes les possibilités des médias traditionnels (indicateurs de marché, presse, enquêtes…). À ceux-là, il faut encore ajouter les éléments de contexte fournis avec beaucoup des messages publiés sur les réseaux sociaux, qu'il s'agisse de références (liens vers des articles de journaux, citations de personnalités influentes…) ou d'information de localisation (grâce aux tweets géo-marqués), qui permettent d'approfondir à loisir les premiers résultats de l'étude.

La théorie est séduisante mais le passage à la pratique n'est pas sans écueil. Outre la non représentativité statistique des utilisateurs de Twitter, il n'est en effet pas si simple d'interpréter correctement les contenus, en raison de la diversité et de la prolixité de la plate-forme. Même avec l'approche simple adoptée par l'équipe de la Banque d'Angleterre – basée essentiellement sur la recherche combinée du mot « run » (comme dans « bank run ») avec des grandes enseignes de banques –, des perturbations ont été enregistrées (notamment autour de « RBs », lors d'une rencontre sportive aux États-Unis !).

Ces difficultés – et d'autres (dont l'impératif de garantir la confidentialité de la recherche, pour ne pas déclencher la panique sur laquelle elle porte) – font partie des enseignements que retire l'institution de son expérimentation. Au-delà de ce galop d'essai, ses « data scientists » s'inspirent de travaux académiques, par exemple sur la détection de tendances dans le marché de l'emploi (avec des références plutôt convaincantes) pour envisager la suite de leurs explorations et affiner leur méthodologie.

L'investissement automatisé se spécialise

Tandis que les plates-formes d'investissement automatisé – de plus en plus nombreuses – se livrent une bataille féroce, elles développent de nouvelles approches pour séduire les consommateurs. L'une d'elles, FutureAdvisor, propose depuis peu un outil de collecte de dons exclusivement destinés au financement des études des enfants.

S'il existe dans nombre d'autres pays, à des degrés divers, le problème des frais de scolarité est particulièrement critique aux États-Unis. Là-bas, très tôt, les parents prudents épargnent et mettent à contribution leur entourage afin de faire face à cette lourde charge. Les américains disposent même d'un régime fiscal spécifique (le compte « 529 »). Dans ces conditions, quoi de plus naturel pour FutureAdvisor que de tenter de capter cette population et l'inciter à adopter sa solution dans ce but ?

L'idée prend corps sous la forme d'un espace en ligne, FutureGift, sur lequel les parents vont créer des campagnes – un peu comme sur un site de finance participative – en vue de collecter de l'argent auprès de leurs proches. Ils pourront répéter l'opération aussi souvent qu'ils le souhaitent, par exemple à chaque anniversaire. L'engagement de la société est que les fonds rassemblés ne peuvent être transférés que vers un compte d'épargne « 529 », au nom de l'enfant désigné. L'avantage est donc évident par rapport à l'incertitude susceptible d'entourer un don en espèces ou par chèque.

Dans un registre plus anecdotique, FutureAdvisor rend son système encore plus attractif en permettant de « matérialiser » le présent offert, ce qui est évidemment impossible avec des moyens de paiement traditionnels. Chaque campagne donne ainsi lieu à la production d'un certificat « officiel », encadré et enveloppé dans un emballage cadeau, accompagné d'une carte mentionnant tous les contributeurs, à remettre à l'enfant (ou à ses parents) en mains propres lors de l'événement célébré, le cas échéant.

Étonnamment, la startup n'oblige aucunement les utilisateurs à retenir sa plate-forme d'investissement pour gérer l'argent collecté, une fois venu le moment de le transférer vers un compte d'épargne. Elle espère tout de même conquérir de nouveaux clients grâce à son service, ce qui justifie aussi son entière gratuité, de la création des campagnes aux paiements, en passant par l'envoi des certificats et, cerise sur le gâteau, un abondement direct sur les contributions (25$ pour chaque groupe de 4 participants).

Le modèle de FutureGift ne sera certes pas directement réplicable partout dans le monde, mais il pourra constituer une excellente source d'inspiration. Il rappelle d'ailleurs l'initiative récente de la Caisse d'Épargne hexagonale, avec ses « Livrets à Connecter ». Cependant, lorsque l'idée originale se trouve couplée à une plate-forme d'investissement 2.0 (et ses promesses de rendement sans commune mesure avec un Livret A !), elle prend immédiatement une toute autre dimension…

À lire également, sur FutureGift, cet article de TechCrunch.

Technologies émergentes 2015 selon Gartner

Incontournable tradition du mois d'août, le cabinet Gartner nous gratifie de la nouvelle édition de son « Hype Cycle » des technologies émergentes, dont je vous propose – autre coutume, depuis 2010 – une petite synthèse personnalisée, appréhendée sous le prisme des préoccupations spécifiques aux institutions financières.

Du point de vue des grandes vagues de transformation, tout d'abord, point de chamboulement depuis l'année dernière. Le grand voyage vers l'entreprise « digitale » reste plus que jamais d'actualité, la seule évolution notable étant les progrès réalisés dans le passage de la première étape, du marketing numérique, vers la deuxième, le business numérique, en attendant la mutation ultime de l'« autonomie ». Ces avancées se traduisent logiquement par l'importance croissante des technologies associées.

Quelles sont donc celles-ci ? Dans la logique des analystes de Gartner, qui décrivent un effacement des frontières entre les mondes réel et virtuel, marquant la convergence des hommes et des technologies, l'une des principales tendances à surveiller est celle de l'internet des objets. Bien qu'il soit toujours placé au sommet du « pic des espérances » sur la courbe, le thème se développe rapidement et s'enrichit de concepts dérivés tels que, par exemple, des plates-formes dédiées facilitant son exploitation.

À l'aube de la troisième phase de la révolution numérique, Gartner met une emphase particulière sur les véhicules autonomes. Le champ reste embryonnaire mais l'intérêt qu'il suscite, aussi bien de la part des géants des technologies (Google, bien sûr, mais également Apple, selon la rumeur) que des constructeurs automobiles historiques, justifie ce positionnement. Il en est un peu de même – quoique à un stade moins avancé – pour la maison connectée. Autant de sujets qui devraient intéresser les assureurs…

Contournons les thématiques « génériques » (le cloud computing, notamment) et concentrons-nous sur le secteur bancaire : il sera plus particulièrement concerné par les crypto-devises, apparaissant sur deux plans distincts. D'une part, les plates-formes de change sont – sans surprise – au fond du puits des désillusions, avec, toutefois, une perspective d'arrivée à maturité à court terme (2 à 5 ans). En revanche, les technologies associées (il faut naturellement penser à la « blockchain ») restent encore très populaires et continuent à susciter une multitude d'expériences prometteuses.

La petite sensation de ce « Hype Cycle » – relevée par de nombreux observateurs – est la disparition du sujet « big data », qui, en 2014, se trouvait sur la pente de la déception. En réalité, il s'agit de prendre en compte une nouvelle donne dans l'entreprise : désormais, les mégadonnées sont partout et il n'est plus vraiment question de technologie émergente. On va ainsi les retrouver dans l'internet des objets, la maison connectée, les conseillers intelligents, l'apprentissage automatisé… Les acteurs qui n'ont pas encore amorcé l'adoption doivent se considérer en retard (et en danger de disruption).

Finalement, pour les institutions financières les plus en pointe, les tendances majeures identifiées par Gartner cette année ne bouleverseront probablement pas les programmes en cours : l'internet des objets, les crypto-devises, les usages des données… sont déjà en expérimentation ou, a minima, sous surveillance active, comme le souligne l'actualité récente abordée dans ces colonnes. Pour les autres, l'urgence de s'y intéresser devrait commencer à devenir très pressante…

BBVA retrace vos vacances en Espagne

Si la valeur des données de paiement détenues par les banques est fréquemment vantée, les promesses peuvent parfois paraître purement théoriques. L'exemple concret que donne BBVA avec son mini-site dédié au tourisme étranger en Espagne permettra certainement aux derniers sceptiques de mieux appréhender les opportunités en jeu.

La banque a simplement exploité l'ensemble des informations collectées au cours des mois de juillet et août par les terminaux d'encaissement de ses clients commerçants, afin d'établir un panorama étonnamment détaillé des comportements des touristes. Au total, les données de 5,4 millions de transactions (entièrement anonymisées, bien entendu) – réalisées par plus de 2 millions de visiteurs étrangers – ont été décortiquées pour produire cette démonstration ludique des vertus des « mégadonnées », d'autant plus convaincantes quand elles sont présentées sous une forme attractive.

BBVA nous propose ainsi de découvrir, sur une carte interactive, au fil des jours et des heures, l'évolution des dépenses enregistrées en tout point du territoire espagnol, leur répartition par catégorie d'achats et par nationalité (les français sont nettement en tête du classement), le tout croisé avec le nombre et le montant moyen des transactions… Une autre visualisation permet également d'obtenir un aperçu des migrations entre les différentes provinces, chaque touriste étant « pisté » par sa carte bancaire.

Pour une institution qui multiplie les initiatives en matière de « big data » (entre acquisitions et datathons, notamment), celle-ci ne met évidemment pas en avant la totalité de ses capacités. Déjà en 2012, elle collaborait avec Google pour produire des prévisions économiques, il ne fait donc aucun doute que ces usages ont fortement progressé depuis. L'opération de cet été n'en représente vraisemblablement qu'un minuscule échantillon, mais il est aisé d'imaginer l'étendue des applications envisageables !

L'expérience peut aussi avoir un autre but, plus subtil, de familiariser les consommateurs, tout doucement, à l'exploitation de leurs données personnelles. BBVA, comme toutes les banques du monde, aimerait tirer profit de ces possibilités mais reste prudente face au risque de rejet susceptible de frapper tout projet du genre. En exposant quelques exemples d'usage anodins (sur les touristes étrangers !) et en mettant en exergue la protection de la vie privée, elle cherche peut-être à favoriser l'acceptation…

En tout état de cause, comme il est (quasiment) de tradition pour le centre d'innovation de la banque espagnole, cette petite démonstration est à considérer – par les institutions financières – surtout comme une petite piqûre de rappel de l'importance de mettre en pratique les nouvelles techniques d'analyse de données et de commencer à explorer leur immense potentiel, à décliner dans une multitude de domaines.

Le régulateur américain veut accélérer l'innovation bancaire

Le carcan réglementaire est souvent invoqué – parfois à raison, il est vrai – par les banquiers pour justifier leur inertie. Aux États-Unis, il leur faudra peut-être bientôt trouver une autre excuse, puisque le régulateur, reconnaissant l'importance de l'innovation pour le secteur, veut en devenir un catalyseur et non plus la bête noire…

Cette vision était récemment exprimée ^[PDF] dans un discours du « Comptroller of the Currency » (qui représente plus ou moins l'équivalent de notre Autorité Bancaire Européenne), prononcé à l'occasion d'une conférence sur l'évolution de la banque dans le monde moderne. Au-delà de la rhétorique classique, pour ce genre d'instance, autour de la recherche du « bon » équilibre entre innovation et réglementation, ce qui peut surprendre ici est la volonté affichée de défendre les banques face aux disrupteurs.

Aussi étonnante soit-elle, la position prise est finalement logique pour l'organisme qui doit maintenir l'ordre dans un milieu dont la créativité – en matière de titrisation et de crédit hypothécaire – a déclenché l'une des plus graves crises financières de l'histoire. En effet, le régulateur préfère, bien évidemment, avoir affaire à des institutions qu'il connaît bien, auxquelles il peut imposer ses exigences (dans une certaine mesure), plutôt qu'à une myriade de petits acteurs échappant largement à son contrôle.

Encore faut-il préciser que la préoccupation de l'« Office of the Conptroller of the Currency » (OCC) ne concerne que les grandes ruptures – finance participative, crypto-devises, néo-banques… – et non les petites améliorations incrémentales, pour lesquelles les risques sont considérés comme parfaitement maîtrisés. Or, que ces « vraies » innovations ne soient pas le fait des établissements historiques n'est pas dû au hasard : réglementation ou non, l'audace qu'elles requièrent n'est pas dans leurs gènes.

Alors, même si ce n'est qu'un petit pas, l'OCC veut au moins lever les obstacles qui sont de son ressort. En pratique, la promesse se traduirait par une accélération de la prise en compte des dernières tendances et la définition rapide d'un cadre réglementaire adapté, permettant aux banques d'avancer, sans craindre de mauvaises surprises. Dans cette perspective, le régulateur devra être à la pointe du changement et son directeur affirme qu'il n'hésitera pas, si nécessaire, à créer un laboratoire d'innovation, de manière à appréhender concrètement et à temps les concepts émergents.

La démarche est ambitieuse mais elle est indispensable pour accompagner la révolution numérique du secteur financier. Cependant, plus que les banques qu'elle est censée aider en priorité (mais qui ont d'autres contraintes à lever), ce sont bien les nouveaux entrants qui devraient en profiter le plus. Car, pour eux aussi, l'incertitude réglementaire constitue un handicap et toute clarification des ambiguïtés existantes (pour autant qu'elle soit raisonnée) sera bénéfique à leur développement et à leur croissance.

Petite leçon d'auto-cannibalisation

Chalyton Christensen l'a clairement démontré avec son « dilemme de l'innovateur » : dans les périodes de grands bouleversements, les acteurs en place ne peuvent survivre qu'à la condition de savoir sacrifier leurs modèles existants. Une petite banque américaine donne un exemple d'application de ce principe, sur un domaine restreint.

La cible sélectionnée par Leader Bank est en effet celle des propriétaires bailleurs, et leur problématique d'encaissement de loyers. Aujourd'hui, beaucoup d'entre eux sont encore payés par chèque. Alors, s'ils veulent éviter les déplacements en agence ou les dépôts via mobile, deux solutions fastidieuses au-delà de quelques unités, ils ont la possibilité de souscrire un service dédié de « lock box », à travers lequel la banque prend en charge l'ensemble du traitement, en passant par une adresse postale personnalisée.

En soi, l'alternative qui vient d'être mise en place ^[PDF] n'a rien d'extraordinaire, puisqu'il s'agit simplement d'un site web sur lequel, pour l'essentiel, les propriétaires invitent leurs locataires à enregistrer leurs coordonnées bancaires afin de régler leur loyer automatiquement, par virement, à chaque échéance prévue. Le nouveau service – baptisé ZRent – est offert gratuitement aux bailleurs s'ils sont clients de la banque (les autres payent une modeste redevance mensuelle) et il ne coûte jamais rien aux payeurs. Il a donc bien vocation à signer l'arrêt de mort de la « lock box ».

Objectivement, la démarche est parfaitement logique. Non seulement le système actuel est archaïque et inefficace à tout point de vue mais, de plus, des plates-formes en ligne sont déjà disponibles pour (mieux) répondre au besoin des utilisateurs. En conséquence, la banque est condamnée à voir son activité historique disparaître à terme et elle a intérêt à prendre les devants. Ensuite, le choix de distribuer gratuitement la solution de substitution ressort d'une stratégie commerciale classique, le but privilégié étant, en l'occurrence, de fidéliser les clients existants et en capter de nouveaux.

Toujours est-il que franchir un pas aussi important – l'abandon d'un produit malgré tout rentable – demande un certain courage, surtout lorsque l'évolution conduit à publier un service logiciel, relativement éloigné du domaine financier. Dans le cas de Leader Bank, ses dirigeants n'ont pas d'état d'âme : ils sont convaincus de l'inévitabilité de la révolution numérique et de ses impacts lourds sur leurs métiers. Ils profitent même de leur initiative pour tester un nouveau modèle économique, en tentant maintenant de commercialiser leur solution auprès d'autres établissements communautaires.

Bien sûr, la disruption des services d'encaissement destinés aux propriétaires immobiliers ne représente pas un enjeu vital pour la banque. Or, voilà justement la leçon qu'il faut peut-être tirer de l'expérience ZRent : la cannibalisation par l'entreprise de ses propres activités étant extrêmement difficile à assimiler, une première expérience sur un périmètre peu critique, requérant des investissements minimes, procure une occasion idéale de se préparer à des changements à venir, plus conséquents et plus douloureux…

À lire également sur ZRent, cet article d'American Banker.

Home for Innovation, le lab extraordinaire

Lorsque BNP Paribas Fortis lançait, au début de l'année, son projet « Home for Innovation », rien ne pouvait laisser imaginer qu'il ne s'agirait pas d'un « lab » comme il en existe dans tant d'autres banques à travers le monde. Quelques mois plus tard, il faut pourtant se rendre à l'évidence : celui-ci n'est pas tout à fait ordinaire…

Bien sûr, l'aménagement du lieu – qui occupe 400 m² à deux pas de la Gare du Nord, à Bruxelles – respecte les canons du genre. Un espace dynamique pour des réunions ou des séances de remue-méninges, une bibliothèque, un grand forum…, le tout équipé de poufs, de fauteuils-hamacs, de tables basses et hautes…, rien de commun avec l'univers bancaire traditionnel, donc, puisque tout est conçu ici pour favoriser les collaborations et développer l'esprit entrepreneurial des résidents.

L'agencement de la maison de l'innovation est une chose, son utilisation à bon escient en est une autre. En l'occurrence, BNP Paribas Fortis a choisi une voie relativement originale, bien loin de la sorte de musée des technologies que devient trop souvent ce genre d'endroit. En effet, en parallèle de son ouverture à toutes sortes d'ateliers, de présentations ou autres manifestations dédiés à l'innovation, il a également vocation à héberger 4 équipes de collaborateurs travaillant sur des projets disruptifs.

Ainsi, avant même l'inauguration officielle de la « Home for Innovation », une poignée d'intrapreneurs (regroupés dans des pop-up teams) y étaient déjà installés et commençaient à plancher sur leurs projets pour la banque de demain. Qualifiés via un processus de sélection assez classique (qui évoluera avec le temps), passant notamment par la soumission d'idées sur l'intranet d'entreprise, les heureux élus disposaient de 16 semaines – pour la plupart à plein temps – afin d'affiner leur concept et lui faire franchir l'étape suivante, consistant en une mise en œuvre concrète.

À l'issue de cette période d'incubation, les premiers résultats – prenant la forme de « MVP » (Minimum Viable Products), dans un pur esprit « lean startup » – étaient présentés, d'abord au public, puis au conseil de l'innovation, qui devait trancher sur les suites à leur donner. Celles-ci sont aussi diverses que les domaines abordés, entre une expérimentation d'authentification vocale dans la banque à distance et la création d'une spin-off pour un test de vente aux particuliers d'immobilier d'envergure, en passant par un transfert au groupe BNP Paribas d'une solution de finance islamique.

Inévitable dans toute démarche d'innovation, la déconvenue attendait l'une des pop-up teams, dont le projet – qui a muté de l'éducation financière des enfants à la gestion de budget pour jeunes adultes – n'a pas réussi à convaincre le jury (arguments sérieux à l'appui). Mais, les membres de l'équipe ne vivront certainement pas ce dénouement comme un échec, car l'expérience, riche d'enseignements, leur a permis de découvrir d'autres modes de travail, ce qui pour quelques-uns étaient d'ailleurs le but recherché.

L'initiative de BNP Paribas Fortis n'est pas une opération sans lendemain : dès septembre, une nouvelle promotion de collaborateurs prendra le relais et partira à son tour dans quelques semaines intenses (14, cette fois) de création de 4 produits ou services innovants. Au-delà, la cadence devrait être maintenue à long terme, à raison de deux vagues par an. À un tel rythme, nul doute que la banque parviendra à faire émerger quelques idées fortes. Mais, surtout, grâce à l'approche retenue et la communication qui l'entoure, elle est sûre de faire évoluer sa culture interne dans le bon sens…

PayPal au service des exportateurs américains

Quand les organismes publics s'éveillent à la vague des « big data », par exemple dans le but d'améliorer leurs analyses et leurs interventions dans le domaine économique, ils ont besoin de sources de données riches et fiables. En ce qui concerne le département du commerce américain, le premier partenaire sélectionné est donc… PayPal.

La collaboration entre les deux acteurs se déroulera sous l'égide du « Commerce Data Advisory Council », un comité mis en place par le gouvernement fédéral afin de promouvoir et développer les initiatives autour des données et, ainsi, rendre les entreprises plus compétitives et les consommateurs mieux informés. Le groupe de travail dédié – ouvert à toutes les bonnes volontés – sera co-piloté par le responsable de la stratégie des données de PayPal et le CDO (« Chief Data Officer ») du ministère.

Les premiers pas du partenariat restent expérimentaux. À travers un travail préliminaire, le département du commerce a pu déterminer que l'une de ses orientations les plus prometteuses consistait à fournir aux PME des analyses et études d'opportunités ciblées. Jusqu'à maintenant, les données exploitées à cette fin comprenaient principalement des relevés des instituts de statistiques (équivalents de l'INSEE français). Désormais, leur enrichissement avec les informations dont dispose PayPal promet des miracles !

À ce stade, rien n'est assuré quant aux résultats possibles, ni même sur la forme que pourra prendre la production du groupe de travail commun. L'optimisme est cependant de mise, à la seule évocation des possibilités que peut offrir la combinaison des informations statistiques « officielles » classiques avec la connaissance intime des flux internationaux que possède le spécialiste des paiements en ligne, le tout étant mis en musique par un bataillon d'experts (les incontournables « data scientists »).

La seule certitude acquise est que l'ambition du gouvernement est de créer une plate-forme en libre accès permettant aux entrepreneurs de trouver les réponses à leurs questions. Vers quelle région est-il préférable d'axer une stratégie d'export pour tel ou tel secteur d'activité ? Quel segment de marché est susceptible de procurer la meilleure rentabilité en Chine ou en Russie ?… Armés de données fiables, ils pourront alors espérer renforcer leur compétitivité, et celle du pays tout entier, hors de ses frontières.

Tandis que les projets et réflexions actuels portent encore largement sur des cas d'usage commerciaux en entreprise, l'expérience américaine rappelle que les « mégadonnées » s'apprêtent également à représenter, dans un avenir proche, un enjeu géostratégique majeur. Dans les applications qui se dessinent, les institutions financières auraient une place naturelle, en étant, par essence, au cœur de la vie économique des états. Mais où sont-elles donc aujourd'hui, pour laisser PayPal s'emparer de leur rôle attitré ?

Goldman Sachs libère ses grands secrets

Rarement l'utilisation du qualificatif « révolutionnaire » n'aura-t-elle été aussi appropriée que pour cette initiative de Goldman Sachs : selon un article du Wall Street Journal, renversant la tradition immémoriale du secteur de préserver dans le plus grand secret ses techniques de trading, la firme s'apprête à en ouvrir les entrailles à ses clients.

Jusqu'à présent, le système bancaire a toujours reposé sur des méthodes propriétaires (matérialisées par des algorithmes), dont seuls les concepteurs connaissaient le fonctionnement. Alors, les gestionnaires de fonds, courtiers et autres intermédiaires qui souhaitaient profiter de l'expertise – particulièrement réputée – de Goldman Sachs devaient négocier avec elle la mise en place de la stratégie d'investissement désirée et s'en remettre aveuglément à ses équipes pour sa mise en œuvre.

Avec la nouvelle stratégie qui se dessine aujourd'hui, finies ces cachotteries, les clients pourront disposer des outils (informatiques) exploités en interne par la banque et, ainsi, concevoir et implémenter eux-mêmes leurs modèles de trading, en fonction de leurs besoins. Les premières applications – qui concernent notamment les produits de taux (fixed income), les dérivés action et la gestion quantitative – sont déjà déployées auprès d'une vingtaine d'entreprises pilotes depuis le début de 2014.

Cette transformation au sein de Goldman Sachs est due à son DSI, R. Martin Chavez, dont l'inspiration est issue du mouvement du logiciel libre et de la philosophie du partage, prévalant dans la Silicon Valley. Le raisonnement qui sous-tend sa réflexion en est d'ailleurs assez proche : en leur offrant un service à forte valeur ajoutée, les clients seront enclins à confier une part plus grande de leur business à la banque, même s'ils ont toute latitude d'exécuter leurs opérations dans un autre établissement.

Le concept pourrait d'ailleurs être étendu à bien d'autres domaines que les plates-formes de trading. Parmi les candidats possibles à une ouverture à l'extérieur, figurent, par exemple, une solution d'accès mobile sécurisé aux applications d'entreprise (destinée aux collaborateurs) et un outil de messagerie spécialisé. Dans tous les cas, la seule question posée pour évaluer l'opportunité est : « ce logiciel est-il plus utile s'il est mis entre les mains des clients ou en restant confiné dans les murs de Goldman ? ».

Au-delà du développement de l'activité espéré grâce à cette approche, ses bénéfices sont également attendus au cœur de l'organisation, en procurant aux autres départements de la société (la banque d'investissement, entre autres) les moyens de développer des solutions innovantes pour leurs propres clients.

Les premiers résultats obtenus semblent confirmer la validité de cette audacieuse stratégie : les utilisateurs pilotes génèrent effectivement un chiffre d'affaires en hausse sensible auprès de l'institution. Pourtant, nombreux sont les observateurs qui restent sceptiques, mettant en doute la possibilité pour Goldman de compenser ainsi la perte de revenus provoquée par la distribution « publique » de ce qui représentait autrefois ses principaux différentiateurs concurrentiels, en matière d'analyse de marché.

En réalité, les géants de Wall Street n'ont guère d'autre choix que de se réinventer. Entre l'automatisation galopante de leurs métiers et la pression croissante de la réglementation, leurs revenus sont voués à baisser inexorablement. La seule solution à long terme est de renverser les modèles de manière radicale. Dans cette perspective, la « libération » des outils internes – qui prolonge un peu la (jeune) tradition de publication de notes de recherche – est une option (parmi d'autres) qui peut faire sens.

BforBank devient une vraie banque mobile

Quelques semaines après le lancement d'un véritable compte bancaire, BforBank vient de publier une importante mise à jour de son application pour smartphones. L'introduction de plusieurs options (utiles) rarement vues chez ses concurrentes la place immédiatement comme l'une des offres mobiles les plus convaincantes du marché français.

Naturellement, le client retrouvera d'abord sur son téléphone toutes les fonctions basiques de la gestion de comptes au quotidien : l'accès aux soldes et aux opérations récentes, l'exécution de virements, la commande de chéquier, la localisation de distributeurs… Peut-être moins efficace mais néanmoins classique de nos jours, la gestion de budget est également présente, avec catégorisation automatique des transactions et représentation graphique de la situation, pour un suivi optimisé.

Au-delà de ces fondamentaux, ce sont une multitude de détails qui démontrent que la stratégie de BforBank est de créer une authentique banque mobile. Ainsi, l'application propose directement la configuration des alertes (par ailleurs peu originales dans leur conception), l'ajout de bénéficiaires de virements ou encore l'activation et la désactivation de l'option de paiement sans contact de la carte. Cela peut sembler bien peu de choses, mais combien d'établissements offrent de telles possibilités aujourd'hui ?

Toujours plus pratique, le service permet aussi de demander, en quelques gestes, une autorisation de découvert ou bien un ajustement – temporaire ou permanent – des plafonds définis sur la carte (pour les retraits et les achats). La réponse est délivrée instantanément – soit par acceptation simple de la requête soumise, soit sous la forme d'une contre-proposition, selon les capacités financières du client – et les nouvelles conditions sont appliquées immédiatement. Quel progrès, en comparaison des outils qui ne permettent même pas de consulter les limites en vigueur sur son compte !

La sécurité de la solution bénéficie elle-même d'évolutions qui rendent l'accès à la banque plus facile. Bien entendu, comme pour tous les logiciels du genre, le niveau de protection est modulé selon la sensibilité de chaque opération, jusqu'à l'envoi d'un code de sécurité par SMS pour les plus critiques. Mais BforBank met à la disposition de ses clients une alternative séduisante : enregistrer le mobile sur lequel ils utilisent l'application, toute tentative d'accès depuis un autre appareil étant alors refusée. Option banale dans certains pays mais quasiment inexistante en France…

À ce stade, l'offre de la filiale du Crédit Agricole n'est pourtant pas parfaite. On pourra notamment regretter – avec les critiques s'exprimant sur l'AppStore – l'absence d'une version optimisée pour tablette ou l'impossibilité d'intégrer des établissements tiers à la gestion de budget (de toutes manières trop limitée), essentielle avec une solution qui sera probablement adoptée en appoint par beaucoup de clients. L'oubli de l'ouverture de compte dans l'application est une autre lacune criante, difficilement pardonnable.

Cependant, le niveau de qualité atteint après 3 mois d'existence peut rendre optimiste pour l'avenir. Si BforBank corrige ses quelques défauts de jeunesse et prolonge ses efforts dans la même direction, elle pourra rapidement entrer dans mon top 3 des banques mobiles de l'hexagone (pour autant qu'elle n'y figure pas déjà)…

IBM Watson, pas si magique ?

Avez-vous remarqué ? Depuis l'annonce d'une première application dans le secteur bancaire, prestement suivie par quelques autres, la technologie Watson d'IBM fait aujourd'hui beaucoup moins parler d'elle. La raison de cette discrétion pourrait résider dans la difficulté que rencontrent les pionniers à concrétiser les promesses initiales…

Du côté du constructeur, pourtant, les messages ne changent pas : la « banque cognitive » est prête à résoudre tous les problèmes, de la lutte contre la fraude à la fidélisation des clients. Et, en effet, les exemples d'application de sa solution ne manquent pas, dans tous les domaines : le conseil personnalisé en gestion de fortune, la réponse précise aux besoins individuels de chaque client, l'aide à la décision pro-active dans les centres d'appel, la détection d'anomalies dans les comportements…

Hélas, comme le rappelle un billet récent sur le blog , il reste encore un long chemin à parcourir pour faire le pont entre la théorie et la réalité. Certes, il n'existe aucune raison de remettre en cause les espoirs de bénéfices qu'offriraient l'analyse profonde des gigantesques masses de données dormant dans les systèmes d'information des institutions financières (sans parler de celles qui circulent librement sur internet…). Mais les obstacles à surmonter avant de les atteindre s'avèrent nombreux.

En premier lieu, l'utilisation des données existantes représente à elle seule un défi incommensurable. Disséminées dans des silos étanches, sans la moindre cohérence transverse, de qualité souvent douteuse ou, a minima, inégale, elles sont en réalité extrêmement délicates à exploiter. Non qu'il faille attendre qu'elles soient « nettoyées » pour tenter d'en extraire de la valeur. Cependant, rien ne sera possible avant d'avoir établi un état des lieux précis, permettant de pondérer les résultats produits.

Vient ensuite le changement de paradigme introduit par l'informatique cognitive : contrairement au monde de la finance traditionnelle où tous les calculs sont rigoureux et les chiffres toujours justes, lorsqu'il s'agit de proposer des recommandations ou de détecter une fraude, tout est affaire de statistiques et de taux de confiance (ce qui, incidemment, rejoint le point précédent). Or, dans ce domaine, le champ est grand ouvert et IBM n'a pratiquement pas de réponses prêtes à l'emploi à apporter.

Afin de profiter pleinement de l'intelligence supposée de Watson, il faut donc d'abord franchir ces écueils, après quoi il restera à concevoir et implémenter les modèles d'analyse que le marketing du constructeur ne fait qu'esquisser. Pour cela, il est nécessaire de recruter (et former, probablement) un bataillon de « data scientists », ces spécialistes capables de transformer les données brutes en mine d'or d'informations. Les profils adéquats étant rares, cette exigence représente un challenge supplémentaire…

Conclusion, l'euphorie qu'ont pu provoquer les implémentations initiales de la technologie d'IBM dans les institutions financières doit peut-être laisser la place à une prise de conscience de l'immense chantier préalable à un projet réussi. En revanche, il serait dangereux de considérer que le jeu n'en vaut pas la chandelle, car les pré-requis dont il est question ici seront indispensables dans tous les cas – avec Watson ou non – pour que la banque de demain soit en position de répondre aux attentes de ses clients.

Mogo veut tuer la carte de crédit

Bien que sa popularité soit en baisse, en Amérique du Nord, la carte de crédit reste la solution la plus simple et la plus utilisée par les consommateurs quand leurs fins de mois (ou de semaine) deviennent difficiles. Mais elle est également très coûteuse et peut facilement entraîner le porteur financièrement fragile dans une spirale infernale.

Depuis quelques années, les plates-formes de crowdfunding – en tous cas celles opérant sur le modèle du prêt aux particuliers, telles que Lending Club – offrent une porte de sortie bien utile à ceux qui se retrouvent dans cette situation, leur permettant de négocier un emprunt à un coût relativement raisonnable pour se libérer des taux exorbitants qu'ils subissent (souvent de l'ordre de 20%). À tel point que les rachats de solde sur les cartes de crédit constituent désormais le principal cas d'usage de ces services.

Forte de ce constat, la jeune société canadienne Mogo – fondée en 2003 et introduite en bourse cette année, elle n'est plus tout à fait une startup – a conçu une proposition de valeur destinée à adresser la problématique dans son ensemble. En effet, derrière son slogan « uncreditcard your life » et la posture éthique qu'elle se donne, elle propose simultanément à ses clients de résorber leur dette accumulée et de remplacer leur carte de crédit par un moyen de paiement moins tentateur et plus responsabilisant.

En dehors de son positionnement, Mogo ne prétend aucunement révolutionner la gestion de finances personnelles. Ainsi, les produits sous-jacents à son offre sont résolument classiques : côté instrument de paiement, la solution retenue est une banale carte prépayée (entièrement gratuite pour les opérations courantes), tandis que son activité d'origine – de prêteur 100% en ligne – prend en charge le volet du crédit, notamment pour des rachats de dettes en tout genre (dont, aussi, les avances sur salaire).

La vision de Mogo est frappée au coin du bon sens : en intégrant paiement et emprunt de manière totalement transparente, la carte de crédit rend beaucoup trop facile l'adoption de comportements risqués ; alors, elle découple les deux services afin de faire prendre conscience au consommateur des conséquences de ses choix. Autrement dit, elle ajoute des frictions dans la gestion de prêt (même si tout est traité en ligne, très rapidement) pour éviter des décisions inconscientes et inconsidérées.

La période actuelle étant à la défiance vis-à-vis des cartes de crédit, notamment parmi les jeunes générations, l'approche de Mogo représente une alternative intéressante, avec son moyen de paiement économique et sans danger combiné à sa plate-forme de crédit personnel, toujours disponible en cas de nécessité. La première leçon à tirer de cet exemple est que l'innovation ne requiert pas toujours d'imaginer de nouveaux produits, parfois un simple changement de perspective suffit à combler un besoin latent…

Information repérée sur Bank Innovation

Un comité digital au sommet pour ANZ

Comme beaucoup de ses consœurs à travers le monde, ANZ avançait jusqu'à présent à pas prudents dans sa transformation numérique. Cette ère a peut-être pris fin, récemment, avec la nomination ^[PDF] d'un « comité digital » international, dont la mission sera d'accompagner le conseil d'administration dans la définition de sa stratégie.

L'initiative n'est pas venue tout à fait spontanément : s'il faut en croire la communication officielle, c'est un voyage sur la côte ouest des États-Unis qui a fait prendre conscience aux membres de l'auguste assemblée des opportunités que pouvaient représenter les mutations actuelles, notamment technologiques, pour la banque et ses clients. L'image présentée – pas nécessairement valorisante – est un peu celle de hauts responsables de l'établissement ayant soudainement la révélation des enjeux du numérique.

Quelle qu'en soit l'origine, la conséquence de cette découverte est donc la constitution d'un petit groupe de spécialistes des technologies et de l'univers « digital », qui sera consulté à intervalles réguliers (trimestriellement, a minima) par la plus haute instance de la banque afin de lui apporter un éclairage avisé sur les tendances susceptibles d'affecter ses métiers et ses orientations stratégiques. Au-delà des seules expertises, l'apport d'avis extérieurs intéresse particulièrement ANZ dans cette démarche.

C'est justement pour renforcer encore cette dimension que les 4 membres sélectionnés initialement ont des profils plutôt variés, entre une responsable des ventes de Twitter et un ancien DSI de Procter & Gamble, en passant par un ex-dirigeant de PayPal et le responsable des offres « cloud » d'une société de services informatiques. Leurs origines géographiques (respectivement Singapour, New York, Californie et Sydney) sont elles-mêmes représentatives d'une certaine diversité, forcément productive (ne serait-ce que pour la multiplication des contacts qu'elle peut stimuler).

L'extraordinaire coup de pouce que représente l'adhésion du conseil d'administration à la vision de la transformation numérique de la banque fera rêver ceux qui œuvrent plus souvent dans l'ombre. Il n'est cependant pas nécessaire d'attendre un illusoire coup de baguette magique pour que le déclic se produise. Dans la majorité des cas, c'est par l'exemple et la démonstration que la réalité finit par s'imposer. Alors, il est toujours possible (avec un peu de patience) de le provoquer « à domicile », si un voyage dans la Silicon Valley n'est pas prévu au programme des dirigeants…

BNP Paribas Fortis : cherche banquier innovant

Signe des temps ? Une offre d'emploi sur le site de BNP Paribas Fortis semble indiquer que la banque se lance à la recherche de profils d'un nouveau genre, jeunes, touche-à-tout et, surtout, férus d'innovation. Loin de constituer une initiative isolée, l'opération s'inscrit dans une démarche parfaitement structurée, baptisée « Innovative Banker Trail ».

À en croire cette annonce, la filiale belge de BNP Paribas imagine que l'une des principales fonctions de ses leaders de demain sera de faire émerger et aboutir des idées disruptives dans un environnement complexe et à facettes multiples. Alors, cette future génération est recrutée dès à présent, parmi les « digital natives » (les candidats doivent justifier de 3 à 5 ans d'expérience), à qui la banque propose un parcours « initiatique » extrêmement riche, précisément conçu afin d'atteindre cet objectif.

En pratique, le nouvel embauché assumera un rôle de consultant interne, qu'il déclinera au cours de 4 missions successives sur une période de 2 ans, dans 4 secteurs distincts de la banque (gestion de trésorerie, gestion client, projet et processus et gestion des risques). Dans chacune d'elles, il aura à intervenir sur des projets stratégiques liés à l'innovation, au sein desquels il devra être moteur de changement, tout en développant ses compétences personnelles, autant bancaires qu'entrepreneuriales.

Tel que décrit, l'accompagnement des jeunes recrues paraît également solide et tend à confirmer le niveau d'ambition de BNP Paribas Fortis. Ainsi, il est bien entendu prévu des phases de formation spécifiques, mais, en parallèle, un accent spécifique est mis sur des techniques de « peer coaching », qui comprennent notamment la désignation d'un coach et d'un mentor personnels, apportant un soutien complémentaire à l'approche d'intégration traditionnelle, via les collègues et le responsable hiérarchique direct.

Si la prise de conscience du besoin de transformation en profondeur de la banque est peut-être présente dans d'autres banques, elle est rarement aussi explicite qu'à BNP Paribas Fortis. Après une première campagne de recrutement autour de la révolution digitale (pour laquelle l'urgence est absolue), la recherche du sang neuf qui permettra de préparer le règne d'une culture d'innovation irriguant toutes les branches de l'organisation est effectivement un impératif dont il faut se préoccuper maintenant…

La banque a-t-elle une place sur Pinterest ?

Au premier abord, installer la marque d'une institution financière sur un réseau social consacré exclusivement aux images tel que Pinterest peut inspirer un certain scepticisme. Pourtant, il existe bel et bien des points de contact possibles et l'exemple de Bank of America, avec son initiative « Better Money Habits » est là pour le prouver.

Il est vrai que la banque a bénéficié d'un avantage déloyal, en faisant partie des 30 entreprises invitées par Pinterest à un beta test des épingles sponsorisées, à la fin de l'année dernière. Toujours est-il que l'expérience s'avère convaincante, puisque ses contenus ont attiré plus de 6 millions d'internautes en 5 mois. Grâce à cette popularité, la plate-forme est désormais à l'origine de 30% des visites sur son site web associé, consacré à l'éducation financière des jeunes adultes (la fameuse « génération Y »).

Or, non seulement Pinterest se vante d'avoir conquis 41% de cette population (aux États-Unis), mais, de plus, ses utilisateurs sont à une écrasante majorité (plus de 80%) des femmes, traditionnellement moins accessibles à travers les autres médias sociaux. Et si les thèmes les plus populaires sur le site (la beauté, les vêtements…) ont peu de rapport avec la gestion de l'argent, ce sujet est tout de même extrêmement présent, avec une estimation de 1,3 milliards d'épingles qui y seraient directement liées.

En tout état de cause, un des usages les plus fréquents de Pinterest, qu'il soit explicite ou non, consiste à collectionner des images correspondant à des envies (d'achats, de voyages…) et des projets (enfants, maison…). Naturellement, ceux-ci sont souvent associés à des préoccupations financières, pour lesquelles le positionnement de « Better Money Habits » (BMH) est idéal. Ainsi, en dépit de toutes les idées préconçues, la présence d'une banque sur la plate-forme est on ne peut plus légitime.

Encore faut-il que l'approche adoptée puisse trouver un écho parmi l'audience du réseau social. La difficulté est alors de trouver les illustrations susceptibles de capter l'imagination des internautes, ce qui peut représenter un exploit considérable pour des entreprises qui ont plutôt l'habitude d'utiliser des photos banales, de leurs agences, de terminaux de paiement et autres accessoires sans grand intérêt… Il reste ensuite à inciter les visiteurs à suivre les liens qui leur sont proposés, afin d'en apprendre plus.

Dans le cas de Bank of America, son espace est conçu comme un véritable moteur de recherche visuel. Réparti en quelques rubriques importantes (les enfants et l'argent, planifier un mariage, préparer un voyage…), qui sont également celles de son guide pratique de la gestion des finances personnelles, il offre essentiellement une collection de trucs et astuces simples, accompagnés d'une photo ou d'une vidéo adaptée, chacun étant lié à des ressources plus complètes, mises à disposition sur le site BMH.

Avec Pinterest comme avec tous les médias sociaux, se pose l'éternelle question : faut-il y aller ou pas ? Bank of America n'a pas hésité devant l'opportunité d'être la première institution financière à exploiter les épingles commerciales, la nouveauté constituant un avantage irrésistible. Désormais, son retour d'expérience semble être suffisamment concluant pour que d'autres suivent son exemple. Ce choix requerra cependant des candidates une stratégie aussi aboutie (mais pas nécessairement identique).