Wisely formalise les prêts informels

Face à un imprévu financier, le premier réflexe de la plupart des consommateurs consiste à solliciter leurs proches pour un coup de pouce temporaire. Faute d'accompagnement, ces petits prêts entre amis sont souvent conclus dans un cadre totalement informel, propice aux conflits ultérieurs… Au Royaume-Uni, Wisely vient à la rescousse.

Au premier abord, la promesse de la jeune pousse est plutôt basique puisqu'elle propose uniquement d'aider des individus qui se connaissent déjà et se font mutuellement confiance – il n'est pas question d'orchestrer des mises en relation entre étrangers – à graver dans le marbre (virtuel) les conditions de l'opération qu'ils souhaitent conclure, puis à assurer un suivi régulier des engagements pris et organiser les différents mouvements de fonds, un peu comme le fait également, entre autres, Zirtue, aux États-Unis.

Aussi triviale que sa fonction paraisse, la solution n'en remplit pas moins un rôle important. Conçue comme une messagerie privée, enregistrant toutes les conversations dans une logique de notarisation, elle permet aux prêteurs et emprunteurs d'échanger par l'intermédiaire d'un filtre neutre (logiciel) qui contribue à dédramatiser des situations embarrassantes, par exemple les rappels et les relances de paiement (qui, en l'occurrence, sont émis automatiquement) ou les demandes de délai sur une échéance.

Naturellement, le format de tchat retenu facilite l'adoption, en réduisant le côté rébarbatif et potentiellement trop solennel d'une contractualisation classique, tout en autorisant l'introduction de toutes les clauses requises pour établir un accord robuste. Il est en outre possible à tout moment pour les deux parties de s'entendre, toujours via le même support, sur des modifications des termes : allongement de la durée initiale, moratoire de remboursement… ou même abandon complet de la dette par le créancier.

Si l'idée de Wisely est incontestablement pertinente, son déploiement par une startup indépendante n'est peut-être pas idéal. D'une part, étant, par essence, d'un usage occasionnel pour une grande majorité de personnes, l'application aura probablement des difficultés à s'imposer comme un réflexe naturel, ce qui risque de limiter sa notoriété et, donc, sa diffusion. Par ailleurs, son modèle économique, basé sur une commission fixe (raisonnable) prélevée sur chaque prêt négocié, semble relativement fragile.

L'introduction des opérations entre amis au sein d'une plate-forme bancaire, en revanche, résoudrait ces limitations. En tant qu'option disponible aux côtés des produits de crédit traditionnels, elle serait toujours présente à l'esprit au moment utile. Hélas, la peur de cannibaliser leurs ventes bloquera certainement toute initiative en ce sens chez les acteurs historiques, alors que, moyennant une articulation intelligente avec le reste des offres, elle constituerait un point d'entrée intéressant et fructueux vers ces dernières.

Nedbank lance la facturation sur WhatsApp

Les solutions de paiement intégrées directement dans les messageries sociales, notamment WhatsApp, sont désormais entrées dans les habitudes de nombreux consommateurs. En revanche, les professionnels, qui en sont pourtant aussi des adeptes, sont délaissés. C'est donc pour eux que Nedbank a mis au point Money Message.

Conçu à l'intention des travailleurs indépendants et des responsables de (très) petites entreprises, mais ouvert également à tous ceux qui exercent une activité informelle (sans statut officiel), le service est accessible très simplement, moyennant un parcours d'enregistrement prenant la forme d'une conversation dans WhatsApp au cours de laquelle le demandeur va fournir les informations requises, dont, bien entendu, un numéro de compte (de n'importe quelle banque) destiné à recevoir les montants collectés.

Dès la procédure achevée, le premier encaissement peut être lancé. Pour ce faire, le professionnel fournit les caractéristiques de sa vente et les coordonnées de son client (dont la seule exigence est qu'il dispose d'une carte de paiement émise en Afrique du Sud), toujours dans WhatsApp. Dans l'hypothèse ou il est inconnu de la plate-forme, un message est envoyé sur son téléphone afin de l'inviter à créer son profil, sur lequel il précisera les codes de la (ou des) carte(s) qu'il souhaite utiliser pour ses règlements.

Dès lors, une notification l'avertira de l'arrivée de ses factures, qu'il pourra donc payer d'un geste au sein de la messagerie (grâce à une interface technique fournie par Mastercard). En parallèle, pour les adeptes de moyens plus traditionnels, il est possible d'inscrire un QR-code sur les factures imprimées, que le destinataire n'a qu'à capturer avec son smartphone, de manière à être automatiquement routé vers le module ad hoc dans WhatsApp, où il finalisera la transaction comme dans la méthode directe.

Dans cette deuxième séquence, il faut peut-être regretter la friction qu'introduit dans l'expérience du payeur l'obligation qui lui est intimée, qui plus est via un canal distinct, de procéder à une inscription alors qu'il paraît facile d'imaginer une constitution de compte implicite lors de la première opération. À moins que certaines données captées à ce moment ne servent à valider la bonne affectation de la facture transmise, voire à compléter les détails de celle-ci, que ne possèdent pas toujours le créancier ?

La présence d'entreprises de toutes tailles sur WhatsApp (et autres outils similaires) s'est généralisée au fil du temps, autant sur des objectifs marketing que dans le support aux clients, pour ne citer que les usages principaux. Or cet engouement ne semble pas avoir fait envisager aux banques que ces acteurs apprécieraient probablement de pouvoir offrir des fonctions additionnelles sur ce même média. Pour Nedbank, y déployer des capacités de paiement est une évidence, surtout dans une période où les échanges à distance s'imposent. Et elle en fait une arme de séduction au-delà de sa clientèle existante…

L'épargne avant les dépenses

Parce que les consommateurs, qui, au Royaume-Uni, commencent depuis peu à reprendre une vie presque normale, expriment le souhait de maintenir les habitudes d'économies qu'ils ont acquises par la force pendant les confinements, Plum ajoute une option originale, plus dirigiste que les précédentes, à sa plate-forme d'épargne intelligente.

Dans son incarnation initiale, la jeune pousse propose à ses clients un modèle automatique désormais classique : une fois leur compte courant connecté et grâce à une analyse de leur comportement avec leur argent à partir des transactions enregistrées, son outil calcule à intervalle régulier le montant qu'il peut prélever sans perturber leur vie quotidienne et le met de côté sur un compte ouvert à cet effet (ou, pour ceux qui préfèrent un rendement plus dynamique, dans un portefeuille d'investissement).

La méthode est éprouvée et remplit parfaitement son office, comme le démontrent les plus de 500 millions de dollars accumulés à la fin de 2020 par les 1,5 millions d'adeptes déjà conquis. Cependant, elle présente le défaut d'une certaine passivité résiduelle, puisqu'elle se contente de capter a posteriori les excédents non dépensés. C'est la raison pour laquelle Plum introduit Money Maximiser dans sa panoplie, réservée aux abonnés à son offre « ultra », la plus complète et la plus onéreuse (facturée 4,99 livres par mois).

Le principe, qui rappellera à mes plus fidèles lecteurs une ancienne innovation de l'australienne UBank, consiste à renverser l'approche traditionnelle. Ainsi, au lieu de procéder à une ponction récurrente, la solution devient préemptive : chaque rentrée d'argent – principalement les virements de salaire – est directement portée sur l'épargne, générant immédiatement des intérêts. Un pécule, toujours calculé selon les besoins observés (en prenant en compte, entre autres, les factures périodiques), est ensuite reversé chaque semaine sur le compte courant, pour les dépenses ordinaires.

Avec une telle stratégie, les prédictions deviennent contraignantes, la limite accordée se traduisant sur les disponibilités réelles (assorties d'une indication du plafond quotidien correspondant), et Plum se fait de la sorte assistant proactif, même s'il reste très facile d'outrepasser ses recommandations, notamment en cas d'urgence. Naturellement, en basant ses préconisations sur l'historique des quelques mois qui viennent de s'écouler, son efficacité devrait être optimale en sortie des périodes de restriction !

Quelle que soit son utilité concrète, le concept sera certainement considéré infantilisant par une majorité de personnes et il est vrai qu'il peut paraître trop proche des mécanismes de tutelle destinés à ceux qui sont juridiquement dans l'incapacité de pourvoir seuls à leurs intérêts. En revanche, il pourra séduire et aider, sous une forme temporaire ou durable, quelques individus conscients de leurs défauts et recherchant un accompagnement opérationnel, sans avoir l'impression d'être jugés. Voilà qui fait tout l'intérêt d'un logiciel dans ce rôle d'assistant, surtout quand il offre différentes techniques parmi lesquelles chacun peut choisir celle qui s'accorde le mieux avec sa sensibilité.

L'informatique quantique, avec pragmatisme

Parmi une série d'institutions financières explorant les promesses de l'informatique quantique, qui s'allonge régulièrement et comprendra bientôt toutes les grandes enseignes du secteur, l'américaine Ally articule une vision stratégique plutôt rare, à l'occasion de la signature d'un partenariat avec Microsoft et sa division Azure Quantum.

Selon l'immense majorité des spécialistes, il n'existe désormais plus de raisons de douter de la réalité de la révolution quantique : la seule interrogation qui subsiste concerne l'horizon de temps dans lequel elle surviendra, un consensus se dessinant aux alentours de 2030. Au vu des impacts considérables qu'il faut en attendre, dans tous les métiers et toutes les activités de la banque et de l'assurance, voilà un exemple caractéristique de sujet sur lequel il devient indispensable de préparer un plan à long terme.

Dans la démarche d'Ally, qui s'inscrit donc dans une telle perspective, la feuille de route esquissée se décline autour de trois axes principaux, répondant directement aux grands défis à relever et qui doivent impérativement être abordés en parallèle afin d'espérer profiter pleinement des avantages de la technologie : l'acquisition des compétences nécessaires, l'identification de cas d'utilisation pertinents et la mise en place de collaborations avec l'écosystème (incluant notamment les fournisseurs d'infrastructures).

Concrètement, Ally a en premier lieu cherché à s'assurer un accès à une plate-forme d'apprentissage et d'expérimentation. En l'occurrence, celle-ci repose sur le kit de développement et de simulation de Microsoft, mis à sa disposition, avec un accompagnement adapté, dans le cadre de son Programme d'Accélération des Entreprises (EAP). Grâce à ce socle de langages, d'APIs et de machines, la banque peut ensuite élaborer un cursus de découverte et de formation à l'intention de ses équipes.

Simultanément, des réflexions sont engagées sur les domaines et les applications – relevant des métiers de l'entreprise – où les bénéfices de l'informatique quantique sont le plus susceptibles de résoudre des problèmes jusqu'à présent considérés, en raison des limitations des technologies traditionnelles, insolubles ou, à tout le moins, disposant d'un fort potentiel d'amélioration. Les outils déployés permettent alors de valider rapidement les hypothèses formulées et de confirmer les orientations les plus prometteuses.

Dans ce registre des cibles possibles, soulignons l'ouverture large sur des thématiques qui ne sont pas fréquemment perçues comme prioritaires dans les investigations initiales de la plupart des acteurs. Ainsi, aux côtés des inévitables désirs d'optimisation de la gestion de portefeuille d'investissement, la banque se penche aussi sur les opportunités en matière d'expérience utilisateur, qui se traduiraient par des capacités inédites de prédiction comportementale autorisant un conseil ultra-personnalisé de haut niveau.

En synthèse, Ally affirme ses ambitions opérationnelles en retenant une approche à 360° qui implique et fédère l'ensemble de l'organisation autour d'un grand projet stratégique. Elle combine dès le départ les enjeux d'infrastructure et de développement logiciel avec une focalisation sur les usages, en particulier au service des clients, et compte sur une étroite coopération entre les porteurs de ces diverses préoccupations, dans le but d'aboutir à une mise en œuvre effective qui fera la différence sur son marché.

Virgin accompagne les malades du cancer

Dans le monde entier, la plupart des institutions financières s'impliquent dans des actions philanthropiques et caritatives… parfois un peu superficielles. Avec son nouveau programme d'accompagnement des malades du cancer, Virgin Money s'investit dans un domaine dans lequel son intervention peut prendre une dimension concrète essentielle.

Sans même parler de leurs proches, dont la vie est aussi fréquemment bouleversée, les personnes directement affectées par le cancer souffrent de syndromes collatéraux extrêmement dommageables, mettant éventuellement en jeu leurs chances de guérison. Ainsi, au Royaume-Uni, parmi près d'un demi-million de patients ayant subi un impact sur leur budget, en particulier à l'occasion de la pandémie, environ 100 000 rencontrent des difficultés à faire face à leurs dépenses de première nécessité (logement, nourriture…).

Afin de venir en aide à ses clients concernés, les plus fragilisés mais également ceux qui sont surtout stressés, anxieux et déprimés en raison de leur condition, Virgin Money s'est associée à une association spécialisée, Macmillan, dans le but de former une partie de ses conseillers à un accueil et une orientation adaptés à cette population. Jusqu'à 50 collaborateurs des agences ou du centre d'appel seront recrutés pour une première phase pilote de 6 mois, avant d'envisager une extension à l'ensemble du réseau.

Le rôle de ces « Virgin Money Macmillan Guides », accessibles en face à face, au téléphone ou par tchat, est multiple : outre la simple écoute, importante alors que de nombreuses victimes préfèrent cacher leur situation, ils sont en mesure d'appréhender et comprendre les problématiques particulières de ces clients et auront alors à cœur de les guider vers les solutions dédiées mises en place par la banque et de les informer des différents moyens de support externes disponibles (entre autres auprès de Macmillan).

Qu'il s'agisse d'obtenir un prêt à la consommation pour subvenir à des dépenses imprévues, de négocier un moratoire sur les mensualités d'un emprunt hypothécaire, de gérer la dette accumulée sur une carte de crédit ou de préparer un projet d'avenir (en anticipant la guérison), la banque constitue un interlocuteur incontournable dans les mauvaises passes, dont la survenue d'un cancer est un des pires exemples. Dans l'esprit de Virgin Money, elle peut – doit ? – alors se transformer en partenaire de proximité.

Au-delà du cas d'espèce et de sa dimension caritative, la démarche de l'établissement britannique illustre une intéressante variante de la personnalisation du conseil qui devrait être au cœur de l'évolution des modèles de relation client. Offrir un service ajusté au plus près de leurs préoccupations, si possible avec un vrai contact humain, est d'autant plus primordial pour des malades confrontés soudainement à une multitude de défis, ce qui en fait un segment idéal pour une initiative ciblée. Il reste toutefois à voir comment la polyvalence croissante dont ils doivent faire preuve sera perçue par les employés…

L'entreprise, ses salariés et ses valeurs…

La nouvelle campagne marketing d'ING en France sur le thème du « recrutement de valeurs », par laquelle la banque orange entend marquer sa volonté de privilégier les candidats qui partagent les principes fondateurs de sa culture d'entreprise, offre une occasion de s'interroger sur une tendance peut-être aussi essentielle que futile…

Le refrain revient régulièrement depuis le début de la crise sanitaire, sous l'impulsion de ses conséquences sur l'univers professionnel, dont, en particulier, les exigences de télétravail qui s'imposent depuis plus d'un an : les salariés se disent en quête de sens dans leur fonction, affirmant préférer les employeurs dont l'action est en phase avec leurs convictions (sur l'environnement, l'équité sociale, l'éthique…), jusqu'à, parfois, quitter leur poste quand leur attente est déçue et que le décalage est trop important.

Naturellement, du côté de l'entreprise, l'enjeu est tout aussi important. Embaucher une personne qui se trouverait en délicatesse avec ses valeurs fondamentales constitue une recette infaillible pour créer des tensions plus ou moins visibles, voire des conflits plus ou moins ouverts, qui, au mieux, aboutissent au gâchis d'une démission prématurée et, au pire, dégradent la performance de l'individu en cause… et de son entourage. De toute évidence, il vaut beaucoup mieux s'assurer de la compatibilité au début de la relation.

Dans le cas d'ING, sont à l'honneur l'ouverture d'esprit, le respect des différences, l'esprit d'équipe, l'éthique et le sens des responsabilités. Et, afin d'essayer de toucher les populations les plus susceptibles de posséder ces qualités, elle déploie ses messages sur des supports et des médias qui les véhiculent eux-mêmes. Le besoin d'origine est incontestable et je n'ai pas la prétention de juger la méthode employée… mais je ne peux m'empêcher de soupçonner que, finalement, tout ceci n'est qu'un jeu de dupes.

D'un côté (et, à partir d'ici, je ne mets pas spécialement en cause ING), se pose immédiatement la question de l'authenticité des valeurs affichées. Relèvent-elles d'une mythologie, d'une intention ou d'une réalité ? Dans la première hypothèse, qui peut ne pas être volontaire (l'aveuglement est fréquent, surtout dans les grands groupes), ceux qui se laisseront séduire seront trompés et la démarche s'avèrera contre-productive.

Plus intéressant, quand l'objectif est d'insuffler une nouvelle orientation à l'organisation, d'infléchir la culture d'entreprise, mettre en avant auprès des futurs collaborateurs les valeurs désirables, de manière à diffuser celles-ci par le biais du renouvellement des effectifs, représente un moyen d'accélération de la transformation. Cependant, dans un tel jeu, attention aux déconvenues catastrophiques que risque d'engendrer, pour tous, la confrontation entre des générations de salariés aux sensibilités différentes !

De l'autre côté, il se révélera extrêmement difficile de vérifier les convictions profondes d'un candidat, aussi – en dehors d'un ciblage à l'image de celui d'ING, qui n'aura de toutes manières qu'un impact partiel – l'entreprise n'aura-t-elle guère la possibilité d'opérer un filtrage efficace dans ses procédures de recrutement. Limitation à laquelle s'ajoutera sa capacité réelle à favoriser une coïncidence de vues supposée en regard d'une compétence qui transparaît objectivement à travers un parcours et un CV.

Le cœur du problème réside dans l'impalpabilité des valeurs humaines, qui sont pourtant si décisives pour la qualité de la relation entre employeur et employé. Une totale transparence entre les deux parties peut certes contribuer à limiter le danger de discordance mais elle est relativement illusoire dans la phase de séduction mutuelle d'une embauche. Il reste donc à prévoir les inévitables ratés, pour lesquels la meilleure solution consiste à rompre au moindre signe de dérive, ce que certains acteurs facilitent par une prime au départ anticipé (Zappos en fournissant l'exemple emblématique).

Wise ouvre son capital à ses clients

Toutes les entreprises désireuses de mieux satisfaire leurs clients recherchent régulièrement les meilleurs moyens d'écouter leurs besoins et de comprendre leurs attentes. Wise (ex-TransferWise) expérimente aujourd'hui une idée originale afin de maintenir le lien avec sa communauté, à travers une distribution d'actions de la société.

La question se pose à un moment charnière dans l'existence de l'entreprise. En effet, aux débuts d'une startup, les premiers utilisateurs sont en majorité des aficionados prêts à s'impliquer dans le développement de ce qu'ils perçoivent un peu comme leur bébé, sans nécessiter d'incitations spécifiques. Mais après 10 ans de fonctionnement et plus de 10 millions d'adeptes conquis dans le monde entier, avec un catalogue qui se diversifie tous azimuts, il devient évidemment plus difficile d'entretenir le même engagement.

Comme nombre d'organisations, aussi bien parmi les jeunes pousses que dans les grands groupes, Wise a depuis longtemps instauré un programme d'actionnariat à l'intention de ses salariés. En fait, elle a poussé le concept à un point tel que, à ce jour, la totalité des 2 400 personnes qu'elle emploie sont également propriétaires d'une petite fraction de son capital et profitent de la sorte des retombées de la réussite. Le principal objectif visé dans ce cas est, naturellement, de stimuler la fidélité des collaborateurs.

Une motivation identique, complémentaire à d'autres considérations, conduit en outre parfois des petites structures à faire appel à l'investissement participatif. Monzo en était, historiquement, un des plus fervents partisans et ses succès en la matière ont certainement contribué à la création de sa robuste communauté, qui concourt activement à la définition de ses produits et aux choix de ses priorités. À la croisée de ces différentes sources d'inspiration, vient désormais se glisser le modèle retenu par Wise.

Dans le cadre d'un test préliminaire, le trublion des transferts internationaux offre donc gratuitement une action ordinaire à un échantillon de 2 000 clients. Au-delà du cadeau ainsi distribué – d'une valeur unitaire de 125 dollars, au cours officiel de la dernière transaction enregistrée sur le titre, et quoique légèrement empoisonné en raison des contraintes fiscales attachées –, l'ambition est avant tout d'inviter les heureux bénéficiaires de la démarche à prendre part au pilotage et aux orientations des activités.

En arrière-plan, les fondateurs de Wise sont intimement convaincus que les utilisateurs des services qu'ils proposent sont les mieux placés pour ressentir et observer les problèmes qu'ils essaient de résoudre depuis toujours et que, en conséquence, ils doivent avoir voix au chapitre lorsqu'il s'agit d'élaborer et de déployer les solutions correspondantes. Leur préoccupation majeure consiste alors à accéder à cette connaissance indispensable à leur mission, hélas diffuse et complexe à capter.

En synthèse, l'enjeu, classique dans les entreprises d'une certaine taille, est de conserver une relation étroite avec les clients afin d'assurer l'alignement de la stratégie avec leurs attentes. Les exemples d'initiatives en ce sens sont abondants, incluant généralement la constitution de communautés aux formes variées, mais rares sont celles qui remplissent leur office. Wise espère franchir l'obstacle grâce à la notion d'appartenance réelle qu'elle y insère (en réaffirmant, au passage, le mandat opérationnel des parts de capital).

Hi paye les salaires en temps réel

On connaissait diverses startups permettant aux entreprises de distribuer automatiquement des avances de salaires à leurs employés en fonction du temps déjà travaillé, en voici aujourd'hui la toute dernière (inévitable) évolution : avec Hi, le collaborateur dispose d'une carte sur laquelle sa rémunération est mise à sa disposition en temps réel.

En comparaison des systèmes existants, il ne s'agit pas uniquement d'accélérer les versements mais bien d'aborder la paye sous un nouvel angle. Pour les bénéficiaires, d'abord, il n'est plus nécessaire de solliciter un acompte, auprès d'un responsable ou au sein d'une application web. Le principe est de pouvoir accéder à ses revenus effectifs, dès qu'ils sont dus, par l'intermédiaire d'une carte (Mastercard) dont la limite de dépenses évolue au fil des heures (ou, du moins, des journées) de labeur accumulées.

Par ailleurs, du point de vue de l'employeur, la promesse de valeur ne se réduit pas à un avantage inédit offert à son personnel. Car Hi se positionne également comme un partenaire de financement de la masse salariale. Si elle peut se contenter de prendre en charge les paiements effectués hors cycle de rémunération classique, la jeune pousse propose en outre, moyennant un coût modeste, d'en reporter le débours de 8 à 12 semaines, et de faire ainsi de ce capital « roulant » une réserve de trésorerie pratique.

Pour revenir à la perspective des consommateurs, le concept représente certes un progrès vers une certaine justice (ou un certain rééquilibrage dans la relation entre employeur et employé) et il aidera probablement les individus en situation précaire à éviter les coûts prohibitifs des solutions alternatives de crédit à court terme. Il paraît même faire preuve d'une totale cohérence dans une économie contemporaine dont tous les rouages tendent vers l'instantanéité, notamment grâce aux technologies modernes.

Il faut pourtant se méfier de cette apparente bonne idée, susceptible d'engendrer des dérives de comportement chez ceux qui en profiteront. N'oublions pas, par exemple, qu'une large part de nos dépenses de la vie courante reste basée sur la récurrence – loyer, remboursement d'emprunt, électricité, téléphone, services de vidéo à la demande, jeux en ligne… et la liste s'allonge avec la popularité croissante des modèles d'abonnement – avec laquelle les échéances de salaire sont plus ou moins synchrones.

A minima, l'outil de Hi, à l'instar de tous ceux qui permettent, d'une manière ou d'une autre, d'accéder toujours plus facilement à son argent, devrait impérativement être associé à un module d'accompagnement pédagogique, opérant en permanence comme un véritable ange gardien des finances personnelles, capable d'anticiper les besoins, détecter et prévenir les risques de bévue, et influencer concrètement les agissements de son utilisateur afin que la simplicité et la rapidité ne se transforment pas en piège.

La non-néobanque Shine propose le crédit

L'absence de toute possibilité d'y souscrire un prêt, notamment le prêt garanti par l'état de la crise sanitaire, fut une mauvaise surprise pour quelques professionnels adeptes des néo-banques, ce qui a valu de sévères reproches à l'adresse de ces dernières. Shine remédie ^[PDF] aujourd'hui à cette lacune grâce à un partenariat avec Franfinance.

C'est une aubaine pour la jeune pousse que de faire partie, depuis l'été dernier, du groupe Société Générale et de pouvoir de la sorte accéder à une offre produite par une autre filiale… qui profite, elle, de l'occasion pour poursuivre sa diversification hors du crédit à la consommation. La rencontre de ces deux profils assez inattendus sur ce terrain, chacun apportant sa perspective et son expérience, leur permet de se démarquer des habitudes du secteur et de mieux coller aux attentes de la population visée.

Sans surprise, l'accent est essentiellement mis sur le parcours de souscription, qui devient extrêmement simple, fluide et rapide. Toutes les opérations se déroulent en ligne, à commencer par la vérification de l'éligibilité fournie par anticipation, indépendamment de toute demande, à partir des informations disponibles depuis le compte bancaire de l'entreprise. Par la suite, aucun justificatif n'est exigé, puisque la qualification du dossier est réalisée exclusivement par une analyse de l'historique des transactions enregistrées (approche que Franfinance a mise en place précédemment, dans un autre contexte).

Il existe deux formules, entre financement de trésorerie (jusqu'à 30 000 euros sur 1 an) et d'investissement (70 000 euros maximum sur 5 ans), ouvertes à toutes les structures, micro-entreprises comprises. En termes de réactivité, Shine promet un versement des fonds, en cas d'accord, sous 72 heures. Enfin, cerise sur le gâteau, les emprunteurs justifiant d'une démarche de responsabilité sociale et environnementale (évaluée sur quelques critères objectifs prédéterminés) bénéficient d'un taux préférentiel.

Avec cet ajout à son catalogue, la startup comble un besoin important pour nombre de ses clients. Elle se rapproche ainsi du périmètre qui rend plausible son adoption comme établissement primaire pour une majorité de travailleurs indépendants et d'entreprises, d'autant plus qu'elle maintient au travers de cette extension l'excellence de son modèle en ligne sans friction, et exploite l'immense avantage concurrentiel qu'elle peut espérer en tirer face à une concurrence d'acteurs historiques largement dépassés sur ce plan.

Incidemment, le lancement de cette solution m'encourage à revenir sur une actualité récente, à savoir le rappel à l'ordre de l'ACPR concernant l'usage du terme « néo-banque », qu'elle prétend réserver aux établissements de crédit, enregistrés en tant que tels. Or quand le client de Shine peut y trouver tous les produits d'une banque, n'est-ce pas engendrer de la confusion que de lui interdire cette appellation ? Ne serait-il pas temps de réviser cet autre héritage du passé, qui devrait prochainement exploser avec l'avénement du concept de plate-forme, capable d'agréger toutes sortes de services ?

Apple Card, du scandale à l'innovation

Quand sa carte de crédit s'est trouvée accusée de sexisme, le scandale a vite pris de l'ampleur… jusqu'à ce que l'enquête diligentée par le régulateur new-yorkais blanchisse Apple. Pour n'importe quelle autre entreprise, l'histoire se serait arrêtée là. Pour elle, la frustration identifiée à cette occasion offre une excellente opportunité d'innover.

Rappelez-vous, au cœur de l'automne 2019, la twittosphère puis la presse s'enflammaient après qu'un souscripteur de la (alors nouvelle) carte se soit indigné de l'écart entre sa limite de crédit et celle de sa conjointe alors que leurs situations étaient similaires. Tout en niant une quelconque anomalie dans ses procédures de gestion des risques (et celles de son partenaire Goldman Sachs), Apple réagissait déjà quelques mois plus tard en mettant en place des mécanismes de transparence inédits afin de contrer ses détracteurs.

Depuis, l'administration saisie de l'affaire a rendu ses conclusions. Comme j'en émettais l'hypothèse dès le début, elles confirment qu'aucune infraction envers les lois contre les discriminations n'avait été commise. En réalité, ce que révèle l'analyse du dossier est que l'origine des anomalies constatées est à rechercher au plus profond du système financier américain et, plus précisément, dans les pratiques de « scoring » régissant l'accès au crédit, qui, elles, souffrent de biais dus à leurs modes de fonctionnement.

Le rapport pointe du doigt, en particulier, les problèmes inhérents aux habitudes de gestion de l'argent dans les couples : la plupart des consommateurs pensent que le fait de partager leurs comptes bancaires et leurs ressources les rend égaux face au crédit. Or l'usage courant qui consiste pour un homme (en général) à autoriser (officiellement) son épouse à utiliser sa carte de crédit crée un déséquilibre, car les informations collectées dans ce cas par les organismes de notation ne sont attribuées qu'au porteur primaire.

En réponse à cette faiblesse, Apple lance donc sa « carte famille », une vraie première dans l'univers des cartes de crédit. Elle peut en effet être partagée entre les membres (de plus de 13 ans) d'un foyer, via un simple ajout de bénéficiaire dans l'application mobile associée, les plus de 18 ans étant alors éligibles à enregistrement de leur comportement de crédit (pour établissement de leur score), tandis que l'un(e) d'entre eux peut-être désigné(e) copropriétaire et être traité(e) à l'identique du signataire principal.

En résumé, en attendant que les véritables responsables des discriminations ajustent leurs méthodes d'évaluation de la fiabilité financière des individus, Apple prend les devants et fait le nécessaire non seulement afin d'éviter à ses clients d'être affectés et leur faire bénéficier d'un dispositif de souscription équitable (qui ne fait pas de distinction indue entre conjoints), proche de celui que préconisent les autorités, mais également pour leur donner la faculté d'être qualifiés plus justement dans l'ensemble du système.

Au-delà du produit lui-même, l'initiative représente surtout une brillante démonstration de la capacité d'un acteur à l'écoute de ses clients à repérer les frictions qu'ils rencontrent dans leur expérience, à ne jamais se résigner à leur existence et, in fine, à leur apporter une réponse optimale… y compris quand les enjeux le dépassent (qui d'autre oserait s'attaquer aux piliers historiques du score de crédit ?). Ce pourrait être une forme de définition de l'innovation, dont Apple demeure un champion incontestable.

Après le bac à sable, la crèche

À l'occasion de la FinTech Week 2021 qui se tient (virtuellement) à Londres cette semaine, Nikhil Rathi, directeur général de la FCA (le principal régulateur financier au Royaume-Uni), dévoilait aujourd'hui un nouveau programme d'accompagnement à destination des entreprises innovantes ayant obtenu leur agrément depuis peu.

Tout le monde connait le bac à sable réglementaire mis en œuvre au Royaume-Uni depuis plusieurs années (presque 5) afin d'aider les jeunes pousses comme les grands groupes à expérimenter des idées originales dans un cadre « protégé », conciliant les exigences de protection des consommateurs (et des marchés) avec des contraintes suffisamment légères pour ne pas entraver la créativité. Son succès est réel, puisque plus de la moitié des 137 initiatives ayant, à ce jour, bénéficié de l'opportunité ont abouti.

Forte de ces résultats, la FCA veut désormais s'attaquer à un autre problème lancinant et universel : les startups ayant franchi la phase initiale de leur existence et qui, armées de leur licence ou autre accréditation, se trouvent soudain lâchées dans la nature, sans appui, malgré leur immaturité et leur inexpérience des pratiques et des procédures liées à leur statut tout neuf. La solution consistera donc à instaurer une « crèche réglementaire » (« regulatory nursery ») dédiée à toutes ces organisations.

Les établissements historiques qui aiment tant se plaindre d'une concurrence qu'ils jugent déloyale se réjouiront probablement du renforcement de la surveillance qui constitue une des composantes (ou, plus exactement, un des aspects) de cette sorte de période probatoire et dont l'objectif est de s'assurer que les novices respectent les règles en vigueur et de se mettre en capacité d'intervenir au plus tôt en cas d'écart. Il serait pourtant extrêmement réducteur de limiter la perspective à cette dimension de contrôle.

En effet, au-delà de la plaisanterie, la crèche représente un véritable prolongement du bac à sable, en ce sens qu'elle a tout autant pour vocation d'être un instrument au service de l'innovation. En particulier, la démarche adoptée ne se présente pas comme répressive mais comme un soutien opérationnel apporté aux entreprises en croissance, destiné à les aider à acquérir les réflexes réglementaires nécessaires, en évitant les pertes de temps et d'énergie qu'engendreraient des rappels à l'ordre et sanctions « classiques ».

Plus que jamais, nos voisins d'outre-Manche restent absolument déterminés, en dépit du Brexit, à conserver leur position incontestée de leaders du secteur financier, et encore plus en matière d'innovation et de développement de l'écosystème de la FinTech. L'avance que leur procure l'engagement concret et sans faille du régulateur dans la bataille vient encore de se creuser, avec une réponse à un besoin que bien peu ont seulement identifié, mettant en relief le retard accumulé par le reste de l'Europe.

Inventer un marketing vert, sérieusement

Après des années de déni et d'insouciance, les consommateurs, notamment parmi les jeunes générations, prennent de plus en plus au sérieux les enjeux environnementaux de notre époque. Afin d'accompagner leur engagement au quotidien, la singapourienne DBS recourt à une méthode plutôt basique mais probablement fort efficace.

Aujourd'hui, les quelques acteurs, émergents ou historiques, qui cherchent à répondre aux préoccupations écologiques de leurs clients sur leurs dépenses au jour le jour leur proposent tout au plus, qui une évaluation de leur empreinte carbone grâce à laquelle ils sont censés infléchir leurs habitudes, parfois avec un peu d'aide, qui une compensation des équivalents d'émissions de gaz à effet de serre induits par leurs achats, généralement par une promesse de plantation d'arbres dont la valeur est sujette à caution.

Par opposition à ces solutions à la portée plus symbolique que concrète, DBS met en place une approche pragmatique destinée à encourager ses porteurs à véritablement changer leurs comportements, en accord avec leur sensibilité. Ainsi, avec sa carte Live Fresh, qui, par ailleurs, bénéficie désormais d'une fabrication à partir de plastique recyclé, la banque déploie aujourd'hui un système de remises (« cashback ») accélérées sur les transactions réalisées auprès d'une sélection de commerces éco-responsables.

Gardons-nous d'exagérer la dimension de l'initiative : les primes en question – qui récompensent par exemple les courses effectuées dans des boutiques bio-éthiques, l'usage de moyens de transports doux, les séjours dans certains hôtels « verts » de Singapour… – s'inscrivent dans une tradition marketing ancienne de la carte de crédit et elles ne viennent que s'ajouter à celles qui s'appliquent depuis longtemps à des partenaires sans orientation environnementale spécifique (Adidas, Starbucks…).

Pourtant, le concept sous-jacent mérite sans doute l'attention. En effet, des décennies (voire des siècles) d'expérience de la distribution démontrent qu'il n'est guère de moyen plus percutant et universel de guider ou de manipuler les gestes de consommation que de les assortir de réductions et autres cadeaux bien pensés. La mise en avant de produits ou services issus d'entreprises respectueuses de critères de développement durable par le biais de promotions ciblées peut donc constituer un puissant facteur d'adoption.

Au-delà du cas encore embryonnaire de DBS, je me prends à rêver d'une vraie banque verte qui choisirait, par ses programmes de fidélité, de diriger activement et exclusivement les emplettes de ses adeptes vers des fournisseurs aux pratiques vertueuses. Face aux réticences vis-à-vis de l'écologie punitive et à la passivité de l'écologie informative, voici l'écologie de la récompense. Même les moins convaincus de l'urgence climatique « risquent » de se laisser influencer sans y prendre garde !

Enfin, parce que, à ce jour, les français ne sont pas très familiers ni très friands des mécanismes de remises sur leurs opérations par carte (eux-mêmes relativement rares), le modèle représenterait une belle opportunité d'innovation positive pour les spécialistes du marketing personnalisé tels que CDLK et PayLead, qu'ils mettraient à la disposition des institutions financières et des startups sincèrement désireuses d'impliquer leurs clients dans leur démarche de responsabilité sociétale et environnementale (RSE).

Encore une assurance intégrée à la voiture

Voilà presque certainement une orientation majeure pour l'avenir de l'assurance automobile : après le pionnier Tesla, c'est au tour du néo-constructeur Rivian de développer ses propres contrats, qui seront disponibles dans (au moins) 40 états américains dès le lancement officiel de ses ventes (normalement entre cet été et le début de 2022).

Bien sûr, à l'ère des véhicules connectés, les données de comportement au volant permettent aux compagnies traditionnelles d'optimiser leurs polices et de personnaliser leurs offres à l'intention de chaque conducteur. Mais les constructeurs, eux, possèdent une connaissance intime et exclusive de leurs produits, de leurs technologies, de leurs coûts de réparation… C'est d'abord pour cette raison qu'ils considèrent être en mesure de concevoir des couvertures mieux adaptées aux attentes de leurs clients.

Pour Rivian, par exemple, sa maîtrise de bout en bout de la chaîne de valeur lui procure des moyens incomparables de créer une assurance performante au plus juste prix. Son avantage technique se traduit à tous les niveaux, depuis sa capacité à évaluer les dommages, y compris, souvent, à distance, à partir de quelques photos, et d'accélérer ainsi la remise en état (ou l'indemnisation) jusqu'à la possibilité d'accorder des réductions aux automobilistes qui mettent en œuvre son système de conduite assistée.

En parallèle, l'entreprise veut également capitaliser sur une expérience client fluidifiée, qui constituera un deuxième facteur important de différenciation concurrentielle. Plus besoin de prendre contact séparément et négocier avec un agent ou un courtier pour protéger la nouvelle acquisition, la formule d'assurance est directement intégrée au cœur du parcours d'achat, présentée comme une option supplémentaire du configurateur, prenant en compte automatiquement les options et accessoires sélectionnés.

Pour ceux qui ne se sentent pas entièrement à l'aise avec un processus 100% en ligne, il est prévu de pouvoir appeler un conseiller – vrai spécialiste de l'assurance – par téléphone, qui sera également toujours à leur disposition en cas de besoin (notamment pour une déclaration de sinistre). Enfin, ceux qui souhaiteraient rassembler tous leurs contrats auprès d'un même fournisseur apprécieront (peut-être) l'opportunité de souscrire aussi des polices pour leurs autres moyens de transports, leur habitation…

Naturellement, Rivian exerce en tant qu'agent (détenteur d'une licence officielle) et s'appuie sur des compagnies tierces pour la production de ses assurances. La leçon à retenir de son initiative est donc la nécessité pour les acteurs historiques d'appréhender une tendance qui aura un impact considérable sur leurs opérations : d'une part, il leur faudra accepter qu'une partie de leur distribution soit immergée dans les plates-formes de vente automobile, et, d'autre part, elles devront apprendre, pour y être introduites, à affiner leurs modèles actuariels et intégrer les exigences particulières des constructeurs.

La valeur de l'IA dans la banque

L'analyse avancée de données, l'apprentissage automatique, l'intelligence artificielle… occupent aujourd'hui toutes les pensées dans les institutions financières. Mais où ces technologies peuvent-elles être concrètement mises à profit ? Faisons avec McKinsey un tour d'horizon illustré des domaines qui bénéficient le plus de leurs apports.

Le cabinet identifie ainsi quatre grandes catégories d'activités où l'IA est susceptible de créer un avantage concurrentiel, dont quelques exemples confirment la réalité, combinant la recherche d'une meilleure réponse aux attentes de la clientèle avec les préoccupations d'efficacité opérationnelle, qui prennent fréquemment le pas sur la première.

Au début de la chaîne de la valeur, il s'agira d'optimiser l'acquisition, dont un des moteurs essentiels est l'hyper-personnalisation, associée à une expérience utilisateur sans frictions. À l'heure actuelle, ces opportunités sont encore rarement saisies, en raison du manque d'information disponible en amont sur les futurs clients. Cependant, une segmentation enrichie peut marquer un premier pas en avant, comme le proposent, entre autres, Digit avec l'épargne et Franfinance avec son offre de crédit aux indépendants.

Viennent ensuite, dans le cycle de vie de la relation, les nouvelles approches du risque de crédit, qui vont permettre simultanément de réduire les coûts de défaut et d'ouvrir les offres à des segments d'emprunteurs historiquement négligés. Bien que l'adoption reste lente, ce territoire est désormais largement couvert, notamment par les solutions que distribuent certains spécialistes du scoring, à l'instar d'October, partageant sa technologie, ou des acteurs en quête de diversification, tels que le chinois Tencent.

Dans une logique de maîtrise des coûts mais impactant aussi, potentiellement, la qualité de service, s'ajoutent toutes les facilités d'automatisation de tâches, voire de processus complets. En l'occurrence, les applications de ce type (routage de courrier, réponse aux questions simples par chatbot… ou, dans un registre différent, la lutte contre la fraude) sont monnaie courante. Il reste cependant un vaste gisement de possibilités, des plus modestes, comme la rationalisation de l'approvisionnement des GAB par HSBC, aux plus ambitieuses, à l'image de la robotisation du centre d'appel esquissée par Sber.

Il reste enfin à conclure ce panorama avec les multiples opportunités de développement de la valeur de chaque client, grâce à l'établissement d'une connexion intime fondée sur une connaissance enrichie de son contexte et de ses besoins. Là règnent les assistants virtuels intelligents, capables de suggérer le bon produit au moment approprié, sans biais et en toute transparence, qu'il soit question d'alimenter un compte d'épargne (U.S. Bank) ou de prodiguer des conseils personnalisés au fil de l'eau (Scotiabank).

Dans les grands groupes, la diversité des cas d'utilisation, de leurs cibles et de leurs instigateurs, induit un danger de dispersion des efforts. Pourtant, dans bien des circonstances, il s'avère que les sources de données sont identiques de l'un à l'autre, tout comme l'outillage et les compétences requis afin de les exploiter. Dans ces conditions, il paraît raisonnable de mettre en commun les ressources consacrées à l'IA… en prenant soin, toutefois, de ne pas perdre de vue la spécificité de chaque problème à traiter.

La gestion des abonnements est à la mode

En quelques mois, la gestion des abonnements dans la banque mobile est passée du statut de curiosité à celui de fonction incontournable, comme en témoignent, entre autres, les expérimentations et implémentations successives de Lloyds, ING, Sabadell (toutes avec le même partenaire, suédois, Minna Technologies), TSB, PayPal…

Le principe de fonctionnement est aussi simple que séduisant. Par le biais d'une analyse relativement peu complexe des transactions de paiement, qui peut même porter, grâce aux mécanismes d'« open banking », sur des comptes détenus dans n'importe quel établissement, il s'agit d'identifier et de mettre en avant, en totale transparence, les souscriptions en cours à toutes sortes de services (logiciels, loisirs, énergie, téléphonie…), de manière à inciter les consommateurs à mieux maîtriser leur budget.

De plus en plus fréquemment, sont également incluses des possibilités de résiliation immédiate, activée d'un geste, ou de changement de fournisseur, en particulier dans le cas de l'électricité, du gaz ou des télécommunications. Dans ce dernier cas, l'utilisateur, dont le profil de facturation est décortiqué avec plus ou moins de précision, se voit proposer un contrat plus économique. Là encore, la demande de transfert se veut fluide et indolore, les tâches administratives étant prises en charge automatiquement.

Naturellement, la promesse principale des entreprises qui déploient de telles capacités concerne les économies qu'elles permettent de réaliser, évaluées, selon les sources et sur la base de premiers retours d'expérience, entre 150 livres sterling et 400 euros en moyenne. Voilà certes une façon de rendre la nouveauté alléchante et, en apparence, alignée avec la mission que pourrait se donner un partenaire financier d'aider ses clients à optimiser leurs dépenses. Cependant, l'arme est peut-être à double tranchant.

En effet, à l'instar de presque tous les comparateurs, il finira toujours par être dangereux de focaliser l'attention des usagers exclusivement sur le prix pour leur suggérer d'adopter une solution concurrente. Cette tactique conduit irrémédiablement à une perte de vue d'autres critères (par exemple la qualité de service), potentiellement aussi importants, et entraîne une guerre commerciale dont le consommateur sort rarement gagnant. Les banques ont-elles vraiment intérêt à encourager de tels comportements ?

L'introduction d'un éclairage spécifique sur les paiements récurrents, assorti d'alertes et de recommandations intelligentes, est incontestablement un pas en avant important pour restituer à la banque son rôle d'assistance au pilotage de l'argent. En revanche, miser seulement sur les rabais risque de vite s'avérer contre-productif (d'autant que les baisses de coût ne seront pas infinies). A contrario, en ajoutant un volet environnemental à ses conseils en matière d'énergie, ING esquisse une approche plus riche du conseil.

PNC sacrifie 150 M$ de revenus sur le découvert

Après l'initiative révolutionnaire de HSBC en 2014, au Royaume-Uni, peu de banques l'ont suivie dans sa démarche visant à éviter à ses clients des frais de découvert injustes. Désormais, l'américaine PNC rejoint ce club élitiste, qui, depuis deux ans, compte également le Crédit Agricole parmi ses membres, avec une recette légèrement enrichie.

Le principe de base reste inchangé. Partant du constat qu'une proportion conséquente des incidents de parcours est due soit à l'inattention ou l'étourderie, soit à des retards accidentels sur des rentrées d'argent prévues, un mécanisme de notification spécifique est d'abord déployé (optionnel, dans le cas de PNC). Grâce à celui-ci, l'utilisateur reçoit, via son application mobile bancaire, une alerte quand la situation de son compte courant devient précaire puis une deuxième, en temps réel, dès qu'il passe dans le rouge.

Ces messages s'accompagnent, toujours classiquement, de suggestions d'actions correctives concrètes. L'une d'elles consiste notamment à accorder un délai de grâce avant le déclenchement de la facturation des agios, intérêts et autres charges imputés dans ces circonstances. Le client dispose alors d'un délai de 24 heures au minimum (souvent plus, selon la communication officielle) afin de renflouer sa position, par exemple en effectuant un virement d'urgence, et échapper de la sorte à la sanction pécuniaire.

Plus original, si le dépassement anticipé est engendré par des paiements en instance (prélèvements, factures à régler…), il est aussi possible de suspendre leur exécution d'un geste du doigt (ce qui est aujourd'hui une prérogative des institutions financières, leur permettant de refuser une transaction pour provision insuffisante). Naturellement, dans cette hypothèse, le consommateur s'expose aux protestations des créanciers spoliés. La faculté d'ajourner l'opération serait un moyen idéal d'éliminer ce désagrément.

L'impact extraordinaire d'un service tel que ce « Low Cash Mode » se confirme (les résultats de HSBC étaient déjà impressionnants), puisque PNC a mesuré une diminution globale de plus de 60% des frais de découvert sur un échantillon de 20 000 participants à une expérience pilote. Avec sa généralisation, la banque estime qu'elle va sacrifier de l'ordre de 125 à 150 millions de dollars de revenus annuels, ce qui représente un manque à gagner sensible sur ses bénéfices (3 milliards de dollars en 2020).

Si une telle décision, mûrement réfléchie car elle a été intégrée dans les projections financières, a probablement été extrêmement difficile à prendre, les dirigeants de PNC la considèrent comme une évolution incontournable pour la banque : en 2021, au vu des technologies disponibles, les ponctions massives qu'occasionnent les découverts (17 milliards de dollars, chaque année, aux États-Unis) ne sont plus acceptables par les clients. Et ils se veulent confiants dans leur espoir que l'élimination d'un facteur majeur d'insatisfaction génèrera encore plus de valeur, à travers une relation renforcée.

Laurel Road, une banque pour les docteurs

Dernière née dans la famille des banques de niche, voici Laurel Road pour les médecins et les dentistes. Derrière son alignement sur une tendance importante, dans une déclinaison qui résonne avec les priorités du moment, celle-ci a quelques arguments spécifiques à faire valoir… qui intéresseront certainement les établissements traditionnels.

La cible choisie pourrait constituer un modèle de référence : une population facile à circonscrire, aux conditions de vie et aux besoins particuliers justifiant pleinement un service personnalisé, dans une catégorie socio-professionnelle favorisée, donc lucrative. Cependant, le demi-million de généralistes exerçant aux États-Unis représentent simultanément un groupe nombreux dans l'absolu et un segment limité, finalement assez peu attractif en termes de développement global (en tous cas à l'échelle du pays).

C'est peut-être en raison de cette perspective réduite, par opposition à une néo-banque pour les jeunes ou pour les travailleurs indépendants, par exemple, qu'aucune startup ne s'y est lancée à ce jour. En revanche, pour un acteur historique tel que KeyBank, l'opportunité est extraordinairement alléchante et peut se transformer rapidement en une activité profitable. Sa marque Laurel Road, issue d'une acquisition récente et possédant déjà un focus sur le secteur médical, lui procure un support idéal pour cette stratégie.

Parfaitement fidèle au principe d'adaptation précise aux exigences de son marché, l'offre paraît conçue avec le plus grand soin. Elle intègre d'abord une des préoccupations majeures des jeunes praticiens qui devraient être les premiers séduits par l'approche 100% à distance, à savoir leur prêt étudiant, à travers des solutions de refinancement et diverses options destinées à en accélérer ou, du moins, en maîtriser le remboursement.

Surtout, Laurel Road for Doctors se positionne comme un assistant financier de proximité, prêt à émettre des recommandations individuelles, sur la gestion de l'argent, bien sûr, mais prenant aussi en compte le plan de carrière et tous les aspects de la vie d'un docteur, avec l'appui d'un module de comparaison entre pairs, de revenus, d'endettement… La même attention est en outre portée à ces caractéristiques distinctives sur la gamme de produits déployée. Ainsi, un crédit, d'équipement du cabinet ou de consommation, sera accordé selon des critères différents des standards usuels.

En dehors de quelques cas de diversification, notamment vers les adolescents et les TPE, qui ressortent d'une autre démarche, les grandes banques n'ont pas encore pris toute la mesure du phénomène des niches. D'une certaine manière, grâce à l'effet d'échelle qu'elle peuvent actionner, elles sont pourtant les mieux placées pour en tirer parti, pour autant que leurs infrastructures leurs permettent d'assembler efficacement une offre composite répondant aux attentes d'une communauté (puis une autre, puis une autre…).

Par ailleurs, la déclinaison du modèle sur des personnes relativement aisées telle que les médecins ouvre une seconde dimension sur l'initiative de KeyBank : plutôt que de tenter de développer une approche générique (et rarement différenciante) à l'intention de ses clients à forte valeur (« high net worth »), promettre un dispositif réellement personnalisé, bien qu'il ne le soit que par sa sectorisation, s'avèrera plus convaincant. Il s'agit en quelque sorte d'une autre vision de la démocratisation de la banque privée…

Mastercard lance son calculateur de carbone

Finis les bricolages plus ou moins approximatifs ! En réponse à la demande croissante de maîtrise de leur empreinte environnementale par les consommateurs, Mastercard propose dorénavant à ses émetteurs d'adopter son nouveau calculateur de carbone. Il ne reste plus qu'à concevoir les applications qui en tireront le meilleur parti.

Mis au point avec son partenaire de longue date Doconomy, le spécialiste suédois de l'évaluation des émissions de gaz à effet de serre, le service se présente sous la forme d'une API, d'autant plus facile à intégrer dans tout logiciel (web, mobile ou autre) que le portail de Mastercard dédié aux développeurs est remarquablement complet, avec ses guides pas à pas, sa documentation extensive, ses exemples clairs et précis, ses démonstrateurs prêts à compiler et, bien sûr, son environnement de test.

Grâce aux fonctions fournies par cette interface, cela devient un jeu d'enfant que d'obtenir, pour chaque transaction et quasiment en temps réel (ou bien, au choix, par agrégats périodiques), une estimation de ses rejets en équivalents CO₂, ainsi que de sa consommation d'eau, autre indicateur extrêmement important de l'impact des comportements quotidiens, assortis tous deux, en outre, d'une projection de leur coût social en dollars sonnants et trébuchants (ou l'une quelconque des devises supportées).

Par rapport aux initiatives similaires existantes, qu'elles émanent de jeunes pousses ou, plus rarement, de quelques banques, celle de Mastercard devrait permettre de franchir un palier important pour la prise en compte des préoccupations écologiques des populations. D'abord, parce que son calculateur est ouvert à toutes les institutions de la planète, ce qui favorisera la démocratisation de son principe et la créativité. Ensuite, parce que la position centrale du réseau lui procure des avantages spécifiques.

En particulier, l'implémentation à la source (riche en information) du calcul d'impact résoudra, au moins partiellement, sa difficulté classique à catégoriser les opérations, qui induit un doute sur la qualité des indicateurs restitués. Dans un registre différent, l'accès (potentiel ?) de Doconomy aux données de millions de porteurs de cartes pourraient représenter une excellente opportunité d'optimiser ses algorithmes, notamment en ce qui concerne les cas complexes (par exemple les achats en grande surface).

Les fondations étant désormais largement disponibles, simples d'accès, la balle passe maintenant dans le camp des banques et autres établissements de paiement. Car il ne suffira pas, pour accompagner les attentes de la génération émergente de citoyens responsables, de les culpabiliser avec quelques chiffres bruts sur leur empreinte carbone. Or la solution déployée par Mastercard, avec sa portée étendue et ses caractéristiques (dont, en premier lieu, son instantanéité), offre des possibilités inédites à saisir et ouvre des perspectives extraordinaires en matière de conseil concret et proactif.

CoverGo, le lego de l'assurance

Le FinTech Innovation Lab de New York, programme d'accélération fondé par Accenture en 2010, présentait la semaine passée sa onzième cohorte de startups. Au milieu d'une majorité de projets focalisés sur l'analyse de données, mon attention est attirée par CovergGo et sa boîte à outils – intégrée et modulaire (!) – d'assurance sans code.

Le rêve est ancien et touche tous les secteurs : plutôt que de devoir recourir à des développements lourds et coûteux pour bâtir la plate-forme informatique de l'entreprise, ne serait-il pas plutôt possible de disposer d'un socle pré-construit, adapté à ses métiers, qu'il ne resterait plus qu'à paramétrer afin de prendre en compte les spécificités de chaque organisation, dont ses différenciateurs concurrentiels ? Depuis trois décennies, les générations successives de progiciels ont toujours échoué à tenir cette promesse…

La jeune pousse originaire de Hong-Kong CoverGo reprend donc le flambeau, pour l'industrie de l'assurance, en capitalisant sur l'état de l'art des technologies et des architectures informatiques de manière à transformer enfin le mirage en réalité. Elle propose ainsi une solution capable de prendre en charge tous les domaines – santé, décès, habitation, automobile, voyage, professionnel… – et couvrant toutes les strates techniques, depuis la gestion des données jusqu'aux interfaces de distribution.

Sa principale particularité est son extrême modularité. À un premier niveau, chaque client a le loisir de sélectionner les composantes qui lui sont nécessaires, qu'il s'agisse, par exemple, d'une ligne de produits individuelle ou d'un portail à l'intention des courtiers. Parce que l'ensemble est conçu sur la base d'un catalogue de plus de 500 APIs, implémentant tous les processus et activités de l'univers de l'assurance, ces briques sont relativement faciles à connecter à des systèmes existants, internes comme externes.

Surtout, cette division en fonctions élémentaires, matérialisée par les APIs, associée à un puissant outil de configuration transverse, permet aussi à un utilisateur de créer son propre modèle d'entreprise par assemblage graphique des éléments requis, chacun étant lui-même ajustable selon ses exigences. Les structures de données, les formules de calcul (de risque, de tarification…), les procédures, les formulaires en ligne, les templates de messages…, (presque) tout est accessible sans la moindre programmation.

Comme avec toutes les plates-formes prêtes à l'emploi, la flexibilité de personnalisation est la clé : trop contrainte, elle limite la capacité d'innovation, trop lâche, elle induit un surcroît de complexité à l'usage, qui diminue son attrait. En l'occurrence, la granularité de l'approche de CoverGo, reflétée par le nombre de services exposés (dont on aimerait, dans une logique d'ouverture, que leurs spécifications soient publiées librement, ne serait-ce que pour vérifier leur qualité), fournit un indice d'un équilibre optimal.

Aujourd'hui, la vague montante du développement sans code (« low code » ou « no code ») touche essentiellement des besoins périphériques, les cœurs de systèmes restant dominés par les pratiques traditionnelles, mixant progiciels et logiciels maison. Demain, avec l'imbrication étroite de l'informatique dans l'assurance, un nouveau découpage de responsabilités pourrait émerger entre un socle technique sophistiqué tel que celui de CoverGo et son appropriation par l'entreprise à un niveau d'abstraction supérieur.