Des big data (aussi) pour les DRH

Le concept "big data" commence à faire son chemin dans les entreprises, entre autres à des fins marketing, d'amélioration de la relation client ou encore de détection de fraude. A travers une nouvelle offre, IBM, qui veut décidément être l'acteur incontournable du sujet, propose désormais aussi de le mettre au service des DRH, pour mieux comprendre et fidéliser les collaborateurs des grandes organisations.

La cible est effectivement tentante, quand on mesure l'écart entre la pauvreté des outils de suivi disponibles (exploitant tout au plus des données démographiques et professionnelles telles que salaire ou ancienneté, quelques résultats d'entretiens d'évaluation, des enquêtes annuelles...) et l'exigence de plus en plus critique qu'expriment les employeurs d'attirer et de retenir les talents, ainsi que de maintenir au plus haut niveau leur moral et leur performance.

Avec l'approche qu'esquisse IBM (dont l'offre est essentiellement une prestation de conseil), l'analyse des "Relations Humaines" (RH) va pouvoir s'enrichir de typologies d'information supplémentaires. Participeront ainsi à la vision d'ensemble, les commentaires libres portés dans les enquêtes et les comptes-rendus d'entretiens ou encore les messages échangés sur les plates-formes de réseau social, internes et externes. Et ce sont non seulement un aperçu des relations et de l'influence des collaborateurs mais également des informations sur l'organisation elle-même qui pourront en être dégagées.

Grâce à un ensemble de tableaux de bord, les équipes RH vont notamment pouvoir, comme sur l'illustration ci-dessus, visualiser le sentiment des employés sur leur entreprise, selon diverses dimensions (géographique, organisationnelle, hiérarchique...), ou bien comparer les performances de différents groupes, afin de, par exemple, identifier des initiatives locales particulièrement efficaces pour la productivité, qui n'auraient jamais pu être détectées autrement.

Dans un autre registre, les analyses croisées de données issues des plates-formes des RH, des solutions de CRM, des réseaux sociaux... permettraient de déterminer, pour certaines populations (commerciales dans ce cas), les facteurs clés qui conduisent à des taux de turnover plus élevés dans des secteurs ou régions par rapport à d'autres. Il devient alors possible de mettre en place rapidement des actions correctrices visant à une meilleure rétention des collaborateurs.

Dernier exemple proposé, le suivi du sentiment des employés peut être un puissant outil de gestion de la relation sociale, en offrant la capacité d'évaluer en temps réel – caractéristique essentielle de l'approche "big data" – leurs réactions et commentaires à l'occasion de la mise en place d'une nouvelle politique RH ou même, dans un but très différent (du ressort du marketing, en l'occurrence), lors de la diffusion d'une campagne publicitaire... Les confusions, incompréhensions et autres mauvaises interprétations peuvent alors être identifiées et prises en compte presque immédiatement.

Comme toujours avec l'analyse de données, il convient de rester prudent et, surtout, de ne pas attendre trop de miracles des outils. Encore plus dans le domaine des Relations Humaines, et sans même parler des risques de rejets (par crainte de "Big Brother"), les possibilités qu'offrent les "big data" ne doivent être prises que comme un support à un "bon" management et ne pas constituer une fin en soi. Néanmoins, dans ce rôle, elle peuvent apporter une aide inestimable.

Et, incidemment, elles peuvent aussi dégager une valeur inattendue de la mise en place d'un réseau social d'entreprise !

iWish, l'épargne "sociale" par ICICI

La banque indienne ICICI figurait déjà, depuis l'année passée, parmi les pionnières mondiales, en proposant à ses clients d'accéder à leurs comptes au sein de la plate-forme Facebook. Désormais, avec iWish, lancé en décembre dernier, elle a peut-être imaginé la première "application" bancaire réellement utile et pertinente sur le réseau social, alors que la plupart des institutions financières ne considèrent toujours celui-ci que comme un espace de communication.

Pour l'essentiel, iWish n'est pourtant qu'un compte d'épargne relativement peu original. En tant que produit bancaire, sa seule particularité est de permettre aux jeunes qui constituent sa cible prioritaire de définir leurs "souhaits" (l'achat d'un nouveau smartphone, un voyage...), auxquels ils vont affecter les économies qu'ils mettront régulièrement de côté. Bonne idée, certes, mais il s'agit là d'une option bien connue, qui se répand progressivement dans les offres de nombreux établissements.

En revanche, plus rare est la proposition qui est ici faite aux clients de partager l'avancement de leurs projets sur Facebook. Selon leurs préférences (tout est paramétrable à volonté), ils vont ainsi pouvoir associer leur profil à leur compte iWish et faire publier automatiquement sur leur "mur", la création d'un nouveau "souhait", les contributions qu'ils y apportent et/ou son taux de complétude. Si cette fonction peut sembler tenir du gadget, il faut tout de même réaliser que le simple fait de communiquer ses objectifs à ses amis et/ou sa famille est un facteur important de réussite.

Mais les annonces publiques sur le réseau social sont aussi un moyen de faire appel, plus ou moins explicitement, à la participation des proches à l'effort. Et cette stimulation est directement exploitée par ICICI. Ainsi, lorsque le client partage un événement d'un de ses projets avec ses contacts sur Facebook, un lien intégré au message permet à ces derniers d'accéder à une page web via laquelle ils vont pouvoir apporter leur contribution financière. Ces transferts d'argent sont ouverts à tous, clients de la banque ou non, puisque la transaction est réalisée par carte.

Cette utilisation des médias sociaux autour d'un produit d'épargne a déjà été esquissée par le passé par quelques startups (par exemple GoalCard) mais il me semble qu'elle est inédite parmi les banques. Elle mérite indubitablement d'être soulignée car, là ou la consultation des comptes sur Facebook pouvait être considérée comme une tentative d'installer une présence sans grande valeur, cette application exploite habilement les principes fondamentaux d'un réseau social (échange, partage, dialogue...).

Plutôt que de poursuivre la course aux "likes" sur leurs comptes "institutionnels", qui ne se traduisent généralement pas en valeur d'engagement client (dans la majorité des cas, ce sont plutôt les cadeaux offerts qui justifient ces déclarations d'amour intéressé), les institutions financières devraient peut-être lancer plus d'initiatives du genre de celle d'ICICI. Elles n'en tireront pas plus d'occasions de dialogue avec leurs fans mais l'impact sur les utilisateurs de Facebook sera certainement beaucoup plus puissant.

L'innovation chez RBC se met au hackathon

La banque canadienne RBC n'est pas étrangère aux initiatives d'innovation ouverte, qu'elle décline notamment à travers son programme "Next Great Innovator Challenge", lancé en 2006 à destination des étudiants. Jusque là consacré à une collecte d'idées, celui-ci prend une nouvelle forme cette année avec l'organisation, pour la première fois, d'un hackathon.

Sous-titre "événement de prototypage" ("prototyping event"), ses modalités de fonctionnement présentent tout de même quelques particularités intéressantes par rapport aux standards du genre. Tout d'abord, le thème à traiter est fixé par la banque et sera annoncé aux participants une semaine avant le "grand soir". Cela leur laissera donc (seulement) 7 jours pour préparer leur réponse au défi posé et commencer à définir les contours de ce qu'ils souhaiteront proposer.

La session de "codage" proprement dite commencera le vendredi 21 juin à 18:00. L'objectif sera alors pour les équipes inscrites (comprenant 1 à 5 étudiants) de concevoir et réaliser tous les éléments demandés pour prétendre à la victoire : une description du concept imaginé, un prototype opérationnel (sous forme d'une application web ou mobile), une présentation de 2 minutes pour le premier tour d'évaluation et une présentation de 10 minutes pour la finale.

Bien que le dispositif soit présenté comme un hackathon de 24 heures, en réalité, les équipes commenceront à être jugées à partir de 11:00 le samedi matin. A 14:00, 5 finalistes seront désignés, qui disposeront d'une heure supplémentaire pour peaufiner leur présentation. Les vainqueurs, qui se partageront 5000 dollars, seront annoncés à 17:00. Ainsi, pour un concours essentiellement axé sur les capacités de développement, 17 heures seulement pourront être consacrées à exercer celles-ci (en sus de la semaine de préparation)...

Pour RBC, l'objectif de cette édition du défi est double : d'une part, les conditions générales, qui précisent l'exigence de transfert des droits sur toutes les idées et réalisations présentées, laissent à penser que la perspective de détecter une solution innovante méritant d'être développée fait partie des options envisagées. D'autre part, et plus visiblement, le concours s'adressant à des étudiants d'université, il a vocation à permettre de détecter des talents. Des opportunités de rencontrer des recruteurs de la banque sont d'ailleurs prévues pendant le déroulement de l'opération.

Depuis les premiers hackathons organisés dans des contextes de startups (ou équivalents), les banques semblent maintenant de plus en plus décidées à adopter ce modèle pour dynamiser leurs pratiques d'innovation. Un aspect intéressant de cette transition vers des structures plus "lourdes" est la diversité des approches choisies par les différents établissements, entre, par exemple, celle-ci de RBC, les FinAppsParties de la Caixa (plus "ouvertes", à mon sens) et les initiatives à vocation sociale de Barclays et JP Morgan Chase.

Il est vrai que l'extrême dépendance des institutions financières vis-à-vis de l'informatique et de la production de logiciel mérite bien de fournir des efforts particuliers afin d'attirer les meilleurs talents, que ce soit pour délivrer ponctuellement des solutions innovantes ou à des fins de recrutement...

Pay Pig, encore une idée simple de Westpac

Après avoir inventé l'épargne d'impulsion sur mobile (depuis répliquée en France), la banque australienne Westpac récidive dans le domaine des idées simples sur mobile, avec l'introduction de sa dernière application en date, Pay Pig, destinée principalement à l'initiation (ludique) des enfants à l'épargne.

Proposée uniquement sur iPhone, cette nouvelle réalisation se partage entre les membres de la famille. En premier lieu, les parents vont créer un "profil" pour chacun de leurs enfants, à qui ils vont alors pouvoir assigner des tâches (faire son lit, mettre la table, arroser les plantes...), auxquelles sont associées une échéance, une éventuelle fréquence et une récompense, en dollars sonnants et trébuchants.

Les enfants, de leur côté, ont la possibilité de consulter les corvées qui leur sont attribuées et signaler, en cochant une case, qu'elles sont terminées. Mais ils ont également accès à un véritable petit outil d'épargne, qui leur permet de fixer des objectifs de dépense future (un nouveau vélo, un livre...). Lorsqu'ils reçoivent leurs récompenses, ils peuvent choisir de mettre de l'argent de côté et suivre leurs progrès vers l'atteinte de leurs cibles d'épargne.

Application parfaitement banale, pensez-vous ? Oui, si ce n'est que les clients de Westpac ont à leur disposition une option supplémentaire (par rapport aux non clients, qui peuvent l'utiliser aussi) : lorsqu'ils font les comptes, à l'heure de remettre les récompenses à leurs enfants pour les tâches accomplies, il leur est suggéré – sans aucune obligation – de le faire via un virement de leur compte courant vers un livret d'épargne spécialisé pour les jeunes.

Au final, il s'agit donc une nouvelle fois pour la banque d'une solution visant à promouvoir les gestes d'épargne parmi ses clients, tout en y introduisant une touche pratique et pédagogique pour les enfants.

Même si la simplicité de la réalisation est exemplaire et l'exécution impeccable, il est impossible de ne pas souligner un petit défaut de conception dans Pay Pig : s'il est admissible qu'un parent prête son smartphone à un jeune enfant pour utiliser l'application, il aurait probablement été plus judicieux de prévoir un fonctionnement à plusieurs appareils pour les adolescents, qui font aussi partie de la cible. Mais il est vrai que cela aurait accru la complexité de mise en œuvre...

Quoiqu'il en soit, voilà encore une idée sans prétention, simple à copier, et qui pourrait aisément capter un large public, moyennant peut-être quelques ajustements pour la rendre encore plus séduisante...

Accepter les échecs pour gagner en agilité

La règle est connue de tous les entrepreneurs : il faut savoir admettre un revers tôt, en profiter pour apprendre de ses erreurs et pour mieux rebondir vers le succès. Pour les analystes de Gartner, cette leçon devrait aussi s'appliquer aux grandes organisations et ils fixent même un seuil à son efficacité : accepter des taux d'échec de 20 à 28% serait la norme à viser pour atteindre l'agilité qu'exige le monde moderne.

En fait, c'est presque une injonction qui est formulée (à l'endroit des gestionnaires de portefeuilles de projets mais généralisable), justifiée par une conjonction de forces internes et externes à l'entreprise, parfois contradictoires. En premier lieu, la complexité croissante des systèmes et l'infiltration des technologies dans toutes les pores de l'organisation ne laissent pas entrevoir d'amélioration à court terme des mauvais taux de réussite actuels des projets. Au contraire, les demandes qui s'accumulent sur des équipes déjà surchargées ne peuvent que faire empirer la situation présente.

A cela, il faut encore ajouter les aléas induits par le métier ou par le "marché", qui peuvent par exemple aboutir à des solutions obsolètes le jour où elles sont mises en production. L'ensemble de ces facteurs génèrent des risques qu'il n'est plus possible de maîtriser et qui doivent donc être acceptés comme tels. En parallèle, la pression sur les budgets s'accentue et le besoin de justifier la rentabilité des projets est toujours plus fort. La seule réponse possible sera donc d'admettre la réalité et de considérer que les échecs sont "normaux".

Cependant, au fur et à mesure que cette "philosophie" pénétrera dans l'organisation, les pratiques devront évoluer. Car pour répondre aux défis, en particulier financiers, il va devenir indispensable d'accélérer la détection des "canards boiteux" et apprendre à les arrêter rapidement (en tous cas beaucoup plus tôt que ce n'est le cas aujourd'hui). Ce sera le moyen de réduire les coûts, de tirer efficacement les leçons des erreurs commises et, globalement, de rendre l'entreprise plus agile et capable de s'adapter à un environnement extrêmement volatil.

Malheureusement, la mise en application n'est pas aussi simple que la théorie. Détecter les échecs avant qu'ils n'aient pris une ampleur démesurée demande en effet une discipline, rarement déployée dans les organisations existantes, passant notamment par des systèmes d'alerte adaptés, des critères d'évaluation de succès rigoureux et formalisés, des revues régulières (et non uniquement dans les phases initiales des projets, comme c'est souvent le cas), réalisées par des acteurs objectifs et indépendants...

Avec la maturité, il faudra également penser à catégoriser le portefeuille, afin de conserver, malgré tout, une certaine maîtrise des risques. Ainsi, il pourrait être utile de gérer avec des processus spécifiques des projets identifiés a priori comme "exploratoires", pour lesquels la probabilité d'échec admissible est plus élevée et qui feraient alors l'objet d'une surveillance rapprochée (et néanmoins bienveillante).

Voilà donc encore un domaine dans lequel les grandes entreprises ont beaucoup à apprendre des startups, qui maîtrisent déjà, de manière plus ou moins consciente, ces exigences. Leur capacité à mettre fin sans délai à une activité, à "pivoter" (changer de stratégie) ou, plus modestement, à ajuster rapidement un modèle défaillant est sans conteste une qualité qui mériterait d'être émulée.

Puddle, une tontine 2.0

Le phénomène de la finance participative en ligne est encore récent (sa naissance peut être assimilée à celle de Zopa, en 2005) et ses modèles sont donc loin d'être figés. Parmi les pratiques "traditionnelles" qui n'étaient pas, jusqu'à maintenant, transposées dans le monde virtuel, la tontine y tient désormais sa place avec Puddle.

Fondée en 2012, la jeune pousse opère toujours en mode privé, avec l'objectif de valider son approche avant de la généraliser. A ce jour, son fonctionnement s'apparente donc à une sorte de tontine, adaptée à notre ère d'internet et de réseaux sociaux. Il s'agit d'abord de constituer une cagnotte (baptisée "puddle", c'est-à-dire une "flaque") avec des amis et connaissances. Les fonds ainsi collectés peuvent alors être empruntés par chacun des membres ayant participé à sa constitution.

De manière tout à fait classique, le bénéficiaire devra ensuite rembourser par échéances régulières le montant emprunté, auquel s'ajouteront des intérêts, relativement modestes (le taux moyen serait de 4%). L'ensemble des sommes collectées (principal et intérêts) continuent à alimenter la cagnotte, qui peut donc être à nouveau empruntée par ses membres. En fait, une autre manière de présenter "Puddle" pourrait être "une ligne de crédit ouverte entre amis".

En dehors de quelques caractéristiques fondamentales fixées par la startup (le taux d'intérêt et l'effet de levier, autorisant un emprunt à hauteur d'un maximum d'environ 10 fois la participation), les principes régissant le fonctionnement d'une cagnotte sont fixées par ses membres. Il en est ainsi, vraisemblablement, pour les modalités de sélection des emprunteurs (par exemple par roulement, comme dans les tontines "rotatives" classiques) ou des options de retrait d'un membre.

Au final, Puddle n'apporte aucune révolution à un modèle de financement séculaire, au-delà d'une mise en relation par les réseaux sociaux – car l'inscription et la constitution d'un groupe passent obligatoirement par Facebook, notamment pour permettre un minimum de vérification d'identité – et d'une centralisation de la gestion des fonds mis en commun. En particulier, le contrôle des risques reste entièrement fondé sur la confiance...

Pourtant, la remise au goût du jour, via le web social, d'une approche peu répandue en dehors de quelques communautés (africaines, entre autres) pourrait être une recette de succès.

La refonte du cœur bancaire n'est pas une option

Dans un monde qui évolue toujours plus vite, la plupart des institutions financières peinent à répondre aux nouvelles attentes de leurs clients. En partant d'une analyse des causes de ces difficultés, Chris Skinner démontre, dans un article pour BAI Banking Strategies, qu'un changement fondamental des cœurs de système informatique est indispensable pour réussir la transition vers le XXI^ème siècle.

Pour comprendre la situation actuelle, il faut remonter aux origines des banques que l'on connaît aujourd'hui. Quand elles ont été créées, elles disposaient d'un monopole sur tout ce qui touche à l'argent. Dans cette logique, elle se sont organisées autour des lignes de produits qu'elles étaient seules à pouvoir distribuer : comptes de dépôt et d'épargne, échange d'argent, cartes de paiement, prêts immobiliers, prêts personnels, assurance vie...

Chacun de ces domaines était géré en toute autonomie et la distribution était assurée par un canal unique : l'agence. Aux débuts de l'informatisation du secteur, tous les établissements fonctionnaient sur ce modèle, qui a naturellement structuré les systèmes (et les organisations) informatiques en conséquence. Quand de nouveaux canaux sont apparus, d'abord les centres d'appel puis le web, des structures supplémentaires ont été créées pour les prendre en charge, en s'appuyant tant bien que mal sur les fondements existants.

Le résultat, visible dans une majorité de banques actuellement est une double juxtaposition de silos, de produits d'un côté et de canaux de l'autre, entre lesquels des liens "artisanaux" sont tissés. Le tout finit par ressembler au proverbial plat de spaghetti constituant le cauchemar de nombre de DSI. Comble de malheur, à la complexité de cet existant viennent maintenant s'ajouter de nouvelles demandes, induites par les transformations du monde qui nous entoure...

Ainsi, sous l'effet, notamment, de la prise de pouvoir des consommateurs grâce au "web 2.0" (dont les médias sociaux sont un des vecteurs), un renversement de paradigme est intervenu et les entreprises – institutions financières et autres – se doivent dorénavant d'être "centrées sur le client". Les banques ont alors mise en œuvre des bases de données centralisées ou des solutions de CRM capables d'offrir une vue unifiée sur le client. Connectées aux silos existants, elles ont encore accru la complexité de l'ensemble.

Enfin, la dernière révolution en date, le mobile, semble bien être la goutte qui fera déborder le vase. Car le fonctionnement en silos, indépendants les uns des autres, n'était jusqu'alors que relativement peu visible et les clients s'en accommodaient : tout au plus trouvaient-il ennuyeux de devoir fournir à nouveau en agence toutes les informations qu'ils avaient fourni quelques heures auparavant pour une simulation sur le site de banque en ligne (pour ne citer qu'un exemple).

Avec le mobile, plus question de "tricher" : l'utilisateur est connecté en permanence avec sa banque et il est habitué à l'instantanéité dans toutes ses actions. Alors, tout doit être transparent et ses interactions avec ses finances personnelles ne peuvent être qu'omni-canal (comme on dit maintenant). Même chose dans l'approche des produits et services : l'expérience client est au centre du monde et la présentation de l'offre doit impérativement s'adapter à l'individu.

Les systèmes existants peuvent-ils répondre à cette nouvelle vision de la banque ? Il suffit de voir les limites atteintes aujourd'hui par la majorité des applications mobiles des institutions financières pour comprendre que non. Les (rigides) processus verticaux en place depuis des décennies ne peuvent être adaptés, les données nécessaires à la personnalisation de l'expérience client sont disséminées dans des dizaines d'applications, les solutions "de secours" mises en place au fil du temps "craquent" sous le poids des sollicitations incessantes des mobinautes alors qu'elles n'opèrent même pas en temps réel...

Conclusion, le salut ne peut passer que par une refonte de fond en comble des cœurs de systèmes, en les concevant dès l'origine autour du client et non plus en fonction des lignes de produits. Bien entendu, l'exercice, que Chris Skinner compare à un remplacement des réacteurs d'un avion en vol, est hautement risqué, sans compter qu'il requiert en parallèle une profonde transformation des organisations et des modes de fonctionnement des banques (qui opèrent elles-mêmes en silos).

Cependant, non seulement cet effort apparaît-il de plus en plus indispensable pour la survie des banques dans une période de bouleversements majeurs, mais quelques exemples à travers le monde (CommBank, BBVA Compass, NAB...) montrent qu'un projet aussi colossal qu'un replacement de "core banking" est effectivement faisable et qu'il peut réellement apporter la valeur promise. Désormais, la question ne devrait plus être de savoir s'il faut lancer le chantier, mais quand. Et le plus tôt sera le mieux...

Hypothèse : le risque oublié de la biométrie

Après 6 mois d'expérimentation de la solution de paiement biométrique de Natural Security, le Crédit Mutuel Arkéa fait état du succès rencontré (avec 96% d'utilisateurs séduits), qu'il faut cependant relativiser puisque seuls 112 volontaires ont tenté l'aventure. Cette actualité n'est cependant qu'un prétexte pour faire un point sur les perspectives de la biométrie et les risques qu'elle pourrait induire.

Déjà aujourd'hui, le débat est animé autour de l'enjeu pour les libertés individuelles. Celui-ci est en particulier au cœur de l'exigence de la CNIL française (Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés) de ne jamais centraliser les informations biométriques des personnes (elles doivent toujours rester en leur possession). Mais est-ce vraiment le seul problème qui se pose ? Et si l'apparent surcroît de sécurité apporté par ces dispositifs n'était finalement qu'un leurre ?

Évidemment, l'adoption d'une caractéristique biologique pour la sécurité des systèmes informatiques a ses avantages, notamment par le fait qu'elle ne requiert aucun effort de la part de l'utilisateur (à l'inverse d'un mot de passe, qui doit être mémorisé). Autre bénéfice avancé, l'essence même de la biométrie rend impossible l'usurpation de la donnée d'authentification par un tiers, puisqu'elle fait partie intégrante de l'individu identifié. Vraiment ?

Il n'est pas besoin de tomber dans l'excès paranoïaque (et d'imaginer, par exemple, des gangsters coupant les doigts de leurs victimes afin d'utiliser leur empreinte digitale) pour émettre des doutes. En effet, les dispositifs biométriques sont des composants technologiques comme les autres, donc susceptibles de comporter des failles de sécurité. Or, l'histoire démontre qu'elles seront fatalement découvertes et exploitées, un jour ou l'autre.

Que se passera-t-il alors si (ou plutôt "quand", même si on peut reconnaître que l'échéance est certainement lointaine) les hackers parviennent à capturer les informations biométriques (numérisées) et à les exploiter ? L'utilisateur ne pouvant les changer (comment modifier ses propres empreintes digitales ?), il n'aura d'autre solution que de clore son "compte" (quel qu'il soit), sans plus aucune possibilité d'y accéder, jusqu'à l'hypothétique introduction d'une nouvelle technologie d'authentification.

Dans le cas de l'implémentation de Natural Security (et du Crédit Mutuel Arkéa), ce risque est modéré par l'utilisation d'un deuxième facteur d'authentification, prenant la forme de la carte que doit posséder le client pour s'authentifier. Néanmoins, une solution de paiement possède naturellement un fort pouvoir d'attraction pour les escrocs en tout genre et il serait exagérément optimiste de penser que ceux-ci se laisseront décourager par un tel obstacle.

En conclusion, la biométrie peut certes contribuer à améliorer la sécurité des applications sensibles mais elle ne constitue pas une panacée, du fait de la permanence des caractéristiques utilisées et, par conséquent, de l'irreversibilité d'une compromission des données correspondantes. De ce fait, son usage devrait probablement être limité, a minima en en faisant un élément secondaire dans une approche d'authentification multi-facteurs, afin d'éviter d'en faire le principal enjeu d'une course à l'armement qui pourrait avoir des conséquences graves.

IBM Watson, de Jeopardy! au conseil bancaire

Il y a 2 ans, le "super-ordinateur" Watson d'IBM remportait le jeu télévisé Jeopardy! face à des concurrents humains. Un an plus tard, Citi commençait à expérimenter la technologie, dans une approche exploratoire des usages possibles. Aujourd'hui, Big Blue en fait une offre commerciale ciblant d'abord les applications de service client et déjà 2 banques sont sur les rangs pour la mettre en place.

L'annonce en précède certainement d'autres mais cette première tentative de commercialisation est logique : la capacité de Watson à interpréter le langage naturel – avec toutes ses nuances linguistiques – et à exploiter d'énormes masses d'information pour répondre aux questions qui lui sont posées en font un outil idéal pour interagir avec les clients, qu'il s'agisse de leur apporter une assistance ou de contribuer à la vente de produits et services.

Pour atteindre cette cible, IBM a cependant du poursuivre les développements sur son offre. Tout d'abord, Watson est désormais beaucoup moins exigeant en ressources (l'équivalent du système utilisé pour Jeopardy! fonctionnerait maintenant sur un serveur standard), ce qui permet d'en démocratiser largement l'accès. D'autre part, des efforts ont été faits sur l'aptitude du système à prendre en compte les données de l'entreprise et à les intégrer dans la base de "connaissances" qui se construit progressivement.

Concrètement, IBM positionne Watson sur 2 cas d'usage distincts : d'une part, à destination des centres de contact et de support et autres structures d'accueil de clientèle, afin d'aider les conseillers à répondre aux interrogations de leurs interlocuteurs et, d'autre part, directement face aux clients, notamment au sein d'une application mobile. Cette dernière option répond directement à la tendance récente des assistants vocaux en tout genre, à laquelle l'éditeur ajoute cependant une "intelligence" inconnue jusqu'alors dans les outils existants.

Parmi les premiers clients de cette nouvelle offre, la néo-zélandaise ANZ (l'autre banque citée est Royal Bank of Canada) envisage prioritairement son utilisation pour fournir à ses conseillers en gestion de patrimoine une assistance dans leurs relations avec les 2 millions de clients concernés. L'objectif sera d'explorer les possibilités de délivrer des recommandations financières plus pertinentes, plus fiables, plus rapidement, et personnalisées pour chaque situation individuelle. Un pas vers un "conseiller augmenté", en quelque sorte...

Finalement, Watson va donc encore apporter de l'eau au moulin des tenants du déclin de l'agence et du conseiller humain. Un des reproches régulièrement fait aux banquiers est qu'ils ne maîtrisent pas la totalité des produits et services disponibles (ce qui ne doit pas nécessairement leur être reproché au vu de la complexité des catalogues...) et que, par conséquent, leur "conseil" est en fait un argumentaire plus ou moins déformé pour vendre les quelques produits qu'ils connaissent bien à tous leurs clients.

Face à cette réalité, voilà maintenant un super-conseiller, objectif (au moins du point de vue de la banque), capable de parfaitement comprendre la situation du client et ses attentes, connaissant la totalité de l'offre sur le bout des doigts, et, en plus, disponible à tout moment, sur mobile. ANZ a beau mettre Watson entre les mains des conseillers humains, ces derniers ont probablement du souci à se faire pour leur avenir, avec une telle concurrence !

Numbrs, le PFM qui veut remplacer la banque

Ce pourrait n'être qu'une solution de plus dans un paysage déjà encombré. Aussi Numbrs pose-t-elle très haut la barre de son ambition, qui pourrait se résumer à devenir la plate-forme de référence mondiale de la gestion de finances personnelles (PFM), en prenant, si possible, la place des banques dans la relation du consommateur à l'argent.

Pour l'instant, ce ne sont là que des promesses : la jeune pousse d'origine suisse prépare seulement un lancement (privé) en Allemagne et sa plate-forme n'est donc visible qu'à travers son site web de présentation. Elle annonce tout de même déjà intégrer l'accès à plus de 3500 établissements (dont HSBC, UBS et Sparkasse sont les seuls cités), ce qui laisse supposer qu'un ou plusieurs partenaires (non identifiés) lui fournissent la connexion aux services en ligne des banques.

Il est vrai que l'existence du standard FinTS facilite la tâche et constitue peut-être la raison du choix de l'Allemagne pour la première implémentation. Cependant, l'extension à d'autres pays est déjà planifiée, à commencer par la Suisse et le Royaume-Uni, puis Singapour et Hong Kong, selon un article de TechCrunch. Les versions locales du site actuel de Numbrs laissent aussi entrevoir un déploiement prochain en France, République Tchèque, Norvège, Suède, Pologne... La cible serait bien de couvrir effectivement le monde entier, à terme !

Du côté des fonctions proposées, les basiques sont là, avec une catégorisation automatique des transactions et diverses représentations des dépenses ou, plus généralement, des finances de l'utilisateur. Les notifications paramétrables, tout aussi classiques, sont naturellement présentes. Déjà plus rare, le "calendrier futur" va tenter de prédire les opérations à venir (en fonction des habitudes observées) et présenter l'évolution prévisible de la situation financière.

Jusque-là, Numbrs se positionne au niveau de l'état de l'art, sans plus. Là où une nouvelle frontière commence à être franchie, c'est avec l'option de "virement bancaire". L'appellation est un peu trompeuse (ou, pour le moins, exagérée), puisqu'il s'agit en réalité d'une fonction de transfert d'argent de "pair à pair" (P2P). Dans le même registre, il serait également question d'intégrer le paiement de factures.

Naturellement, ce sont là des typologies de transactions qui peuvent être traitées par un acteur indépendant et il restera impossible de réaliser des opérations purement bancaires. Mais elles représentent une autre partie du trafic sur les services en ligne des institutions financières, venant s'ajouter à la consultation des soldes et des relevés. Si la startup parvient à le capter, ce seront autant d'opportunités de contact entre le client et sa banque qui échapperont à cette dernière...

La morale de cette histoire naissante est déjà connue : la valeur des données financières des consommateurs est immense et les entrepreneurs qui l'ont compris sont prêts à déployer tous les efforts nécessaires pour prendre pied sur ce marché. Leurs progrès se feront au détriment des établissements historiques, qui ont tout à y perdre, à la fois en raison des ventes non réalisées du fait d'une relation client en déclin et par les opportunités manquées de nouvelles sources de revenus.

MetLife bâtit une vue client 360° en 3 mois

Toutes les grandes institutions financières rêvent d'abattre les frontières entre leurs silos métier pour – enfin ! – mettre en place la fameuse vision à 360° de leurs clients. Le géant américain de l'assurance vie MetLife (plus de 90 millions de clients dans le monde) a transformé l'illusion en réalité et, de surcroît, il ne lui aura fallu que 3 mois pour passer du concept à la production !

La compagnie partait pourtant d'une situation impossible, classique dans sa catégorie : des masses de données sur les clients et leurs contrats réparties dans plus de 70 systèmes, d'une qualité éminemment variable (en particulier avec l'évolution des exigences réglementaires qui ont accru le volume d'information collectée au fil des années) et de natures diverses (comprenant aussi des documents non structurés, notamment des images de certificats médicaux).

Naturellement, il était inimaginable de modifier les applications existantes pour prendre en compte un nouveau besoin transverse. Alors, depuis 10 ans et comme bien d'autres entreprises du secteur, MetLife avait inscrit la constitution d'une vision à 360° du client dans ses objectifs stratégiques, en rêvant à ce qu'elle permettrait en termes de qualité de service et de développement des ventes, sans beaucoup d'espoir de concrétiser un jour le projet.

Jusqu'à ce que, en fin d'année dernière, une approche différente, de type "big data" soit envisagée. Un premier prototype a été mis en œuvre en 2 semaines puis présenté aux dirigeants de la compagnie : la démonstration "live" qui leur a été faite a immédiatement remporté l'adhésion et a permis d'obtenir un accord pour le lancement de l'initiative. 90 jours plus tard, "The Wall" était né : une application, à l'interface rappelant un peu Facebook, rassemblant toute l'information disponible sur chaque client.

Le délai de réalisation est évidemment totalement inhabituel dans ce genre d'organisation mais l'exploit est encore plus impressionnant lorsqu'on apprend que plus de 60 équipes différentes y ont participé. Une dimension facilement compréhensible puisqu'il s'agissait de mettre en place l'extraction des données des systèmes existants pour les injecter dans une nouvelle base de données de type NoSQL (MangoDB), parfaitement adaptée aux données hétérogènes et diversement structurées (ou non) qu'il fallait fédérer.

Déployé auprès de 200 utilisateurs en centre d'appel, "The Wall" leur offre une interface unique pour accéder à 45 millions de contrats et 140 millions de transactions (24 teraoctets, tout de même !) sous une forme de fil chronologique ("timeline"), là où, par le passé, ils devaient ouvrir jusqu'à 15 écrans différents pour consulter les informations nécessaires à leur travail. Non seulement la qualité de service fait-elle des progrès extraordinaires mais la formation des nouveaux téléconseillers se trouve aussi considérablement simplifiée.

Tout n'est pourtant pas facile dans la mise en place d'une base de données de cette ampleur. Ainsi, les écarts de qualité peuvent induire des erreurs, par exemple dans les rapprochements entre des enregistrements issus de systèmes différents (pensez aux homonymies quand seul le nom de l'assuré permet d'identifier les correspondances). Pour traiter ces cas, chaque information disponible dans "The Wall" est accompagnée d'un indicateur de confiance et les conseillers peuvent profiter de leurs conversations avec les clients pour confirmer les suppositions ou invalider les anomalies.

L'expérience de MetLife peut constituer une référence pour les entreprises qui souhaitent découvrir les bénéfices des "big data", conformément à une approche que j'ai l'habitude de recommander : d'abord identifier un cas d'usage reposant sur l'accès à l'information, mettre en place le plus rapidement possible une solution autonome ciblant ce cas et mesurer la valeur produite. L'étape suivante, qu'envisage déjà MetLife, sera de réintroduire les données générées par le nouveau système dans les applications opérationnelles (par exemple pour sélectionner des offres pertinentes à proposer au client).

Bien au-delà du tapage médiatique autour d'un terme à la mode, les "big data" commencent à pénétrer le secteur des services financiers et, surtout, à prouver leur valeur. Les entreprises qui ne s'y intéressent pas dès aujourd'hui prennent le risque de manquer des opportunités importantes et, à court terme, de voir leurs concurrentes prendre un avantage décisif.

A lire également sur l'expérience MetLife, cet article dans InformationWeek.

Google Wallet An III

Lancé en 2011, Google Wallet n'a jamais décollé, même après les changements d'orientation intervenus l'année dernière. A cela, une raison principale : le choix d'une solution de paiement sans contact sur mobile, qui ne parvient pas à séduire... Sans abandonner cette voie, le géant du web revient maintenant à une vision plus pragmatique.

Comme il est désormais de tradition, les grandes annonces de l'année 2013 ont été dévoilées à l'occasion de la conférence Google I/O, destinée aux développeurs. En ce qui concerne les paiements, 4 nouveautés essentielles ont fait la une, marquant encore une inflexion très nette de la stratégie de l'entreprise, qui s'oriente résolument vers le commerce mobile, sous toutes ses formes.

Petite exception de ce panorama, la première annonce, qui a le plus été reprise dans les médias, est finalement la seule concernant le paiement proprement dit et est, à mon avis, la plus anecdotique. Je pense, bien entendu, à l'option d'envoi d'argent intégrée à GMail. Elle prend la forme d'un bouton permettant d'"attacher" un paiement à un mail, au même titre qu'un document ou une image. L'idée est simple et efficace mais il reste à voir si elle répond à un besoin : n'est-il pas plus logique d'attacher un message à un envoi d'argent que l'inverse ?

Plus important, d'autant plus que Google est de ce point de vue très en retard sur la concurrence (en particulier PayPal), deux initiatives indépendantes mettent l'accent sur la simplification de l'achat en ligne et, encore plus, mobile. La promesse est aujourd'hui classique : éviter que les consommateurs n'abandonnent leur panier au moment de saisir toutes les informations nécessaires pour finaliser leur commande sur les sites marchands.

La première réponse à cet enjeu majeur est l'API "Instant Buy", qui propose aux développeurs d'applications mobiles pour Android d'inclure dans celles-ci une fonction de paiement en 2 clics. Elle s'appuie pour cela sur le compte que créent (presque) tous leurs propriétaires lors de l'activation d'un smartphone équipé du système de Google. Les données de paiement et de livraison peuvent être ainsi acquises sans la moindre saisie de la part de l'utilisateur.

Dans le même esprit, l'équipe en charge du navigateur Chrome suggère, démonstration à l'appui, l'introduction dans les standards du web d'une fonction permettant de remplir automatiquement et de manière fiable (contrairement à la fonction "Autofill" existante) les formulaires de commande. Grâce à celle-ci, dès l'arrivée sur la page de check-out, l'internaute se voit présenter ses informations habituelles (adresse, données de paiement...), parmi lesquelles il n'a qu'à choisir celles qu'il souhaite appliquer.

Enfin, la dernière nouveauté de cette série est la plus captivante : l'API "Wallet Objects" offre aux développeurs d'applications mobile (pour Android) d'ajouter leurs propres éléments dans le porte-monnaie mobile de Google, qu'il s'agisse de coupons de réduction, de cartes de fidélité, de tickets de spectacle... Si cela vous rappelle le PassBook d'Apple, sachez que les mêmes capacités de notification, temporelle ou géolocalisée, sont également disponibles.

Après ses errements du côté des paiements de proximité à base de technologie NFC, Google a choisi de revenir sur un terrain qui lui est plus familier. Et, bien plus que le commerce en ligne, c'est le commerce mobile (en général) qui constitue sa cible de prédilection. La popularité de sa plate-forme Android (qui représenterait presque 75% des ventes de smartphones dans le monde) lui donne une assise confortable pour développer sa stratégie.

Il est vrai que le retard accumulé ces dernières années place Google dans une position de suiveur. Mais pour chacune des nouveautés décrites ici, pourtant déjà vues par ailleurs, l'avantage de l'intégration est indéniable (le meilleur exemple étant celui des "Wallet Objects" intégrant fidélité, promotions et paiement dans un porte-monnaie virtuel universel). La capacité de Google à déranger le secteur des paiements est donc toujours bien réelle !

Hello bank! invite à la co-création, en Allemagne

Lorsque BNP Paribas l'a dévoilée jeudi dernier, Hello bank! était présentée comme une initiative européenne. Or cette caractérisation ne doit pas masquer le fait que chacun des pays concernés – Allemagne, Belgique, France et Italie – va en réalité déployer sa propre banque digitale, indépendamment des autres.

L'autonomie ainsi établie explique notamment que la déclinaison (plutôt décevante) proposée en Belgique ne préjuge en rien de ce que sera Hello bank! en France le 17 juin (jour officiel de son lancement). Et la vision qu'en a Cortal Consors en Allemagne est radicalement différente de celle de ses consœurs. Une situation parfaitement logique puisque, dans son cas, il s'agit de développer une offre bancaire totalement nouvelle, aux côtés de son métier historique de courtier en ligne.

La nouveauté se traduit par l'introduction d'un compte courant et d'un compte d'épargne. Mais ceux-ci sont intégrés dans les services en ligne et mobile de Cortal Consors et non sous une enseigne distincte. En fait, la marque "Hello bank!" est exclusivement utilisée pour exposer la démarche d'innovation en cours. Elle trouve son apogée dans une approche de co-création qui occupe entièrement l'espace du site hellobank.de, sur lequel les services bancaires n'ont donc aucune place.

L'objectif affiché est aussi ambitieux que le dispositif retenu : il s'agit d'inventer la "banque du futur" en quelques semaines, aussi concrètement que possible. L'opération se déroule en 2 phases. La première, déjà en cours et qui durera 1 mois, est sous-titrée "vos questions sont la réponse". Elle consiste à recueillir sur le site web de Hello bank! les questions que se posent les consommateurs sur la banque et à identifier les 3 plus importantes, grâce aux votes communautaires.

La deuxième partie, dite "l'atelier", se déroulera en une petite semaine, du 17 au 21 juin prochain. Elle rassemblera une équipe pluri-disciplinaire – incluant 2 internautes volontaires, une spécialiste du design, un expert de la banque, un créatif, un chercheur en psychologie, un architecte informatique, un fondateur de startup... – pour travailler sur les 3 questions sélectionnées à l'issue de la première phase. A chacune d'elles sera consacrée une journée entière, après un premier jour de prise de contact.

Là encore, les consommateurs seront invités à accompagner les réflexions, cette fois en proposant leurs idées pour traiter les sujets retenus. En partant de leurs suggestions, les participants à l'atelier développeront des esquisses de produits ou services. Le soir venu, les concepts ainsi élaborés seront soumis aux suffrages des internautes et les 2 meilleurs feront l'objet de véritables prototypes, préparés durant la nuit. Le dernier jour, les 6 prototypes seront présentés et proposés au vote final du public.

Comme il est d'usage dans les initiatives de ce genre, il est prévu de récompenser les personnes qui participeront activement, afin de stimuler les contributions. Que cela ait un effet ou non (les prix mis en jeu sont relativement modestes), les questions affluent à un rythme soutenu (plus de 200 en 3 jours).

Il est impossible de prédire si les résultats de l'opération de Cortal Consors seront à la hauteur des espérances mais, quoi qu'il en soit, il faudra retenir son format "éclair" : le principe d'un atelier de co-création promettant de délivrer 6 prototypes d'innovations en 5 jours est, à ma connaissance, inédit dans le secteur financier. Si la phase d'industrialisation indispensable pour concrétiser ce premier effort réussit à maintenir la cadence, cela représentera une belle démonstration d'agilité...

Promotions "sur mesure" chez BarclayCard

Au premier abord, l'initiative de promotions ciblées "Bespoke Offers" que vient de lancer BarclayCard peut sembler anodine : en contrepartie de quelques informations sur eux-mêmes et sur leurs centres d'intérêt, les consommateurs bénéficient de coupons et autres offres de réduction personnalisés. Or les apparences sont trompeuses et le dispositif est bien plus subtil qu'il n'y paraît...

La présentation qui est faite aux marchands de ces "offres sur mesure" révèle en effet une segmentation qui est loin de se limiter à un choix de préférences parmi une trentaine de thèmes génériques. Déjà, la promesse initiale est de pouvoir cibler les destinataires des promotions par leur catégorie d'âge et de revenus, ainsi que par leurs "habitudes de dépenses". De ce point de vue, le portail qui est mis à leur disposition est explicite, puisqu'il propose des critères de montant moyen et d'achats chez un commerçant ou dans un secteur donné, entre autres.

En réalité, BarclayCard va donc exploiter l'immense gisement de données qu'elle possède sur les dépenses des consommateurs britanniques, grâce à sa position de numéro 1 du paiement chez les commerçants (elle traite presque la moitié des transactions par carte de débit ou crédit du Royaume-Uni). Cependant, cet aspect du ciblage reste étonnamment discret : à aucun moment dans le processus d'inscription il n'est demandé à l'internaute de fournir les références de sa carte.

Il faut donc supposer que c'est à travers l'usage des premières promotions proposées que la corrélation entre un membre de "Bespoke Offers" et sa (ou ses) carte(s) de paiement va pouvoir être établie. Une fois ce lien effectué, BarclayCard peut évidemment déterminer avec précision, sur la base des données de transactions qu'elle gère, le profil de dépenses de l'utilisateur et lui proposer ainsi des offres extrêmement pertinentes.

L'approche de "Bespoke Offers" s'avère redoutablement efficace. D'une part, elle représente une proposition de valeur incomparable pour les commerçants, reposant sur une connaissance du profil des porteurs de cartes unique sur le marché. D'autre part, elle minimise les frictions à l'inscription, en ne demandant à l'internaute qu'une adresse de messagerie à laquelle lui seront envoyées les offres, toutes les autres données essentielles étant inférées par la suite...

BarclayCard prend tout de même un risque certain en utilisant des informations sensibles sans en avertir explicitement les personnes concernées. Certes, les données ne seront jamais fournies directement à des tiers et plusieurs enquêtes ont confirmé que les consommateurs sont prêts à accepter des concessions en échange d'offres intéressantes. Mais ne vont-ils pas se rebeller contre une pratique pour laquelle ils n'ont pas donné leur accord formel ? A minima, les "Bespoke Offers" pourront constituer un test de la limite de tolérance à l'exploitation de données privées...

Big Data, une longue route du rêve à la réalité

Tout le monde en parle mais bien peu en ont goûté les fruits : les "big data" sont une mine d'or encore rarement exploitée par les entreprises. Une enquête menée par Cisco auprès de 1800 professionnels de l'informatique dans 18 pays (dont la France) éclaire l'état des réflexions autour de ce sujet à la mode.

L'explosion du volume de données produites à travers le monde, par les processus traditionnels des organisations, par les innombrables capteurs qui se répandent dans notre environnement, par les appareils mobiles des consommateurs, par l'utilisation des médias sociaux... constitue une opportunité de valeur inimaginable. Il s'agit là d'un fait largement admis parmi les personnes interrogées par Cisco.

Ils sont ainsi 60% à penser que les projets "big data" peuvent leur permettre d'aider leur entreprise à prendre de meilleures décisions et à devenir plus compétitive. Preuve de cette conviction, deux tiers confirment que le sujet occupe déjà une place dans les priorités stratégiques de leur firme et y restera certainement dans les 5 ans à venir. Autre élément de confirmation, plus de la moitié estiment que leurs budgets informatiques vont progresser pour faire face à la demande.

Tout n'est pourtant pas rose et la route vers le nirvana des "big data" est semée d'embûches. En premier lieu, la sécurité et la gestion des risques sont identifiés comme obstacles majeurs par plus d'un quart des répondants. Au-delà d'une possible inquiétude devant l'inconnu, la crainte ainsi exprimée est légitime : la multiplication des données et la nécessité de les distribuer à de plus en plus d'utilisateurs (condition indispensable pour en extraire la valeur) soulèvent des questions complexes, d'autant plus difficiles à résoudre que les budgets de sécurité ne suivent pas.

Les défis des big data

Outre ce point crucial, les problématiques de ressources sont les plus critiques pour les initiatives, qu'il s'agisse de financements insuffisants ou bien d'un manque de temps ou de personnel. Étonnamment, seuls 10% des répondants évoquent la rareté des expertises nécessaires, alors qu'une majorité (56%) considère que les "big data" vont avoir un impact sur leur politique de recrutement.

Sans surprise (hélas !), les responsables informatiques pensent – pour 73% d'entre eux – être les mieux placés pour piloter la stratégie "big data" de leur organisation et ils comptent même sur celle-ci pour renforcer leur influence dans les partenariats avec les autres départements de l'entreprise. Heureusement, ils sont nombreux à penser que les lignes métiers doivent partager le leadership, notant également un besoin croissant de collaboration inter-métiers, souvent inexistante aujourd'hui.

Devant ces difficultés, les projets avancent lentement. Pour 86% des personnes interrogées, l'analyse de l'information est déjà une réalité mais seuls 28% estiment en tirer une valeur stratégique. D'ailleurs, beaucoup en sont encore à exploiter les données "basiques" de leur organisation, les sources principales étant les données courantes (pour 74%), historiques (55%), issues de capteurs (48%), temps réel (40%) et non structurées (32%).

Enfin à la question de leur capacité personnelle à mettre à profit les "big data", ils sont moins d'1 sur 4 à admettre ne pas être prêts, tandis que 36% jugent que ce sont les technologies qui ne sont pas au point (quand tout est la faute des outils...) et que 35% se montrent absolument sûrs d'eux. Une confiance probablement excessive qui augure de désillusions prochaines quant aux résultats obtenus (ou pas)...

Hello bank!, le rendez-vous manqué

C'est fait ! Comme prévu, le groupe BNP Paribas a lancé aujourd'hui sa nouvelle banque digitale, Hello bank! Il est vrai que l'ouverture effective ne concerne que la Belgique et l'Allemagne, la France devant suivre en juin et l'Italie en octobre, mais les informations disponibles permettent désormais de satisfaire notre curiosité. Alors, est-ce la banque 2.0 tant espérée ?

Avant de répondre à cette question, revenons tout d'abord sur ce le contenu de l'offre Hello bank! Côté bancaire, outre un compte de dépôt, incluant une carte de paiement gratuite, elle proposera des conditions d'épargne présentées comme "attractives". Dans le domaine de la relation client, l'approche est un peu plus originale puisque résolument axée sur les applications mobiles, même si une équipe de conseillers (la "Hello team") est également accessible, sur des créneaux horaires élargis, par téléphone, mail, tchat, Twitter, Facebook...

Forte de cette particularité, BNP Paribas proclame être la première banque mobile européenne. Et le processus d'ouverture de compte de la version belge confirme ce choix stratégique du "mobile d'abord" ("mobile first" pour les anglophones) : le client doit établir sa demande dans l'application mobile, qu'il aura préalablement installée sur son smartphone. Cependant, quelques limitations surgissent rapidement. Ainsi, il faudra renvoyer, par la poste, un contrat signé, avec des copies de pièces justificatives, pour finaliser l'opération.

Autre petit couac, un certain nombre de services ne sont pas actuellement disponibles dans les applications mobiles, dont notamment la gestion des virements permanents ou l'accès aux extraits de compte, pour lesquels le client devra donc contacter la "Hello team". Il est clair que ces options seront rapidement (?) ajoutées mais leur absence nuit sensiblement au message qu'essaie de véhiculer la nouvelle banque.

Mais laissons ces petits défauts de jeunesse, facilement oubliés dès qu'est prononcée l'incantation magique du "fonctionnement en mode startup" (justifiant les déploiements en version beta, incomplète), et prenons un peu de recul sur l'offre Hello bank! Intéressons-nous par exemple à ce qui la distingue de la "Net Agence", l'agence 100% en ligne de BNP Paribas. La principale différence et la seule notable est évidente : la nouvelle se veut simple et économique tandis que son aînée propose une palette complète de produits et services.

Les autres arguments avancés pour promouvoir Hello bank! sont plus discutables. Là où il est question d'une attention particulière à l'expérience utilisateur, notamment sur téléphone, je vois surtout une réflexion sur l'interface graphique, sans véritable interrogation sur les usages des services bancaires en situation de mobilité et donc sans avancée significative de ce point de vue (le cas de l'ouverture de compte en est un triste révélateur). D'autant que la nouvelle version de l'application pour iPhone de BNP Paribas (France) vient elle-même de subir un lifting qui la rend très séduisante.

L'argument "mobile d'abord" s'avère donc ici un peu dénaturé et sensiblement vidé de sa substance : certes les services sont mis à disposition en priorité sur le téléphone, avec une ergonomie adaptée, mais leur nature profonde n'a pas été abordée par l'angle de la mobilité. En particulier, les fonctions offertes restent assez traditionnelles.

Quant à mon "rêve" d'une "vraie" nouvelle banque, bâtie sur des fondations (informatiques) entièrement neuves, il faudra l'oublier pour cette fois. De toute évidence, Hello bank! est en effet construite sur les socles existants et s'il est question de startup dans son modèle, ce n'est que pour évoquer l'équipe compacte en charge de la relation clientèle. Ce n'est pas un hasard si la banque a été présentée à la presse par les dirigeants en place de BNP Paribas, sans responsable dédié...

Conclusion, Hello bank! peut-elle prétendre à être la pionnière d'une nouvelle génération ? La réponse est clairement "non" : BNP Paribas a simplement concocté une banque directe classique, positionnée sur le terrain du "low cost", comme ses concurrentes. Dans ce contexte et avec le retard prix par rapport au reste du marché, l'objectif d'atteindre 1,4 millions de clients en Europe d'ici à 5 ans (dont 500 000 en France) semble finalement démesuré !

Ma conviction est que la vision stratégique de la banque digitale par les établissements historiques est basée sur des prémices erronées. La logique retenue aujourd'hui est de proposer des produits et services à petit prix afin d'attirer les clients peu rentables, dans une logique de volumes et de réduction des coûts (par adoption des canaux en libre service). Or, les consommateurs les plus susceptibles de choisir une offre 100% en ligne ou, encore plus, mobile sont au contraire les clients aisés qui veulent rester maîtres de leur temps.

Nous avons donc, d'un côté, une cible de clientèle relativement peu réceptive à la proposition "technologique" qui lui est faite (même si l'attractivité financière peut en séduire une partie) et, de l'autre, un segment demandeur mais très exigeant et qui ne se retrouve pas dans l'offre disponible. Voilà certainement une des raisons pour lesquelles la banque digitale n'a conquis que quelques pourcents de parts de marché jusqu'à maintenant.

Et puisque BNP Paribas vient de passer la main, qui lancera donc la vraie révolution de la banque 2.0 ? Mais chut ! certaines rumeurs laissent entendre que la version française de Hello bank! risque encore de nous surprendre, le 17 juin prochain...

GoNow revisite la carte dynamique

La prolifération de cartes en tout genre (crédit, débit, prépayée, affinitaire, fidélité...) dans les porte-monnaie des consommateurs a depuis longtemps suscité l'idée d'une carte dynamique, unique, dont l'utilisateur peut changer la fonction à sa guise. Sont ainsi nées les solutions de Dynamics Inc ou de Geode. Aujourd'hui, GoNow™ enrichit le concept et en fait une véritable passerelle vers le paiement par mobile.

En synthèse, la plate-forme de GoNow™ implique 3 composantes principales : un téléphone mobile équipé d'une interface sans contact (NFC), une application de porte-monnaie virtuel et la carte (à la fois NFC et à piste magnétique) constituant le cœur de l'offre. A l'initialisation, l'utilisateur va enregistrer ses différentes cartes sur son smartphone, en lisant leur contenu via l'interface sans contact ou, à défaut, avec un petit accessoire à connecter au téléphone, permettant de lire leur piste magnétique.

Ensuite, chaque fois qu'il souhaite régler un achat (sauf s'il veut utiliser le mode de paiement par défaut), le consommateur va sélectionner dans l'application la carte (désormais virtuelle) à utiliser. Son choix est transmis, via l'interface NFC, à la carte (réelle, en plastique) dont la piste magnétique est reprogrammée en conséquence. La carte "universelle" de GoNow™ est bien entendu utilisable sur tous les terminaux actuels, sans contact ou à piste magnétique.

Contrairement à ses prédécesseurs, qui ciblaient eux-même les applications de m-paiement, GoNow™ se positionne uniquement en fournisseur de technologie pour les émetteurs de porte-monnaie mobile, notamment sans contact. La promesse qui leur est faite est de disposer d'une solution universelle, en attendant la généralisation des terminaux de paiement compatibles NFC : si le commerçant est équipé, le consommateur peut payer avec son téléphone mais, dans le cas contraire, il peut toujours recourir à une carte traditionnelle.

Visiblement, malgré le succès plutôt limité des premiers entrants sur ce marché, le principe d'une carte dynamique continue à inspirer des entrepreneurs. Ainsi, lors de l'édition de printemps de la conférence Finovate à laquelle participe en ce moment GoNow™, deux concurrents sont également présents : Walla.by (déjà abordé dans ces colonnes) et Escardgot. Il est vrai que, progressivement, les approches s'affinent et ciblent des cas d'usage apparemment plus pertinents.

Mais, finalement, la question que soulèvent toutes ces initiatives est assez simple : y a-t-il une place et/ou un besoin pour des étapes intermédiaires dans la migration inéluctable (quoiqu'à une échéance encore inconnue) du paiement par carte au paiement par le téléphone mobile ? Rien n'est moins certain...

Des big data pour gérer les sinistres

Security First Insurance est une petite compagnie d'assurance (elle compte 180 000 clients) basée en Floride, spécialisée dans la protection des résidences des particuliers. Si elle est parfaitement organisée pour gérer les quelques 700 demandes d'indemnisation qu'elle reçoit chaque mois en moyenne, lorsqu'un ouragan frappe, ce qui est malheureusement assez fréquent dans la région où elle opère, elle se trouve rapidement submergée.

Pour rester efficace dans de telles circonstances, qui peuvent se traduire par un afflux de dizaines de milliers de sollicitations en quelques jours, Security First a mis en place une solution originale. Celle-ci analyse en temps réel les mails qui lui sont envoyés et les conversations sur les médias sociaux, pour identifier automatiquement les situations les plus graves parmi ses clients et initier en priorité le traitement des dossiers correspondants, le plus rapidement possible.

De nos jours, les assurés utilisent tous les médias à leur disposition pour prendre contact avec la compagnie : appel téléphonique et message électronique, bien sûr, mais aussi, de plus en plus souvent, tweet adressé au compte de Security First et commentaire ou question posté sur son mur Facebook. Les nouveaux outils de traitement du langage naturel et d'analyse sémantique permettent de détecter les "vraies" demandes parmi ces milliers d'interactions "sociales", notamment celles qui révèlent des dommages majeurs ou une grande détresse du client.

Dans une vision plus stratégique, Security First a également l'intention de conserver et centraliser ces éléments d'information avec les dossiers des assurés. Idéalement, les échanges ainsi "capturés" seront mis à profit, peut-être en y ajoutant un jour des interactions intervenant en dehors des cas de sinistres, pour enrichir la relation avec les clients, grâce au surplus de connaissance acquise, et leur apporter un service personnalisé, mieux adapté à leurs besoins.

Bien qu'il soit peut-être un peu exagéré de parler – comme le fait IBM dans sa présentation – de "big data" avec ce projet, il constitue un intéressant exemple d'exploitation de données "atypiques" (en particulier celles issues des réseaux sociaux) pour améliorer l'expérience utilisateur dans les circonstances où celle-ci est la plus critique. Et une fois le premier pas franchi, bien d'autres opportunités d'utiliser ces fameuses "big data" pourront ensuite être explorées...

Les banques et LinkedIn

Dans le paysage des médias sociaux, LinkedIn occupe une place à part, grâce à sa cible "professionnelle", qui attire désormais plus de 200 millions d'utilisateurs dans le monde. Autre particularité notable, alors que les institutions financières peinent à établir une présence pertinente sur les réseaux généralistes (Facebook, Twitter...), elles semblent beaucoup mieux réussir sur celui-ci.

C'est en tous cas le message que relaie Jennifer Grazel, responsable du développement de LinkedIn sur le secteur financier, à travers un article qui lui est consacré dans la revue American Banker. Ainsi, au contraire des autres plates-formes, de nombreuses banques ont bien compris que pousser des messages marketing sans discrimination via leur profil n'était pas la bonne stratégie et elles s'avèrent relativement efficaces dans la création d'un véritable dialogue avec leur audience.

Relativisons tout de même cette vision idyllique : au vu de la population fréquentant LinkedIn – comprenant beaucoup de personnes plutôt aisées – les usages sont avant tout le fait de conseillers et gestionnaires de patrimoine, capitalisant sur la tendance des consommateurs à utiliser leurs réseaux pour s'informer sur la finance. Les initiatives sont beaucoup plus rares dans la banque de détail généraliste, alors que certaines pratiques pourraient tout de même l'inspirer.

Pour beaucoup de conseillers, le réseau social offre des opportunités de développement de leur portefeuille de clientèle. J. Grazel cite le cas d'un employé de Morgan Stanley ayant "collecté" plus de 70 millions de dollars d'investissement grâce à des références et des mises en contact. Une autre se spécialise dans les recommandations pour les femmes au foyer, leur proposant des contenus et des outils adaptés, ce qui l'aide à développer sa notoriété et, donc, des contacts actifs.

Exemple plus pragmatique et de portée plus large, certains conseillers "surveillent" les changements d'emploi de leurs clients, qui peuvent constituer des opportunités de transfert de leurs avoirs. Il y a aussi, bien sûr, les quelques établissements – Citi et American Express, notamment – qui sponsorisent des groupes spécialisés (le premier pour les femmes actives et le second pour les dirigeants de PME), leur permettant d'entretenir une relation privilégiée avec leur cible particulière.

C'est dans un contexte similaire, mais avec une approche radicalement différente, que s'inscrit également une récente initiative de l'américaine US Bank. Un peu comme l'"Open Forum" d'AmEx, sa plate-forme "Connect" est destinée aux responsables d'entreprise, à qui elle offre des ressources et des outils gratuits pour les aider à créer et faire prospérer leur activité.

Or, le dernier ajout en date à la palette de "Connect" est un outil conçu pour assister l'entrepreneur dans la constitution et l'enrichissement de sa présence professionnelle sur LinkedIn. Les utilisateurs disposent ainsi d'un moyen simple de rechercher dans leur réseau étendu les nouveaux contacts les plus pertinents pour leur entreprise. L'objectif est de faire gagner du temps aux professionnels dans une tâche de plus en plus importante pour la réussite de leurs affaires.

Ces quelques exemples le montrent, les institutions financières (ou leurs collaborateurs) font preuve d'une certaine créativité dans l'utilisation de LinkedIn, qui fait souvent défaut sur d'autres plates-formes. Peut-être faut-il voir là l'effet "rassurant" d'une spécialisation professionnelle qui serait un gage de "sérieux" ? Quoi qu'il en soit, comme sur l'ensemble des médias sociaux, les bonnes pratiques sont encore loin d'être généralisées...

Un "cloud" bancaire pour la recherche italienne

Les institutions financières du monde entier sont familières de mécénat et de philanthropie. Dans le cas des banques italiennes Intesa Sanpaolo et Unicredit, avec leur partenaire technologique SIA, la participation à la recherche contre le cancer prend une forme inédite : la mise à disposition de ressources informatiques, en "cloud".

Comme de nombreux autres domaines, la recherche scientifique est devenue très dépendante de ses capacités de calcul. Dans le cas de l'institut à but non lucratif Mario Negri, une de ses missions, requérant des séquencements d'ADN particulièrement gourmands en puissance informatique, était à la peine avec la quarantaine de CPUs dont elle disposait jusqu'alors pour ses travaux : le traitement des données était long et les résultats insuffisamment précis.

L'initiative Cloud4CARE ("Cloud for CAncer REsearch" – nuage pour la recherche sur le cancer) a donc été mis en œuvre pour répondre à ces difficultés. Elle consiste en un "cloud" privé, mis à disposition de l'institut par les partenaires. Les ressources qui le composent, totalisant 4000 CPUs et 1 téraoctet de mémoire installés dans les centres de production des 2 banques, sont aisément accessibles aux chercheurs, à travers un simple navigateur web, tout en étant totalement sécurisées.

Avec une telle augmentation de puissance, les résultats sont évidemment impressionnants : les premiers tests démontrent, sur un exemple, une amélioration de la précision des calculs d'un facteur 100, pour un temps de traitement qui passe de 2 heures à 10 minutes. De plus, l'allocation dynamique des ressources caractéristique d'une infrastructure de "cloud" permet de distribuer rapidement la charge, augmentant encore l'efficacité du dispositif.

Cloud4CARE constitue une belle démonstration d'un partenariat intelligent entre des entreprises privées et une association, qui dépasse l'approche traditionnelle du simple soutien financier. Au contraire, il apporte des solutions concrètes et opérationnelles, exploitant au mieux les compétences et expertises disponibles dans les banques (en matière de production informatique, en l'occurrence). Mais ce projet ouvre également quelques perspectives plus larges...

En particulier, il démontre la faisabilité d'une idée ancienne mais jamais implémentée : les banques pourraient capitaliser sur leurs gigantesques centres de production et leur maîtrise des systèmes informatiques pour offrir des services de "cloud" sur le marché. Et, plutôt que de déployer des ressources dédiées comme l'ont fait Intesa et Unicredit avec Cloud4CARE, il serait peut-être envisageable, pour ce faire, d'exploiter (et rentabiliser) la capacité de calcul non utilisée ?

The Hook, marketing ciblé pour la banque en ligne

En comparaison du e-commerce, la banque en ligne paraît être encore, par certains côtés, à l'âge de pierre. Ainsi, les segmentations traditionnelles qui perdurent dans la gestion des campagnes marketing font pâle figure à côté des recommandations personnalisées d'un Amazon.com.

La startup Perfectsen, demi-finaliste malaisienne du challenge Innotribe 2013 de la région Asie-Pacifique, a décliné son expérience de la gestion de budget pour proposer une solution moderne aux institutions financières : The Hook. S'il fallait la résumer en une phrase, il suffirait de reprendre la comparaison suggérée par ses concepteurs : imaginez une combinaison de Google AdSense, Google AdWords et Google Analytics spécialisée pour la banque.

Concrètement, The Hook est donc une plate-forme de gestion de campagnes, offrant toutes les caractéristiques que l'on peut attendre de ce genre de produit, avec construction des annonces, intégration (simple) dans les sites cibles, création des programmes et tableau de bord de suivi des performances. L'originalité réside ici dans les options de filtrage dont disposent le concepteur d'une campagne.

En effet, si les critères d'âge, de sexe, de niveau de revenu, de solde de compte, de produits et services détenus sont assez classiques (et encore, sont-ils souvent exploités ?), d'autres sont résolument inédits, tels que l'identification de transactions (ou catégories de transactions) spécifiques ou encore le "style de vie". Ce dernier est justement le résultat de l'expertise de la jeune pousse, consistant à catégoriser les clients en fonction de leur profil de dépenses et non sur la base d'informations statiques.

C'est cette notion qui va permettre, par exemple, d'identifier un ménage en passe d'acquérir un appartement ou un homme d'affaires régulièrement amené à se déplacer à l'étranger et fournir ainsi des opportunités incomparables de cibler avec une précision chirurgicale les offres de la banque. Il en sera de même avec les "objectifs" que se fixe l'utilisateur dans l'outil de PFM ("gestion de finances personnelles") que propose Perfectsen par ailleurs.

Cerise sur le gâteau, ces options riches peuvent être mises en œuvre dans les campagnes présentées non seulement au sein des services en ligne mais également dans le site institutionnel de la banque (du moins pour les clients qui auront pu être préalablement identifiés). Autre détail qui rassurera le DSI, la solution est installée dans les systèmes d'information de l'établissement, dont les données ne sortent donc jamais.

The Hook est une impeccable démonstration du pouvoir de la personnalisation, accessible aujourd'hui grâce aux technologies modernes. Elle illustre l'inéluctable transition d'une culture "industrielle", où les mêmes produits et services sont distribués à tous les clients (ou presque), vers une civilisation de l'individualisation, dans laquelle chaque consommateur est traité différemment des autres, en fonction de ses attentes et de ses besoins.

Et cet exemple permet aussi de reconnaître, une fois encore, l'inépuisable valeur des données dont dispose la banque sur ses clients, sans même avoir besoin de rêver aux fameuses "big data" (y compris, notamment, l'intégration d'informations issues des médias sociaux). La pertinence du ciblage des campagnes devrait en effet avoir un impact majeur sur leur efficacité et, donc, sur les revenus générés par les services en ligne.

Voilà un moyen relativement simple de (commencer à) rentabiliser ce qui est encore généralement considéré comme un centre de coût.