Barclays réussit le collaboratif dans ses agences

Toutes les grandes entreprises du monde rêvent de mettre en place un réseau social au sein duquel leurs collaborateurs partagent leurs bonnes pratiques et s'entraident, pour le plus grand bénéfice de leur activité. La plupart d'entre elles ont tenté l'expérience, sous une forme ou une autre, et bien peu ont obtenu les résultats escomptés…

Alors, quand Barclays décrit les secrets de sa réussite, un an et demi après le lancement de son initiative, il vaut mieux être attentif, et ce d'autant plus que c'est dans son réseau d'agences que la banque britannique a conquis une majorité des utilisateurs de sa plate-forme. Pourtant, à sa naissance, MyZone – c'est son nom – partait sur un très mauvais pied, puisqu'il était conçu pour pousser de l'information vers les employés, une approche qui n'intéressait absolument pas ces derniers.

Heureusement, au vu de la médiocre fréquentation observée à ses débuts, ses concepteurs n'ont pas baissé les bras. Au contraire, ils ont pris le temps d'interroger leurs collègues et ont compris que ce qu'ils attendaient était une solution leur permettant d'échanger entre eux. Ainsi est apparu l'espace MySite, intégré à MyZone et, cette fois, réservé aux conversations entre collaborateurs : il y posent des questions, répondent à celles des autres participants, expriment leurs points de vue personnels…

Rapidement devenu un service « star », MySite a conquis une grande partie des 16 000 personnes travaillant dans les agences, certainement aidé en cela par le fait que cette population n'a pas accès à la messagerie. Elles l'utilisent, entre autres, pour s'informer sur les nouveaux produits ou pour des fonctions de support, entre collègues mais aussi plus formellement, notamment lorsque les processus de « KYC » (la connaissance client, pour la lutte contre la fraude et la criminalité) ont migré du téléphone vers cette plate-forme.

A ce stade de la présentation, il convient tout de même de préciser que MyZone est d'abord et avant tout une application mobile. Ceci explique que la plus grande partie des 2 000 à 3 000 visiteurs uniques quotidiens (qui peuvent atteindre 10 000 en pointe) se connectent plus fréquemment pendant leur trajet matinal entre 8:00 et 9:00, à l'heure du déjeuner et dans la soirée. Car il faut encore ajouter que la cible est une installation sur les smartphones et tablettes personnels, et non ceux de l'entreprise (quoique les 8 000 tablettes récemment déployées en agence soient naturellement équipées).

Les résultats que rapporte la banque ne concernent pas uniquement le niveau de participation. La familiarisation avec les outils numériques promues par l'usage de MyZone est, par exemple, considérée comme un facteur clé dans la croissance des accès à la banque en ligne parmi la clientèle : les conseillers sont plus enclins à en vanter les avantages et à en expliquer le fonctionnement. Des actions spécifiques sont d'ailleurs engagées pour développer cette culture, comme un concours de vidéo qui a déclenché un engouement pour la réalisation de films pédagogiques partagés entre employés.

Le succès de l'initiative de Barclays ne tient probablement pas à grand chose mais la multitude de ses ingrédients y contribue sans aucun doute très largement : une application mobile, adaptée aux usages du XXI^ème siècle, une cible d'appareils personnels, qui peut être perçue comme intrusive mais garantit une autonomie totale des utilisateurs, une liberté des échanges (les communautés non professionnelles sont aussi autorisées), une écoute et une réactivité des équipes en charge de l'application (de nouvelles fonctions peuvent être mises en œuvre et testées très rapidement)…

Demain, les APIs bancaires seront partout

Plus de 2 ans après le lancement des premières APIs bancaires par le Crédit Agricole et Axa Banque, il semblerait que le concept commence à percer dans d'autres établissements à travers le monde : deux annonces récentes laissent en effet entrevoir une lueur d'espoir en ce sens, même si leur portée reste encore limitée…

La première d'entre elles nous est venue de Banco Sabadell au début du mois de septembre. Dans le cadre d'un ambitieux hackathon, consacré aux moyens de paiement, à l'internet des objets, à la relation client et aux solutions contextuelles et prédictives, la banque espagnole s'engage à mettre à disposition des participants un accès à ses services bancaires – au sein d'un environnement de test – via des APIs, dont elle laisse entendre qu'elle pourrait (un jour ?) les ouvrir plus largement.

La deuxième initiative importante est à porter à l'actif de la néo-zélandaise ASB et elle concerne cette fois des services de production, utilisables dans des applications opérationnelles dès leur lancement officiel (dans les prochains jours). Cependant, prudence oblige, les fonctions offertes initialement resteront limitées puisqu'elles ne comprennent que des informations publiques telles que les cours des devises, les taux d'intérêts, la localisation des agences et des GABs de la banque…

Il ne s'agit toutefois là que d'une première étape, à travers laquelle ASB veut vraisemblablement découvrir et « apprendre » à manipuler un concept entièrement nouveau pour elle. Elle prévoit déjà d'étendre le périmètre couvert progressivement, y compris pour l'accès à des services privés, touchant le cœur de son métier. La sécurité étant naturellement au centre des préoccupations, les développeurs qui souhaiteront utliser ces APIs devront alors montrer patte blanche et être dûment accrédités.

La vision que porte la banque dans cette démarche d'ouverture est celle d'une ère dans laquelle une multitude d'acteurs interagissent, par l'intermédiaire des technologies : les produits financiers seront intégrés dans toutes sortes d'applications mobiles tandis que la banque adoptera elle-même des services tiers pour enrichir ses propres offres. Et, en perspective, elle se voit comme une composante incontournable du système économique qui se construit et se développe dans le monde numérique émergent.

Pour des entreprises habituées à vivre dans la sécurité et la protection à tout prix, l'ouverture n'est certainement pas un réflexe, comme elle peut l'être chez les géants du web et les startups qui ont démocratisé le principe des APIs. Il n'est donc pas surprenant que le changement soit lent, ce que les deux exemples présentés ici démontrent parfaitement. Leurs approches n'en sont pas moins intéressantes et pourraient constituer des références utiles pour d'autres banques.

Un démarrage en douceur via la mise à disposition de services non critiques – comme le propose ASB – ou la prise de conscience de la valeur que peuvent apporter des APIs dans un exercice de co-innovation – à l'image du hackathon de Sabadell – sont largement à la portée de toutes les institutions financières. Et, une fois ce premier pas franchi, les étapes suivantes seront plus faciles à enchaîner…

Retour d'expérience de ludification chez Sun Life

Les solutions d'épargne retraite sont parmi les produits les plus difficiles à vendre dans le secteur financier car, pour la plupart de leurs clients potentiels, surtout les plus jeunes, ils concernent un avenir lointain, et sont donc très peu prioritaires par rapport aux autres utilisations possibles de leur argent.

Afin de lutter contre ce désintérêt massif, les institutions qui les commercialisent se mettent progressivement à adopter des approches ludiques, combinant éducation et jeu dans le but de sensibiliser les consommateurs au défi de leur retraite, qu'elle soit toute proche ou fort éloignée de leurs préoccupations quotidiennes. La canadienne « Financière Sun Life » a fait ce choix, avec son titre « EnJeu Épargne » (ou « Money Up », en anglais), dont elle publiait il y a peu quelques résultats, plutôt positifs.

L'initiative dont il est question n'a pourtant rien d'extraordinaire, en apparence… Destiné aux employés inscrits à un programme de pension de Sun Life par l'intermédiaire de leur employeur, le jeu consiste en un ensemble de « missions », de plus en plus complexes mais toujours faisables, au cours desquelles l'utilisateur découvre des informations sur les placements et la planification de leur retraite. L'acquisition des connaissances est simplement consolidée avec des questionnaires à la fin de chaque niveau réalisé.

La cible principale de Sun Life étant celles des Générations Y (les jeunes nés après 1980), quelques composantes de la solution leur sont particulièrement dédiées : l'intégration avec les réseaux sociaux (Facebook et Twitter) – pour le partage des scores et l'émulation entre amis – fait ainsi partie des options incontournables. Plus subtilement, le jeu tente aussi de maintenir la motivation en introduisant, entre autres, des réactions fréquentes (sur les actions entreprises), un suivi continu des progrès accomplis…

EnJeu Épargne est conçu à la fois pour stimuler la prise de conscience de l'importance de s'occuper de sa retraite le plus tôt possible mais également pour éclairer un fonctionnement des dispositifs existants qui peut être difficile à appréhender. Avec 11 000 joueurs conquis depuis la fin de l'année, ce qui ne paraît pas représenter un chiffre très élevé, il semblerait que la première partie de l'équation soit difficile à résoudre, même si Sun Life s'affirme satisfaite de ce niveau de fréquentation.

En revanche, l'engagement de ces utilisateurs est plus susceptible d'attirer l'attention. Tout d'abord, les 100 000 missions accomplies démontrent une forte adhésion, qui se traduit directement en impacts commerciaux : un tiers de ceux qui ont achevé le premier niveau ont augmenté leurs cotisations (dans des proportions impressionnantes, atteignant +74% en moyenne) ou souscrit un nouveau produit. D'autre part, le ciblage est également réussi puisque les 33% de Générations Y séduits ont été les plus actifs (à 44% de nouveaux investissements).

La preuve est donc faite : la ludification produit les effets attendus, même dans des conditions de mise en œuvre imparfaites (en l'occurrence un modèle de jeu un peu simpliste qui est probablement à l'origine du – à mon avis – faible nombre de participants). Rien de très surprenant à ce constat, en réalité, car la pédagogie est indispensable lorsqu'il s'agit d'exposer les vertus de produits financiers plus ou moins complexes (qu'un conseiller n'est d'ailleurs pas toujours en position d'expliquer clairement).

Finexkap à l'assaut de l'affacturage !

Elle aurait pu n'être « que » une place de marché en ligne de financement de factures, comme il en existe déjà quelques-unes de par le monde (par exemple MarketInvoice au Royaume-Uni), mais l'idée n'était pas assez disruptive. Alors, dans quelques semaines, Finexkap ouvrira finalement une véritable plate-forme d'affacturage.

Comme il se doit pour une startup ambitieuse, son modèle est conçu pour sérieusement bousculer l'ordre établi, particulièrement statique dans ce domaine. La promesse aux PME qui constituent sa cible est à la mesure de l'enjeu et rompt donc avec toutes les traditions : pas d'engagement ni de contrat au long cours, pas de garantie ni de caution personnelle exigée, pas de recours en défaut, un processus d'inscription simple, entièrement en ligne et totalement dématérialisé, et une transparence des coûts inédite.

Le secret de Finexkap ? En fait il est double. En premier lieu, la société est plongée depuis plusieurs mois dans les « big data », grâce auxquelles elle met au point des modèles de scoring des entreprises – aussi bien les cédantes que les débitrices – lui permettant de réduire son risque. De l'autre côté, elle met en place uns solution de « titrisation » des factures financées, qu'elle peut ainsi placer auprès des grands groupes (et quelques investisseurs privés) disposant de liquidités à placer à court terme.

Afin d'assurer son succès auprès des PME, et bien qu'elle soit déjà parvenue à séduire plusieurs milliers d'entreprises (pré-inscrites) sans effort de communication, la jeune pousse mise essentiellement sur les partenariats avec des acteurs clés, tels que les cabinets d'expertise comptable, les courtiers en affacturage ou encore les éditeurs de logiciels de trésorerie et de comptabilité. Avec ces derniers, notamment, la technique de scoring mise en œuvre pourra également être dopée, si la coopération comprend un accès aux données de l'entreprise.

Les fondateurs de Finexkap gardent tout de même la tête froide : le lancement initial – prévu en novembre (après obtention des indispensables agréments de l'AMF) – sera effectué en mode « beta », avec un nombre limité d'entreprises, le temps de valider les modèles mathématiques sur le terrain après leur maturation théorique sur une base de plusieurs millions de créances analysées. La montée en puissance est envisagée à l'horizon de 2016, laissant donc un peu de temps à l'équipe pour affiner tous les détails opérationnels de son approche.

Quoi qu'il en soit, le marché que vise Finexkap est immense. Tandis que les PME se retrouvent régulièrement étranglées par des difficultés de trésorerie, le crédit à court terme baisse continuellement et le recours à l'affacturage – qui, lui, est en hausse – n'est à la portée que d'un petit nombre d'entre elles. Imaginons alors un financement accessible par l'appui sur un bouton dans un logiciel de comptabilité, à un coût raisonnable (2,49% du montant des créances, au-dessus de 10 000 euros), et il est aisé de comprendre l'impact potentiel de la solution !

Aujourd'hui, l'affacturage est l'affaire d'un petit club fermé (de banques, en majorité) dont les pratiques n'ont pas vraiment évolué depuis des décennies, profitant d'une croissance constante de l'activité sans prise de risques. De telles caractéristiques en font naturellement une proie facile pour des entrepreneurs créatifs, sachant exploiter les opportunités technologiques de notre siècle. Et dans ce cas précis, alors que ce n'est pas vrai dans tous les domaines, les acteurs historiques pourraient bien se faire tailler des croupières par leur nouveau challenger…

Pas toujours facile de faire Simple

Ce ne doit pas être une surprise, les startups, dans le secteur bancaire comme dans les autres, peuvent parfois connaitre de graves incidents de fonctionnement. Le trublion Simple en a fait l'amère expérience au mois d'août dernier, laissant une partie de ses clients sans aucun accès à leur argent pendant plus d'une journée.

Dans une nouvelle démonstration de transparence qui pourrait aisément servir d'exemple à ses pairs, Joshua Reich, le directeur général de la jeune banque, a rapidement publié une lettre d'excuse à ses clients. Incidemment, celle-ci nous offre – à travers les explications données quant aux raisons de ces dysfonctionnements – l'occasion de découvrir les derniers progrès technologiques accomplis par l'entreprise depuis son rachat par BBVA, au début de cette année.

En effet, les problèmes rencontrés ont été dus à une intervention lourde, consistant à abandonner les systèmes informatiques « cœurs » existants – qui étaient ceux d'un partenaire bancaire – au profit d'une solution conçue et développée en propre. Or cette opération, en dehors de son caractère technique, représente une petite révolution stratégique puisque Simple invoque, pour la justifier, les freins à l'innovation induits par la dépendance vis-à-vis d'un acteur tiers.

C'est donc un des fondements de la « banque 2.0 » qui est, d'une certaine manière, remis en cause : en dépit de la ferme conviction que la valeur des services réside avant tout dans l'expérience utilisateur, il n'est pas possible de s'affranchir totalement des contraintes imposées par le reste des infrastructures (dues à leur archaïsme), même si ces dernières ne sont plus différenciatrices. L'idée d'une nouvelle approche possible, exclusivement focalisée sur la relation client, est ainsi sérieusement malmenée.

Aussi triste soit ce constat, il ne fait que refléter une logique implacable : un modèle de banque agile et adaptée aux exigences du consommateur d'aujourd'hui ne peut se bâtir que sur des fondations robustes et elles-mêmes modernes. Or, les établissements historiques sont encore peu nombreux à disposer d'un tel socle. Les startups qui voudraient en bénéficier se retrouvent donc démunies et peuvent finir par se résoudre, comme Simple, à construire (ou acquérir) l'ensemble des briques dont elles ont besoin.

Incidemment, le risque sous-jacent est tout aussi sensible pour les institutions financières qui essaient de rénover leur approche de la relation client sans transformer d'abord leurs systèmes de cœur bancaire. Quelques tentatives récentes de lancement de nouvelles « banques mobiles » en fournissent une démonstration éclatante : démarrage long et (souvent) douloureux, suivi d'une longue stagnation fonctionnelle et, en parallèle, incapacité à convaincre les consommateurs du changement par rapport aux services qu'ils connaissent et qu'ils utilisent déjà…

Coïncidence ou pas, depuis sa difficile migration, Simple a relancé son cycle d'innovation. Après une refonte complète de son application mobile cet été, elle était l'une des premières dans le monde à intégrer les dernières fonctions ajoutées au système iOS 8 d'Apple dès sa publication il y a quelques jours, dont, par exemple, l'authentification du client par son empreinte digitale, via Touch ID.

BNP Paribas soutient l'innovation et les startups

Dans la lignée de son engagement en faveur de l'entrepreneuriat innovant, BNP Paribas égrène petit à petit ses actions en la matière. L'annonce du jour nous présente le programme « Innov & Connect », qui aborde d'une manière plutôt originale un modèle désormais classique d'incubation et d'accélération de startups.

Jusqu'à maintenant, dans le monde, les principaux exemples du genre – lorsqu'ils sont mis en œuvre par des institutions financières – se répartissent en 2 grandes catégories : d'une part, les structures dédiées à la « FinTech », particulièrement populaires à Londres (et malheureusement trop rares en France), ciblant directement les métiers du secteur, et, d'autre part, celles qui se veulent généralistes, à l'image du « Village by CA », ouvertes à toutes les « bonnes » idées, sans discrimination thématique marquée.

Avec « Innov & Connect », BNP Paribas explorera, à partir du premier trimestre 2015, une troisième voie, combinant intelligemment le soutien aux startups dans leur développement initial avec la promotion de l'innovation « collaborative » dans les entreprises de taille intermédiaire (ETI), dont 3 sur 4 sont ses clientes. Le dispositif mis en place aura donc vocation à sélectionner les premières selon les besoins (formellement identifiés ou non) des secondes, toutes bénéficiant d'un support adapté.

Une autre spécificité du programme est de pouvoir prendre en charge l'accompagnement des jeunes pousses dans deux phases successives de leur développement. Un premier volet – le WAI Paris (WAI pour « We Are Innovation », hum !) – est focalisé sur l'incubation, c'est-à-dire la mise au point d'un concept et l'esquisse d'un modèle économique, sur une période de 4 mois, entièrement gratuite. Le second – le WAI Massy-Saclay – se positionne comme un accélérateur, visant à porter le projet pendant son lancement commercial, sur 18 à 24 mois, à coût modéré.

Le périmètre couvert – avec sa double cible et son effet de double accélération – souligne la forte ambition de BNP Paribas dans cette démarche, d'autant plus que son objectif est d'accueillir plus de 150 startups au cours des 3 prochaines années. Il est vrai que l'enjeu est sans aucun doute immense, tant il est essentiel pour la banque que les entreprises qui sont ses clientes prospèrent et se développent. Il faut d'ailleurs insister ici sur la valeur apportée aux ETI, bien trop souvent négligées dans les approches d'innovation ouverte.

Fidèle à sa promesse, la banque prend ainsi grand soin des entreprises, leur offrant avec « Innov & Connect » un service inédit et parfaitement ciblé, qui ne peut que les séduire. Il ne reste alors qu'à regretter qu'elle ne s'applique pas à elle-même ses propres recettes et qu'elle ne soit pas plus active dans la recherche des synergies entre ses multiples métiers et les startups (et autres TPE et PME)…

Robinhood veut révolutionner le trading

Comme de nombreuses autres activités, le trading a depuis longtemps migré vers le web, où les plates-formes spécialisées sont désormais légion. Pour autant, les modèles n'ont pas réellement changé depuis l'époque du fax, du téléphone et des sociétés de courtage. Voilà donc bien un secteur mûr pour la révolution numérique !

Telle est en tous cas la promesse que porte la nouvelle venue « Robinhood ». Ses fondateurs, deux vétérans de Wall Street, sont partis du constat que la plupart des solutions existantes sont avant tout conçues pour des traders professionnels – ou, a minima, très actifs – donc à l'aise avec des services aux interfaces généralement lourdes et peu ergonomiques. Face à cette situation, ils ont donc fait le choix de rendre la bourse accessible aux populations jeunes, faisant leurs débuts sur les marchés.

Pour satisfaire cette ambition, Robinhood attaque le problème sous deux angles différents : une approche prioritairement (peut-être même exclusivement ?) mobile et un modèle économique totalement inédit, qui lui permet de rendre les transactions entièrement gratuites pour ses clients. Sur le premier point, la priorité de la startup est non seulement d'amener le portefeuille d'actions sur le smartphone qui figure au centre de la vie quotidienne de sa cible de clientèle mais également de faciliter au maximum le passage d'ordre (3 « clics » suffisent).

Cependant, le volet des coûts est vraisemblablement celui qui séduit le plus le demi-million de pré-inscrits (la solution est encore en beta privée, pour l'instant). Il est vrai que les frais et commissions habituellement facturés, – jusqu'à 10 dollars par opération, y compris sur les plates-formes en ligne – sont particulièrement dissuasifs pour des utilisateurs en herbe, qui souhaitent passer des petits ordres (pour des montants de l'ordre d'une centaine de dollars). Gratuité et absence de toute condition sur les transactions constituent donc le cœur de l'offre.

Mais, naturellement, la jeune pousse ne peut être viable sans un modèle économique solide et il lui faut donc trouver d'autres sources de revenus. Et c'est sur ce plan que l'innovation s'exprime ici (brillamment) : selon un article de TechCrunch, grâce à son modèle d'efficacité opérationnelle, lui permettant de réduire drastiquement ses coûts, la société espère, entre autres, commercialiser ses services à d'autres startups dont l'activité repose sur le trading, via des APIs (« Interfaces de Programmation Applicative ») qu'elle mettra à leur disposition.

Malgré une certaine démocratisation, l'investissement en bourse reste largement réservé à une certaine élite (ou des intermédiaires), et a ainsi pu échapper, jusqu'à maintenant, à la disruption qui touche l'ensemble de la sphère financière. Robinhood vient heureusement secouer le marché, d'une part, en y introduisant la vision d'une nouvelle génération (ses fondateurs étant eux-mêmes jeunes) et, d'autre part, en bousculant les traditions qui y règnent de longue date, notamment en termes de tarification. Décidément, aucune niche n'est à l'abri de la révolution !

Société Générale fait sa révolution numérique… avec Microsoft ?!

De prime abord, apprendre que Société Générale souhaite accélérer sa transition numérique – par ailleurs bien engagée – serait plutôt une excellente nouvelle. En revanche, proclamer cette ambition à l'occasion de l'annonce d'un partenariat essentiellement technique avec Microsoft est pour le moins incongru.

Dans ses grandes lignes, le programme « Digit4All » que vient de présenter la banque rouge et noire comprend 3 volets principaux : l'installation des logiciels bureautiques (Office) sur l'ensemble des postes de travail du Groupe, le déploiement global d'outils collaboratifs (tchat, visioconférence…) et la distribution de tablettes numériques aux collaborateurs (dont 90 000 d'entre eux dès le début de l'année prochaine). A la clé, la promesse d'échanges et de relations professionnelles fluidifiés au sein de l'entreprise.

Or, la majorité de ces « nouveautés » ne représentent en fait que le prolongement d'une situation existante, les solutions logicielles de Microsoft étant déjà largement présentes dans toutes les grandes entreprises. La stratégie numérique de Société Générale reposerait-elle alors entièrement sur la mise à disposition de tablettes auprès de l'ensemble de ses effectifs ? Avec pour seul avantage, selon la communication officielle, d'offrir un accès libre à internet (qui serait impossible sur les PC traditionnels ?) et à certaines applications internes…

Plus profondément, « on » tenterait ici de nous faire croire que la révolution numérique est affaire de technologie et qu'il suffirait de mettre en place les « bons » produits et services pour faire jaillir la lumière de l'entreprise 2.0… Société Générale est pourtant bien placée pour savoir que ce sont d'abord et avant tout (pour ne pas dire exclusivement) les usages qui priment aujourd'hui : lorsqu'elle vantait ^[PDF] le succès de son réseau social interne SG Communities, l'année dernière, il n'a jamais été question d'outils…

Dans une ère de ruptures et de changements majeurs, est-il tout à fait raisonnable d'appliquer les mêmes vieilles recettes techniques (qui n'ont jamais fait leurs preuves, notamment en matière de collaboration), apportées par un acteur historique peinant lui-même à opérer sa propre transformation ? Le budget consacré par Société Générale à l'équipement en tablettes des collaborateurs – dont, soit dit en passant, bon nombre doivent déjà en posséder une, à titre personnel – aurait certainement pu être mieux utilisé à expérimenter d'autres approches, véritablement innovantes…

NAB aime les voyageurs

Les cartes bancaires prépayées sont déjà largement utilisées par les voyageurs, qui apprécient la sécurité et la commodité qu'elles peuvent leur apporter. Alors, lorsque NAB enrichit le concept et y intègre des services qui en font une offre dédiée, sa « Traveller Card » devient irrésistible pour qui se déplace régulièrement à l'étranger.

La première caractéristique de cette carte « universelle » est de pouvoir être utilisée dans 10 devises différentes (locales – dollar australien, singapourien, baht thaïlandais… – et plus lointaines – dollar américain, livre sterling, euro…). Comme dans les autres exemples du même genre (puisque cette faculté n'est pas exclusive), l'utilisateur choisit d'approvisionner la carte dans la ou les devise(s) de son choix, ce qui lui permet alors de régler ses achats dans son pays de destination, sans frais de change supplémentaires.

Dans une approche beaucoup plus originale, la banque australienne intègre les options de gestion de la « Traveller Card » directement au sein de ses services en ligne existants, en sus du traditionnel site web spécifique. Après enregistrement de leur carte, ses clients ont donc accès, depuis leur espace bancaire habituel, au suivi des soldes et des transactions, ainsi qu'aux rechargements et autres transferts, entre devises ou depuis/vers le compte courant associé.

L'utilisation de la carte prépayée s'en trouve ainsi grandement facilitée – et accélérée (les opérations étant instantanées) – par rapport aux échanges « BPAY » (sorte de virement bancaire) qui étaient seuls possibles auparavant. Loin de constituer un détail, les utilisateurs sont visiblement séduits par cette simplification : depuis que l'intégration à été mise en place (en juin dernier), NAB constate une augmentation de 30% des réapprovisionnements effectués en cours de déplacement.

Au milieu d'une initiative (apparemment) aussi réussie, une lacune béante semble pourtant subsister. En effet, alors que la banque insiste dans sa communication sur le développement des usages mobiles parmi ses clients, en particulier lorsqu'ils sont en voyage, et bien que (naturellement) ses services sur le web soient utilisables sur tous les écrans, pourquoi les options de gestion de la « Traveller Card » ne sont-elles donc pas aussi intégrées à son application pour smartphones et tablettes ?

Hormis cette étrange omission, NAB réalise ici une brillante démonstration d'un service innovant, qui esquisse probablement une tendance appelée à prendre de l'ampleur : il ne fait désormais plus de doute que les solutions bancaires de demain seront hautement spécialisées, correspondant chacune à des besoins et des contextes différents, de plus en plus précis et étroits, jusqu'à une capacité ultime, un jour (peut-être), à fournir des réponses individuelles aux attentes de chaque client.

Coface rend mobile l'assurance crédit

En quelques années, les outils mobiles sont devenus une composante indispensable de toute offre commerciale, autant dans le secteur financier que dans les autres. Aucune activité n'est épargnée, comme le démontre le récent lancement par Coface de sa nouvelle application professionnelle pour smartphones et tablettes.

CofaMove – c'est son nom – permet dorénavant aux clients de l'établissement d'accéder à tout moment et en toute liberté aux informations de leurs contrats, voire d'en modifier les termes. Plus intéressant encore, outre les gestionnaires d'assurance crédit, les commerciaux des entreprises concernées peuvent bénéficier des services de l'application, par exemple pour identifier leurs acheteurs potentiels, connaître leur évaluation de risque, obtenir des conseils pour optimiser leurs actions…

Pour cette population, le passage au mobile est désormais une évidence, tant elle figure, par nature, parmi les plus susceptibles d'utiliser des appareils nomades dans leur vie professionnelle. Cependant, de plus en plus fréquemment, les autres fonctions de l'entreprise sont également touchées. En effet, les comportements au travail évoluent et il n'est plus rare, même pour un responsable administratif, de se trouver hors de son bureau et d'avoir à traiter de questions plus ou moins urgentes « à distance ».

Si, aux tous débuts de la révolution mobile, la légitimité d'une application dédiée pouvait se mesurer à la probabilité d'accès en itinérance aux services offerts, la donne a aujourd'hui totalement changé. La première question à se poser pour définir une stratégie est celle de l'équipement des utilisateurs visés et de leurs habitudes quotidiennes. Et bientôt, la problématique sera inversée car les smartphones et tablettes deviennent incontournables tandis que les outils pour PC perdent de leur importance.

Dans cette perspective, toutes les institutions financières seront rapidement amenées à ré-évaluer leur approche des marchés professionnels, dont les besoins réels sont encore trop souvent ignorés. Une observation attentive de leurs usages montrerait pourtant que ces clients sont de gros consommateurs de solutions mobiles. Comme dans la banque destinée aux particuliers, les établissements qui sauront répondre à ces nouvelles attentes en tireront un avantage concurrentiel significatif.

Westpac spécialise ses concours d'innovation

Sur un marché océanien particulièrement dynamique, Westpac multiplie les expériences d'innovation ouverte, en cherchant à chaque fois à adopter une approche différente de la précédente. Après deux variantes de concours d'applications mobiles, la banque choisit maintenant de privilégier une cible professionnelle beaucoup plus spécifique.

Ainsi, le défi de ce nouveau « Westpac Innovation Challenge » est lancé par la division australienne de l'établissement aux startups locales, autour du thème de l'immobilier. Les participants sont donc invités à proposer les futures solutions qui permettront de réinventer les métiers du secteur, actuellement en plein développement dans la région. Les projets soumis n'ont pas nécessairement à être spécialisés : il suffit de convaincre le jury de la pertinence de leur application au domaine immobilier.

A la clé pour le vainqueur du concours, qui sera sélectionné parmi 5 finalistes sur la valeur disruptive qu'il apporte au marché, un prix de 40 000 dollars et un accompagnement de 6 mois au sein de la structure d'accélération du partenaire de l'opération, BlueChilli. Si les idées proposées peuvent en être aussi bien au stade du simple concept que de l'ébauche d'un produit ou même de l'expérimentation pilote, l'objectif est, dans tous les cas, d'aboutir à une solution opérationnelle en fin de parcours.

Les pistes qu'évoquent les organisateurs montrent la variété des réponses qu'ils attendent : utilisation du mobile, éventuellement accompagné de technologies émergentes tels que les « beacons », intégration des services financiers (tout de même !) dans la chaîne de valeur, mise en œuvre d'approches ludiques, exploitation des réseaux sociaux, nouveaux modèles d'analyses de données… Il ne fait aucun doute que toutes les grandes tendances du moment peuvent avoir un impact sur le secteur de l'immobilier…

L'ambition affichée par Westpac, avec ce qui est présenté comme le début d'une série de compétitions, est de pouvoir offrir des solutions différenciatrices aux entreprises, dans l'immobilier aujourd'hui, dans d'autres domaines demain. Il s'agit donc d'apporter une réponse originale aux exigences croissantes des clients pour des services toujours plus riches et mieux intégrés. Et, plus que dans tout autre modèle d'innovation, celui-ci ne peut naturellement être appréhendé qu'à travers le recours à des talents extérieurs.

Plus profondément, la stratégie est aussi de préparer la banque à une nouvelle ère, dans laquelle les services financiers ne représenteront peut-être plus le point d'entrée de son activité. Les prémices d'une telle révolution ont déjà été esquissés – en Australie et autour de l'immobilier (est-ce une coïncidence ?) – dans les services aux particuliers, avec des applications mobiles de recherche de logement. La même logique ne devrait-elle pas commencer à être appliquée aux clientèles d'entreprises ?

Quand Rabobank perd de vue l'expérience client

Face à la hausse de la fraude en ligne, les banques sont constamment à la recherche de nouvelles solutions pour protéger les comptes de leurs clients. Mais, en parallèle, ces derniers deviennent aussi extrêmement exigeants quant à la qualité de leur expérience. Un « détail » que Rabobank semble avoir oublié avec son « Rabo Scanner »…

Jusqu'à maintenant, la banque néerlandaise mettait déjà en œuvre un dispositif de sécurité à deux facteurs, baptisé « Random Reader », consistant en un petit appareil (au format calculette) avec lequel l'utilisateur des services mobiles ou en ligne génère un code secret à usage unique pour confirmer son identification ou valider ses transactions. D'ici à fin 2015, les plus de 5 millions de lecteurs en circulation (tous les clients sont équipés) seront remplacés par le nouveau modèle, présenté comme plus sûr.

En effet, le « Rabo Scanner » dispose d'une caméra qui lui permet de capturer le code à barres 2D (en couleur) qui accompagnera désormais les contrôles de sécurité. Celui-ci sert non seulement à générer un mot de passe à usage unique, comme avec le modèle précédent, mais également à vérifier les détails de la transaction, décodés et affichés sur l'écran du lecteur, évitant ainsi les attaques de type « man in the middle » dans lesquelles du code malicieux manipule les données transmises aux serveurs de la banque sans que l'utilisateur ne se rende compte des changements opérés.

Le niveau de sécurité de l'ensemble est incontestablement renforcé. Hélas, il suffit de dérouler le mode opératoire pas à pas pour comprendre que la solution est vouée à l'échec. Prenons l'exemple d'une authentification sur le site de banque en ligne ou dans l'application mobile :

• Saisie de l'identifiant et du mot de passe ;
• Introduction de la carte bancaire dans le « Rabo Scanner » ;
• Composition du code PIN de la carte sur le clavier du lecteur ;
• Scan du code 2D affiché à l'écran du PC ou du mobile ;
• Retranscription du mot de passe généré par le lecteur sur le PC ou le mobile ;
• Validation de la saisie.

Seule différence, lors de la confirmation d'un virement, la numérisation du code 2D provoque aussi l'affichage des caractéristiques de l'opération, pour contrôle.

Imaginer que les consommateurs acceptent de porter en permanence sur eux le lecteur de sécurité pour utiliser les services de banque mobile est déjà très ambitieux ; croire qu'ils sont prêts à passer par une procédure d'identification aussi complexe (quoi qu'en dise Rabobank, qui la considère « simple ») à chaque accès à leur compte (jusqu'à 10 fois par jour !), tient de l'aveuglement. Et quand on pense au coût de déploiement du système (les 5 millions d'appareils, les évolutions sur le site et les applications, l'assistance utilisateur…), l'initiative n'a décidément aucun sens.

Dans le monde numérique moderne, les consommateurs attendent que les services qui leurs sont offerts soient disponibles instantanément, d'un seul geste, comme ils en ont l'habitude avec les applications d'Apple, de Google, de Facebook… Bien entendu, une telle exigence rend plus difficile la sécurisation indispensable dans un contexte bancaire, mais elle ne peut (malheureusement ?) pas être ignorée pour autant, sous peine de voir l'insatisfaction et, probablement, les taux de défection exploser…

ING présente son assistante vocale Inge

Popularisés par Siri (intégré dans l'iPhone en 2011), les assistants virtuels à interface vocale ont rapidement attiré quelques banques, qui ont alors commencé à en tester des déclinaisons dans leur métier. Jusque-là réservée aux pays anglo-saxons, États-Unis en tête, l'idée est aujourd'hui introduite pour la première fois en Europe.

La nouveauté nous vient donc des Pays-Bas avec l'introduction de capacités vocales pour gérer les interactions avec l'application mobile d'ING. Dès la prochaine mise à jour de celle-ci (dans les jours qui viennent), les utilisateurs seront désormais accueillis (s'ils le souhaitent) par ce message de l'assistante virtuelle de la banque, baptisée Inge : « que puis je faire pour vous ? ». Il leur suffira alors d'exprimer leur demande à voix haute pour connaître le solde d'un de leurs comptes ou pour réaliser un virement.

Les responsables d'ING voient au moins deux bénéfices à la mise en œuvre d'une interface vocale dans une application bancaire. D'une part, elle permet un accès « mains libres » aux services, ce qui semble être particulièrement apprécié par les automobilistes, selon les autres institutions qui se sont frottées à l'exercice. D'autre part, l'entrée d'information s'en trouve facilitée : il est plus simple de prononcer les caractères d'un code IBAN (pour réaliser un virement) que de les saisir sur un clavier de smartphone…

Dans une logique de prudence caractéristique des banques, mais également d'apprentissage et de collaboration avec les principaux intéressés (en prenant en compte leurs réactions et leurs commentaires), ING a d'abord mené une expérimentation avec quelques clients avant d'inclure l'interface vocale dans son application « publique ». La même circonspection justifie que le périmètre couvert par Inge reste actuellement très limité : l'ajout de nouvelles possibilités sera progressif.

Selon toute vraisemblance, il devrait s'agir d'abord d'étendre le spectre d'options disponibles (avec, par exemple la recherche de transactions, le passage d'ordres de bourse…), jusqu'à couvrir l'ensemble des fonctions présentes dans l'application. Cependant, dans un registre un peu différent, la banque affirme qu'elle intégrera également, avant la fin de cette année, l'identification et l'authentification des utilisateurs par reconnaissance vocale.

ING devient ainsi la première banque à adopter un assistant vocal interactif dans une langue autre que l'anglais. Si elle reste fidèle à ses habitudes, l'expérimentation devrait (plus ou moins) rapidement se propager dans les autres pays où elle est implantée. Ces nouvelles interfaces s'apprêtent donc probablement à débarquer chez nous, en préparation de leur généralisation lorsque les technologies à porter (lunettes et montres connectées, notamment) les rendront incontournables.

Amex crée un lab de l'inclusion financière

American Express en avait esquissé le principe en mars dernier, à l'occasion de la sortie du film « Spent: Looking for Change », il ouvrira finalement ses portes en début d'année prochaine : le « Financial Innovation Lab » en faveur de l'inclusion financière accueille dès maintenant les candidatures des chercheurs intéressés.

Aux États-Unis, plus de 70 millions de personnes seraient aujourd'hui considérées comme non- ou sous-bancarisées. La plupart d'entre elles sont dans des situations fragiles, à la merci des encaisseurs de chèques, organismes de crédit sur salaire et autres requins de la pauvreté, qui profitent outrageusement de leur difficulté à accéder aux services financiers traditionnels. Depuis quelques temps, American Express s'intéresse à cette population, à laquelle il devient désormais possible de proposer des offres innovantes.

S'écartant ainsi sensiblement de son métier originel autour de cartes de crédit plus ou moins élitistes, l'émetteur a lancé Serve en 2011, qui s'est progressivement muée en une solution de compte bancaire simplifié, basé sur une carte pré-payée. Dans cet effort de conquête des américains défavorisés, American Express est en permanence à la recherche d'idées susceptibles d'en compléter et d'en enrichir les briques constituantes, tout en essayant de promouvoir une meilleure hygiène financière parmi ses utilisateurs.

Le « Financial Innovation Lab » s'inscrit directement dans cette ambition. Consciente qu'elle n'est pas capable d'imaginer seule les meilleures idées – surtout, peut-être, quand elles sont si éloignées de sa culture d'origine – l'entreprise choisit par là de faire appel aux talents extérieurs pour l'aider. Et jamais l'appellation de « Lab » n'aura été aussi appropriée pour une initiative de ce genre, puisque le concept consiste à  accueillir des chercheurs et experts – issus du milieu académique et d'associations – souhaitant tester leurs idées sur l'inclusion financière.

American Express ne lésine pas sur les moyens mis en œuvre pour atteindre ses objectifs. Les équipes sélectionnées (jusqu'à 5) recevront une bourse de 15 000 à 45 000 USD (selon leur nombre de membres) et bénéficieront, lors de la phase de conception de leur approche, d'un accompagnement de la part des 3 partenaires de l'opération – les experts du design ideas42 et Ideo, ainsi que CauseLabs, spécialiste de l'innovation technologique au service des causes sociales.

Beaucoup plus important, et là réside la valeur exceptionnelle de la proposition faite aux candidats, les expérimentations se dérouleront « in vivo », puisque leurs réalisations seront directement intégrées à la plate-forme Serve et proposées en test aux clients (sur une base de volontariat). A l'issue des quelques 6 mois du programme, les résultats obtenus seront restitués aux chercheurs (toutes données étant anonymisées), qui pourront ainsi approfondir leurs connaissances sur les comportements des consommateurs et affiner leurs méthodologies.

En contrepartie, American Express demande aux participants de lui concéder un droit – non exclusif – d'utilisation et d'adaptation des technologies développées, sans aucun transfert de propriété intellectuelle. De toute évidence, ses espoirs doivent être à la hauteur de sa contribution : de son point de vue, l'inclusion financière représente un enjeu non seulement social mais également économique, grâce, en particulier, à l'émergence de nouveaux modèles d'analyse de données.

Les partenariats avec des startups innovantes sont déjà (presque) monnaie courante dans le secteur financier, par exemple lorsqu'il s'agit d'appliquer des techniques originales d'évaluation du risque, adaptées aux populations exclues. En faisant appel à des chercheurs du monde académique, American Express vise cette fois un peu plus loin et prend un peu plus de risques : les retombées de ces expérimentations sont probablement lointaines… mais elles génèreront peut-être des idées plus disruptives…

Sur la même thématique, retrouvez également mon article pour la Revue Banque : « Quand la technologie sert l'inclusion financière »

Une carte LCL qui se pilote sur mobile

Que ce soit pour mieux gérer son budget ou pour lutter contre la fraude galopante, les solutions de pilotage en « temps réel » des cartes de paiement se développent rapidement dans le monde. L'offre de MasterCard en la matière, InControl, depuis longtemps déployée aux États-Unis, débarque désormais en France, chez LCL.

La banque dévoile en effet cette fonction pour la première fois à l'occasion du lancement de sa « Carte LCL Excellence ». Destinée aux professions libérales, cette nouvelle carte, positionnée sur le haut de gamme, intègre également deux autres services originaux, ciblant spécifiquement cette clientèle : secrétariat de remplacement et conciergerie disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le pilotage InControl qui nous intéresse ici est accessible aussi bien depuis le site web professionnel de LCL que depuis une application mobile dédiée.

En revanche, par rapport à la version qu'ont mise en œuvre les banques étrangères (notamment Citi, Citizens Bank…), les options proposées restent limitées. Il est en effet seulement possible de verrouiller les achats en ligne ou à l'étranger ainsi que de définir un seuil de dépense (supérieur à 50 euros) à partir duquel chaque transaction fait l'objet d'un SMS de notification. Point donc, entre autres, de choix des typologies de paiement ou catégories d'achat autorisées, bloquées ou soumises à un plafond.

Difficulté opérationnelle du côté de MasterCard (sur l'identification des catégories fiables, peut-être) ou choix de prudence (excessive et/ou temporaire ?) de la part de LCL ? Impossible de comprendre à ce stade le pourquoi de ce minimalisme. Cependant, indépendamment de ces considérations, la démonstration est maintenant faite que les systèmes de paiement actuels permettent de suivre et, potentiellement, d'agir sur les transactions en (quasi) temps réel, en France comme partout ailleurs.

Les opportunités d'exploitation d'une telle capacité sont immenses et ne se limitent pas – comme c'est souvent le cas actuellement – aux cartes professionnelles. Quoi qu'en pensent les immobilistes qui ne voient le monde que par ce qu'il fut et non ce qu'il devient, les consommateurs seraient indubitablement preneurs d'information et de contrôle instantanés sur leurs achats, sous la forme, par exemple, d'une analyse des impacts sur leur budget et d'alertes en cas de dépenses « excessives »…

Les banques qui prétendent se rapprocher de leurs clients seraient bien inspirées de comprendre ces nouveaux besoins fondamentaux, en pleine évolution, et de commencer à leur offrir des réponses adaptées. Et une fois les barrières techniques levées, il n'y a plus d'excuse valable pour procrastiner…

Information repérée grâce à A. Jaeger et R. Miralles (merci !)

Santander crée une app pour les étudiants

Parmi les attentes des consommateurs « numériques » encore rarement prises en compte par les institutions financières, la personnalisation des offres est probablement l'une des plus importantes. Avec sa nouvelle application mobile pour les étudiants, la filiale britannique de Santander montre une voie possible pour l'appréhender…

En dépit de sa cible particulière, la petite dernière, baptisée « SmartBank », vient simplement s'ajouter à l'application « traditionnelle » de la banque et les deux sont en fait disponibles pour tous les clients, selon leurs préférences personnelles. Il est vrai que sa conception a tout de même été pensée pour les étudiants. Ainsi, par exemple, au lieu des boutons d'accès aux services (consultation des opérations, virements…), l'utilisateur est accueilli par une visualisation graphique de son budget de la semaine en cours.

Fonctionnellement, le reste de la nouvelle application n'a pas beaucoup plus de prétentions : un mouvement du doigt permet à l'utilisateur de consulter le détail des transactions réalisées et récurrentes (à venir), à laquelle s'ajoute une répartition par catégorie (sorties, voyages, alimentation…), par type (achats par carte, retraits…) et par localisation, toujours pour la semaine. Une option de menu propose de réaliser un virement, une autre fournit un aperçu des tendances de dépenses par semaine ou par mois… Et c'est à peu près tout, du moins pour l'instant.

Cependant, ici, la richesse des fonctions mises en œuvre n'est pas le propos. Ce qu'il faut surtout retenir de l'initiative de Santander, c'est bien cette idée de fournir un outil dédié à un segment de clientèle spécifique. Partant du principe que, pour les consommateurs, notamment les plus jeunes qui sont visés par SmartBank, leur compte bancaire est matérialisé avant tout par l'application installée sur leur smartphone, celle-ci constitue nécessairement le premier objet de personnalisation.

La banque ne fait donc que pousser un peu plus loin le raisonnement qui veut que l'expérience utilisateur devienne progressivement le premier critère de différenciation des offres, avant même les produits et services vendus. Selon cette logique, lorsque, dans un avenir proche, le choix d'un établissement se fera principalement sur la qualité des logiciels mobiles, Santander, avec ses deux applications distinctes, pourra espérer séduire deux typologies de clientèles différentes.

Quelques banques (OCBC, BNZ…) ont, par le passé, créé des enseignes spécialisées, focalisées sur les besoins des jeunes, en leur offrant à la fois des solutions dédiées et des services en ligne conçus exclusivement pour eux. L'approche de Santander, beaucoup plus simple, représente peut-être une nouvelle manière d'aborder les exigences de personnalisation croissantes des consommateurs du XXI^ème siècle, quitte à devoir (certainement) la développer et l'enrichir par la suite…

Un hackathon des objets connectés pour SG

Après une première expérience de hackathon au printemps dernier, Société Générale semble prendre goût à la formule puisqu'elle en organise déjà un deuxième, dans les jours qui viennent. Tandis que le précédent était consacré aux outils de développement, celui-ci est résolument orienté vers les applications bancaires.

Plus précisément, le thème retenu pour cet événement – objets connectés et technologies à porter – ne peut surprendre, tant il est aujourd'hui sous les feux de l'actualité, notamment en ce qui concerne son potentiel dans l'univers de la banque. Pour leur faciliter la tâche, les participants auront à leur disposition quelques représentants de cette nouvelle classe d'appareils : montre Pebble, lunettes Google Glass, casque de réalité virtuelle Oculus Rift, mais aussi bracelet Myo et iBeacon Apple…

L'organisation du hackathon, pilotée par l'incontournable équipe de BeMyApp, est relativement classique. Deux soirées de préparation – les 24 et 30 septembre – seront d'abord consacrées, respectivement, à la génération d'idées et à une formation technique (particulièrement utile pour les objets connectés, encore peu répandus sur le marché). La session de développement intensif qui constitue le cœur de la manifestation se déroulera, quant à elle, l'espace d'un week-end, du 3 au 5 octobre.

A l'issue de ces 48 heures haletantes, une séquence finale de démonstrations donnera l'occasion aux compétiteurs en lice de présenter – en moins de 5 minutes – leurs réalisations. Un jury (dont il n'est pas exclu que je fasse partie !) distinguera alors 3 projets et leur remettra les prix de 5 000, 3 000 et 2 000 € mis en jeu. Par ailleurs, une des équipes (qu'elle figure parmi les lauréates ou non) pourra également se voir proposer une incubation de son idée dans les locaux de Société Générale.

Outre le caractère innovant et la qualité de l'expérience utilisateur, les critères de jugement font la part belle au concret, en mettant l'accent sur la finition (les applications opérationnelles seront privilégiées) et l'aptitude à une mise sur le marché. Signalons encore que Société Générale ne cherche pas à s'accaparer la propriété intellectuelle des idées soumises, la banque souhaite tout au plus conserver la possibilité d'en acquérir les droits d'exploitation commerciale (via une contractualisation ordinaire).

Il faut tout de même regretter une lacune dans l'organisation de cet événement. En effet, afin de réellement promouvoir les « usages des objets connectés en matière de relation bancaire multicanal » (sic), il aurait été bienvenu de fournir aux participants un accès aux services de Société Générale, sous forme d'APIs (« interfaces de programmation applicative »). Hélas, une telle ouverture au monde extérieur des systèmes internes n'est toujours pas entrée dans les mœurs de la plupart des banques…

Le raz-de-marée des applications mobiles ayant démontré la rapidité avec laquelle les comportements des consommateurs peuvent évoluer (sans esquisser le moindre signe de ralentissement), les institutions financières se préparent désormais à une possible émergence fulgurante des usages des objets connectés (en priorité sous la forme des technologies à porter sur soi), à laquelle elles devront probablement faire face à court terme, si elles veulent rester en contact avec les attentes de leurs clients.

Heureusement, depuis les débuts de la révolution numérique, les banques ont appris à mieux innover, avec leurs clients, et avec plus d'agilité (même si Société Générale était pionnière dans ce registre, dès le lancement de sa première application pour iPhone). Ainsi, organiser un hackathon pour accélérer le développement de nouvelles solutions ne surprend plus. Au contraire, il s'avère être un moyen idéal (parmi d'autres) de profiter de la créativité et de l'enthousiasme de passionnés pour appréhender des technologies naissantes et leurs futurs impacts sur l'entreprise.

ING teste le contrôle d'identité par vidéo

Si, de nos jours, presque toutes les opérations de banque (ou d'assurance) peuvent être exécutées à distance, l'« entrée en relation » (la première ouverture d'un compte) reste celle qui présente le plus de difficultés, principalement en raison des exigences (réglementaires et prudentielles) de vérification de l'identité des nouveaux clients.

Pour un établissement 100% en ligne, la question est d'autant plus cruciale que le besoin de procéder à un contrôle en face à face va à l'encontre même du modèle. Ainsi, dans le cas de la filiale allemande d'ING, en accord avec la législation locale, les candidats à l'ouverture d'un compte sont d'abord invités à se présenter dans un bureau de poste afin de valider leur identité. Petit désagrément pour la plupart, cette étape peut constituer un handicap dans certaines situations (notamment pour les expatriés).

Sachant que la banque orange enregistre environ 500 000 nouveaux clients par an outre-Rhin, l'enjeu de simplification de l'entrée en relation prend une dimension toute particulière. C'est pourquoi elle teste actuellement une nouvelle approche, lui permettant de conduire cette vérification d'identité entièrement à distance. Pour réaliser cet exploit, la technologie mise en œuvre – fournie par la jeune pousse allemande WebID Solutions – exploite les capacités vidéo des appareils modernes.

En pratique, une fois qu'il a rempli les formulaires habituels et qu'il est prêt à confirmer son identité, le prospect initie une conversation vidéo – par exemple avec Skype – auprès du centre d'appel de WebID Solutions. Il lui est alors demandé de présenter à la caméra sa pièce d'identité, dont l'opérateur peut vérifier la correspondance de la photo avec le visage de son interlocuteur, puis de la faire pivoter et la retourner, dans le but d'en contrôler les éléments de sécurité intégrés (hologrammes et autres).

La procédure ne prend que quelques minutes et peut être réalisée depuis le confort de son domicile ou depuis son bureau, sur tout type d'appareil : PC, tablette, smartphone… ING espère donc convaincre une grande partie de ses nouveaux clients de choisir cette solution à l'avenir. Après la phase expérimentale en cours et une prochaine généralisation à l'Allemagne (seules les cartes d'identité et passeports allemands sont vérifiables à l'heure actuelle), une extension à d'autres pays sera rapidement envisagée.

Pour une part de plus en plus importante de la population, la possibilité de réaliser toutes sortes d'opérations à distance devient la norme. Prendre en compte cette attente dès l'entrée en relation semble évidemment naturel pour une banque 100% en ligne, mais le sujet concerne en réalité toutes les institutions. Certaines ont déjà franchi le pas en faisant des concessions sur la qualité de leurs contrôles mais la croissance de la fraude (surtout l'usurpation d'identité, ici) pourrait rendre le risque insupportable, à terme.

La solution mise en place par ING n'est pas encore parfaite – puisqu'elle requiert une interaction avec un opérateur humain, faillible et sujet à des problèmes de disponibilité – mais elle constitue certainement un pas dans la bonne direction, à la fois pour la sécurité et l'expérience utilisateur, en attendant la maturité des solutions d'identité en ligne universelles qui promettent de résoudre (presque) toutes les difficultés…

S-Money prépare le paiement par Twitter

La face du monde ne s'en trouvera pas transformée, mais quand S-Money – la filiale du groupe BPCE en charge du porte-monnaie mobile éponyme – s'apprête à lancer un service de paiement entre particuliers via Twitter, il faut tout de même noter qu'il s'agit d'une première (mondiale, semble-t-il) pour un grand groupe bancaire.

Il est vrai que plusieurs startups se sont déjà frottées à l'idée par le passé (l'une des plus récentes étant Dwolla). Dans tous les cas, le principe de fonctionnement est le même, et il n'est aucune raison de croire, à ce stade, que la solution de S-Money se distinguera, de ce point de vue : l'émetteur des fonds publie simplement un tweet dans lequel il indique le montant à envoyer et cite le pseudonyme du destinataire ainsi que celui du fournisseur du service de paiement.

A un moment donné, chacune des deux parties doit, bien évidemment, associer un compte (bancaire ou autre) à son profil Twitter, afin de permettre l'exécution du transfert d'argent. Dans le cas présent, il est tentant de supposer que les correspondants devront disposer d'un porte-monnaie S-Money mais, étant donné qu'il est précisé que tous les porteurs de cartes de paiement pourront utiliser le service, peut-être un mode simplifié sera-t-il mis en œuvre ? Réponse lors du lancement effectif, début octobre…

Techniquement, le dispositif ne représente aucun défi majeur, surtout pour une équipe largement rompue à la gestion des échanges d'argent entre particuliers, par leur adresse de messagerie ou par leur numéro de téléphone mobile. En l'occurrence, il s'agit simplement d'introduire une forme supplémentaire d'identification des utilisateurs, complétée d'un petit moteur d'extraction et d'analyse des messages publiés à l'intention du compte Twitter dédié.

Bien que les expérimentations précédentes de paiement P2P (de pair à pair) à travers les réseaux sociaux (dont une maquette réalisée par la disruptive Umpqua Bank en 2012) aient rarement produit des résultats extraordinaires, l'initiative de S-Money a tout de même deux vertus essentielles : d'une part, elle peut permettre de populariser la marque à moindre frais, en espérant un effet viral (même passager), et, d'autre part, elle montre qu'il est possible de sortir des sentiers battus dans un grand groupe bancaire…

Apple Pay : c'est tout ?

Cette fois était donc la bonne ! Après des années de rumeurs régulièrement démenties, Apple a finalement présenté sa solution de paiement mobile ce mardi 9 septembre 2014. La première vague d'enthousiasme étant maintenant passée, tentons d'analyser ce nouveau porte-monnaie mobile sous un angle un peu plus critique…

Présentation

Apple Pay concrétise enfin ce que tout le monde espérait en 2012, quand la marque à la pomme dévoilait son application Passbook. Jusqu'à maintenant, celle-ci ne prenait en charge que les coupons promotionnels, cartes de fidélité et autres billets de transport ou de spectacle, elle enregistre dorénavant les cartes de paiement. Les utilisateurs actuels y retrouveront immédiatement les cartes associées à leur compte iTunes, auxquels ils pourront en ajouter d'autres, simplement en les prenant en photo.

Ainsi chargée, la nouvelle version de Passbook permettra de réaliser des paiements en boutique et dans les applications mobiles. Dans le premier cas, une puce NFC intégrée au téléphone – accompagnée d'un « élément de sécurité » destiné à protéger les informations sensibles – gère les transactions. En pratique, le consommateur approche son appareil du terminal de paiement sans contact pour ouvrir le porte-monnaie et valide l'opération par un passage du doigt sur le bouton de l'iPhone, pour une authentification (« Touch ID ») par empreinte digitale.

Dans le cas des achats dans les applications mobiles (à l'exclusion des achats de biens virtuels, pour lesquels le modèle « in-app » existant reste la norme), la procédure est tout aussi simple : après avoir choisi le mode de règlement, les informations de contact et de livraison sont automatiquement renseignées et le mobinaute n'a qu'à passer son doigt sur le lecteur Touch ID pour confirmer son paiement.

Tel que décrit jusqu'ici, Apple Pay ne sera proposé qu'aux propriétaires d'iPhone 6 et 6 Plus, seuls équipés des composants nécessaires. Les personnes qui ont un modèle plus ancien (pas trop, tout de même) pourront néanmoins profiter du paiement mobile grâce à la montre Apple Watch. Avec celle-ci, qui ne dispose (évidemment) pas d'un lecteur d'empreinte digitale, la sécurité sera assurée – plus classiquement – par un code PIN, à ne saisir qu'une fois tant que la montre reste en contact avec la peau du porteur.

Du bon…

La première réaction à la démonstration d'une transaction réalisé avec Apple Pay est un soulagement : comme on pouvait légitimement l'attendre de la part d'Apple, l'expérience utilisateur du paiement sans contact sur mobile est enfin simple, rapide et transparente. Les acteurs qui nous vantaient depuis des années la facilité d'usage de leurs solutions vont peut-être commencer à prendre la mesure de ce que cette promesse implique et retourner à leurs études…

Autre point extrêmement positif, la sécurité de l'ensemble du cycle de paiement est prise très au sérieux. Ainsi, les données sensibles (références des cartes) ne sont pas stockées sur le téléphone ni transmises au commerçant. Seul un identifiant (« token »), associé au matériel et résiliable à tout moment (notamment en cas de vol ou de perte de l'appareil), est conservé dans l'élément de sécurité et échangé avec les terminaux des marchands. De plus, chaque transaction est protégée par un code à usage unique.

Naturellement, et en dépit des risques résiduels de la biométrie, l'utilisation de Touch ID est aussi un facteur de renforcement de la sécurité. Face aux récentes grandes affaires de détournements de données (par exemple chez Target), la réponse apportée est particulièrement complète, puisqu'elle cible tous les points de faiblesse potentiels : le porte-monnaie mobile, le consommateur, le terminal de paiement et le marchand. Même Apple se protège de tout danger interne, en ne manipulant aucune information sensible.

…Des doutes…

En attendant le déploiement effectif d'Apple Pay, prévu en octobre, il reste quelques zones d'ombre dans ce qui a été présenté. En premier lieu, il faudra vérifier si la qualité de l'expérience utilisateur est aussi bonne qu'espéré. Parmi les « couacs » possibles, on ne peut éviter de mentionner les retours mitigés des utilisateurs actuels de Touch ID (la reconnaissance de l'empreinte digitale ne serait pas toujours parfaite). Autre incertitude, l'utilisation d'une code à usage unique pour chaque paiement peut laisser supposer un besoin de connexion au réseau, susceptible d'être source de frustrations.

Dans un tout autre registre, la grosse déception de l'annonce est que, au moins dans un premier temps, la solution ne sera disponible qu'aux États-Unis. Visa laisserait entendre qu'elle pourrait arriver en Europe en 2015 mais rien ne l'assure. D'autant plus que – selon toutes les apparences – le modèle commercial retenu passe par des accords avec les banques (seules une poignées d'entre elles sont embarquées, pour l'instant). Vue la réactivité légendaire de ces dernières, la généralisation au reste du monde pourrait être douloureusement longue…

Enfin, il reste également une petite inquiétude technique, habituelle dès qu'il est question de paiement sans contact. Avec toutes les nouveautés qu'Apple introduit (dont la « tokenisation » et le code de validation à usage unique), est-on certain que les terminaux NFC déjà déployés chez les commerçants seront compatibles ? Pour les américains qui entament la transition vers le standard EMV, le renouvellement obligatoire du parc est une coïncidence « heureuse », mais qu'en sera-t-il ailleurs ?

…Et du moins bon

Dans le registre des francs regrets, il faut aborder la question du modèle économique : Apple affirme ne pas capturer ni, a fortiori, utiliser les données des achats réalisés avec son système. Tant mieux pour la protection de la vie privée mais, si la firme n'est pas soudain devenue philanthropique (et elle aura des coûts à assumer, ne serait-ce que pour le support et le service aux clients), elle devra se rémunérer sur les transactions, comme un simple processeur de paiements. Un nouvel acteur va donc s'introduire dans la (déjà longue) chaîne de traitement.

Étant donné que le service n'est pas directement facturé aux commerçants ni aux consommateurs, la marge va nécessairement être prélevée sur les commissions d'un autre intervenant. Peut-être est-ce là la raison des accords passés avec les banques et peut-être les négociations portent-elles sur le transfert de risque que permettrait le niveau de sécurité élevé de la solution. On peut tout de même s'inquiéter de voir les tarifs de l'un des partenaires d'Apple Pay (First Data) : à 2,9% et 30¢ par transaction, la facture semble salée et peut-être pas si transparente pour les marchands.

D'autre part, et de manière générale, les commerçants sont largement ignorés, à ce stade. Quelques grandes chaînes de distribution sont associés à l'initiative mais, pour l'essentiel, Apple compte sur un déploiement « naturel » des terminaux NFC acceptant les paiements sans contact. Il aurait pourtant été tellement plus intéressant de la voir développer une approche globale, qui combine le porte-monnaie mobile avec un terminal d'encaissement sur iPad, afin de proposer une expérience client intégrée véritablement révolutionnaire…

Conclusion (provisoire)

La première conclusion de cette analyse, c'est qu'une ère s'est définitivement refermée dans la vie d'Apple. La marque ne parvient plus à nous offrir une nouvelle vision, elle redevient un peu une entreprise comme les autres. En l'occurrence, au lieu de réinventer le paiement via mobile (comme tout le monde l'espérait), elle se contente de partir de l'existant et d'en résoudre les problèmes apparents (l'expérience utilisateur restant une de ses forces). Quand Tim Cook dit qu'il veut éradiquer la carte de crédit, il ne pense qu'au morceau de plastique et non à l'écosystème dans son ensemble…

Après le semi-échec – ou succès en demi-teinte pour les plus optimistes – de Passbook, l'apport de valeur d'Apple avec le paiement sur mobile paraît bien modeste pour stimuler l'engouement des consommateurs : la facilité d'utilisation est plus à considérer ici comme la levée d'un frein que comme un argument de séduction et les détails pratiques des mécanismes de sécurité ne concernent pas le grand public. Comme les utilisateurs potentiels continueront à utiliser leurs cartes chez les commerçants n'ayant pas modernisé leur équipement, leurs habitudes seront difficiles à faire évoluer…

Quant à savoir si – plus globalement – Apple Pay sera l'électrochoc salutaire du paiement sans contact sur mobile, il est certainement trop tôt pour le dire. En tout état de cause, si cela devait être le cas, le revirement ne serait pas totalement rationnel, puisque l'iPhone 6 et son porte-monnaie mobile ne concerneront (pour longtemps, vu son prix) qu'une part de marché limitée, objectivement insuffisante pour le justifier. Mais la magie de l'influence peut (encore une fois !) produire son effet, surtout si les autres acteurs se laissent convaincre de l'urgence qu'il y aurait à suivre le mouvement.