Lemon, split(able) : un peu de « social » dans les paiements

Ce n'est pas faute d'avoir essayé plusieurs recettes, les tentatives d'introduire une dose de réseau social dans les finances personnelles se sont pour l'instant souvent soldées par des échecs (on pensera, entre autres, à Blippy). Deux nouvelles startups se lancent à leur tour dans l'aventure, sur des modèles très différents mais avec une caractéristique commune : elles capitalisent sur les expériences précédentes, en apportant le petit plus qui, elles l'espèrent, devrait faire la différence.

Lemon, la première des 2, propose une application mobile de gestion de finances personnelles (PFM) unique en son genre : plutôt que d'extraire et analyser les transactions enregistrées sur les comptes bancaires de l'utilisateur, elle va capturer et déchiffrer les reçus des achats, que ceux-ci soient imprimés (il faut les photographier sur mobile) ou transmis électroniquement (il suffit de les envoyer par mail à la société).

Une fois les détails des dépenses collectés, le logiciel propose les services classiques d'une solution de ce type : catégorisation automatique, ajout d'étiquettes personnalisées, visualisation graphique et statistiques… Jusque-là, Lemon rappellera le projet du français Skerou (anciennement Qeiru). Mais la startup introduit une dimension supplémentaire qui en démultiplie la valeur : le partage des informations avec d'autres utilisateurs.

Il ne s'agit pas ici de diffuser publiquement les achats réalisés. Ainsi, un des deux cas d'usage suggérés consiste à identifier les dépenses professionnelles en leur attribuant une étiquette spécifique, afin de les intégrer automatiquement dans un système de gestion des notes de frais d'entreprise. Le second cas propose à une famille (ou toute autre communauté) de constituer un système de gestion groupé, permettant, par exemple, de suivre toutes les dépenses du ménage. Il est probable que d'autres typologies d'utilisation (et les offres payantes correspondantes) seront ajoutées progressivement.

Par rapport aux outils de PFM classiques, Lemon présente au moins deux avantages : l'absence de connexion aux comptes bancaires, qui facilite l'adoption initiale, et sa capacité unique à prendre en compte tous les achats – payés par carte, par chèque ou en espèces – et dans tous leurs détails (chaque article d'un ticket de caisse est analysé séparément). En revanche, la procédure d'enregistrement des dépenses est évidemment moins aisée…

Là où Blippy proposait un service dont la seule valeur était ludique, Lemon a réussi à imaginer un modèle beaucoup plus limité mais dont l'utilité est indiscutable, au moins pour une certaine catégorie de personnes. Cela suffira-t-il à faire accepter la relative lourdeur de la capture des reçus ? Rien n'est moins sûr. Mais une nouvelle itération, par cette société ou par une autre, finira bien par aboutir à une vraie solution !

Le deuxième exemple de cet échantillon est celui de split(able), dont la vocation est de fournir une solution de partage de dépenses entre amis. Rien de bien nouveau, penserez-vous, il existe déjà de nombreux services qui permettent d'assembler une cagnotte en vue d'un achat (par exemple Leetchi, en France) et au moins autant qui proposent de gérer le remboursement d'un achat en groupe (lorsqu'un des participants à avancé l'argent).

Ici, rien de tout cela, car il s'agit d'une option de checkout pour les sites de commerce en ligne, aux côtés des moyens de paiement classiques par carte, par PayPal… Lorsque l'utilisateur choisit le paiement « split(able) », il va régler lui-même une partie du montant de l'achat et inviter ses amis à apporter leur contribution pour le reste. Ce n'est que lorsque la totalité de la somme sera rassemblée que la commande sera validée et que les comptes de chacun des participant seront débités.

La solution n'en est encore qu'à ses débuts (aucun site marchand ne l'implémente à ce jour) et elle semble incomplète : il est notamment surprenant de ne voir que des options de partage par mail et aucune sur les réseaux sociaux (on attendrait au moins de voir les contacts Facebook). Elle présente néanmoins une approche « renouvelée » du problème des dépenses partagées, dont elle réduit les « frictions » en évitant, d'une part, l'angoisse de celui qui devrait avancer les fonds et, d'autre part, la perte de contact du commerçant si une collecte doit être organisée avant toute transaction.

Par rapport aux mastodontes tels que Facebook (et ses 800 millions d'utilisateurs actuels), ces deux initiatives peuvent paraître bien modestes dans leurs approches « sociales » (pour autant qu'on veuille bien les qualifier ainsi). Mais c'est peut-être justement la réduction du cercle de partage qui en fera accepter l'idée pour des données financières, toujours perçues comme sensibles, au sein d'une communauté identifiée et sans crainte de dérives.

Paiement sur mobile, entre fureur et raison

Depuis ce matin, le Mobile World Congress 2012 bat son plein et le paiement sans contact (NFC), sur téléphone bien entendu, semble être une des vedettes de Barcelone. A lire toutes les annonces qui se succèdent, on pourrait vraiment croire que l'année du paiement sans contact sur mobile est (enfin) arrivée ! Alors, quelles sont les nouveautés ?

Je vous livre ma préférée : 15 mois après son lancement officiel, "ISIS, le consortium constitué par les 3 principaux opérateurs de télécommunications américains, va déployer son porte-monnaie mobile auprès de 100 millions de consommateurs". Hum, en réalité, ce sera pour le "milieu de l'année", et cela ne concernera que Salt Lake City et Austin. Et le reste du territoire... en 2013, peut-être... Qui plus est, certains journalistes, qui ont vu l'application, n'ont pas été particulièrement enthousiasmés.

Oui, l'annonce mentionne aussi l'arrivée de 3 partenaires bancaires dans l'initiative. Nous avons donc un communiqué triomphant pour nous informer d'une expérimentation, à venir, dans deux villes de taille moyenne, avec 3 opérateurs, 3 banques et 3 réseaux de paiement. Cela vous rappelle quelque chose ?

Je l'admets, je ne suis pas à Barcelone, je n'ai pas épluché tous les communiqués et reportages et il y a peut-être réellement du nouveau du côté paiement sans contact sur mobile (si je le découvre, j'y reviendrai). Mais, en fait, ce n'est pas le sujet de ce billet ! Car l'information intéressante, à mon avis, est dans l'autre technologie du paiement sur mobile, par internet.

Je pense, tout d'abord, aux dernières nouvelles de Square : selon TechCrunch, plus de 40 000 marchands acceptent désormais le paiement par "Card Case", une application pour smartphone qui permet aux consommateurs de régler leurs achats sans avoir à sortir leur carte bancaire, voire même automatiquement. Dans un monde où les acteurs historiques (banques, opérateurs et réseaux), de même que Google et PayPal, cherchent à convaincre d'abord les grandes enseignes, la startup conquiert rapidement les petits commerçants, avec une technologie radicalement différente, simple et opérationnelle dès aujourd'hui.

Mais la grande surprise vient de Grande-Bretagne et plus particulièrement du "Payments Council", une association regroupant les institutions financières et dont l'objectif est de définir et mettre en place une stratégie commune dans le domaine des paiements. L'organisation a en effet lancé un projet national pour la création d'une véritable base de données du paiement mobile.

En permettant aux consommateurs britanniques d'associer leur numéro de mobile et leur(s) compte(s) bancaire(s), celle-ci constituera le référentiel universel que pourront utiliser tous les établissements du pays dans leurs solutions de paiement P2P (de "pair à pair"). Concrètement, avec ce système, les banques pourront créer des applications permettant les transferts de compte à compte (par virement) en demandant simplement la saisie du numéro de téléphone du bénéficiaire. Imaginez les solutions telles qu'elles existent aujourd'hui (par exemple Kaching en Australie, Kwixo en France ou le tout récent Pingit de Barclays au Royaume-Uni), sans la contrainte d'avoir à créer (et maintenir) un compte et saisir ses coordonnées bancaires pour chaque nouvelle solution.

Dans un pays où le paiement sans contact est déjà relativement répandu et où son arrivée sur mobile est bien avancée (avec le premier déploiement généralisé en Europe), cette initiative des banques est étonnante. Car il ne faut pas s'y tromper : si le paiement P2P est souvent illustré par le cas des échanges d'argent entre amis ou parents, son véritable modèle est celui des paiements des artisans ou des (très) petits commerçants. Et, en ce sens, la concurrence avec le sans contact est frontale, sur une bonne partie de la cible. Le réalisme face aux difficultés à imposer les technologies NFC sur téléphone serait-il en train de prendre le dessus ?

Ne soyons tout de même pas trop optimistes. La mise en œuvre du projet du "Payment Council" prendra du temps, car certains de ses aspects (dont la sécurité) sont complexes à traiter, et l'utilisation de la base de données par les banques en demandera encore plus. Avant qu'elle ne soit entièrement opérationnelle, le paiement sur mobile aura certainement vécu quelques aventures supplémentaires.

Quoi qu'il en soit, l'idée semble excellente et originale : une démarche commune d'un groupe de banques autour du paiement sur mobile, sans les opérateurs de télécommunication ni les réseaux de paiement, change singulièrement des positions suivistes auxquelles bon nombre d'entre elles nous ont habitué jusqu'à maintenant.

Un PC ne suffit plus pour travailler !

Beaucoup de responsables informatiques aimeraient mieux ne pas avoir à affronter la vérité, mais celle-ci devient chaque jour plus incontournable : les employés des entreprises utilisent un nombre de plus en plus élevé d'appareils pour leur travail (PC, smartphone, tablette...), dont une part en croissance constante d'équipements personnels.

Une vaste enquête de Forrester Reseearch, auprès de presque 10 000 "travailleurs de l'information" (les personnes utilisant professionnellement un "terminal" pendant plus d'une heure par jour), dans 17 pays à travers le monde (dont la France), permet d'évaluer la situation actuelle et d'en dégager quelques conséquences décisives, à garder en mémoire...

Globalement, parmi cette population aux contours pourtant assez larges, le constat est sans appel, avec une moyenne de 2,3 appareils par collaborateur, ou, en prenant un angle différent, 3/4 des employés qui en utilisent 2 ou plus, voire 3 ou plus pour la moitié des personnes interrogées ! De plus, 60% d'entre elles admettent utiliser ces matériels aussi pour leur usage personnel et privé, ce qui est logique puisqu'elles ont choisi, et souvent payé (au moins en partie), 73% des smartphones, 66% des tablettes et même plus de la moitié des PCs portables professionnels.

Ces statistiques font apparaître une nouvelle réalité dans le Système d'Information de l'entreprise, car au sein de l'équipement des collaborateurs, les smartphones et les tablettes représentent déjà un quart du total. Encore plus significatif, le système d'exploitation de Microsoft (Windows sous toutes ses formes) n'équipe déjà plus que 63% des appareils à usage professionnel. L'éditeur voit ainsi ses positions s'effriter rapidement, bien qu'il soit toujours largement dominant sur les PCs, en entreprise (et, en particulier, auprès des DSI).

Les conséquences de cette révolution vont certainement donner des cauchemars à quelques responsables informatiques. Car il n'est plus seulement question de supporter des appareils "étrangers", même si ce seul aspect rend déjà difficile la définition d'une politique d'entreprise. Les enjeux se déplacent désormais aussi dans le domaine des applications : après le constat de l'inadéquation aux nouveaux matériels "mobiles" des outils bureautiques de Microsoft et de quelques autres logiciels, un second effet, plus insidieux, va émerger...

En effet, le besoin d'accéder aux informations de l'entreprise depuis plusieurs appareils, dont une bonne partie ne supporte pas Windows, incite progressivement les collaborateurs à adopter des solutions en "cloud", qu'il s'agisse de, par exemple, Dropbox, iCloud d'Apple (pour les échanges de fichier) ou encore Google Apps (pour les applications bureautiques). Or, avec cette orientation, les difficultés auxquelles vont être confrontés, entre autres, les responsables de la sécurité, vont être décuplées.

Comme d'habitude, la première réaction des intéressés va être de tenter d'interdire l'accès à ces services dans l'entreprise. Mais, alors que l'équipement des collaborateurs échappe déjà à leur contrôle, une telle stratégie risque de s'avérer totalement illusoire. A l'extrême, les employés n'utiliseront plus du tout les outils (matériels et logiciels) mis à leur disposition par l'organisation, afin de pouvoir sélectionner librement ceux qu'ils pensent mieux adaptés aux tâches qu'ils ont à accomplir.

Au contraire, peut-être serait-il préférable d'accepter dès maintenant la nouvelle donne et, plutôt que de lutter en vain contre une tendance inéluctable, d'étudier activement les solutions qui peuvent la rendre compatible avec les exigences (de contrôle, de sécurité, de cohérence, d'efficacité, réglementaires...) de l'entreprise. Et autant commencer tout de suite, car la tâche ne sera pas aisée !

Paiement mobile et carte prépayée, la combinaison magique ?

Parmi les grands réseaux, MasterCard fait facilement figure de retardataire dans le secteur, en ébullition, du paiement mobile, même si ses concurrents ne concrétisent pas toujours leurs annonces fracassantes. Sa stratégie est tout de même en train de se dessiner : elle sera faite de partenariats et de mariage entre téléphone et carte prépayée. Une carte prépayée qui a le vent en poupe actuellement puisqu'American Express l'exploite aussi pour affermir ses positions.

Du côté de MasterCard , tout d'abord, il faut se rendre à l'évidence : les modèles de paiement alternatifs ne semblent pas être au cœur de ses préoccupations. La société se "contente" plutôt de développer sa solution sans contact PayPass et de conclure des partenariats (dont Google Wallet) pour l'intégrer dans le mobile.

Cependant, tout en gardant sa ligne de conduite, la société est peut-être en train d'opérer un vrai pas hors de ses bases. Ainsi le "Mobile Money Partnership Program" qu'elle vient d'annoncer et qui accueille déjà 3 partenaires technologiques (Comviva, Sybase 365 et Utiba), cible (modestement !) les 2,5 milliards d'individus, dans le monde entier, ayant un accès limité à des services financiers. A ceux-ci, elle veut offrir des services de base : paiement en ligne, règlement de factures, échanges d'argent entre personnes (P2P)... ainsi qu'une carte prépayée pour les achats en point de vente.

Le choix de s'appuyer sur des partenaires pour développer cette offre permet à MasterCard non seulement de s'affranchir de l'investissement dans un projet technologique qu'elle n'est peut-être pas en mesure d'assumer seule mais aussi de capitaliser sur le réseau de clients existants de ses partenaires (les 3 premiers ont ainsi 200 opérateurs de télécommunication et banques dans leurs portefeuilles, servant plus d'un milliard de consommateurs).

Dans un registre assez différent, le distributeur américain netSpend annonce le lancement d'une carte prépayée MasterCard, que son porteur pourra lier à son compte PayPal pour en tirer tous les avantages.

Ainsi, en complément des classiques retraits sur GAB et du rechargement en ligne ou en point de vente, l'association avec PayPal permettra de bénéficier d'un compte d'épargne, d'un programme de cash back, d'alertes en temps réel, d'outils de gestion de budget...

MasterCard s'est également associé à Boku, fournisseur d'une solution de paiement (en ligne) déportée sur la facture téléphonique. Celle-ci s'écarte sensiblement de sa cible initiale des micro-paiements puisqu'une carte prépayée (physique ou virtuelle, intégrée au téléphone mobile) sera désormais proposée aux clients, pour leurs achats en boutique.

Avec ces exemples, il est clair que l'objectif de MasterCard est uniquement de développer la pénétration de ses moyens de paiement "traditionnels" (cartes et solution PayPass embarquée dans le mobile). Elle n'hésite pas à accompagner des acteurs proposant des solutions originales mais, visiblement, elle ne souhaite pas innover elle-même. A voir les difficultés de Visa à créer son porte-monnaie électronique, c'est peut-être la raison qui l'emporte, mais cette stratégie risque d'être dangereuse à long terme...

Pour American Express, sa plate-forme de paiements électroniques et mobiles Serve propose depuis son lancement une carte prépayée associée aux comptes en ligne. Mais, selon une information du site American Banker, ce seront bientôt toutes les cartes prépayées de la marque qui seront gérées via le site Serve, bénéficiant au passage de ses services additionnels, notamment les promotions et coupons de réduction.

L'ambition de Serve est d'attirer des clients qui n'ont pas accès aux (relativement) prestigieuses cartes de crédit (le site précise immédiatement qu'aucune vérification de crédit n'est nécessaire pour s'inscrire). La convergence avec les cartes prépayées, dont la cible est la même, est donc naturelle. Elle permettra certainement de mutualiser une part des efforts (technologiques et marketing, en particulier) et de renforcer les synergies entre les solutions, qui ne rencontrent peut-être pas automatiquement le succès escompté à leur origine ?

La science des données au service de la productivité

L'explosion des capacités d'analyse de données, en termes à la fois de volume et de rapidité, ouvre de nouvelles opportunités aux entreprises. La compagnie d'assurance (santé) américaine Humana vient en apporter une nouvelle preuve, illustrée par deux cas d'utilisation, l'un spécifique au secteur et l'autre applicable à toutes les grandes entreprises.

Mais commençons par les présentations : celui qui parle de l'expérience de Humana est Greg Hayworth, dont le titre officiel est "scientifique" ("scientist") et dont la mission est d'explorer et analyser les montagnes d'information générées quotidiennement par l'activité de la compagnie, afin de bâtir des modèles prédictifs pertinents, source de valeur "opérationnelle".

Comme il l'explique lui-même, sa profession émerge aujourd'hui grâce aux formidables progrès des outils informatiques dont il peut disposer. En effet, les traitements qu'il doit effectuer sur les petaoctets de données disponibles prenaient autrefois plusieurs heures, alors qu'il peut dorénavant réaliser une analyse en quelques secondes, affiner son modèle puis recommencer immédiatement pour, finalement, obtenir un résultat utile dans un temps raisonnable.

Cependant, s'il parle des progrès technologiques, Greg ne se sent pas concerné par la technique, qu'il ne fait qu'exploiter pour atteindre ses objectifs. Et, lorsqu'il évoque la transition qui est en train de s'opérer, de l'analyse de données structurées vers l'exploration de corpus d'information textuelle, il ne fait que profiter des nouvelles solutions qui s'offrent à lui.

La principale success story présentée permet de mieux comprendre les enjeux de cette "science des données". Dans l'organisation de Humana, 18 personnes étaient chargées de gérer les doublons de déclarations, dûs au fait que les médecins et hôpitaux tendent à re-saisir leurs déclaration lorsqu'elles ne sont pas traitées assez rapidement (et semblent donc "perdues").

Logiquement, la compagnie devrait s'attaquer à la source de ce problème, mais elle n'y a apparemment pas encore pensé ! A défaut, les recherches de Greg sur les caractéristiques des dossiers dupliqués ont permis d'en automatiser la détection, sans les confondre avec les demandes identiques légitimes (par exemple pour le traitement d'affections chroniques). Et, désormais, 4 personnes suffisent à gérer les cas de doublons résiduels, soit un gain de productivité de 450% !

Dans le domaine de l'analyse textuelle, Greg a aussi une expérience intéressante à relater, qui, de surcroît, pourrait s'appliquer dans tous les secteurs, puisqu'elle implique le centre d'appel de la compagnie. L'histoire commence par un constat : une part importante des appels d'assurés concernait l'état de leurs dossiers en cours. Or les informations de statut sont accessibles en ligne et ne devraient donc pas générer autant de contacts téléphoniques.

Les commentaires des téléconseillers, enregistrés dans l'outil de CRM (gestion de la relation client), ont alors été passés au crible de l'analyse pour affiner le diagnostic. Et il s'est avéré que si les appels avait bien pour objet les dossiers en cours, il ne s'agissait pas uniquement du suivi d'avancement : en fait, le conseiller sélectionne dans le logiciel le premier choix correspondant, approximativement, au motif d'appel. Finalement, la prise en compte des résultats détaillés, notamment en fournissant les réponses appropriées dans les canaux en libre service, a permis à Humana de réduire de 10% le nombre de sollicitations...

La présentation de cette profession de "scientifique" rappelle directement l'un des 6 nouveaux métiers que je décrivais il y a quelques mois et qui est donc en passe de devenir une réalité. Je suppose que cette première (documentée) dans une compagnie d'assurance n'est pas tout à fait le fruit du hasard et est liée à la culture de l'analyse statistique qui prévaut, par nature, dans le secteur. Mais, comme le démontre le second cas d'utilisation, toutes les entreprises peuvent mettre à profit les données dont elles disposent pour améliorer leur productivité.

HSBC célèbre 5 ans de partenariat pour le climat

Il y a 5 ans, HSBC lançait, avec 4 organisations reconnues et respectées, le "Climate Partnership", une initiative mondiale en faveur de l'environnement, dont 2012 marque la fin et que la banque célèbre avec un magnifique livre, virtuel et interactif, naturellement !

Ces 5 années écoulées, les 100 millions de dollars dépensés et les efforts des plus de 100 000 personnes impliquées sont présentés et illustrés à travers 46 actions concrètes représentatives. Et celles-ci, qui ont contribué, notamment, à protéger 3 millions d'hectares de forêts et améliorer la qualité de l'eau pour 32 millions de personnes, sont particulièrement variées : programmes de recherche, déploiement de lampes à basse consommation, replantation de végétaux...

Une constante émerge de ces exemples : les collaborateurs de la banque (2 233 "champions du climat" et plus de 60 000 volontaires au total) participent à la plupart d'entre elles. Certains employés n'hésitent d'ailleurs pas à agir sur les pratiques de travail et l'environnement direct de la banque, avec 2 ou 3 initiatives de diminution de l'utilisation de papier, une autre pour réduire la consommation d'eau dans les bureaux. Et celle sur laquelle je veux m'attarder ici (bien que je l'aie déjà traitée dans ces colonnes)...

A l'origine, il s'agit d'une idée "bête" : éteindre les PC lorsque les employés quittent leur bureau permet de réduire la consommation électrique, donc, mécaniquement, les émissions de gaz à effet de serre (et la facture énergétique). Sa mise en œuvre dans HSBC Amérique du Nord s'est pourtant étalée sur (presque) les 5 ans du "Climate Partnership".

La première étape, en 2008, a été une campagne de sensibilisation, incitant les collaborateurs à éteindre leur poste de travail en fin de journée. Puis, un système automatique a été mis en place, fermant automatiquement les PC chaque soir, d'abord à 23:00, puis à 20:00. Enfin, en 2010, le système a été configuré pour éteindre les ordinateurs si l'utilisateur ne répond pas à une alerte. Les résultats sont probants : 70% des PCs étaient éteints la nuit en 2008, contre 90% en 2010. Ce sont 13 millions de kWh d'électricité qui ont été ainsi économisées et l'équivalent de 2 600 tonnes de CO₂ qui ont épargné l'atmosphère...

Pendant ce temps, de grandes entreprises françaises continuent à laisser des milliers de micro-ordinateurs, imprimantes, photocopieurs... allumés toutes les nuits, tous les week-ends, pendant les vacances, en pure perte. Malgré des campagnes de communication sur leurs efforts en faveur de l'environnement... Et si on passait à l'action, maintenant ?

Vous aimez un produit ? Achetez le fournisseur !

Les nombreuses sociétés de trading en ligne, surtout aux États-Unis, rivalisent d'imagination pour attirer les clients sur leurs plates-formes et ajoutent régulièrement de nouvelles fonctions à leurs sites web et applications mobiles pour se différencier de leurs concurrentes. Snapstock, une option qui vient d'arriver dans les solutions mobiles de TD Ameritrade, est une de celles-ci…

Le principe, techniquement simple, consiste à proposer à l'utilisateur de scanner, sur son smartphone (iPhone et Android), le code à barre d'un produit quelconque afin d'accéder aux informations de marché sur l'entreprise (cotée) qui le produit. Par exemple, la numérisation du code à barres de l'emballage d'un iPod permet d'acheter instantanément des actions Apple ou, plus simplement, d'intégrer le titre Apple dans sa liste personnelle de valeurs à suivre.

L'idée peut paraître anecdotique, voire futile, mais elle s'appuie tout de même sur un raisonnement logique. Tout d'abord, le courtier a constaté que ses applications mobiles étaient principalement utilisées pour des transactions d'« ouverture » et a donc réfléchi aux moyens de faciliter cet acte d'achat. D'autre part, un des critères de choix d'une valeur sur les marchés boursiers est le succès de ses produits auprès de ses clients. Snapstock transforme cette préférence théorique en une réalité concrète, appliquée au niveau de l'investisseur individuel (« j'apprécie ce produit, donc j'ai envie d'investir dans l'entreprise qui le fabrique »).

Finalement, je reste sur mon impression initiale d'une fonction « gadget », qui ne sera probablement pas très utilisée par les clients de TD Ameritrade. Heureusement, elle reste discrète au sein de l'application mobile et sa simple présence, ainsi que son annonce, génèrent peut-être un effet d'image suffisant pour en justifier l'implémentation (qui, en tout état de cause, n'a dû être ni complexe ni coûteuse).

La démarche employée n'en est pas moins intéressante, par l'exemple qu'elle donne d'une transposition d'idée d'un monde vers un autre. Je pense en effet que l'inspiration de Snapstock est issue des multiples applications, du commerce de détail, qui permettent de rechercher un produit (et en comparer les prix) en scannant son code à barre avec un téléphone. La déclinaison de cette idée dans un outil financier mérite certainement une ou deux expériences et la prochaine pourrait bien être la « bonne » !

BNP Paribas sur FourSquare, pourquoi ?

L'arrivée de BNP Paribas sur le réseau géosocial Foursquare date déjà de quelques jours mais son annonce officielle, aujourd'hui, permet de mieux comprendre les objectifs que vise la banque, au-delà de sa volonté affirmée de présence sur tous les nouveaux médias (mobiles, sociaux...) adoptés par ses clients.

Tout d'abord, le référencement des 2 250 agences BNP Paribas sur Foursquare permettra à chacune d'elles de proposer, individuellement, des promotions et autres avantages à ses clients (ou simples visiteurs) ou encore de les informer d'événements spéciaux (rencontres avec les conseillers, par exemple). La première opération de ce type sera organisée très prochainement à l'agence "2 Opéra" à Paris, où seront distribuées des places de cinéma gratuites à l'occasion du Printemps du Cinéma.

Parmi les autres "fonctions" disponibles, les possibilités d'informer ses amis de sa position et de devenir "maire" (mayor) d'une agence me laissent un peu perplexe quant à leur valeur pour BNP Paribas. En revanche, celle qui consiste à laisser un commentaire ("conseil") sur une agence, lors d'un "check in", me semble plus intéressante. Elle pourrait aider la banque à recueillir les avis et suggestions de ses clients sur ses points de vente et, s'ils sont correctement exploités, à améliorer la qualité du service rendu. Elle constituerait ainsi une réponse (partielle) à l'offensive récente de Société Générale, avec Civiliz, sur ce thème précis.

Comme dans le cas précédent de CBA sur Chrome, cette initiative est certainement à considérer (et apprécier) comme une expérience, d'autant que le nombre d'utilisateurs de Foursquare en France est encore limité (entre quelques dizaines de milliers et 200 000, selon les estimations, sur les 15 millions recensés dans le monde). Elle permet cependant à BNP Paribas de développer, à peu de frais, sa visibilité sur les médias sociaux, même si ce n'est que de manière marginale. Et, qui sait, peut-être en profite-t-elle pour inventer de nouveaux usages d'un service émergent (pour le recueil des avis des clients)...

CBA débarque sur le Chrome Web Store

Devant le succès de l'AppStore d'Apple pour l'iPhone, puis de ses clones sur les plates-formes mobiles concurrentes, le modèle a ensuite été décliné sur de nombreux autres systèmes. C'est le cas, notamment, de la boutique de "web applications" que Google a créée autour de Chrome, son navigateur web maison.

Ce dernier gagnant rapidement en popularité auprès du grand public (il serait désormais le deuxième navigateur le plus utilisé au monde), la Commonwealth Bank of Australia (CBA) a pris l'initiative de créer une "application" qui lui est dédiée. Elle devient ainsi l'une des premières du genre sur le Chrome Web Store (au moins une banque, kossovare, semble l'avoir précédée).

L'initiative reste apparemment modeste puisqu'il s'agit, selon toute vraisemblance, d'une transposition des services en ligne existants, sans mise à profit des caractéristiques particulières offertes par le navigateur (par exemple, pour une utilisation hors connexion). La banque a malgré tout créé et déployé une version spécifique, qui ne prend d'ailleurs en charge que quelques-unes des fonctions disponibles sur le site "normal".

Selon la communication officielle, l'application permet une navigation plus rapide et prend en charge la synchronisation avec d'autres services Google. Mais, en l'absence de précisions, il est difficile d'évaluer la valeur réelle apportée aux clients. A défaut, la facilité d'accès au service, par une icône sur le "bureau" du navigateur, et une ergonomie plus intuitive sont les deux seuls avantages visibles de la solution.

A première vue, pour CBA, l'opération tient essentiellement de l'expérimentation. Elle dénote cependant une attention particulière portée aux grandes tendances technologiques. La banque est certainement consciente du faible enjeu, à l'heure actuelle, de sa présence sur le Chrome Web Store, mais elle n'écarte pas la possibilité que ce "canal" devienne important à terme, comme cela a été le cas, en quelques mois seulement, avec l'AppStore d'Apple. Sa stratégie est donc de se familiariser avec le nouvel environnement, sans investir lourdement, pour être prête "au cas où".

Cette démarche mériterait largement d'être copiée par d'autres institutions financières, et pas uniquement pour la création d'applications pour Chrome...

Barclays sur le web : simplicité, personnalisation

Une importante vague de rénovation touche actuellement les services en ligne bancaires à travers le monde et la plupart des initiatives récentes tentent de concilier deux objectifs contradictoires : simplicité et personnalisation. A ce jour, la banque britannique Barclays me semble être, avec la nouvelle version de son site, une de celles qui réussit le mieux ce périlleux exercice d'équilibriste.

Sans jouer la carte de l'austérité, comme le fait (un peu) Citi, la page d'accueil de Barclays reste relativement sobre. Mais son principal atout est de permettre aux client de réaliser directement quelques-unes des opérations les plus courantes. Il est possible, par exemple, d'exécuter un virement en 4 actions, sans quitter la page principale : saisie du montant, sélection du compte à débiter, sélection du destinataire et validation.

L'autre grande nouveauté du site est de laisser l'utilisateur organiser sa page d'accueil à sa guise : toutes les "actions" disponibles sont présentées sous forme de "widgets", qui peuvent être ré-agencés, "repliés" ou même fermés, en fonction des préférences de chacun. Seule la liste des comptes (avec leurs soldes et lien vers le détail) reste inamovible mais il est tout de même possible d'y configurer leur ordre d'apparition.

Les choix de Barclays font preuve d'une grande intelligence. Je pense, en premier lieu, au petit nombre de widgets proposés, qui va limiter l'angoisse des clients qui se sentiraient dépassés par une trop grande richesse. Ici, les 5 modules existants sont affichés par défaut et l'utilisateur "intimidé" pourra se contenter de ne pas les modifier. Autre caractéristique importante (particulièrement en comparaison du site de LCL), les widgets offrent des fonctions utiles, accélérant et facilitant l'accès aux services bancaires. Ainsi, même sans personnalisation, ils apportent une valeur indéniable aux clients.

Dans un tout autre registre, Barclays introduit également une dimension de facilité dans la gestion de la sécurité. Tout d'abord, plusieurs options d'identification sont proposées : par numéro de membre, de carte de débit ou encore de compte. Ensuite, pour l'authentification, le token (générant un code secret à usage unique) reste la solution privilégiée mais il est aussi possible de définir un mot de passe qui donnera accès aux opérations "sans risque". L'utilisateur pourra donc consulter ses comptes et réaliser des virements "internes" (entre autres) sans avoir à disposer en permanence avec lui de son token.

Barclays est client de Backbase, dont il est aisé de reconnaître la "patte" dans sa nouvelle interface de banque en ligne. L'éditeur défend depuis des années cette vision de widgets universels, ouvrant la voie à un web dynamique et personnalisé, mais ce n'est que récemment qu'elle a commencé à se concrétiser. Si les premières implémentations sont parfois encore approximatives ou peu convaincantes, les progrès sont visiblement rapides.

Toutes les institutions financières devraient s'inspirer de cet exemple : les services qu'elles déploient sur le web deviennent si riches que les besoins de personnalisation vont croître inéluctablement. Il faudra savoir y répondre sans effrayer les clients !

Le défi du réseau social d'entreprise

Le réseau social d'entreprise (RSE) est plus que jamais un sujet à la mode, suscitant des débats toujours passionnés et soulevant tantôt un enthousiasme exagéré, tantôt un dédain absolu. Entre les deux, mais plutôt dans le camp pessimiste, Volvo et (surtout) Renault présentaient leurs retours d'expérience à l'occasion des TechDays de Microsoft et je ne peux résister à la tentation de réagir au compte-rendu qu'en font le Journal du Net et 01net.

En effet, ces deux cas sont parfaitement représentatifs des approches de la plupart des grandes entreprises, dont, bien entendu, les institutions financières. Et les constats de semi-échec, tels qu'ils transparaissent chez les deux constructeurs automobiles, sont légion. A tous ceux qui veulent encore croire que les réseaux sociaux ont un avenir radieux dans leurs organisations, je propose donc d'analyser en détail ces démarches et d'en tirer deux ou trois enseignements (vraiment) utiles.

Avertissement : mes commentaires portent sur les expériences de Renault et Volvo telles qu'elles sont relatées par leurs promoteurs, dans le contexte particulier des TechDays, et telles qu'elles sont retranscrites par les journalistes. Elles peuvent ou non refléter la réalité des initiatives, je suis en tout cas convaincu (et j'ai pu constater à maintes reprises) que les défauts que je souligne ici sont largement répandus.

Pour Renault, le RSE a été introduit comme un support de l'innovation participative, dès 2009. Au début, c'est la technique du "jam" (une sorte de session de remue-méninges collaborative en ligne, sur 3 jours), chère à IBM, qui a été retenue, sur des thèmes choisis par les organisateurs. Après les premiers résultats positifs (bien que non mesurés et perçus comme relativement modestes), une plate-forme Sharepoint a été déployée en 2010 pour "libérer" l'initiative du format contraint des "jams". Nouvelle étape en 2012, la solution de NewsGator viendra enrichir l'ensemble avec une "vraie" gestion de profils, des forums plus riches, un outil de microblogging...

Dans cette courte description, se retrouvent immédiatement les deux principaux écueils, quasi-universels, d'un réseau social d'entreprise (et même, plus généralement, et historiquement, d'une plate-forme collaborative) : des objectifs mal définis et une préoccupation trop technologique.

Concrètement, s'il est absolument possible d'adopter un réseau social pour porter une démarche d'innovation ouverte, à l'inverse, il ne suffit (évidemment) pas de mettre en place une plate-forme de RSE pour que les idées des collaborateurs soient tout à coup, "automagiquement", plus nombreuses, plus pertinentes, mieux élaborées, plus rentables... Quand l'approche générale reste centrée sur un concept de boîte à idées, l'introduction d'un nouvel outil ne la rend pas pour autant "sociale".

Au contraire, pour apporter une quelconque valeur, le réseau social doit être appréhendé par ce qui en fait l'essence, c'est-à-dire la constitution et l'animation de communautés de personnes, rassemblées, de manière plus ou moins lâche, autour d'un centre d'intérêt commun. Ce n'est pas naturellement le cas pour le principe de boîte à idées mais il est tout de même possible de stimuler la "socialisation" autour de l'innovation.

En ce sens, le choix initial d'un format "jam" me semble particulièrement avisé, avec l'idée de créer une discussion ouverte autour d'un sujet donné, d'autant plus que Renault a apparemment pris soin d'assurer le suivi des idées émises, jusqu'à une certaine forme de concrétisation, alors que dans mon expérience de cette technique, l'absence d'un tel prolongement dans le temps constituait justement la frustration principale des participants.

Mais, lorsque le responsable du projet considère que l'approche du "jam" est trop "top down" (les thèmes étant déterminés par les organisateurs), ce qui l'a conduit à adopter une plate-forme plus "libre", je pense que son diagnostic est erroné et que la réponse apportée va entraîner l'initiative dans une spirale de désillusions. Tant que le RSE n'est pas fermement ancré dans la culture d'entreprise, il reste indispensable d'en guider les usages, d'expliciter aux collaborateurs ce qui est attendu de leur part (quitte à leur laisser aussi la liberté de s'écarter des règles), pour instiller la confiance et réduire au maximum les "frictions" de la participation. La phase de familiarisation et d'appropriation est très longue et ne peut être évitée avant d'espérer voir se développer des utilisations plus "spontanées".

De plus, les fonctions ajoutées dans les récentes itérations, comme le micro-blogging et la gestion de profils riches, pour intéressantes qu'elles soient, ne sont pas directement porteuses de valeur réelle pour l'objectif défini. Il faut probablement voir là un effet de l'emballement technologique qui frappe souvent ce type de projets, surtout lorsqu'ils sont pilotés, comme c'est le cas ici, par la DSI.

Au passage, si les besoins sont correctement identifiés et si les objectifs sont clairement fixés, la question lancinante du ROI du réseau social d'entreprise devient beaucoup plus aisée à traiter. Il ne sera peut-être pas possible d'évaluer les coûts et les revenus engendrés mais, au strict minimum, la détermination de cibles à atteindre, qualitatives et quantitatives, fera partie de l'exercice de préparation. Des outils existent aussi, désormais, pour aider à la mesure de l'engagement des participants. Et, comme pour tout projet où subsiste des incertitudes, il ne faudra pas hésiter à l'arrêter ou le ré-évaluer en profondeur si les résultats attendus ne sont pas au rendez-vous.

Autre thème abordé par les responsables de Renault et Volvo, la "ségrégation" des utilisateurs. Passons rapidement sur l'idée absurde que le RSE serait plus fait pour les cols blancs que les cols bleus ! L'accès à la plate-forme est certainement un frein pour les seconds, à la fois en termes "physiques" (mise à disposition de terminaux) et "logiques" (usages envisagés), mais il serait dommage pour l'entreprise de restreindre arbitrairement le public concerné. Là encore, les objectifs fixés doivent seuls déterminer à qui s'adresse la ou les initiatives.

Plus insidieux est l'argument de l'inévitabilité d'une proportion, plus ou moins élevée, d'utilisateurs non intéressés, qui ne participeront jamais aux communautés. J'écris "insidieux" parce qu'il recouvre une réalité indéniable. Celle-ci est cependant nuancée et peut-être "corrigée" moyennant quelques actions simples. Commençons par évacuer la tarte à la crème du nécessaire "engagement du top management", qui peut certes être utile mais constitue surtout un prétexte facile (par défaut) en cas d'échec. N'est-il pas plus efficace et raisonnable de stimuler la participation en déplaçant des usages existants ? Par exemple, dans le cas où l'objectif fixé s'y prête, un moyen d'encourager la fréquentation est de publier l'information interne de l'entreprise exclusivement sur le RSE (et de l'ouvrir aux discussions).

Un dernier conseil, personnel : j'ai l'habitude de dire, en forçant à peine le trait, que l'outil n'a aucune importance pour le succès d'un réseau social d'entreprise. Cependant, et il ne s'agit pas que de partialité, ce constat ne vaut pas pour Sharepoint. La plate-forme de Microsoft est adapté à bien des usages collaboratifs mais résolument pas à celui-ci. La mise en place d'un RSE est déjà difficile, inutile d'ajouter un obstacle supplémentaire dans les projets...

En synthèse, si vous ne devez retenir qu'une recommandation pour votre prochaine initiative, je ne peux insister suffisamment sur l'importance de commencer par fixer l'objectif que vous souhaitez atteindre. Restez modeste lors de vos premiers pas, choisissez une cible précise et mesurable et ne cherchez pas à créer d'emblée le Facebook de votre entreprise ! Il sera toujours temps d'avancer quand les utilisateurs comprendront, progressivement, leur intérêt à participer.

US Bank : le recyclage concerne aussi les agences

Après un élan "vert" entre 2006 et 2008, les grands projets en faveur de l'environnement sont rapidement passés de mode dans la plupart des institutions financières. Aussi, la nouvelle initiative de US Bank mérite-t-elle l'attention, même si elle est peu "technologique".

En effet, il n'est ici question que de recyclage de gobelets en plastique et de canettes en métal. Mais, pour banale qu'elle puisse paraître, la démarche peut tout de même faire figure d'exemple car elle concerne les 1 100 petites implantations du groupe bancaire (celles de moins de 50 employés). Et, si la mise en place d'un programme de récupération de déchets sur un site important est relativement aisée, la logistique qu'impose une multitude d'agences disséminées sur un immense territoire est un véritable casse-tête.

Pour le résoudre, US Bank a fait appel à un partenaire, Eco2Go, qui a adapté sa solution aux exigences particulières de la banque. A la base, la société spécialisée met à dispostion des entreprises des "boîtes" (écologiques) destinées à recevoir les gobelets et canettes usagées puis les fait acheminer, une fois remplis, dans ses centres de tri et de recyclage. Dans le cas présent, cette phase de collecte "profite" des tournées normales d'UPS (dans le cadre de l'activité de l'agence), ce qui permet de limiter les coûts et l'impact environnemental du transport.

Le système, d'abord testé dans 60 agences, a pour l'instant rencontré un important succès auprès des employés de la banque, sensibles aux efforts pour l'environnement, et devrait permettre de recycler plus de 22 tonnes de déchets par an. Plus important, le projet a démontré son efficacité et sa viabilité économique, qu'il était impossible d'envisager avec les techniques classiques de collecte.

Je ne sais si une banque française a déjà lancé une initiative de ce genre mais j'en doute (je repense à l'une d'elles où les poubelles compartimentées des bureaux sont vidées chaque soir, papiers et autres déchets remélangés, dans un sac unique...). En tous cas, il serait certainement possible de dupliquer l'approche de US Bank, peut-être avec une société telle que Versoo, par exemple.

Les données valent de l'or !

Les lecteurs assidus s'en souviendront peut-être, Kabbage offre des conditions attractives de financement aux e-commerçants, en évaluant leurs profils de risque à partir des données disponibles sur les principales plates-formes de vente en ligne (eBay, Amazon...).

Reconnaissant que les informations qu'elle peut recueillir ainsi ne sont pas toujours exhaustives (par exemple dans les cas de distribution via des sites spécialisés), la startup veut maintenant développer ses sources. Elle vient ainsi de signer un partenariat ^[PDF] avec UPS qui lui permet, moyennant l'autorisation de l'intéressé, de collecter et analyser l'historique des expéditions de colis, pour compléter sa vision de l'activité du commerçant et pouvoir ainsi, le cas échéant, lui proposer de meilleurs taux ou un prêt d'un montant plus élevé.

Un autre exemple récent, radicalement différent, d'exploitation de données dans le secteur financier est celui de Bank of America, avec son expérimentation BankAmeriDeals. Celle-ci, basée sur la solution de Cardlytics (elle aussi déjà évoquée ici), dont il s'agit de l'implémentation la plus importante à ce jour, permet de distribuer aux utilisateurs des services en ligne des coupons de réduction et autres promotions, ciblés selon leurs achats, tels qu'ils ressortent de l'historique des transactions bancaires.

Dans le premier cas, les informations fournies par un tiers représente pour celui qui les utilise un excellent moyen de compléter sa vision du client, de développer un service personnalisé et même, en l'espèce, de pouvoir cibler des commerçants qui sont à l'écart des systèmes de notation habituels et, finalement, s'ouvrir un marché vierge. Dans le second exemple, l'établissement financier va tirer un profit direct des données dont il dispose sur ses clients, par exemple en fidélisant ces derniers ou en se créant une nouvelle source de revenus.

Dans le monde d'aujourd'hui, les données représentent une richesse incommensurable et ne demandent qu'à être exploitées (de manière raisonnable, bien entendu) pour mieux répondre aux attentes des consommateurs. Or les banques sont dans une situation idéale pour récolter les bénéfices de cette tendance, qu'elles visent à améliorer le service à la clientèle ou qu'elles cherchent à générer de nouveaux revenus, qu'elles se positionnent en "consommatrices" ou en "productrices" d'information.

Pour conclure, j'ajouterai un mot à l'intention des banquiers français qui seraient tentés de balayer le modèle de Bank of America d'un revers de la main, en raison des interdictions réglementaires (réelles ou supposées, je ne suis pas juge) pesant sur l'exploitation des données client en France. Je pense que si, comme la rumeur en fait état sur Twitter, il est question d'1/2 milliard de dollars de revenus, il pourrait valoir la peine d'approfondir la réflexion, quitte à devoir adapter les modèles si cela s'avère nécessaire...

Paiement du futur : la stratégie de Bank of America

Par les temps qui courent, faits de nouvelles solutions et de startups naissant presque quotidiennement et d'une technologie sans contact (NFC) dont les promesses continuent à ne pas être tenues, définir une stratégie "paiement" cohérente tient de la gageure. Bon prince, le responsable internet et mobile de Bank of America propose quelques-unes de ses recettes pour réussir cet exercice périlleux.

La réflexion de David Godsman repose d'abord sur le constat de la transformation des comportements des consommateurs, dans leurs modes de communication, leurs habitudes d'achat..., qui sont aussi façonnés, de manière plus ou moins directe, par les réseaux sociaux, le mobile... Dans ce contexte, de nouvelles attentes émergent et créent les opportunités de demain, à saisir aujourd'hui. Car, dans la diversité d'offres actuelle, l'acteur qui aura identifié le premier la "bonne" solution bénéficiera d'un avantage colossal.

Pour multiplier ses chances de faire partie de ces futurs "gagnants", Bank of America choisit de miser sur plusieurs approches, sans en privilégier une en particulier. Cette stratégie, pour coûteuse qu'elle puisse paraître, n'a jamais été aussi importante que maintenant, alors que les perspectives de généralisation du paiement sans contact sont toujours distantes (3 à 5 ans) mais qu'une nouvelle génération de solutions par internet, ne nécessitant aucun changement d'infrastructure, promet une disruption à court terme.

Cependant, pour assumer une telle politique, la banque doit faire preuve d'une agilité et d'une réactivité dont elle n'est pas coutumière, tout en maîtrisant ses coûts, surtout dans la conjoncture présente. La réponse de David Godsman à ces deux défis est d'appuyer ses initiatives sur des partenariats avec des acteurs non bancaires, notamment parmi la multitude de jeunes pousses des paiements. L'idée de telles collaborations est loin d'être un réflexe pour le secteur financier mais elle devrait se révéler incontournable dans la révolution en cours.

Une fois ces principes esquissés, il reste encore à imaginer (aussi) les futurs modèles économiques à mettre en place. En effet, les revenus liés aux transactions (de paiement) sont sous forte pression (particulièrement aux États-Unis) et les investissements que requerront les nouveaux systèmes ne sont justifiables que si des sources de revenus attractives les accompagnent. Or, justement, les comportements des consommateurs font ressortir de telles possibilités, à travers l'exploitation des données de paiement, par exemple. Encore faut-il, là aussi, faire les bons choix.

Et cette sélection est critique dans la démarche car les partenaires potentiels de la banque sont également à la recherche de profits et les conflits d'intérêt peuvent rapidement faire capoter les meilleures idées... Incidemment, avec un peu d'imagination, il est aisé de supposer qu'un raisonnement de ce type pourrait être à l'origine de l'absence de Bank of America dans l'expérimentation Google Wallet.

Les propositions de David Godsman, qui me semblent faites de bon sens (et que j'ai déjà pu développer indépendamment dans ces colonnes), vont certainement heurter la "sensibilité" des banques, tellement elles vont à l'encontre de leurs modes de fonctionnement traditionnels. Pourtant, le succès dans les moyens de paiement de demain, comme dans tous les domaines d'innovation, devra aussi passer par une révolution des cultures !

Top 10 "Fast" de l'innovation dans la finance

Comme chaque hiver, Fast Company vient d'établir son classement des 50 entreprises les plus innovantes de l'année écoulée, dont les places d'honneur sont, pour cette édition 2012, occupées par Apple, Facebook, Google, Amazon et, surprise, Square. Cette dernière est donc aussi, naturellement, en tête du Top 10 dédié au secteur de la finance, que je vous propose de passer en revue.

1. Square

Depuis ses modestes débuts (en octobre 2010) avec son petit carré blanc et son application de paiement sur iPhone, Square a révolutionné les processus de paiement pour un million de commerçants américains, développant sans relâche ses solutions, dont le périmètre s'étend désormais de la gestion de point de vente au porte-monnaie électronique.

2. Starbucks

La présence de la chaîne de cafés peut surprendre dans un classement de l'innovation financière mais elle mérite amplement sa place, pour l'immense succès de son système de paiement propriétaire sur téléphone mobile, qu'illustrent les 26 millions de transactions traitées et les 100 millions de dollars "déposés" par les clients.


3. KickStarter

Relativement éloigné des sujets abordés habituellement ici, KickStarter est l'une des plates-formes de "crowdfunding" les plus populaires du moment, via laquelle plus d'1,3 millions de personnes ont, à ce jour, financé 17 000 projets d'artistes divers et variés.

4. PayPal

Une des rares entreprises présentes dans ce classement deux années de suite, PayPal mène toujours la charge dans le secteur des paiements en ligne. Mais elle cherche maintenant aussi à investir l'"eldorado" du paiement de proximité par mobile (et en "cloud"), mutlipliant les expérimentations et diversifiant les approches pour maximiser ses chances de réussite.


5. YCombinator

Fer de lance d'un nouveau modèle de financement, YCombinator se présente avant tout comme un "accélérateur de startup", favorisant le développement de nouvelles idées à travers un accompagnement opérationnel, que le réseau des "anciens" grandissant transforme en une force incomparable.


6. SecondMarket

Déjà présente, elle aussi, au classement précédent, la place de marché des titres de sociétés non cotées a connu une croissance importante en 2011, largement tirée par les échanges de parts de Facebook...

7. American Express

Seule entreprise "historique" du secteur financier apparaissant dans ce top 10, American Express tente de se réinventer en appliquant des recettes de startup, ce qui aboutit à de nouveaux produits et services tels que, par exemple, Serve (son porte-monnaie virtuel) ou encore ses coupons de réduction et autres offres promotionnelles dématérialisés et distribués sur les réseaux sociaux...

8. Dwolla

Parmi la myriade de solutions de paiement qui ont éclos ces derniers mois, Dwolla se distingue particulièrement, non seulement par son fonctionnement basé sur des virements interbancaires, donc indépendant des réseaux et cartes classiques, mais aussi pour ses premiers résultats probants sur la route de l'adoption : aujourd'hui, 7 500 commerçants et 80 000 utilisateurs générent plus d'un million de dollars de transactions habdomadaires.

9. Simple

Dans un paysage bancaire apathique et peu enclin à l'innovation (comme le démontre justement ce classement), la rupture ne semble pouvoir venir que d'un trublion sans passé (ni passif). Un rôle qui va comme un gant à Simple (ex-BankSimple) et son modèle centré sur l'expérience utilisateur, dont les premiers pas en version beta sont prometteurs.

10. StockTwits

Depuis son réseau social de trading jusqu'aux fonctions de recherche de spécialistes des marchés à "suivre", en passant par la création d'outils pour les entreprises qui veulent communiquer avec leurs communautés d'investisseurs, StockTwits ne se repose pas sur ses lauriers et continue à enrichir ses services à destination de tous les passionés de bourse, amateurs et professionnels.


Il ne surprendra certainement personne qu'aucune banque ne figure dans ce classement (bien que, l'an dernier, Citi ait réussi à s'y placer). A l'écoute des discours volontaristes de promotion de l'innovation en vogue dans la plupart des grands établissements, on pourrait s'interroger sur la réalité des intentions qu'ils recouvrent...

Cardif Santé, une e-conciergerie sur mobile

Après les nouvelles de ces derniers jours (ici et là), la saga BNP Paribas continue aujourd'hui. Cette fois, c'est la compagnie d'assurance du groupe qui s'illustre, avec la présentation de "Cardif Santé", sa nouvelle application mobile (pour iPhone et Android), dont les fonctions semblent compléter admirablement son offre de complémentaire santé.

Celle-ci comprend déjà une innovation utile, sous la forme d'une service de e-conciergerie, mis à disposition de l'assuré pour gérer ses rendez-vous pour son compte : en un coup de fil, une consultation médicale ou une session de sport ou de bien-être (par exemple spa ou thalasso) sera organisée par une équipe dédiée en fonction de ses contraintes, horaires et géographiques.

Et l'accès à la e-conciergerie prend (évidemment !) une place centrale dans l'application mobile de Cardif, aux côtés d'un pilulier virtuel et d'un répertoire santé plus classiques.

A mon grand regret, cette fonction étant réservée aux clients, j'ignore tout de son mode de fonctionnement, après la première étape de sélection du type de rendez-vous souhaité (médical, "bien-être" ou encore avec un professionnel déjà présent dans le répertoire de l'utilisateur). Mais essayons d'imaginer ensemble ce que permettrait un smartphone dans ce domaine, au-delà de sa capacité à appeler les e-concierges...

Par exemple, il paraît naturel d'intégrer l'agenda de l'assuré dans le processus, au moment du choix des créneaux préférés pour le rendez-vous à prendre, puis lors de l'enregistrement de celui-ci, avec tous les détails nécessaires (et une alarme !), une fois qu'il est confirmé (et dûment notifié). Bien entendu, la localisation des professionnels devrait nécessairement accompagner le service (voire même en constituer la première brique), idéalement complétée par une option de navigation.

Il reste probablement encore beaucoup d'idées à développer autour de ce concept. Espérons donc que, dès sa première itération, "Cardif Santé" ait pris la bonne direction et puisse continuer à nous surprendre à l'avenir.

Brèves : BNP Paribas, PayPal, Google Wallet...

Ma dernière série de brèves remonte à presqu'un mois et les "petites" nouvelles se sont accumulées depuis. En voici une sélection plutôt hétéroclite, parmi les plus récentes.

Depuis l'ouverture du "premier" compte Twitter de SAV d'une banque française, BNP Paribas cherche à développer sa "couverture" des médias sociaux. Il n'est donc pas surprenant de retrouver la marque sur Foursquare, même si le service de "géolocalisation sociale" peine encore à trouver son public dans l'hexagone.

Il ne s'agit cependant pour l'instant que d'une présence a minima, permettant aux utilisateurs de Foursquare d'y découvrir les agences de la banque, sans beaucoup plus d'information ni aucune promotion associée. On se demanderait presque si l'initiative émane réellement, et officiellement, de la banque...

Toujours en pleine vague exploratoire, PayPal se lance dans une expérimentation de commerce mobile, à mi-chemin entre ses velléités récentes d'envahir le commerce physique et son modèle historique de paiement en ligne, rappelant le précédent du supermarché virtuel de Tesco-Homeplus en Corée du Sud.

La startup a ainsi installé dans une quinzaine de stations du métro de Singapour des panneaux publicitaires proposant des offres spéciales. Pour passer commande, il suffit au consommateur de lire sur son téléphone mobile le QR code de la promotion souhaitée, avec n'importe quelle application compatible, puis de confirmer l'achat et le paiement. La beauté du système ? Aucune infrastructure spécifique n'est nécessaire, ni du côté du commerçant ni de celui de l'acheteur.

Depuis quelques jours, la toile mondiale frémit des conséquences possibles d'une faille de sécurité découverte dans Google Wallet, l'application de paiement mobile du géant de l'internet. L'incident est sérieux, puisqu'il s'avère possible de retrouver assez aisément le code PIN protégeant le porte-monnaie virtuel, mais les enjeux sous-jacents sont tout aussi intéressants à analyser.

En effet, la faille n'est possible que parce que la gestion du code PIN et sa vérification à l'ouverture de l'application ne sont pas prises en charge par l'élément de sécurité du téléphone, qui pourrait en assurer une protection sérieuse. Or il semblerait qu'actuellement le principal facteur de résistance à cette option est le transfert de responsabilité qui l'accompagnerait automatiquement, de Google vers l'émetteur du moyen de paiement, mais que les banques ne sont pas forcément prêtes à accepter.

En installant 3 400 lecteurs de veines des doigts dans son réseau (2 400 sur GAB et 1 000 en agence), la banque turque İşbank se positionne d'emblée comme le leader européen de la sécurité biométrique. Et il ne s'agit que d'un début puisque des expérimentations sont en cours pour déployer le système au niveau des terminaux de paiement des commerçants.

Outre le haut niveau de sécurité apporté par le dispositif biométrique, un autre bénéfice important pour les consommateurs est de leur permettre de réaliser des transactions sans carte.

C'est Hitachi, fort de son expérience de l'installation de 75 000 des GABs biométriques japonais, qui a fourni le matériel à İşbank.

Inutile de rêver ou de créer la polémique : le système n'est pas réplicable en France en l'état actuel des préconisations de la CNIL (qui, pour simplifier, rejettent, sauf exception justifiée, le stockage centralisé de données biométriques).

Les entreprises confrontées au "phénomène iPad" sont toutes à la recherche de solutions pour permettre à leurs employés (et, souvent, à leurs dirigeants) d'utiliser leur tablette pour réaliser leurs tâches professionnelles, sans compromettre la sécurité de l'information. S'il n'est question que d'accéder à des documents, la plate-forme "Nexus" de la jeune pousse ionGrid constitue une option à considérer.

Combinant une application mobile et un module "serveur" installé dans les murs de l'entreprise, Nexus permet aux collaborateurs de consulter (mais, apparemment, pas de modifier) les documents bureautiques et PDF sans qu'ils soient jamais stockés sur l'iPad et donc sans risque qu'ils tombent entre les "mauvaises" mains.

Le Lab BNP Paribas, application Android à tester

Poursuivant sa stratégie mobile tous azimuts, BNP Paribas a discrètement publié sur l'Android Market la dernière née de ses réalisations, baptisée "Le Lab". Plus que l'application elle-même, c'est l'approche qui la sous-tend qui retiendra l'attention : son objectif est en effet de proposer aux clients de tester des nouveautés en avant-première et d'influer sur les choix de la banque.

Dans sa première itération, "Le Lab" introduit déjà des changements significatifs par rapport à "Mes Comptes". Celui qui saute aux yeux dès le premier lancement est l'apparition d'une jauge, qui, bien que graphiquement différente, est, dans son fonctionnement, une copie de celle qui existe depuis "toujours" dans "L'Appli" de Société Générale. Il faut bien avouer que cette fonction était une excellente idée, qui justifie largement le plagiat (plutôt flatteur, en l'occurrence)...

Heureusement, d'autres nouveautés font leur apparition, dont une présentation plus sobre et plus lisible des comptes et des relevés d'opérations et, surtout, la catégorisation des transactions et les tableaux de bord de gestion de budget qui existent déjà sur le site de banque en ligne et amènent ainsi quelques fonctions de PFM ("gestion de finances personnelles") sur mobile. Plus anecdotique, mais néanmoins utile, l'application permet au client d'appeler son conseiller en un "clic".

Dans une véritable logique de version "beta", BNP Paribas affirme vouloir recueillir les avis et suggestions de ses clients avant de généraliser, le cas échéant, les fonctions qu'elle leur propose en test. La démarche est louable mais souffre malheureusement d'un cruel défaut : aucune option spécifique d'envoi de commentaires ne semble prévue dans l'application et la solution standard de notation de l'Android Market ne me paraît pas être le meilleur vecteur pour établir un dialogue constructif (et collaboratif) avec les utilisateurs.

L'initiative soulève aussi quelques questions, dont celle de sa pérennité : "Le Lab" restera-t-elle une expérience ponctuelle ou bien BNP Paribas a-t-elle l'intention d'adopter "définitivement" ce modèle pour développer et faire évoluer ses futures applications mobiles ? La deuxième hypothèse serait naturellement la plus intéressante, et la plus ambitieuse. Elle laisserait notamment présager d'une stratégie de progrès agile et continu assez inédite pour une grande banque, requérant un engagement et une vision à long terme.

Autre interrogation, pour le technophile que je suis : pourquoi avoir choisi la plate-forme Android plutôt que l'iPhone, qui est généralement perçu comme un choix "naturel" pour diffuser les nouveautés ? Ce choix serait-il lié à la meilleure réactivité offerte par le Market de Google, qui permet d'éviter de pénibles délais de publication en cas d'anomalie grave, à corriger dans l'urgence ? Ou bien l'objectif est-il de limiter "naturellement" le nombre de testeurs (et donc d'insatisfaits potentiels) ? Ou encore, les utilisateurs d'Android auraient-ils statistiquement plus d'appétence à l'expérimentation ?

Sourire de conclusion, il est amusant de constater que la rubrique qui liste les applications mobiles de BNP Paribas contient des liens vers iTunes, peu pertinents dans une application Android !

Le mariage de l'assurance et de la télématique est consommé

Il n'aura pas fallu longtemps pour passer de l'idée à l'action : l'utilisation de la télématique pour évaluer le comportement de l'automobiliste et ajuster sa prime d'assurance en conséquence est désormais une réalité en cours de généralisation au Royaume-Uni. Et ce ne sont pas moins de deux nouvelles initiatives qui sont annoncées successivement !

La première de celles-ci, par ordre chronologique, est à mettre au crédit du courtier gallois Motaquote et du fournisseur de solutions de navigation TomTom. Avec "Fair Pay Insurance", les deux partenaires combinent leurs forces respectives, l'un avec une assurance dont les primes sont modulées selon la qualité de conduite de l'automobiliste et l'autre avec un GPS autonome "enrichi", offrant non seulement des services de navigation routière et d'information de trafic mais aussi un système d'analyse du comportement au volant.

La deuxième annonce est celle de la compagnie britannique "AA", qui propose à ses clients d'installer une "boîte noire" dans leur véhicule. Celle-ci, comme dans le cas précédent, va surveiller les pratiques de l'assuré (vitesse, freinages, prises de virage, routes empruntées...) et les transmettre aux serveurs de l'assureur, qui pourra alors adapter ses polices en fonction des informations enregistrées. Petit plus utile, l'appareil sera capable de déclencher automatiquement l'appel des secours en cas de détection d'un arrêt brutal.

Dans ces deux exemples, l'automobiliste dispose d'un tableau de bord personnel, accessible sur le web, lui permettant de suivre l'évaluation de son comportement et l'impact de la mesure sur le coût de son assurance. Il pourra également recevoir des rapports réguliers par mail, voire (pour "AA") des messages de "remontrance" en cas de vitesse excessive.

Le premier bénéfice apporté par ces solutions est celui de la personnalisation (et, pour les "bons" conducteurs, la réduction de coût associée), qui "objective" les critères habituels (statistiques) de tarification des assureurs (l'âge, le lieu de résidence...). Cependant, les expériences semblent aussi démontrer que la présence d'un système de "surveillance" tend à responsabiliser les assurés, qui seraient alors plus prudent, au point d'engendrer une réduction de 30% des sinistres.

Actuellement, ces systèmes ne sont proposés que sur la base du volontariat, en mettant en avant la possibilité d'économies significatives. Si, comme l'indiquait une récente enquête, les consommateurs sont prêts aux concessions sur leurs données privées en contrepartie d'un bénéfice tangible, il est probable que l'adhésion va suivre. Et la télématique a ainsi de bonnes chances de devenir la norme assez rapidement...