3 leçons d'innovation de Nordstrom

Les lecteurs de la première heure de « C'est pas mon idée ! » se souviendront peut-être de la brillante démonstration d'« innovation agile » présentée par la chaîne américaine de grands magasins Nordstrom (un équivalent de nos Galeries Lafayette), à laquelle j'ai consacré un billet en octobre 2011.

Dans un entretien avec PandoDaily, JB Brown, le directeur de l'innovation (et du mobile) de Nordstrom dévoile quelques-uns des secrets qui font sa réussite. Bien que le secteur du commerce de détail soit très différent des services financiers, trois d'entre eux (au moins) me semblent directement applicables dans d'autres contextes et méritent donc d'être soulignés. Ils intéresseront peut-être plus particulièrement les institutions à la recherche de nouvelles stratégies pour dessiner l'avenir de leur réseau d'agence…

Premier point d'importance, qui devrait être évident et pourtant… : les idées naissent toujours d'une problématique rencontrée par les clients, avérée et bien identifiée. Dans le cas de Nordstrom, en préalable, la direction des produits propose les orientations et identifie les opportunités valant d'être explorées. Les membres de l'équipe de JB Brown vont ensuite à la rencontre des clients, se mettent dans leurs pas pour reproduire leur expérience, les interrogent sur la manière dont ils font leurs choix… La vidéo de 2011 illustre parfaitement cette démarche.

Le deuxième facteur de succès rend JB Brown modeste car il n'est pas sous son contrôle direct. En effet, même lorsqu'il reçoit des lauriers pour les innovations qui sortent du Lab, il rappelle qu'elles n'auraient pas été possibles sans la refonte des cœurs de système, opérée avant son arrivée dans l'entreprise. Cet effort (lourd et coûteux) est aujourd'hui perçu comme un catalyseur de la réussite, grâce à la capacité inédite qu'il apporte de soutenir le rythme effréné des tests et expérimentations qu'il mène.

La dernière recette offerte par Nordstrom est un classique du genre, inspiré par le modèle des startups, notamment le mouvement « lean startup ». Dès les débuts du Lab, alors que l'équipe cherchait encore ses marques et commettait quelques erreurs grossières, un principe essentiel a été érigé en règle absolue : échouer rapidement, apprendre et progresser. Pour ce faire, il faut savoir : 1) définir un panel de testeurs optimal, 2) identifier les raisons des échecs et 3) remettre un projet sur de nouveaux rails.

Enfin, pour compléter ce panorama, il ne restera plus qu'à méditer sur les compétences rassemblées dans le « Nordstrom Innovation Lab » : développeurs et autres spécialistes des technologies, designers, statisticiens, entrepreneurs, chercheurs (en particulier ethnographes), artistes… Car ce n'est qu'en combinant les talents que des idées différentes peuvent émerger !

Pour Nordstrom, c'est son avenir qui se joue à travers sa démarche d'innovation et tout laisse à penser que les banques seront bientôt dans la même situation. Rénover les cœurs de système (sans demie mesure), partir à la découverte des problèmes des clients (en se mettant à leur place), opérer en mode agile (et ne pas se contenter de désigner un « Scrum master » dans les projets), le tout confié à une équipe pluri-disciplinaire : ne sont-ce pas là les prémices d'un programme de sauvetage captivant ?

CommBank offre ses données aux commerçants

Les données que détiennent les banques sur leurs clients (« big data » ou pas) offrent des opportunités d'utilisation quasiment infinies, dont seules quelques-unes ont émergé à ce jour. Avec son application « Daily IQ », l'australienne CommBank propose une solution originale qui intéressera certainement les commerçants.

Au premier abord, il ne semble pourtant s'agir que d'un outil classique, permettant – sans surcoût – aux clients professionnels de la banque de suivre leur position de trésorerie et son évolution dans le temps. A cette base s'ajoutent également, pour les paiements par carte, de riches analyses statistiques des encaissements, selon différents critères et autres filtres : localisation du terminal (utile, notamment, dans le cas de structures multi-sites), montant des transactions, jour et heure des achats…

Cependant, la véritable valeur de « Daily IQ » se révèle dans sa rubrique « Customer Insights » (connaissance des clients). Là, l'utilisateur va pouvoir découvrir les profils types de sa clientèle – répartition par sexe, par tranche d'âge, par lieu de résidence… – ou encore les dépenses moyennes dans chaque catégorie, par personne ou par transaction. Cette mine d'information (qui continuera à s'enrichir progressivement) pourra être utilisée pour, par exemple, mieux cibler les actions de communication ou adapter l'offre à sa cible principale.

La capacité à fournir aux commerçants une vision détaillée de leurs clients est favorisée par la position dominante de CommBank en Australie : gérant environ 40% des transactions par carte des consommateurs (dont elle connaît donc précisément le profil), elle est particulièrement bien placée pour établir des statistiques fiables sur les encaissements. Il faut malgré tout noter qu'une part de marché plus faible laisserait tout de même une marge de manœuvre significative pour offrir un service de qualité.

Bien évidemment, les données utilisées sont totalement sécurisées et les informations d'identification sont masquées avant d'être agrégées et exploitées par l'outil. Par ailleurs, comme le suggère le nom de l'application, les analyses sont actualisées chaque jour, donnant ainsi aux utilisateurs les moyens de suivre au plus près l'évolution de leur activité et d'évaluer en presque temps réel l'impact des actions qu'ils entreprennent.

Avec « Daily IQ », l'ambition de CommBank est de mettre à la disposition d'entreprises de taille modeste des outils analytiques modernes, faciles à maîtriser et dont les résultats – essentiellement sous forme graphique – sont aisément compréhensibles. Ces solutions, jusqu'alors réservées aux grandes organisations, doivent leur permettre d'améliorer leur efficacité et de développer leur activité. Une perspective qui s'inscrit naturellement dans l'intérêt de la banque à long terme…

BBVA et Google lancent un concours d'apps

Pour la banque espagnole BBVA, l'année 2014 sera décidément celle de l'accélération de l'innovation ! En voici une nouvelle preuve aujourd'hui avec le lancement, en collaboration avec Google, d'un concours international d'applications de productivité à destination des entreprises : InnovaApps+.

Les modalités de la compétition sont classiques : les participants s'inscrivent d'abord sur le site dédié à l'opération, puis ils développent leur projet dans les 2 mois qui viennent. Un jury composé de représentants de BBVA et de Google choisira les « meilleures » réalisations – sur des critères d'originalité, de qualité du design, de pertinence particulière pour les marchés espagnols et latino-américains… – auxquelles ils attribueront un ensemble de prix d'un montant total de 40 000 euros.

Partenariat oblige, les développements devront impérativement exploiter les technologies de Google pour être acceptés : services dans le « cloud » (Google Cloud Google Apps…), plate-forme mobile (Android), réseau social (Google+)… Lors de l'évaluation des applications, un avantage significatif sera donné à celles qui s'intègreront avec ce dernier, tout comme à celles qui mettront en scène l'internet des objets.

La cible du concours, en revanche, est plus insolite pour une banque, puisqu'il s'agira pour les équipes inscrites de concevoir et réaliser des applications destinées aux entreprises, ou, plus précisément, aux PME et entrepreneurs d'Espagne et d'Amérique du Sud. De plus, le règlement exige que les réalisations soient publiées sous licence libre (Apache 2.0, en l'occurrence). L'ambition est d'apporter aux petites structures de nouvelles solutions, accessibles, qui leur permettent d'accroître leur efficacité.

Le champ d'action reste tout de même largement ouvert, avec 4 grandes catégories (dont chacune est dotée de 3 récompenses) : gestion interne de l'entreprise (recrutement, achats, facturation…), organisation (gestion de la messagerie, collaboration…), relation client (CRM, marketing, ventes…) et une « spéciale BBVA » dont le défi est d'être applicable au sein de la banque, notamment dans le cadre de son adoption des Google Apps pour l'équipement de ses collaborateurs.

Avec cette nouvelle compétition, BBVA affirme non seulement sa passion pour l'innovation mais également sa conviction de la valeur des concours de développement d'applications. Et, au fil de ses multiples expériences, la banque en décline le concept dans des domaines extrêmement variés et parfois surprenants, depuis l'exploitation des données de paiement lors d'un « datathon » jusqu'à sa récente tentative dans la gestion des risques (avec le « BBVA Risk Challenge », toujours en cours).

Dans le cas de l'InnovaApps+, la volonté d'explorer des voies inédites reste à l'œuvre. Ainsi, dans un contexte où de nombreuses banques recherchent les moyens de séduire les petites entreprises (parfois avec déjà beaucoup d'originalité), l'approche de BBVA constitue un angle d'attaque résolument différent, à l'écart de son métier de base, qui lui permet aussi de renforcer – et la collaboration de Google y participe activement – son positionnement dans le monde numérique.

Un « genius bar » dans les agences UMB

Parmi les innovations que nous devons à Apple, le « Genius Bar » est un concept particulièrement attractif car susceptible d'être décliné dans de nombreux secteurs. Ainsi, après quelques transpositions pour le support informatique au sein des entreprises, une banque s'en empare désormais, au service de ses clients.

Le principe du « Digital Genius » d'UMB – un petit établissement du Missouri – réplique assez fidèlement son modèle de référence : les clients prennent rendez-vous sur le site web de la banque, afin de réserver des séances personnalisées de formation ou d'assistance, dans l'agence de leur choix (ou par téléphone). Après une première vague expérimentale en 2013, le dispositif est disponible depuis peu dans la quasi-totalité du réseau de l'institution, grâce à une équipe de 150 conseillers spécialement formés.

Comme leur titre l'indique, les « Digital Geniuses » ont vocation à répondre aux questions relatives à la banque à distance – services sur internet, accès aux comptes par SMS, applications mobiles, naturellement, mais aussi les GAB (« Guichets Automatiques de Banque »). A l'intérieur de ce périmètre numérique, tous les sujets peuvent être traités, depuis les basiques (par exemple, la consultation du solde de compte en ligne) jusqu'à la mise en place (en direct, le cas échéant) de virements récurrents ou de paiements de factures automatiques.

Chaque session dure 15 minutes et est entièrement gratuite pour le client. Depuis l'ouverture du service, en avril 2013, plus de 3 000 rendez-vous ont été enregistrés, ce qui représente déjà un beau succès. Les thématiques les plus fréquemment abordées au cours de ces interactions concernent la consultation des soldes et des dernières opérations sur mobile, la gestion des alertes (particulièrement sur les comptes des enfants), le paiement de factures, les conseils pour détecter les tentatives de fraude…

L'ambition d'UMB avec cette initiative est de promouvoir et d'étendre l'adoption des canaux de libre service pour l'exécution d'opérations courantes, tout en maintenant – voire en renforçant – la proximité avec ses clients (et, logiquement, leur fidélité). Il est même envisagé que les « Digital Geniuses » puissent devenir – directement ou non – acteurs du développement des ventes. Quoi qu'il en soit, l'approche est tout à fait originale et reflète parfaitement la valeur centrale de la banque d'être « reconnue pour son expérience client sans équivalent ».

Bien évidemment, la démarche s'inscrit également dans le besoin de réponses aux enjeux de la désaffection progressive des agences par les consommateurs. Dans ce registre, si UMB n'est pas la première à transformer ses implantations physiques en lieux de formation et de support à l'utilisation des outils numériques, elle est la seule (à ma connaissance) à généraliser le principe dans l'ensemble de son réseau. Et la voie est alors tracée vers un futur modèle d'espace de conseil, accessible sur rendez-vous, plutôt réservé à des besoins spécifiques.

Mergerize veut prédire les fusions-acquisitions

Après 2 ans d'existence, la « sagesse des foules » semble plutôt bien réussir à Estimize, qui a adopté ce modèle pour révolutionner les prévisions de résultats des entreprises. Forte de ces débuts encourageants, la startup vient de lancer Mergerize, qui décline l'idée dans le domaine des fusions-acquisitions.

Pour mémoire, le concept mis en œuvre consiste à collecter les prédictions d'une « foule » de participants, dont la moyenne sera, selon la théorie de James Surowiecki, plus fiable que celle de chaque expert pris individuellement. Dans le cas d'Estimize, il est appliqué aux annonces des résultats et les estimations fournies peuvent donc compléter, sinon remplacer, les fameux « consensus d'analystes » tellement critiques pour le fonctionnement des marchés modernes et pourtant rarement justes.

Aujourd'hui, la plate-forme rassemble 4 000 analystes – qui affirment ainsi, dans une certaine mesure, leur confiance dans l'approche – et 25 000 autres contributeurs individuels, couvrant collectivement un millier de valeurs boursières. Plusieurs études académiques, dont une réalisée par l'équipe de recherche de Deutsche Bank, ont confirmé la pertinence des prévisions émises par Estimize, à la fois parce qu'elle sont plus proches de la réalité mais aussi, et surtout, parce qu'elles reflètent beaucoup plus précisément les attentes du marché.

La nouvelle venue, Mergerize, reprend les mêmes recettes, en ciblant donc les rumeurs de fusions-acquisitions. L'objectif pour les participants est de proposer les entreprises qu'ils considèrent comme cibles potentielles de ce genre d'opérations, en précisant une échéance et un montant pour la transaction supposée. Petite nouveauté par rapport à Estimize, les commentaires sont particulièrement bienvenus, permettant aux contributeurs, par exemple, de décrire le raisonnement qu'ils appliquent et offrant un peu de contexte aux seules évaluations chiffrées.

Comme dans le cas des résultats des entreprises (pour lesquels il est finalement plus important de connaître le sentiment du marché que leur réalité), l'objectif avec Mergerize n'est pas nécessairement de prédire l'avenir. Il s'agirait plutôt d'offrir aux investisseurs des indicateurs de tendance, utiles dans la gestion de leurs portefeuilles, voire de permettre à des entreprises concernées par les rapprochements de détecter des opportunités grâce à la foule. Rien n'est cependant figé à ce stade, encore expérimental, et les usages restent à inventer…

En perspective, Estimize ne considère Mergerize que comme une première étape dans l'extension de son champ d'action. Le domaine des fusions-acquisitions est un préambule à la couverture d'une multitude d'événements dans la vie des entreprises, dont la prédiction peut avoir un intérêt pour les marchés financiers. Pourraient ainsi s'ajouter progressivement au périmètre, entre autres, les introductions en bourse, les approbations de mise sur le marché (dans le secteur pharmaceutique)…

L'euphorie passagère autour de la « sagesse des foules » est désormais largement retombée et, pour ne prendre que l'exemple le plus caricatural, les acteurs qui promettaient de prédire les cours de bourse sont plus ou moins tombés dans l'oubli. Avec des sociétés comme Estimize, elle commence à laisser la place à une vision pragmatique, dont la valeur tend à s'affirmer concrètement, dans la durée, et sans promesses excessives (et irréalistes).

Citi : la banque privée aussi devient mobile

Malgré quelques timides exceptions (par exemple chez BNP Paribas), la banque privée reste largement considérée comme un monde de relation humaine, dans lequel les services mobiles n'auraient pas vraiment leur place. Avec les dernières évolutions de son application dédiée à ce segment, Citi ouvre la voie à une nouvelle vision.

Alors que, depuis son origine, le logiciel pour iPad (puis pour iPhone) de Citi Private Bank se contentait de proposer des publications et autres contenus multimédia à sa clientèle fortunée, la récente mise à jour le transforme en une solution riche, ajustée au mieux aux attentes de sa cible. Changement le plus visible dans cette refonte, l'utilisateur dispose dorénavant d'une vue complète et détaillée de son patrimoine, avec analyse de performance, outils de simulation, rapports personnalisés…

Cependant, l'objectif de l'initiative n'est en aucun cas de remplacer le contact humain qui justifie le concept de banque privée (d'ailleurs particulièrement élitiste chez Citi, puisque s'adressant aux personnes possédant plus de 25 millions de dollars d'actifs). Il s'agit en réalité de donner au client une vue sur ses finances qui soit l'exact reflet de celle qu'a son conseiller, ce qui permet à la fois de faciliter leur dialogue et de lui en offrir l'accès où et quand il le souhaite, exigence désormais normale du monde moderne.

Les futures évolutions prévues prolongent encore cette ambition. Par exemple, d'ici le mois de juin, l'application devrait intégrer une fonction de prise de rendez-vous, ainsi qu'une option de visiophonie pour la tenue de réunions à distance. A plus long terme, la banque envisage même d'ajouter une possibilité de « revue de pairs », c'est-à-dire la comparaison du profil (financier) de l'utilisateur avec ceux (anonymisés) d'autres personnes dont la situation est plus ou moins similaire.

La démarche de Citi vise donc clairement à renforcer l'engagement de ses clients avec leur banque, sans remettre en cause son approche de conseil personnalisé. Dans cette perspective, elle introduit la transparence que chacun attend de ses « partenaires » de la vie courante, tout en capitalisant sur les opportunités offertes par les technologies. La démonstration est ainsi faite que la révolution numérique n'est pas nécessairement un inducteur de l'automatisation à outrance et de la déshumanisation de l'expérience client…

Un éditeur se met aux APIs bancaires

Deux ans après le début de la révolution initiée par le Crédit Agricole et Axa Banque, rien n'a changé dans le reste du monde : l'ouverture des données de la banque aux développeurs tiers est toujours une incongruité. L'irruption d'un éditeur dans le débat pourrait cependant signaler le lancement d'une vraie tendance.

En effet, Temenos – l'un des grands acteurs globaux du progiciel bancaire – profitait samedi dernier de la troisième édition londonienne du hackathon spécialisé « Hack-Make The Bank » (qu'il parraine) pour dévoiler et soumettre à l'épreuve du feu les nouvelles APIs (interfaces de programmation applicative) qu'il envisage de proposer un jour (bientôt ?) aux clients de T24, sa solution phare de « core banking » (système cœur de banque).

Aux côtés de startups plus souvent rencontrées dans ce genre d'exercice (dont PayPal) et de l'« Open Bank Project » (à l'initiative de cette série de hackathons), Temenos invitait donc les développeurs de tout poil à imaginer et réaliser des applications utilisant – par l'intermédiaire de ses APIs – les fonctions fondamentales d'un système de gestion bancaire : consultation des comptes, de leurs soldes, des dernières transactions enregistrées… Leur mission : réinventer la banque !

Gardons les pieds sur terre : à ce stade, il ne semble pas qu'il y ait matière à déborder d'optimisme. Les interfaces mises à disposition par Temenos sont embryonnaires et même les exigences de sécurité semblent prises en compte de manière (trop) élémentaire. Tout cela est donc encore loin d'un produit fini, qui pourrait être intégré à l'offre de l'éditeur. Il s'agit tout de même d'un premier pas dans la bonne direction, qui dénote une prise de conscience de l'enjeu d'ouverture pour le secteur financier.

De plus, au-delà de cette conviction « interne », Temenos n'hésite pas à prendre l'initiative afin de sensibiliser aussi ses clients – institutions financières – aux vertus des APIs bancaires : les résultats du hackathon seront présentés lors du forum d'utilisateurs que la société organise en mai prochain, à Rome. Son objectif est de démontrer la valeur de sa démarche – et son avantage concurrentiel (pour l'instant) – dans une perspective de démultiplication des capacités d'innovation pour les banques.

Aviva fait les yeux doux aux startups

Parmi les grands groupes du secteur financier, les compagnies d'assurance n'ont pas été, jusqu'à maintenant, les plus enclines à rechercher leurs futures innovations auprès de startups. La tendance est pourtant en train de s'inverser et, après les récentes initiatives d'Axa, la britannique Aviva se lance à son tour…

Il est vrai que l'entreprise possède un avantage certain dans cette aventure : étant basée à Londres, elle se trouve au cœur de la capitale européenne (sinon mondiale) de la finance technologique. Elle profite donc fort opportunément de la « London FinTech Week », un événement exceptionnel dont elle est un des principaux sponsors (et qui débutait ce matin), pour révéler sa nouvelle passion pour les jeunes pousses qui pourraient l'aider à réinventer ses métiers.

Composée de mini-conférences, d'échanges plus ou moins organisés, d'expositions, de séances de présentation de startups… cette semaine (qui durera en fait 10 jours) représente déjà en soi un enjeu important pour Aviva et les autres grandes organisations présentes (dont plusieurs banques). Son objectif est de permettre à des entreprises établies et à des jeunes pousses de se rencontrer et de réfléchir ensemble autour de 5 grandes thématiques (assurance, paiements, big data et sécurité, trading…).

Dans un registre plus concret, à la fin de cette semaine, la compagnie co-organise un hackathon pour tenter de stimuler la création de nouvelles solutions susceptibles d'intéresser le secteur de l'assurance, qu'il s'agisse d'analyse prédictive, d'assurance participative, d'utilisation du « cloud computing » ou des « big data »… La promesse aux participants est de faire des rencontres utiles et de pouvoir remporter des prix attractifs (notamment des places dans des structures d'incubation).

La présence de 3 dirigeants d'Aviva dans le jury qui désignera les vainqueurs prouve la réalité de l'engagement de l'entreprise dans l'initiative et les critères de sélection retenus – innovation, exécution et viabilité – démontrent sa volonté d'obtenir des résultats concrets. En revanche, les conditions du concours, sans aucune orientation sur les domaines d'application souhaités, laissent planer un petit doute sur les chances de succès (même si près de 100 personnes sont déjà inscrites à l'heure actuelle).

Enfin, pour prolonger l'événement ponctuel de la FinTech Week, Aviva expérimente également un programme de « disrupteurs de l'assurance » (« Insurance Disrupters »), consistant en une série de 5 ateliers de créativité thématiques, ouverts aux professionnels de l'assurance et aux entrepreneurs, dont le but est de dialoguer librement autour de la chaîne de valeur de l'assurance, les impacts de la technologie sur celle-ci et les opportunités qui pourraient en être dégagées.

Au travers de ces différentes actions, la vision d'Aviva semble limpide : les technologies sont en passe de transformer ses métiers et il est indispensable de préparer la transition. Rien de plus logique dans ces conditions que de faire appel aux talents de startups – qui ne sont pas, elles, encombrées de préjugés et d'un historique lourd – afin d'identifier les meilleures directions à prendre. Et, ainsi, le secteur de l'assurance rejoint les autres dans la recherche des stratégies gagnantes qui permettront de survivre à la révolution numérique en cours…

La montre Pebble séduit Fidelity

Fortes de leur récente expérience avec les Google Glass, les équipes des Fidelity Labs – la structure d'innovation du spécialiste de l'investissement – se sont prises à imaginer comment, au-delà du gadget qu'elle représente aujourd'hui, l'« informatique à porter » allait bientôt profondément transformer la manière dont les consommateurs appréhendent les services financiers.

Il leur a donc semblé inévitable, après avoir exploré les usages possibles des lunettes, de s'intéresser aux autres objets personnels connectés émergents. La montre intelligente (« smartwatch ») s'est imposée naturellement pour cette suite, et plus particulièrement son incarnation « Pebble », qui a aussi le privilège d'avoir été, à ce jour, le résultat de la campagne de financement participatif la plus populaire sur Kickstarter, indice difficilement contestable de son succès auprès du grand public.

Profitant de la disponibilité d'un kit de développement pour la montre, Fidelity Labs a rapidement conçu et réalisé une première solution opérationnelle. Celle-ci est une extension de l'application existante sur Android, dont elle transpose la liste de valeurs à suivre (« watch list ») sur le poignet de l'utilisateur. Sachant qu'un propriétaire de smartphone sort celui-ci 150 fois par jour en moyenne, il s'agit ici de capitaliser sur l'opportunité d'afficher des informations sur un appareil accessible sans effort.

Au-delà de cette expérimentation, destinée à familiariser l'institution financière avec les enjeux des appareils à porter sur soi, d'autres idées sont déjà envisagées pour la montre connectée, depuis les notifications de proximité (proposant par exemple des promotions ciblées au passage devant une boutique partenaire) à une application combinant finance et santé (un des domaines de prédilection de la technologie), alertant le porteur lorsque son état émotionnel est incompatible avec une prise de décision importante…

Dans la foulée de la déferlante d'applications bancaires pour les lunettes de Google, la montre est probablement la prochaine tendance à surveiller. Naturellement, les mêmes questions se poseront, comme avec toute technologie naissante dont nul ne sait si, ni comment, les consommateurs vont se l'approprier : qui seront ses utilisateurs, quels en seront les usages, remplacera-t-elle le téléphone…? Les réponses conditionneront les hits de demain. En attendant, il n'est pas trop tôt pour apprendre à maîtriser ces nouveaux objets.

Facebook Connect pour l'accès au compte… Tookets

Le monde numérique moderne possède son fléau, auquel nul ne peut échapper : la prolifération des mots de passe. Indispensables pour accéder aux services web et mobiles que nous utilisons tous les jours, leur nombre (au dernier recensement, j'en avais plus de 180 !) les rend humainement impossibles à mémoriser.

Conséquence de cette situation incontrôlable, les bonnes pratiques de sécurité sont de plus en plus souvent jetées aux oubliettes par les consommateurs : utilisation du même code pour tous les services (si l'un d'eux est piraté, tous sont compromis), choix de mots de passe simplistes (aisés à se remémorer mais aussi faciles à deviner par des malfaiteurs), enregistrement dans des logiciels spécialisés (dont la qualité est parfois douteuse)… Et le résultat est l'inverse de celui souhaité, les risques de malversations étant toujours plus élevés.

Il existe pourtant des solutions. L'une d'elles consiste à fédérer les identités numériques des internautes au sein d'un service unique, comme ceux que proposent les grandes plates-formes de réseaux sociaux. Grâce à ce système, l'utilisateur associe le compte qu'il crée à son profil Facebook, Twitter, LinkedIn… et il va dès lors être authentifié « automatiquement » à travers sa connexion à ces sites, en profitant de tous les mécanismes de protection que ceux-ci mettent en œuvre.

L'adoption de ces solutions est déjà largement répandue sur le web et dans les applications mobiles mais elle reste (presque) totalement inconnue de secteurs entiers de l'économie, dont les services financiers. Jalouses de leurs prérogatives et méfiantes vis-à-vis des géants de l'internet, les banques et autres institutions préfèrent continuer à imposer leurs mots de passe à leurs clients, sauf dans quelques cas d'applications bancaires intégrées à Facebook… et, quoique timidement encore, au Crédit Agricole…

En effet, le site dédié aux Tookets – la monnaie virtuelle et solidaire créée par la caisse régionale de Pyrénées-Gascogne – est, à ma connaissance, l'un des premiers dans l'univers financier à intégrer l'identification et l'authentification par la technologie Facebook Connect, permettant une connexion sécurisée en un clic. En préalable, l'utilisateur doit simplement confirmer qu'il accepte que le site interroge son profil, après quoi tout nouvel accès est vérifié via un échange (transparent) avec le réseau social.

Après une telle initiative, on se prendrait à rêver d'une généralisation de cette méthode d'identification à tous les services financiers en ligne. Si elle est acceptable pour gérer ses Tookets, pourquoi ne pourrait-on pas consulter le solde de son compte bancaire ou les dernières opérations réalisées sans avoir à saisir un mot de passe ? Admettons que la réalisation d'opérations plus sensibles (virements, par exemple) puisse requérir un niveau de sécurité plus élevé, mais puisque c'est déjà le cas, quelle différence ?

Évidemment, il faudra pour cela vaincre les réticences des établissements. Heureusement, les arguments ne manquent pas. Ainsi, est-il raisonnable de continuer à ignorer les défauts criants des systèmes à mot de passe ou est-il préférable de faire confiance à un tiers dont, dans la plupart des cas, les moyens de lutte contre les accès frauduleux s'avèrent extraordinairement efficaces et dont l'usage fréquent de ses services garantit que le consommateur peut détecter très rapidement les anomalies… ?

Même si elles ne sont pas parfaites (et si elles intéressent particulièrement les cybercriminels), les solutions de protection de ces plates-formes n'ont pas à rougir de la comparaison avec les pratiques en vigueur dans les institutions financières. Pour ne citer qu'un exemple, combien, parmi ces dernières (en France, en tous cas), offrent comme Facebook un mécanisme de confirmation à 2 facteurs qui permet de vérifier la légitimité d'un accès au service par un appareil jamais utilisé auparavant ?

Mais, finalement, la réponse viendra peut-être des départements de marketing. Car, pour ceux-ci, l'utilisation d'un dispositif tel que Facebook Connect représente aussi une formidable opportunité – bien plus facile à justifier et beaucoup mieux ciblée qu'une demande de « like » sur leur page de marque – de mieux connaître les clients de l'entreprise, en ayant accès (moyennant l'acquisition des permissions requises) aux informations de leur profil sur le réseau social.

Diebold prépare le GAB sans carte

Plusieurs établissements dans le monde proposent déjà de retirer des espèces sans carte sur leurs GAB (« Guichets Automatiques Bancaires »), généralement pour permettre de gérer des cas d'urgences. Le fabricant Diebold expérimente maintenant un automate exclusivement piloté par le « smartphone » du client.

L'appareil en question ne possède donc aucun réceptacle pour insérer une carte. En fait, il n'est pas non plus équipé d'un clavier de saisie de code PIN, puisque son interface est entièrement commandée par son écran tactile. Lorsque l'utilisateur se présente, il capture le QR code affiché sur le terminal grâce à l'application installée sur son téléphone et un code secret à usage unique lui est fourni en retour. Il ne lui reste plus qu'à saisir celui-ci sur le distributeur pour procéder au retrait (ou toute autre opération souhaitée).

Quelques variantes de fonctionnement sont disponibles, dont, notamment, la possibilité de préparer l'opération avant d'atteindre le GAB : choix du montant du retrait, sélection du compte à débiter… Avec les mêmes fonctions, il est également possible d'envoyer de l'argent à un tiers, en lui transmettant le code de la transaction pré-définie. Dans tous les cas, le dispositif est sécurisé par un mot de passe, au niveau de l'application mobile et, les requêtes étant transmises par le réseau, les autorisations sont aisément contrôlables.

Le principal facteur de séduction de cet automate – dont un exemplaire est aujourd'hui installé dans les locaux de Diebold Federal Credit Union (l'établissement de crédit du constructeur lui-même) – est évidemment celui de la sécurité. En effet, il rend impossible la capture des informations de paiement (attaques par « skimming »), il évite les risques de vol de carte et d'espionnage du code PIN (par dessus l'épaule du porteur), et, en contrepartie, la seule préoccupation de l'utilisateur est de protéger son téléphone.

A plus long terme, Diebold cible aussi très certainement la perspective d'un monde dans lequel les cartes bancaires commenceront à disparaître, remplacées par le téléphone (en considérant cependant que les espèces continueront à être importantes pour les consommateurs). Ainsi, quel que soit le porte-monnaie mobile qui s'imposera un jour (à base de technologie NFC ou en « cloud »), les retraits sur automate pourront y être intégrés sans aucune difficulté, tout comme dans les applications bancaires…

Francisco González, visionnaire de la banque

Contrairement à une majorité de ses confrères à travers le monde, quand Francisco González, président de BBVA, parle de la révolution numérique en cours, il ne se contente pas des banalités d'usage. Sa vision d'une future « banque de la connaissance » esquisse une véritable rupture de modèle, à laquelle il se prépare activement.

La présentation – tout à fait passionnante et extrêmement convaincante – de ce concept original fait l'objet d'un long article dans l'ouvrage de la série OpenMind dont nous gratifie la banque espagnole chaque année, intitulé cette fois « Ch@nge: 19 Key Essays on How the Internet is Changing our Lives ». Pour les plus pressés, un résumé en a également été publié dans la prestigieuse « MIT Tech Review ».

Les prémices de la démonstration sont sans surprise. Sous l'impulsion des nouvelles technologies, le monde actuel change profondément – comme le démontre, par exemple, la disparition de Kodak – et si les institutions financières semblent aujourd'hui épargnées – que ce soit en raison de la réglementation qui « verrouille » le secteur, d'une population d'utilisateurs en moyenne relativement âgée ou d'une tradition d'inefficacité portée par une longue période de forte croissance – le répit ne durera plus très longtemps.

Alors que la pression s'accentue sur les établissements traditionnels, en raison de la baisse de leurs marges, les premiers indices des disruptions à venir sont déjà visibles, à travers, entre autres, les évolutions des attentes des consommateurs et l'entrée de nouveaux acteurs dans le pré carré des banques. Dans ce dernier registre, ce sont aujourd'hui des niches qui sont visées (notamment dans les paiements), mais celles-ci se multiplient et étendent continuellement la surface de la menace.

Le discours devient nettement plus original quand F. González aborde ensuite les impacts et les conséquences de ces constats pour le secteur financier. Il déclare ainsi, sans ambages, que, si elle veut rester compétitive, la banque doit se doter de plates-formes (technologiques) entièrement nouvelles, réinventées à partir d'une feuille blanche, permettant de se débarrasser des paradigmes datant de 50 ans (aux origines de l'informatique) et donc de répondre aux enjeux du 21^ème siècle.

Et lorsqu'il décrit ensuite sa conception du système d'information « idéal » – composé d'un cœur, fournissant les capacités de base de traitement et d'analyse de données, d'un middleware, destiné à mettre ces ressources à disposition de la couche suivante, et d'un front-office accessible par les clients, dans lequel tous les canaux sont interconnectés de manière transparente et où les médias sociaux sont intégrés – il est clair que le président de BBVA est effectivement entré dans l'ère de ce qu'il appelle l'industrie « BIT » (Banque, Information et Technologie).

Et ce n'est pour lui qu'une étape, vers la « banque de la connaissance » (« knowledge banking »), dont le modèle consistera à capitaliser sur la connaissance intime du client, acquise grâce aux données que possèdent les institutions financières, dont aucun autre acteur – y compris les géants du web – n'a d'équivalent. Et cette manne sera utilisée non seulement pour offrir des services financiers mieux ciblés mais également pour attaquer de nouveaux marchés. Plutôt que de subir la menace de Google, il faut passer à l'offensive !

La transition sera extrêmement difficile : elle requiert une transformation intégrale de la culture d'entreprise. En perspective, F. González imagine que seuls quelques établissements (une centaine à l'échelle mondiale ?) prendront la dimension nécessaire, qui leur permettra de s'accaparer la relation client (comme le fait Amazon dans le commerce en ligne). Les autres seront relégués au rôle d'usines, produisant les services (financiers ou non) que distribueront ces « banques de la connaissance ».

Tandis que la plupart de ses consœurs jouent les autruches et se cachent la tête dans le sable, sans omettre de clamer haut et fort leur engagement dans l'innovation (pour faire bonne figure), BBVA est une des rares banques dans le monde à faire état d'une réelle vision à long terme et à développer une stratégie qui lui permette d'y renforcer sa position et de continuer à prospérer. En réalité, il s'agit, dans une certaine mesure, d'une question de survie à une révolution inévitable.

Esurance lance l'expertise en vidéo sur mobile

On connaissait déjà les applications mobiles d'assurance permettant de transmettre les photos des dommages pour faciliter la prise en charge en cas de sinistre (notamment chez Generali). Franchissant un pas, la compagnie américaine Esurance offre désormais à ses clients l'expertise en temps réel, à distance, grâce à la vidéo sur smartphone.

La nouvelle option, qui vient d'être introduite dans les applications pour Android et iPhone de l'assureur, est directement intégrée dans le processus de déclaration d'accident (automobile). Ainsi, dès que les éléments du « constat » initial ont été envoyés (via le logiciel), si le représentant de la compagnie en charge du dossier estime que son traitement peut être accéléré, il propose un rendez-vous en vidéo à l'assuré (qui peut cependant toujours préférer un contrôle « physique »).

Lorsque vient l'heure fixée, l'utilisateur lance son application et entre en relation – par visiophonie – avec l'expert de la compagnie. Celui-ci pouvant activer la caméra du téléphone à la demande, il va alors simplement guider son interlocuteur pour filmer les parties du véhicule accidenté qui l'intéressent. Une fois l'opération terminée, une estimation précise des indemnités sera fournie immédiatement, les fonds seront transférés dans la foulée et les réparations pourront être lancées en un temps record.

Sous une apparence simpliste, l'idée d'Esurance se révèle extrêmement pertinente. D'une part, elle libère les automobilistes des frustrations de l'attente de rigueur après un sinistre sur leur véhicule, via une procédure simple et quasiment infaillible. De son côté, la compagnie d'assurance gagne en efficacité, en réduisant les besoins de déplacement de ses experts, qui vont ainsi pouvoir réaliser leurs estimations depuis leur bureau, dans des conditions presque identiques à celles dont ils ont l'habitude.

Depuis l'apparition du bouton « Mayday » dans les tablettes Kindle d'Amazon (pour une assistance interactive à la demande), la vidéo a pris une nouvelle place dans les applications mobiles. L'initiative d'Esurance s'inscrit directement dans cette lignée, mettant à profit les technologies disponibles afin d'offrir une expérience client incomparable et de répondre aux exigences contemporaines de réactivité (voire de temps réel) qu'expriment les consommateurs.

Kensho crée un analyste de marché virtuel

Les assistants virtuels sont en train d'entrer dans nos vies, de Siri, toujours prête (sur nos iPhones) à répondre à toutes nos questions, à Her, vedette d'un film qui n'est déjà plus de science-fiction, en passant par Watson, dont IBM nous promet qu'il aidera (ou remplacera ?) l'humain dans une multitude de métiers de la connaissance.

En parallèle de ces offres génériques, dont certaines sont tout de même adaptables à des contextes variés, de jeunes pousses développent également des solutions spécialisées. Kensho, créée il y a moins d'un an, est l'une de ces startups innovantes. Elle propose un des premiers systèmes dédiés exclusivement au secteur financier, baptisé Warren, dont l'expertise pourrait révolutionner l'analyse de marché, en la rendant automatique, immédiate, simple d'accès et abordable.

Comme tous les assistants virtuels, Warren peut être interrogé de vive voix : grâce à son moteur d'analyse vocale, il sait interpréter les questions complexes telles que « que se passe-t-il pour le cours des compagnies pétrolières lorsque le baril de pétrole s'échange à plus de 100 $ et que des troubles politiques viennent de secouer le Moyen-Orient ? ». En s'appuyant sur une gigantesque base de données géopolitiques et d'événements naturels (ainsi que des indicateurs économiques et boursiers, naturellement), il fournit une réponse en quelques instants.

Une particularité du modèle de Kensho est que sa solution est hébergée dans le « cloud » (le FinQloud de Nasdaq OMX). Ce choix implique notamment, au-delà de son aspect technique, que la même plate-forme est partagée par tous ses utilisateurs et qu'elle s'enrichit donc progressivement de toutes les interactions traitées, dans une logique d'auto-apprentissage. Selon ses concepteurs, Warren était ainsi capable de répondre à 1 million de types de questions au début de l'année, il devrait pouvoir en maîtriser plus de 100 millions en décembre.

Avec des approches qui se démocratisent à une allure extraordinairement rapide (basées essentiellement sur l'analyse et la compréhension de corpus documentaires), Warren est en bonne voie de remplacer des analystes (humains) qui perdaient jusqu'à maintenant des heures à accumuler des données et à essayer d'en dégager des tendances. Leurs efforts vont désormais pouvoir se concentrer sur des études à valeur ajoutée, passant par la sélection des bonnes questions à poser et la compréhension profonde des réponses obtenues et de leurs implications.

Et, surtout, voilà une sérieuse concurrence pour la technologie Watson d'IBM, quelques mois seulement après ses premières mises en œuvre dans le monde bancaire (encore plus ou moins expérimentales, à ce stade)…

A lire également sur Kensho, cet article de Wall Street & Technology.

AmEx agit contre l'exclusion financière

Auréolée d'une image plutôt haut de gamme, American Express opère depuis quelques années une transition vers des services financiers accessibles à tous. Cette stratégie, dont Serve et BlueBird sont deux exemples représentatifs, s'amplifie encore avec une série d'annonces récentes en matière de lutte contre l'exclusion financière.

Il est vrai que le phénomène devient extrêmement sensible aux États-Unis, où les jeunes (en particulier) sont de plus en plus nombreux à ne pas posséder de compte bancaire « classique », se reportant sur des offres alternatives – prêts sur gages ou sur salaire, officines d'encaissement de chèques… – désastreuses pour leur situation économique. Dans d'autres pays, le paysage peut être très différent mais les problèmes sont tout aussi présents (en France, on peut penser aux spirales du surendettement).

En réponse à ce constat, American Express estime que, sans être un remède magique, les technologies représentent un formidable moyen de lutter contre la véritable fracture sociale que génèrent ces exclusions. Et l'entreprise s'investit donc dans ce mouvement, avec 3 initiatives complémentaires : la participation à la réalisation d'un documentaire sur le sujet, un nouveau programme de financement de startups et la création d'un laboratoire d'innovation dédiés à ce thème.

Commençons par le film, « Spent : Looking for Change », réalisé par Davis Guggenheim (à qui on doit notamment « Une Vérité qui Dérange »), dont on peut penser que sa valeur est anecdotique mais qui pose cependant clairement le débat et ses enjeux. Il s'agit en effet de montrer, à travers l'expérience de quelques américains, comment le système financier actuel est totalement dépassé (obsolète) et les effets dramatiques que cela peut engendrer pour des catégories entières de population.

De l'autre côté, le fonds de capital risque « American Express Ventures » lance une initiative d'inclusion financière. Elle consiste à focaliser une partie des efforts de financement des jeunes entreprises technologiques innovantes – aujourd'hui centrés sur les métiers d'AmEx et sur le commerce numérique – sur celles qui conçoivent de nouvelles approches des services financiers pour les exclus du système : accès aux capitaux, gestion de finances personnelles, développement de l'épargne…

Enfin, le « Financial Innovation Lab », dont American Express se présente comme le sponsor, aura vocation à rassembler des compétences diverses – chercheurs spécialisés sur l'exclusion, conseillers auprès de personnes en difficultés, experts des technologies… – dans le but d'imaginer, développer et tester de nouvelles solutions aux problèmes critiques de l'épargne ou de la constitution d'un score de crédit solide.

Bien sûr, la démarche d'American Express n'est pas philanthropique. Son objectif est – un peu – de se donner une image positive et – beaucoup – de se ternir prête pour les changements futurs. Car, dans un avenir relativement proche, les technologies seront effectivement à l'origine d'une profonde transformation du secteur financier et les modèles économiques existants seront bouleversés. Pour AmEx, cette révolution imminente pourrait se traduire par un changement radical de cible commerciale…

BforBank imagine la banque de demain avec Studyka

Bien que BforBank soit déjà une banque 100% en ligne, la filiale des caisses régionales du Crédit Agricole n'en ressent pas moins le besoin de rester au contact des évolutions permanentes du monde numérique qui nous entoure. Pour ce faire, elle a choisi de faire appel à ceux qui sont – en principe – les premiers intéressés : les jeunes.

Plus précisément, ce sont des étudiants qui ont été mis à contribution, à travers un défi lancé sur la plate-forme de co-innovation spécialisée Studyka. Le thème proposé ? En droite ligne du slogan commercial de BforBank, « mon banquier c'est moi », il s'exprime tout simplement : « mets-toi à la place de ton banquier et révolutionne l’expérience des banques en ligne ! ». Et, conformément au positionnement commercial de l'établissement, la cible spécifique des clients aisés est évidemment à privilégier.

En dehors de ce cadrage général, toute liberté est laissée aux participants d'imaginer de nouveaux produits et services ou de proposer des moyens de simplifier l'expérience utilisateur, sur le web et sur mobile mais aussi – pourquoi pas ? – dans les contacts téléphoniques ou l'envoi de courriers… Les seules règles sont de comprendre les problématiques rencontrées aujourd'hui par les clients et de leur apporter des solutions adaptées, innovantes… et réalistes. Enfin, pour espérer convaincre le jury, il faut savoir démontrer la valeur délivrée à la fois aux clients et à BforBank.

Quelques pistes de réflexion, offertes aux candidats pour leur permettre de mieux appréhender le sujet, nous donnent aussi l'occasion de découvrir les principales préoccupations de la banque en ligne : accompagnement des clients au quotidien, amélioration de la proximité, facilitation de l'accès aux produits et services et des rebonds commerciaux, personnalisation de l'expérience… Rien ici d'exceptionnel mais la confirmation de quelques tendances universelles.

Le défi a commencé fin octobre 2013 et les étudiants inscrits, rassemblés en équipes pluridisciplinaires de 2 ou 3, avaient 3 mois pour, d'abord, ébaucher leur idée (dans une étape de pré-sélection), puis la développer dans un dossier complet (comportant les CV des participants). Par la suite, 5 finalistes ont été retenus pour présenter leur concept devant le comité de direction de BforBank, afin que celui-ci établisse, enfin, un classement et remette les prix (symboliques) mis en jeu, il y a quelques jours.

Le principe de la compétition rappelle l'initiative « Bank of the Future » organisée en Belgique à l'automne dernier, mais, cette fois, les résultats restent confidentiels et seuls de très courts résumés des 5 idées récompensées sont exposés sur le site de Studyka. On n'en saura guère plus que les grands principes affichés – simplicité, autonomie, personnalisation (particulièrement populaire)… – hormis un concept de « club privé » pour les meilleurs clients ou encore une vision du « client architecte de sa banque ».

En l'absence de précisions sur la qualité des propositions recueillies, il est difficile de déterminer si l'opération est un succès du point de vue du potentiel d'innovation qui en ressort (pour ma part, je suis convaincu de la valeur positive de la démarche). En revanche, l'autre objectif affiché par BforBank – d'offrir une opportunité unique aux finalistes de se mettre en valeur devant le management de la banque – a certainement bien profité à la douzaine d'étudiants concernés.

Monitise invente les alertes intelligentes

Recevoir une confirmation à l'encaissement d'un chèque ou un SMS lorsque le solde de son compte est dangereusement bas est une option banale dans la banque moderne. Avec Alerting+, le spécialiste des solutions mobiles Monitise veut développer le potentiel de ces services, en transformant les alertes en véritables conversations.

Imaginez par exemple que, après vous avoir informé que votre compte courant ne contient plus que 20 euros, votre banque vous propose de le réapprovisionner instantanément par un transfert de 200 euros depuis votre livret d'épargne et qu'il ne vous reste plus alors qu'à appuyer sur un bouton ou répondre « oui » pour confirmer l'opération. L'échange pourrait même s'enchaîner par une recommandation d'activer une protection contre les découverts, afin d'automatiser la procédure à l'avenir.

Les scénarios pertinents pour une approche de ce genre sont innombrables : de la confirmation d'une dépense suspecte à l'incitation à renouveler un service arrivant à échéance, en passant par le rappel (« actionnable ») d'une facture à payer ou la suggestion de choisir un moyen de paiement particulier (une carte de crédit offrant une promotion exceptionnelle ?) pour réaliser un achat… Le consommateur et l'institution y trouveront tous deux leur compte, le premier par le conseil qui lui est apporté, la seconde grâce aux opportunités de ventes supplémentaires induites.

En arrière-plan, le système, déjà mis en œuvre par un petit établissement américain, Webster Bank, assure également un autre rôle important, en gérant les priorités ainsi qu'en combinant et agrégeant des messages similaires ou complémentaires (associer une alerte de sécurité et une offre marketing ?), afin d'éviter de trop solliciter le destinataire. De plus, ce dernier a, bien entendu, toute latitude pour configurer ses préférences, dont le choix des canaux utilisés – SMS, mail ou notification dans une application pour smartphone.

Bien que basée sur des mécanismes d'alertes relativement peu sophistiqués, la solution de Monitise constitue une avancée significative sur deux fronts simultanés : l'apport de conseil à valeur ajoutée et la personnalisation des services en fonction du contexte de l'utilisateur (en l'occurrence, il s'agit plus du contexte de ses « actions » que de sa « situation »). Or, ces facteurs font partie des enjeux stratégiques de la banque de demain, à la poursuite de la satisfaction des nouvelles attentes des clients dans un monde devenu numérique.

Une telle transition n'est pas simple et demande un certain courage de la part de ceux qui se lancent : les consommateurs n'apprécieront les messages délivrés que s'ils sont réellement utiles et pertinents, faute de quoi leurs réactions peuvent être virulentes. Savoir doser les alertes et garantir la valeur concrète et immédiate des suggestions émises demande un travail conséquent, qui capitalise sur une connaissance intime des clients dépassant les capacités des plates-formes de relation client (CRM) de la plupart des institutions financières.

A ce titre, il est extrêmement intéressant et révélateur de constater que, grâce à la nouvelle offre de Monitise, c'est une banque régionale, de taille plutôt modeste, qui se permet d'être pionnière sur ces tendances…

Symantec joue au braquage de banque

En quelques mois, les hackathons sont devenus une véritable mode pour les organisations qui veulent stimuler l'innovation, détecter de nouveaux talents ou encore favoriser les échanges internes. Chez Symantec, spécialiste de la sécurité informatique, l'objectif est de développer une « culture » de la cybercriminalité.

Pour ce faire, les méthodes adoptées ne manquent pas d'originalité. Ainsi, dans la dernière édition de ses « Cyber War Games », consacrée au secteur bancaire, l'éditeur a conçu et déployé un établissement factice, que les participants à la compétition ont alors pour mission d'attaquer – par tous les moyens imaginables – afin d'y dérober un maximum d'argent (virtuel, heureusement !). Plus de 1 100 collaborateurs, issus de 33 pays différents, ont relevé le défi et 40 d'entre eux se sont affrontés au cours d'une finale qui se déroulait sur 3 jours au siège de l'entreprise.

Pour fictive qu'elle soit, la PVC Bank (pour « Public Vulneraville Charter Bank ») n'en est pas moins très complète, au point de laisser un peu rêveur sur les moyens engagés pour l'exercice. Un système d'information est donc mis en place – avec le concours de quelques éditeurs spécialisés – pour gérer les comptes courants, crédits immobiliers et produits d'investissement de ses clients (eux-mêmes fictifs, et néanmoins actifs). Afin de parfaire la simulation, un GAB et un coffre-fort sont installés dans les lieux de l'événement (en l'occurrence la cafétéria, redécorée pour l'occasion).

Avec un tel équipement, les approches offensives des participants peuvent être aussi originales et variées que celles qu'exploitent les fraudeurs et autres pirates dans la vie réelle : recherche de failles et vulnérabilités logicielles, évidemment (pour détourner l'argent des comptes ou manipuler les taux d'intérêt, par exemple), mais également ingénierie sociale en vue d'obtenir des secrets de la part des employés ou bien tentatives de corruption auprès des gardiens des coffres.

De ce fait, entre autres, la compétition n'attire pas uniquement des ingénieurs et des développeurs. Même si ces derniers sont majoritaires parmi les finalistes, des personnels des départements comptables, juridiques, commerciaux… n'hésitent pas à prendre part au jeu, chacun apportant ses compétences, sa sensibilité et son imagination, sans nécessairement être un expert des opérations bancaires, des technologies implémentées ou de la sécurité informatique.

Pour Symantec, les « Cyber War Games » constituent un moyen extrêmement efficace de mieux faire appréhender (collectivement et individuellement) les méthodes des adversaires que l'entreprise et ses collaborateurs combattent chaque jour, en se mettant dans leur peau pour quelques heures. Pour les autres acteurs du secteur financier (éditeurs de solutions, banques…), la facilité avec laquelle certaines des attaques perpétrées ont pu aboutir – dans des scénarios réalistes – est aussi une opportunité d'apprendre à mieux se protéger.

A lire aussi à propos des « Cyber War Games », ce billet de blog Forrester.

Les Banques Populaires voient plus loin avec les Google Glass

Toujours en tests privés, les « Google Glass » continuent à susciter les vocations dans les banques. Cependant, jusqu'à maintenant, les idées sont restées assez conservatrices, avec une majorité de services de consultation du solde des comptes et des dernières opérations, de localisation de GAB et d'appel d'un conseiller.

Tandis que la Caisse d'Épargne vient de dévoiler une application de prise de photo pour alimenter son coffre-fort numérique, le groupe Banque Populaire – par l'intermédiaire de son entité informatique i-BP (et avec CapGemini) – a tenté de renouveler le genre en profondeur à l'occasion d'un hackathon interne d'une dizaine de jours, en janvier dernier. Et les résultats, plutôt surprenants, laissent bien entrevoir de nouvelles perspectives pour les lunettes connectées de Google, avec des applications destinées aux clients comme aux conseillers.

Pour les premiers, c'est une expérience d'achat enrichie qui a été imaginée par les équipes de la cellule d'innovation d'i-BP : identification de produit (par simple photographie), affichage de ses caractéristiques, recherche du meilleur prix à proximité, paiement… et même partage immédiat sur les médias sociaux. Dans le scénario développé pour la vidéo de démonstration, s'ajoute aussi à la visualisation du solde disponible la possibilité de réaliser instantanément un virement depuis le livret d'épargne pour réapprovisionner le compte courant.

Côté conseiller, l'objectif est de lui apporter une assistance transparente, en temps réel, lors de ses échanges avec son client. Alerte à l'arrivée de ce dernier et affichage de quelques informations sur son profil ne sont ainsi que les prémices d'une interaction particulièrement riche. En effet, ce sont ensuite les capacités de reconnaissance vocale des lunettes qui sont mises à contribution pour « alimenter » automatiquement la conversation : par exemple, lorsqu'il est question de crédit auto, s'affichent les taux pratiqués par les concurrents.

Plus tard, l'application peut suggérer la suite de l'argumentaire commercial : toujours dans l'hypothèse d'un achat de véhicule, après le prêt, ce sont les offres d'assurance qui sont spontanément proposées, avec des conditions adaptées à la situation du client et au choix d'automobile qu'il a exprimé. Enfin, pour revenir dans des fonctions plus simples, la caméra intégrée est également utilisée pour enregistrer les documents justificatifs nécessaires pour la constitution d'un dossier.

Quelques conseillers de la Banque Populaire Atlantique ont pu participer à l'expérience, leur permettant de tester l'application en conditions réelles. Outre les commentaires, remarques et suggestions qu'ils ont ainsi eu l'occasion de formuler, en vue d'améliorer le prototype, il semblerait surtout qu'ils marquent un engouement notable pour de tels usages, qui, il est vrai, fournissent une aide précieuse dans le rôle de conseil qui est de plus en plus attendu de leur part.

En l'état, ces idées ne sont peut-être pas directement applicables dès demain. En premier lieu, il reste à évaluer la réaction des clients face aux lunettes (il existerait d'ailleurs une certaine ironie à revenir à une information privée après les efforts faits par les banques pour partager l'affichage). La démarche d'i-BP n'en est pas moins judicieuse, le principal défaut des applications actuelles étant de rester trop calquées sur les habitudes acquises sur d'autres écrans : une approche radicalement différente est indispensable pour profiter pleinement du potentiel des Google Glass !

Tollé sur l'annonce « big data » d'ING

Comme d'autres banques à travers le monde, ING (Pays-Bas) dévoilait en début de semaine son intention d'expérimenter de nouveaux usages autour des données de ses clients, grâce aux technologies « big data ». Mais tout ne s'est pas passé comme prévu et l'annonce à déclenché un torrent de réactions virulentes.

Le projet, tel qu'il est décrit, n'a pourtant rien d'exceptionnel. La banque évoque ainsi quelques utilisations possibles des données qu'elle collecte via les transactions de paiement de ses clients ou à travers leur navigation sur son site web et autres services en ligne : personnalisation de l'expérience (notamment avec des suggestions de produits mieux ciblées), lutte contre la fraude, maîtrise des risques… et aussi nouvelles opportunités commerciales.

Dans ce dernier registre, l'exemple cité consisterait, de manière tout à fait classique, à proposer au consommateur – uniquement s'il a exprimé son accord préalable – des offres promotionnelles de sociétés tierces, sélectionnées en fonction de son profil de dépense. Dans une phase préliminaire, ING souhaitait d'abord lancer une expérimentation avec quelques clients – sur une base de volontariat - afin de vérifier leur appétence pour ce type de service.

Les médias (ainsi qu'une association de défense des consommateurs) se sont rapidement enflammés sur le sujet, estimant qu'ING usurpe de ses droits sur les données (personnelles et confidentielles) de ses clients, les vendant au premier venu pour son propre profit. Depuis, la banque a du faire une mise au point officielle, ajoutant à sa communication moult messages rassurant sur son engagement à sécuriser les informations sensibles qu'elle détient et à respecter scrupuleusement la législation en vigueur en matière de protection de la vie privée…

Bien sûr, les accusations portées à l'encontre d'ING sont entièrement fausses : il n'a jamais été question de céder les données concernant les clients à des tiers et les usages marketing envisagés ne requièrent à aucun moment qu'elles soient exposées en dehors de la banque. En fait, cet incident démontre surtout à quel point les applications « big data » constituent un sujet extrêmement sensible et comment la communication qui les entoure peut être délicate.

Car, bien que quelques observateurs considèrent que les néerlandais ont ici démontré leur attachement particulier à la protection de leurs informations, je suis, pour ma part, convaincu que la crise a été déclenchée avant tout par la forme sous laquelle est présenté le projet (en particulier la mise en avant de ses aspects technologiques). Dans ce sens, cet incident doit être considéré comme une sérieuse mise en garde pour les prochaines banques qui voudront se lancer dans ce genre d'exercice…

La géolocalisation pour sécuriser les paiements

Si l'idée de marier paiements et géolocalisation sur mobile n'est pas inédite, elle reste aujourd'hui principalement cantonnée au marketing, par exemple pour proposer des promotions contextuelles aux consommateurs. De son côté, MasterCard aborde le sujet par la sécurité, tout en ouvrant des perspectives plus larges.

C'est à l'occasion du récent Mobile World Congress que l'entreprise présentait sa vision pour de nouveaux services mobiles, avec son partenaire dans cette opération, Syniverse. La première phase, actuellement en expérimentation, se concentre sur la lutte contre la fraude : après que le porteur de carte ait accepté d'être géolocalisé via son téléphone mobile, ses transactions à l'étranger pourraient être automatiquement validées ou refusées par la confirmation de sa position à proximité du lieu de l'achat.

Le bénéfice potentiel d'une telle option est double. En effet, non seulement une partie des tentatives de malversation – par exemple, après un clonage de carte – deviendrait plus facilement détectable mais, de plus, une forte proportion des rejets d'autorisation inappropriés – qui représenteraient 50 à 80% des transactions refusées à l'étranger – pourrait aussi être évitée, pour une plus grande satisfaction des utilisateurs. Moins d'incidents et moins de fausses alertes, voilà décidément une promesse attractive !

Malheureusement, il existe une limitation sérieuse à ce dispositif : pour fonctionner, il nécessite une connexion réseau, or 70% des voyageurs internationaux désactiveraient le mode « données » de leur smartphone lorsqu'ils quittent leur pays d'origine, vraisemblablement en raison des coûts d'itinérance prohibitifs.

Qu'à cela ne tienne ! La prochaine étape pour MasterCard et Syniverse (qui a des accords avec plus de 1 000 opérateurs de télécommunications dans le monde) sera de leur proposer un forfait adapté, directement sur leur appareil, dès leur arrivée à destination. Et pourquoi s'arrêter en si bon chemin ? Le client ainsi connecté et géolocalisé – pour sa propre sécurité – pourra ensuite recevoir des offres et promotions personnalisées, toujours pertinentes quel que soit l'endroit où il se trouve.

La stratégie adoptée – plus ou moins assimilable à un cheval de Troie – est intéressante pour sa manière de contourner les possibles réticences des consommateurs vis-à-vis de la géolocalisation : l'argument de la lutte contre la fraude est certainement un bon moyen de les convaincre. Qui plus est, la focalisation sur les voyageurs – une catégorie probablement plus aisée que la moyenne des porteurs de carte – est un atout supplémentaire pour l'attractivité de l'offre marketing à destination des commerçants…