ClassWallet, porte-monnaie virtuel pour l'école

A défaut de révolutionner les habitudes de paiement des consommateurs et des commerçants, quelques entrepreneurs choisissent de s'attaquer à des problèmes de niche, très concrets, dans lesquels le paiement n'est qu'une composante parmi d'autres.

Tel est le cas de ClassWallet, dont la solution doit sortir officiellement à la rentrée prochaine. Son ambition est de faciliter la gestion de l'argent dans les écoles et dans les salles de classe. En effet, qu'il s'agisse de préparer une sortie en groupe, d'organiser une collecte pour un projet spécial ou encore d'accepter, puis dépenser, les contributions de donateurs et autres philanthropes, les méthodes en vigueur aujourd'hui sont souvent totalement déficientes et dépassées.

Avec ClassWallet, finies les enveloppes qui circulent, les chèques et les espèces dans les cartables des enfants, qui se perdent sur le chemin de l'école, les circuits administratifs sans fin, du dépôt des fonds auprès de l'administration centrale jusqu'à la note de frais de l'enseignant pour dépenser l'argent reçu d'un bienfaiteur… Tout cela sera remplacé par un compte virtuel, établi au nom de la classe, accompagné de tous les outils indispensables pour en faciliter la gestion au quotidien.

Parmi ceux-ci, figurera tout d'abord – naturellement – une application mobile et un service en ligne permettant aux parents de payer leur quote-part des activités de leurs bambins, dès que le professeur émettra une demande pour un projet. De l'autre côté, une plate-forme complète de suivi donnera aux enseignants et aux responsables administratifs une vue exhaustive et détaillée sur l'ensemble des transactions effectuées sur le compte scolaire, avec les justificatifs correspondants.

En parallèle, une palette de fonctions complémentaires est mise à la disposition des donateurs (un mode de financement de l'éducation apparemment classique aux États-Unis). Ceux-ci peuvent bien entendu verser leurs contributions aux établissements ou aux classes de leur choix mais ils ont également la possibilité de lancer de véritables campagnes de « crowdfunding » afin de rassembler des fonds qu'ils distribueront ensuite aux bénéficiaires désignés.

Enfin, quand vient le moment de dépenser l'argent (collecté par quelque moyen que ce soit), deux options sont proposées aux enseignants. La première consiste à transférer le montant souhaité sur une carte (MasterCard) prépayée, utilisable partout. La seconde est une boutique en ligne dédiée, dans laquelle ClassWallet a rassemblé les offres de quelques partenaires, et où une large gamme de produits est disponible (par exemple des fournitures scolaires), payables directement depuis le compte virtuel.

Le succès est loin d'être garanti pour ClassWallet, notamment en raison du conservatisme des responsables scolaires vis-à-vis des processus administratifs. Quoi qu'il en soit, la startup a mis toutes les chances de son côté, en prenant conscience que les paiements (ou les échanges d'argent en général) ne constituent qu'une part mineure de l'équation du porte-monnaie virtuel : ce n'est qu'en apportant une solution globale à une problématique considérée de bout en bout que les acteurs concernés peuvent changer leurs usages. La leçon pourrait profiter à d'autres initiatives…

A lire également à propos de ClassWallet, cet article de TechCrunch.

TD remercie ses clients fidèles avec brio

Aujourd'hui, je profite du traditionnel creux d'actualité de la période estivale pour relayer une formidable initiative de la banque canadienne TD, bien qu'elle n'ait que peu de rapport avec l'innovation : quand une institution financière dit « merci » à ses meilleurs clients d'une manière parfaitement originale…

Ainsi, vendredi dernier (25 juillet) à 14:00 précises, 20 000 collaborateurs de l'établissement distribuaient des enveloppes contenant chacune un billet de 20 dollars aux clients présents à cet instant dans l'une des plus de 1 100 agences de son réseau. Simultanément, et parce que les usages de consommateurs évoluent, 10 000 autres clients, utilisateurs des services à distance (en ligne et téléphoniques), étaient informés d'un dépôt exceptionnel sur leur compte.

Mais l'opération avait un autre volet, beaucoup plus « spécial » et personnalisé, avec la mise en place, dans 4 grandes villes du pays, de nouveaux modèles de GAB bien particuliers : oubliés les « Guichets Automatiques de Banque », ceux-là étaient qualifiés de « Guichets Automatiques du Bonheur » (ou « Automated Thanking Machine » pour la version anglaise de l'ATM). Quelques clients, soigneusement sélectionnés par leurs conseillers, étaient invités à les tester, sous prétexte d'enquête de satisfaction.

Ces heureux élus ont eu alors la surprise d'être récompensés pour leur fidélité, à travers une expérience qui, pour certains, représentera un moment marquant de leur vie. Ainsi, au-delà du bouquet de fleur remis à l'une et de l'iPad offert à un autre, un fan de baseball était invité à faire le lancer d'ouverture d'un match de son équipe favorite, une jeune maman gagnait un séjour à Disneyland avec ses enfants qu'elle n'avait jamais pu emmener en voyage et une femme se voyait remettre des billets d'avion afin de rendre visite à sa fille malade à Trinidad…

Dans un monde où la qualité des relations des entreprises (et de leurs collaborateurs) avec leurs clients devient critique pour maintenir sa compétitivité, il est important de savoir remercier ceux qui contribuent le plus à la performance. Il s'agit aussi d'une excellente opportunité de communiquer sur les valeurs portées par l'organisation, ce que fait TD avec la diffusion d'une vidéo (sur YouTube) résumant les meilleurs moment de l'événement. Et, avec déjà plus de 2,3 millions de vues, elle est bien partie pour réussir aussi bien que le « miracle de Noël » de WestJet, auquel cette opération ressemble.

Le PFM au service de l'éducation financière

Initialement conçues pour un usage individuel de suivi budgétaire, les solutions de gestion de finances personnelles (« PFM ») peuvent également représenter une formidable opportunité pour les nombreuses associations qui cherchent à développer l'éducation financière, particulièrement auprès des ménages modestes.

Community HousingWorks (CHW), petite organisation locale dont l'objectif est de promouvoir l'accès au logement dans le comté de San Diego en Californie, fait partie de celles-ci. Elle vient de mettre en place – avec le soutien de Citi (à hauteur de 200 000 USD) – un nouveau dispositif destiné à maximiser l'efficacité de son action pédagogique. Baptisé E-asy Account, il exploite les capacités de la plate-forme de Mint.com pour rassembler automatiquement les informations utiles à l'association.

En pratique, le participant (volontaire) va d'abord créer son profil, gratuitement, sur le site de gestion de finances personnelles et y connecter l'ensemble de ses comptes bancaires (ou assimilés). Il va ensuite s'inscrire au programme E-asy Account de CHW, auquel il va fournir un accès privilégié à son profil Mint. Dès lors, les informations sur sa situation sont automatiquement collectées et intégrées (en toute sécurité, faut-il supposer) dans les outils habituellement utilisés par les experts de l'association.

Les bénéfices espérés de cette intégration sont doubles. D'une part, les conseillers mis à la disposition des participants vont ainsi gagner un temps précieux : finis les questionnaires à remplir et les imprécisions qu'ils engendrent, les données utiles sont directement prises à la source, toujours fraîches et sans erreurs. D'autre part, la plate-forme de Mint.com constitue en elle-même un support d'éducation des consommateurs, dont la valeur peut être démultipliée avec l'assistance d'un spécialiste.

De tout temps, le PFM a eu vocation à sensibiliser ses utilisateurs aux bonnes pratiques d'une gestion budgétaire saine et raisonnée. Dans la réalité, il s'avère que cette ambition est rarement atteinte, que la raison en soit le manque de persévérance des internautes ou les limitations des plates-formes. Cependant, dans le cas où l'outil est combiné à un coaching (humain) personnalisé, l'idée reprend tout son intérêt. Alors, bien que leurs cibles soient moins séduisantes pour les fournisseurs, les associations telles que CHW représentent certainement un fort potentiel de clients fidèles.

Juillet morose dans les paiements

Après une phase de développement exubérant, le marché des paiements semble désormais s'être assagi, signe possible de lassitude, les initiatives échouant constamment à convaincre les consommateurs et les commerçants de transformer leurs usages… Les 5 exemples qui suivent le confirment très nettement : l'innovation marque le pas et ce ne sont plus là que répliques et variantes d'idées anciennes.

Sans rien apporter de nouveau, la seule annonce du mois susceptible d'avoir des répercussions à terme est l'acquisition par Twitter de CardSpring et sa plate-forme de connexion aux données de paiement. Grâce à celle-ci, le réseau social pourrait trouver une voie vers la monétisation, au-delà de la publicité.

A l'instar de Facebook, qui teste actuellement un bouton « buy » (acheter), Twitter tenterait ainsi de s'infiltrer dans le secteur de la distribution. La solution de CardSpring, destinée à concevoir des applications reliant les expériences en ligne et hors ligne par l'intermédiaire des cartes bancaires, lui permettrait par exemple de proposer aux commerçants de créer des « offres liées à la carte », activables directement dans le fil de messages de ses utilisateurs.

Un scénario envisageable pourrait commencer par une collecte des informations de cartes de paiement par Twitter, puis la publication de promotions (ciblées, de préférence), auxquelles les twittos souscriraient, selon leur intérêt, et qui seraient alors imputées automatiquement sur leur prochain achat qualifié. Le concept a déjà été testé avec American Express il y a plus de 2 ans, apparemment sans donner de résultats extraordinaires. Twitter seul fera-t-il mieux ?

Du côté des entrepreneurs, l'imagination semble aussi s'essouffler. En dehors de « tab », évoqué ici il y a quelques jours, l'une des principales nouvelles venues du mois est Payfriendz, avec – elle aussi – un concept de paiement entre amis, cependant plus classique, à base de compte virtuel et d'application mobile.

Cette dernière permet simplement de gérer les demandes de remboursement auprès de ses contacts et de suivre l'état du compte associé. Deux petites particularités, malgré tout, dans cette incarnation : les échanges entre les utilisateurs se mettent à la mode du tchat mobile en temps réel (ce qui devrait devenir rapidement un standard, au vu du succès d'applications telles que WhatsApp) et les transferts peuvent être réalisés indifféremment en dollars, euros et livres sterling.

Chez Google, son Wallet qui peine toujours à s'imposer continue néanmoins à s'enrichir de fonctions additionnelles. Parmi celles-ci, on retiendra surtout la possibilité de stocker dans le porte-monnaie virtuel les bons cadeaux de quelques grandes chaines (BestBuy, Toys'R Us, Sephora…), aux côtés de leurs cartes de fidélité.

Il n'y a donc rien là de très significatif, si ce n'est que ces ajouts successifs induisent une ressemblance de plus en plus notable entre la solution de Google et le Passbook d'Apple, tandis que les rumeurs sur l'introduction de fonctions de paiement dans le prochain iPhone vont bon train, comme d'habitude…

Revenons en France avec les dernières nouvelles de Paylib, le paiement sur internet bien de chez nous, auquel Crédit Mutuel Arkéa annonce ^[PDF] son ralliement, aux côtés des 3 banques fondatrices, BNP Paribas, La Banque Postale et Société Générale, portant le marché potentiel d'utilisateurs à 24 millions de personnes.

Paylib se vante par la même occasion d'avoir conquis, en presque un an, 500 e-commerçants – ce qui semble bien peu – et 250 000 consommateurs – soit à peine plus de 1% de sa cible (initiale), pourtant captive et fortement sollicitée. La simple copie, largement incomplète, d'un modèle existant (celui de PayPal) par les grandes banques hexagonales ne suffirait donc pas au succès ? Il est tout de même surprenant qu'un autre établissement se joigne à l'initiative tardivement…

Alors que les tentatives de percée des opérateurs de téléphonie dans le paiement NFC sont vraisemblablement sur le point d'être enterrées à jamais, Orange ne veut pas s'avouer vaincu et se tourne maintenant vers le marché du terminal de paiement mobile, avec son nouveau service « Paiement Pro ».

Composée d'une application pour smartphone et d'un lecteur de carte (Ingenico) à connecter via Bluetooth, la solution paraît terriblement banale en comparaison de celles proposées par les grandes banques (Dilizi par BPCE, Mobo par BNP Paribas, Smart TPE par Crédit Agricole et Monem Mobile par LCL). En revanche, les coûts (99 € pour le lecteur et 2,5% de frais sur les transactions) sont sensiblement plus élevés que chez la concurrence… Que peut donc bien espérer Orange avec une offre si peu attractive ?

Demain, l'apocalypse ?

Les Cassandre l'annoncent depuis longtemps, l'échéance semble se rapprocher à grands pas et, malgré tout, la plupart des grandes institutions financières continuent à ignorer la menace qui pèse sur leur capacité à poursuivre leur activité : les personnes maîtrisant leurs systèmes critiques se font de plus en plus rares.

A l'origine du problème, figurent les plus de 40 ans d'histoire de l'automatisation des opérations des banques et compagnies d'assurance. Les logiciels conçus dans les années 70, sans cesse enrichis de nouvelles fonctions au fil du temps, toujours en place aujourd'hui, sont devenus des mastodontes aux mécaniques inextricables. Les remplacer coûterait des milliards d'euros, que bien peu d'entreprises ont le courage et la lucidité d'engager dans ce genre de projets longs et risqués.

A défaut de rénovation, les vieux systèmes continuent donc à supporter les processus les plus sensibles, tant bien que mal. Pour en assurer le maintien en conditions opérationnelles ou pour les faire évoluer lorsque nécessaire, ce sont bien souvent les vétérans qui continuent à œuvrer dans l'ombre. Or, ces « anciens » sont en train de tous partir en retraite et il devient courant de n'avoir plus qu'une « personne-clé » dans l'entreprise connaissant les détails de tel ou tel programme particulièrement important.

Et ne nous méprenons pas : quand il est question ici de maîtriser le fonctionnement d'un traitement informatique, il ne s'agit pas uniquement de comprendre le code correspondant. Le plus difficile (et le plus rare) est aussi de connaître les règles métier qui sont mises en œuvre. En conséquence, il s'avère incroyablement long et complexe de transmettre les expertises nécessaires à une nouvelle recrue, quelles que soient ses compétences techniques.

Pourtant, c'est la seule réponse que choisissent encore beaucoup d'établissements, misant ainsi leur avenir sur le déploiement de cursus de formation spécialisés par les industriels (IBM en tête), tout en tentant, avec une difficulté croissante, de continuer à attirer des talents auxquels ils n'ont à offrir que des emplois sur des technologies notoirement dépassées, dans un secteur économique bien moins attractif que les Google, Facebook et autres startups en cours de création qui ont désormais leurs faveurs…

Des compétences historiques en voie d'extinction, un renouvellement presque impossible à envisager, voilà deux facteurs qui convergent vers une situation extrêmement dangereuse pour les entreprises concernées. Peut-être serait-il temps qu'elles sortent la tête du sable et qu'elles entament de toute urgence les efforts de modernisation indispensables qui, seuls, leur permettront d'éviter l'apocalypse qui se prépare et dont les signes avant-coureur sont déjà visibles…

Billet inspiré par la lecture d'un article de la revue American Banker et sa croustillante anecdote à propos d'une administration dont une application critique repose sur les épaules d'un retraité sous assistance respiratoire, conduit quotidiennement à son bureau par une voiture de police…

Tab, le paiement social en temps réel

L'accélérateur londonien « StartupBootCamp FinTech », lancé en février dernier, présentait il y a quelques jours les 10 jeunes pousses sélectionnées pour la première édition de son programme. L'une d'elles sort du lot, avec un concept résolument original : « tab ».

L'idée de départ n'a pourtant rien de nouveau, puisqu'elle pourrait être décrite comme une solution de partage des dépenses entre les membres d'un groupe. Déjà vu ? Pas tout à fait, car, avec « tab », la répartition des déboursements est exécutée en temps réel. Pour ce faire, les participants vont simplement « lier » leurs cartes individuelles (prépayées, de débit ou de crédit) et, dès lors, chaque paiement effectué est automatiquement subdivisé et imputé sur celles-ci.

Tous les détails de fonctionnement ne sont pas précisés à ce stade, vraisemblablement parce que la startup est tout juste en cours de définition de son modèle, ce en quoi la participation de MasterCard au StartupBootCamp lui sera certainement d'une immense utilité. En attendant la concrétisation, on en est réduit à supposer que c'est une carte qui matérialisera le compte de groupe. Se posera ensuite la question du niveau de personnalisation qui sera offert aux utilisateurs.

En effet, afin de maximiser son potentiel et le rendre utilisable dans une multitude de circonstances différentes, le système devrait, par exemple, permettre de déterminer (collectivement et à la demande) la quote-part de chaque participant dans les dépenses (pas nécessairement identique pour toutes les transactions) ou encore offrir aux membres du groupe la possibilité de donner ou refuser leur accord (explicitement) à chaque achat réalisé avec la carte commune…

Avec une telle souplesse d'usage, la solution de « tab » pourrait devenir un véritable compte courant de groupe, répondant immédiatement aux besoins, entre autres, des colocataires se partageant les frais courants de leur logement, des amis partant en vacances ensemble, des collègues de bureau se répartissant de menus dépenses quotidiennes… Autant de cas aujourd'hui compliqués à gérer, avec leurs contraintes de suivi comptable, de règlement des sommes dues… et leurs inévitables disputes…

Watson fait ses premiers pas sur le web

Les premiers déploiements de la technologie Watson d'IBM dans les services financiers avaient vocation à offrir une assistance aux conseillers, qui, seuls, y avaient accès. Une nouvelle étape est désormais franchie, puisque, dans le cas du pilote que vient de lancer USAA, les clients interagissent directement avec le système.

Cette approche semble parfaitement naturelle aux responsables du projet, dans un contexte où les usages numériques deviennent prédominants et où les consommateurs utilisent de plus en plus internet et les applications mobiles pour dialoguer avec leur banque et leur compagnie d'assurance. Il est vrai que, dans le cas d'USAA, cette tendance est exacerbée par le fait que ses clients – membres actifs et retraités des forces armées américaines – sont particulièrement nomades.

Par ailleurs, dans cette implémentation, le domaine sur lequel l'intelligence cognitive s'exerce dépasse largement le strict périmètre financier : Watson est appelé à répondre à toutes les questions relatives au retour à la vie civile des militaires, un sujet qui concerne plus de 150 000 personnes par an aux États-Unis. Là encore, le choix ne doit rien au hasard, car, outre l'importance que revêt cette étape de leur vie pour les personnes concernées, les modèles de conseil applicables s'avèrent parfaitement appropriés à une mise en œuvre de la technologie d'IBM.

En effet, d'une part, le thème est bien délimité, bien qu'il soit très vaste et complexe, mais, d'autre part, les solutions « scriptées » existantes (à base de logique de conditions-conséquences) ne prennent en compte qu'un corpus limité d'information. Avec l'introduction des capacités de Watson, de nouvelles sources sont prises en compte, dont les références des agences gouvernementales, pas toujours aisées à décrypter. La combinaison des deux techniques – complétée d'auto-apprentissage – permet alors de mieux répondre aux interrogations des utilisateurs.

Au-delà de cette vision un peu idyllique, un article d'Information Week – incluant quelques éléments d'un entretien avec le directeur des canaux émergents d'USAA – offre un intéressant aperçu des dessous du projet. On y découvre notamment que le déploiement ne s'est pas déroulé comme prévu initialement et qu'il a nécessité, au total, plus de 8 mois d'ajustements et de mises au point sur une version expérimentale, avant de parvenir à son incarnation actuelle, maintenant disponible pour tous les clients.

Le point de blocage est apparu rapidement, quand les concepteurs ont commencé à réaliser que les internautes tendent à interroger le système comme s'ils s'adressaient à un conseiller d'orientation humain, d'autant plus qu'ils peuvent utiliser le langage naturel. Ainsi, les questions du genre "quel est le lieu de résidence idéal pour un vétéran" ou "comment retranscrire mon expérience dans un CV" sont courantes et ceux qui les posent attendent des réponses très précises, adaptées à leur situation personnelle…

Bien sûr, l'entraînement initial de Watson, ayant été à l'origine conçu – à partir de quelques 3 000 documents – pour traiter de polices d'assurance et d'une loi récente sur les vétérans, n'était pas en mesure de faire face à cette demande. Il a donc fallu enrichir les connaissances de l'outil, en lui faisant, au passage, absorber tout un langage spécialisé (riche en expressions juridiques et acronymes divers) qu'il doit aussi pouvoir restituer de manière simple et compréhensible par le commun des mortels.

En conclusion, il ressort de cette expérience que, selon toute vraisemblance, l'informatique cognitive est encore loin de la maturité : les efforts nécessaires pour arriver à une solution opérationnelle restent importants. De plus, c'est une expertise métier qui est alors nécessaire, pour laquelle l'assistance d'IBM ne peut être que limitée. Cependant, une fois cette phase d'apprentissage passée, les bénéfices sont probablement réels, s'il faut en croire les déclarations d'USAA, ainsi que son intention de décliner prochainement le service dans son application mobile.

Le GAB du futur se passera de carte

La banque est désormais mobile, les paiements sont en passe de devenir mobiles (un jour), il serait donc logique que la révolution mobile commence également à toucher les GABs (« Guichets Automatiques de Banque »). Telle est, en tous cas, la conviction intime de l'association des acteurs du secteur (ATMIA).

En pratique, l'idée est dans l'air du temps et elle a déjà été mise en œuvre à plusieurs reprises (par exemple par Diebold, Sabadell, Crédit Mutuel CIC…), sous des formes diverses et variées : génération, via une application, d'un code secret à reporter sur l'automate (éventuellement par l'intermédiaire d'un QR code à présenter au terminal, évitant ainsi toute saisie) ou encore capture d'un QR code affiché sur l'écran du distributeur, accompagné d'une gestion de la transaction sur le smartphone.

Le sujet est plus particulièrement sous le feu des projecteurs aujourd'hui, en raison de l'actualité : la transition des cartes de paiement vers le standard EMV aux États-Unis – dont l'échéance est fixée à 2016 – va mécaniquement imposer une importante vague de modernisation sur les GABs américains. Dès lors, des voix s'élèvent pour suggérer de prendre du recul sur le chantier et introduire dès maintenant les évolutions prévisibles à court et moyen terme, qui comprennent, naturellement, les futurs usages du mobile.

Les fabricants d'automates ne s'y trompent pas : ils ont déjà, pour la plupart d'entre eux (Diebold, NCR, Wincor Nixdorf, Itautec…), développé – et parfois commencé à déployer – de nouvelles générations de matériel capables de répondre aux besoins d'accès sans carte. Par ailleurs, les pionniers, tels que La Caixa en Espagne, affirment que le service s'avère très populaire auprès des consommateurs. Enfin, en renforçant la sécurité des transactions, notamment quand la solution évite l'espionnage du code PIN par dessus l'épaule de l'utilisateur, toutes les conditions semblent réunies pour garantir le succès !

Alors que l'avenir des cartes de paiement est sur la selette, au profit de solutions mobiles, l'impact de cette transformation sur les GABs va devoir être pris en compte à relativement brève échéance. En même temps, le désir des banques et autres opérateurs de mieux rentabiliser leurs parcs pourraient certainement trouver de nouvelles opportunités dans cette mutation : le mariage avec le smartphone devrait non seulement permettre d'accélérer l'acte de retrait (tout en améliorant la satisfaction client) mais également, peut-être, susciter de nouvelles idées d'applications, qui, ultérieurement, amortiront aussi le choc lorsque les espèces seront à leur tour sur le déclin…

Les apps « conscientes » arrivent

Dans la courte histoire des applications mobiles, tout laisse à penser que nous n'en sommes aujourd'hui qu'au tout début et qu'il reste encore d'immenses territoires vierges à découvrir. Parmi ceux-là, dans la veine de l'informatique contextuelle, ce que Gartner baptise « Cognizant Computing » est en train d'émerger.

Cette idée, qu'on pourrait traduire par « informatique consciente », propose de capitaliser sur une connaissance intime des habitudes et comportements des consommateurs afin de leur offrir – individuellement – une expérience ajustée au plus près de leurs attentes. Des prémices du concept peuvent être reconnus dès maintenant dans des services tels que les alertes lorsqu'une facture doit être réglée, les applications de suivi de la forme physique ou, même, le ciblage publicitaire.

Bien au-delà de ces cas triviaux, les possibilités sont immenses, jusqu'à nous amener, un jour, à confier à nos assistants virtuels – matérialisés pour l'instant par des smartphones – le soin de réaliser, mieux que nous-mêmes, certaines tâches « administratives ». Imaginez par exemple que votre mobile se charge de changer la réservation de votre hôtel quand votre vol vient d'être annulé, de programmer un rendez-vous chez votre médecin lorsque votre ordonnance doit être renouvelée ou de demander un prêt à votre banque pendant que vous négociez le prix de votre prochaine voiture…

Naturellement, ces applications sont rendues possibles par la capacité qu'ont désormais les entreprises de collecter d'innombrables informations sur les consommateurs et leur utilisation de leurs appareils intelligents, leurs achats, leurs interactions sur les réseaux sociaux… A partir de celles-ci, les solutions d'analyse et d'apprentissage automatique, toujours plus performantes, vont alors devenir les futurs critères de différenciation concurrentielle, permettant de renforcer les liens avec les clients, voire de concevoir de nouveaux produits et services.

L'importance grandissante de l'« informatique consciente » ne doit pas être négligée : pour les analystes de Gartner, elle est amenée à devenir l'une des 3 premières composantes des stratégies de rétention des entreprises ciblant le grand public, dans les 5 ans qui viennent. Et l'appropriation s'annonce particulièrement ardue, car, outre la difficulté à concrétiser cette vision d'une hyper-personnalisation, les questions de respect de la vie privée vont, une nouvelle fois, être au centre des débats et imposer de gagner au préalable la confiance des clients…

Le partage d'écran facilite la vente à distance

Découverte à l'occasion d'une expérimentation que lance actuellement l'assureur « LV= », il semblerait que la solution de partage d'écran web de Vizolution ait déjà été adoptée par les plus grandes banques et compagnies d'assurance britanniques. Une opportunité injustement négligée de notre côté de la Manche ?

Traditionnellement, le « co-browsing » est répandu au sein de grandes entreprises, à des fins de support informatique. Plus rarement (en raison de difficultés de déploiement), il est également parfois mis en œuvre sur des sites web destinés au grand public, toujours dans un but d'assistance. Dans tous les cas, il s'agit d'un dispositif grâce auquel l'utilisateur partage son écran avec un interlocuteur distant, afin que celui-ci exécute une tâche ou démontre pas à pas comment réaliser une action donnée.

Beaucoup plus avancé, le produit vScreen de Vizolution reprend ce principe de base et lui adjoint de nouvelles capacités qui le rendent à la fois plus facile à utiliser et susceptible de répondre à d'autres besoins. D'un point de vue technique, c'est d'abord l'intégration qui est soignée : la jeune société affirme et garantit que l'outil est accessible à tout internaute, instantanément, quel que soit son navigateur, sur PC, mobile ou tablette, sans la moindre installation préalable, sans aucun risque d'incompatibilité…

Dans un registre différent, les fonctions disponibles sont aussi considérablement enrichies. Fonctionnant intégralement à double sens (du consommateur vers l'entreprise et vice-versa, à l'initiative de l'un ou de l'autre), il devient possible d'échanger des fichiers (en toute sécurité), d'utiliser un marqueur virtuel sur les contenus affichés, de partager des documents ou des formulaires à l'écran (et non uniquement des pages web), de signer (par voie électronique) un engagement ou un contrat…

Ainsi armé, un commercial en centre d'appel va pouvoir exposer clairement ses arguments à son prospect, lui présenter des scénarios sur un simulateur, lui faire prendre connaissance et valider des conditions applicables et, enfin, lui soumettre, et même lui faire signer, un contrat. Le cycle de vente se déroule donc entièrement à distance, en temps réel, sans nécessiter l'envoi et le retour de courriers qui font souvent perdre des clients. Enfin, pour assurer le respect des exigences réglementaires, l'ensemble des actions exécutées est enregistré et historisé en détail, prêt à être restitué à la demande.

Il est fréquemment argumenté que la vente à distance – notamment de produits complexes – est handicapée par l'absence de relation face à face, ce qui justifie d'ailleurs la mode émergente des kiosques de visio-conférence dans les nouvelles agences bancaires. Avec vScreen, Vizolution suggère une autre perspective : plus que le contact humain, c'est la capacité à mieux présenter une offre et à finaliser une transaction qui ferait la différence. Et en affichant une augmentation de 20% des ventes avec le partage d'écran, la proposition paraît convaincante…

Pas étonnant, dans ces circonstances, que les institutions financières britanniques se laissent séduire !

Visa crée un centre d'innovation à San Francisco

Comme toutes les institutions financières du monde, Visa est aujourd'hui menacée par la transformation des comportements des consommateurs et l'émergence d'une nouvelle concurrence – jeunes pousses du paiement mobile et écosystème du bitcoin, entre autres – qui ne pense qu'à grignoter, sinon faire tomber, son empire.

Cependant, en dépit de quelques initiatives ponctuelles au cours des dernières années, le géant des paiements n'a toujours pas, jusqu'à maintenant, exposé une stratégie claire face aux immenses défis qui le guettent. Même si on n'en est pas encore là, son annonce de l'ouverture, au cœur de San Francisco, d'un grand centre technologique dédié à l'innovation dans les paiements, doté d'importants moyens, pourrait marquer un infléchissement sensible des priorités dans l'entreprise.

En plus de quelques 500 collaborateurs, les bureaux du « Visa One Market » sont également destinés à accueillir des partenaires, clients et autres acteurs de la communauté locale de startups, dans l'objectif affiché de faire émerger collaborativement les solutions de paiement de demain. Là, l'ambition de Visa est d'œuvrer à rester le leader de son marché quand les appareils connectés (gadgets à porter sur soi, internet des objets…), seront devenus les instruments essentiels du commerce de détail.

Les moyens consacrés au centre sont colossaux (il couvrira plus de 10 000 m²) mais l'approche associée reste hélas très floue. Il semble en effet illusoire d'espérer que le seul fait d'être présent à proximité de la Silicon Valley, d'y installer une immense équipe chargée d'imaginer les futurs produits et d'y stimuler les échanges avec les entrepreneurs du cru soit suffisant pour dynamiser l'innovation. Les efforts à déployer pour espérer obtenir des résultats vont bien au-delà, alors que Visa n'évoque qu'un environnement favorable à l'expérimentation et l'interaction…

L'inauguration des lieux ne donne d'ailleurs pas beaucoup plus de raisons d'être optimiste quant au chances de succès de l'opération : la grande nouveauté qui était présentée à cette occasion, « Visa Checkout », s'avère n'être qu'une évolution mineure de « V.me » (qu'il remplacera), le porte-monnaie virtuel de la marque, lancé en 2012 et qui, selon toute vraisemblance, ne parvient pas à trouver sa clientèle (comme je m'y attendais peu après son lancement). Le ton du « One Market » serait-il ainsi donné ?

Il n'est évidemment jamais facile pour une grande organisation de se mettre en ordre de marche en vue d'entamer sa révolution interne. A l'heure où cette dernière est plus que jamais indispensable pour sa survie, Visa a au moins pris conscience de l'enjeu et elle est prête à y consacrer les ressources nécessaires. Malheureusement, elle prend le risque, avec son approche, de rester sclérosée dans sa culture historique. A moins que l'ambiance de San Francisco ne réussisse à dynamiter ses habitudes et prouve la valeur de ce centre d'innovation pourtant mal parti ?

Partenariat IBM-Apple : fantasmes et réalités

La semaine passée, la presse du monde entier s'est enflammée à l'annonce (surprise) d'un partenariat entre IBM et Apple : certains y voient une nouvelle ère du mobile en entreprise, d'autres signent déjà l'arrêt de mort de BlackBerry, voire de Microsoft… Mais toutes ces « analyses » pourraient bien n'être que fantasmes et chimères…

Commençons tout d'abord par passer en revue ce que contient exactement l'accord en question. Il se compose de 4 volets : le développement de plus de 100 nouvelles applications verticales (ciblant, entre autres, la banque et l'assurance), une intégration optimisée du cloud d'IBM pour iOS, un service de support et d'assistance AppleCare spécifique et la mise en place d'un circuit de distribution et d'administration dédié aux entreprises. Passons maintenant en revue chacun d'eux.

Du côté des applications promises, dont seulement une poignée sera disponible à l'automne, il ne faut pas attendre les miracles auxquels quelques observateurs semblent croire. Il n'est pas esquissé une seule seconde l'hypothèse d'ouvrir à la mobilité les vieux logiciels fonctionnant sur les « mainframes » (grands systèmes historiques) d'IBM. La cible est bien précisée : ce sont des solutions analytiques et décisionnelles qui deviendront accessibles sur iPad et iPhone. Et même si les « big data » sont citées, Watson n'est même pas évoqué…

Deuxième partie, l'intégration du cloud concerne en fait essentiellement la gestion de flotte mobile d'entreprise, avec ses services classiques de configuration, de sécurisation, de surveillance, d'AppStore privé… Malgré son nouveau nom, « MobileFirst Platform for iOS » ressemble étrangement à la plate-forme qui existe de longue date dans le catalogue du constructeur. La seule différence notable est peut-être l'ajout d'options de stockage dans le cloud IBM, accessibles aussi aux développeurs d'applications.

Passons rapidement sur le support AppleCare dédié (pour lequel IBM assurera uniquement les interventions sur site), qui marque tout de même un virage important de la marque à la pomme vers le marché des entreprises, sous la probable pression d'un nombre de clients en forte croissance. Il reste enfin ce positionnement de « Big Blue » en revendeur Apple, s'accompagnant d'une offre d'administration déléguée de parc, dans laquelle il est impossible de percevoir une énorme valeur ajoutée.

Quelle impression retirer de cet ensemble ? Celle d'un mélange hétéroclite, sans innovation ni ambition et peu différenciateur. Après l'abandon progressif de ses activités dans le matériel, puis les investissements massifs dans le « cloud computing », dans Watson, ainsi que, plus récemment, dans les semi-conducteurs, il devient difficile de décrypter la stratégie d'IBM. Où est la cohérence ? La réalité est que, comme bien d'autres entreprises, le géant informatique subit la révolution numérique et cherche son avenir, à tâtons.

Alors, certes, un positionnement sur le secteur en vogue du mobile, et, mieux encore, avec un des leaders incontestés du marché, peut représenter un choix sensé. Malheureusement, IBM est bien loin des attentes réelles des utilisateurs, telles qu'elles sont reflétées justement par les fantasmes relayés à l'occasion de cette annonce. Seules les grandes organisations clientes du constructeur (et surtout leurs décideurs informatiques) seront enchantées de pouvoir travailler avec leur fournisseur favori dans un domaine qui leur échappaient déjà.

Mais celles-là – qui, naturellement, comptent dans leurs rangs la plupart des banques et compagnies d'assurance – font également partie des entreprises les plus menacées par les bouleversements actuels. Ce n'est donc qu'un écosystème fermé, sans grand avenir, qui s'auto-entretient de la sorte, en conservant ses pratiques anciennes et dépassées. Et ce n'est pas en donnant à Apple l'occasion de mieux s'implanter dans ces structures, sans vision clairement établie, qu'IBM trouvera les opportunités de se réinventer…

Réinventer la sécurité numérique

Dans le secteur des paiements par carte, la sécurité continue à progresser, entre, par exemple, l'adoption (enfin !) du standard EMV (avec carte à puce) aux États-Unis ou la stabilisation ^[PDF] des taux de fraude en France. Malgré tout, les modèles actuels arrivent en fin de vie et doivent laisser la place à de nouvelles approches…

Le message fait certes un peu « tarte à la crème », mais lorsqu'il émane d'un dirigeant de Visa Europe (Peter Bayley), il prend une autre dimension et peut retenir l'attention. D'autant plus que le constat qu'il dresse est plus profond, puisqu'il n'hésite pas à affirmer que les jours de la carte plastique sont comptés, destinés à être remplacés par des solutions sur mobile, dans le prolongement du mode « CNP » (« Carte Non Présente ») conçu initialement pour les transactions sur internet.

Au-delà de ce facteur spécifique au secteur du paiement et sous l'impulsion de l'émergence d'une nouvelle classe de solutions techniques, une tendance de fond impose de nouvelles perspectives sur la sécurité, d'un point de vue plus global : l'expérience utilisateur. Il devient en effet impossible d'ignorer les exigences des clients en matière de simplicité et de transparence d'accès aux services qui leurs sont offerts. En conséquence, les protections, toujours nécessaires, doivent de plus en plus être mises intelligemment en balance avec les risques encourus.

La logique devrait être, à chaque instant, de se poser la question : une authentification, mettant en branle des mécanismes lourds de contrôle et de cryptographie, est-elle vraiment indispensable à la transaction en cours ? P. Bayley prend l'exemple, simple et parlant, d'un consommateur qui prend un café tous les matins (à peu près) à la même heure, dans la même échoppe, et règle son achat avec sa carte, pour un montant (presque) toujours identique. A-t-il vraiment besoin de saisir son code PIN pour valider son paiement ?

Ce type de réflexion est en train de mûrir dans de nombreux domaines, en dehors des paiements et de la banque mobile, pour ne prendre que ces deux cas classiques. Ainsi, Google et Apple prennent la même direction au sein de leurs systèmes d'exploitation pour smartphones, Android et iOS. En l'occurrence, il s'agit plutôt de protéger – plus ou moins directement – les appareils ainsi équipés contre le vol, mais rien n'empêche d'imaginer l'utilisation des mêmes techniques pour toutes sortes de circonstances dans lesquelles une identification du mobinaute est requise.

Pour Android, l'approche deviendra réalité avec la prochaine génération (« Android L »). Lorsqu'il sera mis sur le marché, il ne sera plus systématiquement nécessaire de procéder manuellement au déverrouillage du téléphone lorsque le dispositif reconnaît un contexte familier et considéré comme sûr. Entre autres, la localisation du propriétaire à son domicile ou à son bureau ou l'établissement d'une connexion avec sa montre intelligente pourront ainsi lui éviter d'avoir à saisir un code pour ouvrir une application.

Chez Apple, l'ambition est plus élevée mais elle n'en est actuellement qu'au stade du dépôt de brevet (quoique la plupart des techniques exposées existent déjà par ailleurs). Le principe retenu est d'analyser à la fois le contexte et le comportement du mobinaute pour confirmer son identité. Ses lieux préférés, sa manière d'utiliser une application, ses mouvements (façon de marcher…), son vocabulaire, son orthographe, sa grammaire… seraient « surveillés » en permanence et, dès qu'une « anomalie » est détectée, une authentification supplémentaire serait exigée.

La croissance et la professionnalisation de la cybercriminalité requièrent de faire évoluer en profondeur les moyens de protection déployés sur le web et sur mobile. Mais, en parallèle, les futurs dispositifs ne peuvent se contenter d'ajouter toujours plus de contraintes dans un monde où l'utilisateur est roi. Heureusement, ces deux propositions apparemment contradictoires sont conciliables, pourvu que les nouvelles technologies (par exemple d'analyse de données) soient mises en œuvre de manière appropriée. Une certitude subsiste, cependant : « la » solution universelle n'existe pas !

Vers le paiement en un clin d'œil !

Alors qu'elles entrent dans une phase de commercialisation active, les Google Glass vont certainement commencer à susciter une vague de développements de nouvelles applications dédiées, au-delà des quelques expérimentations et prototypes présentés jusqu'à maintenant. Voici déjà leur première solution opérationnelle de paiement.

Le fonctionnement de « See2Pay » est simple, mais sans fioritures (cf. la vidéo ci-dessous). L'utilisateur, géolocalisé, se voit proposer une liste des points de vente situés dans son voisinage, parmi lesquels il sélectionne celui où il se trouve. En parallèle, le commerçant saisit le montant à payer sur son terminal, et il ne reste plus alors à l'acheteur qu'à valider la transaction d'un effleurement du doigt sur le bouton présent sur une des branches des lunettes.

Si elle s'appuie sur la technologie du désormais incontournable Dwolla, c'est au « lab d'innovation » de l'établissement processeur de paiements « The Members Group » que l'on doit la solution, conçue et réalisée sur la base des « APIs » (interfaces de programmation applicative) ouvertes de la startup. Après une période de test, elle est aujourd'hui considérée comme finalisée, il ne reste plus qu'à en fixer les modalités de distribution et de commercialisation.

Pour ceux qui trouveraient (avec raison) l'expérience utilisateur un peu fruste, la bonne nouvelle est que, en droite ligne de l'esprit de partage de Dwolla, les sources de l'application « See2Pay » sont mises à disposition des développeurs qui souhaiteraient se l'approprier et l'enrichir. Il y a fort à parier que des versions plus élaborées, mieux intégrées (exploitant les mouvements de tête ou l'interface vocale ?) et encore plus intuitives seront rapidement proposées.

Et là, justement, réside le principal enseignement à tirer de l'aventure. Comme toutes les entreprises, Dwolla se doit de se tenir à l'affût sur les incessantes innovations susceptibles de transformer très rapidement les usages des consommateurs. Or, pour une startup disposant de moyens limités, il n'est pas toujours aisé de répondre aux innombrables stimuli extérieurs avec la réactivité nécessaire, ne serait-ce que pour rester au fait des dernières tendances. L'ouverture des services à des tiers, via des APIs, s'avère être la solution idéale à ce dilemme.

Ainsi, dans l'exemple de « See2Pay », l'idée de concevoir une solution de paiement sur les Google Glass n'était probablement pas une priorité pour Dwolla, mais son écosystème de partenaires est suffisamment large pour que l'un d'eux ait considéré qu'elle justifie un investissement. Les deux parties profitent évidemment de l'initiative, en termes de « présence » dans un domaine émergent et prometteur mais aussi d'évaluation de l'appétence des utilisateurs pour une telle application.

Bien entendu, ce qui vaut pour une jeune pousse aux ressources réduites peut être facilement décliné dans le contexte d'une grande entreprise peu agile et plus ou moins incapable de réaliser un projet rapide et à moindre frais. Dans ce cas, ouvrir les services aux développeurs externes est un moyen de contourner les rigidités et de bénéficier des atouts particuliers des petites structures sans bouleverser l'organisation existante.

Le négativisme peut être utile à l'innovation

Trop souvent, l'innovation se trouve handicapée par quelques « empêcheurs de tourner en rond » qui font (apparemment) tout pour que les nouvelles idées soient enterrées le plus rapidement possible. Mais peut-être ces personnages « indésirables » sont-ils également indispensables pour ouvrir les yeux face à certains mirages collectifs ?

Lorsque Donna Fitzgerald (analyste Gartner) évoque cette possibilité dans un billet de blog, elle le fait dans le contexte de sa propre pratique de la gestion de portefeuille de projets (« PPM » pour l'acronyme anglais). Mais le raisonnement est parfaitement applicable à d'autres domaines, à commencer par son point de départ, issu de recherches psychologiques : lorsque des groupes prennent des décisions collectivement, ils tendent à devenir exagérément confiants, limitant ainsi la capacité de chaque participant à exercer son jugement en toute objectivité.

Bien entendu, s'il est question d'innovation, cette dérive naturelle est désirable au moment de produire de nouveaux concepts : l'excès d'optimisme va permettre de dépasser les limites habituelles des réflexions et, potentiellement, déboucher sur des propositions réellement transformantes. Cependant, les phases de créativité ne sont qu'une (petite) partie du « processus » global d'innovation et les étapes de concrétisation et de mise en œuvre (filtrage, prototypage, incubation…) sont tout aussi (sinon plus) importantes.

Le négativisme, à dose raisonnable, devient alors une composante essentielle de la démarche : savoir reconnaître – en les argumentant – les défauts et les causes possibles d'échec se transforme soudain en une qualité ! Car c'est uniquement en introduisant un regard critique, voire paranoïaque, qu'il sera possible de rejeter les idées qui n'ont aucune chance réelle de succès et d'affiner les autres, suffisamment tôt pour éviter les gaspillages, au milieu d'un groupe obnubilé par les seuls aspects positifs et ignorant plus ou moins consciemment les risques.

Une fois le besoin admis, la difficulté sera de trouver le « bon » porteur du négativisme. Non que cette caractéristique soit particulièrement rare dans les entreprises, mais il faut aussi que le candidat ait la compétence requise pour rester pertinent (et efficace) dans son attitude tandis que, de l'autre côté, il sera nécessaire que les autres intervenants soient  capables de faire preuve de patience à son égard et restent à son écoute… Enfin, s'il faut en croire une étude de l'université de Stanford, une équipe ainsi rééquilibrée obtiendra de bien meilleurs résultats…

Un compte iTunes prépayé pour l'iPhone

Sans aller jusqu'à y voir – comme n'hésitent pas à le faire quelques enthousiastes – un pas supplémentaire d'Apple vers une hypothétique entrée sur le marché des porte-monnaie mobiles, l'introduction d'une nouvelle option de rechargement de compte iTunes dans les Apple Stores a tout de même de quoi retenir l'attention.

Le service iTunes Pass, déployé uniquement au Japon à ce jour, permet ainsi aux utilisateurs d'iPhone d'acheter dans les magasins du constructeur des « crédits », qu'ils peuvent ensuite dépenser à volonté sur les différentes boutiques en ligne d'Apple : iTunes Store, AppStore et iBookStore. Dans la pratique, le fonctionnement est en tous points identique à celui des cartes cadeaux existantes, si ce n'est qu'il est, dans ce cas, totalement dématérialisé et, surtout, fluidifié (finies les saisies de code à rallonge !).

Cependant, ce qui rend l'idée particulièrement digne d'intérêt est sa mise en œuvre originale de l'application Passbook. Tout d'abord, le compte iTunes de l'utilisateur va être intégré dans celle-ci, sous la forme d'un « pass » additionnel, aux côtés des cartes de fidélité et autres billets ou tickets virtuels. Dès lors, pour procéder à un rechargement, le vendeur va simplement scanner – avec son propre iPhone – le code à barres affiché sur l'appareil du client afin de créditer (en temps réel) son compte du montant versé.

L'approche retenue représente donc un renversement du modèle classique du porte-monnaie mobile : plutôt que d'utiliser le téléphone pour régler des dépenses, il s'agit avec iTunes Pass d'exploiter exactement les mêmes mécanismes – en l'occurrence, par l'intermédiaire d'un QR Code – dans un but d'approvisionnement du compte. Ce principe pourrait aisément être décliné avec d'autres solutions du même genre, notamment les cartes bancaires prépayées (genre compte Nickel, s'il était un tant soit peu mobile ?).

Dans un pays (le Japon) où les paiements en espèces restent extrêmement répandus, la transformation du compte iTunes en un véritable compte prépayé, rechargeable en point de vente, répond à un besoin évident. Pourtant, de là à imaginer une offre de paiement mobile Apple (qui pourrait aussi s'appuyer sur Passbook, comme beaucoup l'avaient envisagée lors de la présentation de cette application), il reste tout de même une marche que la marque à la pomme ne semble toujours pas vouloir franchir.

Le prêt P2P sans risque réussit à RateSetter

La finance participative – sous toutes ses formes – connaît une popularité grandissante dans le monde entier, mais elle reste malgré tout handicapée par l'inquiétude (légitime) des consommateurs quant aux risques qu'elle fait courir à leurs économies, notamment sur les plates-formes de prêts-emprunts entre particuliers (P2P).

Forte de ce constat, la jeune pousse RateSetter avait imaginé et mis en œuvre, dès son lancement en 2010, une solution simple et élégante pour rassurer les utilisateurs de son service : en complément des vérifications de solvabilité et de fiabilité de ses emprunteurs (réalisées par des moyens classiques), elle à institué une sorte de fonds de garantie – financé par les bénéficiaires, moyennant un léger surcoût de leur crédit – qui permet d'indemniser les prêteurs en cas de défaut ou d'incident de paiement.

Le système semble extrêmement efficace, puisque la startup se vante de n'avoir induit aucune perte depuis sa création. Tous les prêts ont toujours été remboursés intégralement. Et, au-delà de ce résultat « brut », il y a encore plus important : RateSetter est désormais la première plate-forme de prêts-emprunts P2P au Royaume-Uni, en volume mensuel, et elle connaît aussi la croissance la plus élevée. Les consommateurs apprécient visiblement la sécurité lorsque leur épargne est en jeu !

Qui sait alors quels sommets le service pourra atteindre maintenant qu'une agence de notation, FE, vient d'attribuer à RateSetter un classement qui positionne ses placements à un niveau de risque légèrement plus élevé que des avoirs en espèces, en considérant que la volatilité de leurs prix restera faible ! Avec leurs rendements actuels, compris entre 6 et 7% (contre 1 à 1,5% pour les comptes d'épargne dans les banques), ils cumulent donc tous les avantages pour séduire un public toujours plus large.

L'innovation dans la finance participative prend décidément bien des formes différentes ! Depuis le concept initial, consistant à faire appel aux internautes pour prêter de l'argent à ceux qui en ont besoin, jusqu'à cette mise en œuvre d'une technique (simple mais effective) de couverture des défaillances, en passant par les nouvelles approches d'évaluation des risques, les idées ne manquent pas pour élaborer une alternative fiable et solide aux produits traditionnels.

Cependant, plus qu'un élément de réassurance pour les consommateurs, la notation obtenue par RateSetter est avant tout une importante étape supplémentaire dans la reconnaissance de la légitimité du crédit P2P. En effet, cet instrument tout jeune conforte ainsi son statut officiel, déjà relativement solide en Angleterre, comme le démontre le récent apport de 10 millions de livres par la British Business Bank. On peut donc affirmer (encore une fois) que le modèle est là pour durer, qu'il ne peut que se développer et qu'il empiétera progressivement sur le territoire des banques qui n'évoluent pas…

Information sur la British Business Bank repérée grâce à Invex (merci !)

Ma montre surveille ma situation financière

Les premières montres intelligentes (« smartwatch ») avaient déjà leurs applications financières (StockTwit, Fidelity…), l'annonce en mars dernier du système Android Wear qui leur est dédié promettait un regain d'intérêt. Si la déferlante attendue n'est pas encore au rendez-vous, voici déjà une solution de gestion de finances personnelles (« PFM »).

L'initiative est à porter au crédit de Personal Capital, jeune entreprise américaine qui cible plus particulièrement les populations aisées avec un modèle dépassant la seule gestion de budget courant. En effet, le service qu'elle met à leur disposition (gratuitement) permet de suivre non seulement les comptes bancaires classiques mais également les portefeuilles d'investissement. En complément, elle commercialise une offre de conseil en patrimoine mixant technologie et accompagnement humain.

La nouvelle application pour montre intelligente intègre ces différentes facettes de la solution de Personal Capital. Fondée essentiellement sur des notifications et alertes (optionnelles et configurables, bien entendu), elle va, par exemple, afficher au poignet de l'utilisateur la performance de ses investissements dès la clôture des marchés, signaler qu'un des objectifs budgétaires qu'il s'était préalablement fixé est atteint, ou encore indiquer des frais abusifs ou indus sur les transactions enregistrées.

La dimension de conseil n'est pas non plus négligée dans cette implémentation, puisque les informations présentées sont directement « actionnables » : d'un simple glissement de doigt sur l'écran, des recommandations d'optimisation financière vont pouvoir être proposées. Si l'utilisateur les accepte, l'application miroir est ouverte sur son smartphone ou sa tablette, lui permettant, sans autre action de sa part, de consulter les détails des actions suggérées, voire de les exécuter d'un seul geste.

Parmi les technologies « à porter », les montres intelligentes ont moins attiré l'attention que les lunettes (à la « Google Glass ») – alors qu'elles sont vraisemblablement à un stade de maturité supérieur – mais elles soulèvent aussi moins de questions éthiques et sont donc susceptibles d'être mieux accueillies par le grand public. L'arrivée de Google sur le marché avec Android Wear et le lancement de quelques modèles par des constructeurs importants (Motorola, Samsung…) va peut-être donner envie à d'autres acteurs du secteur financier de se lancer.

En tout état de cause, il est désormais certain que la « révolution mobile » ne fait que commencer. Aussi bien du côté des smartphones – de leurs capacités et des logiciels qu'ils hébergent – que dans la sphère grandissante des appareils connectés, les innovations à venir seront innombrables et se succèderont à un rythme effréné. Pour ne pas se laisser surprendre, toutes les entreprises devraient dès maintenant préparer leurs stratégies vis-à-vis des technologies mobiles actuelles et futures…

Information repérée et transmise par J.Herscovici (Anatec). Merci !

OKCoin lance l'algo-trading sur Bitcoin

La popularité croissante du Bitcoin entraîne naturellement le développement d'un écosystème d'instruments financiers, répliquant ceux qui existent sur les marchés traditionnels. L'un des derniers ajouts à cette panoplie émergente prend la forme d'une esquisse de trading algorithmique, lancée il y a quelques jours par OKCoin.

Pour ceux qui ne la connaîtrait pas encore, cette jeune entreprise opère la première plate-forme chinoise d'échange de monnaies virtuelles (Bitcoin et Litecoin). Forte de cette position privilégiée et après un récent tour d'investissement de 10 millions de dollars, elle entend maintenant étendre à la fois son périmètre géographique et son offre commerciale. Elle s'appuie pour ce faire sur une équipe mixte d'entrepreneurs locaux et de vétérans de Wall Street.

C'est dans cette optique d'expansion que les nouvelles options de passage d'ordre ont été conçues par son directeur technique, ancien de Bloomberg. Elles comprennent pour l'instant 3 modèles « classiques » : « Trigger Orders » (spécification des conditions de déclenchement d'un ordre), « Iceberg » (répartition d'une commande sur une multitude d'opérations) et « Time-Weighted Average Price » (exécution des transactions sur une période de temps donnée). Même si la qualification semble un peu exagérée, il s'agit bien d'un premier pas vers le trading algorithmique.

Dans un sens, l'introduction de capacités de ce genre autour du Bitcoin ne doit pas surprendre. Après tout, il s'agit d'un autre signal d'une certaine arrivée à maturité du secteur. Il n'est cependant pas certain que ce soit une direction qu'apprécieront les convaincus – souvent idéalistes – de la première heure. En effet, bien qu'il puisse être considéré comme un facteur de liquidité des marchés (qui fait encore défaut à la crypto-monnaie), l'algo-trading (surtout poussé à l'extrême) est sujet à controverse.

Par ailleurs, ces nouveaux outils séduiront, bien entendu, les amateurs éclairés et les professionnels qui commencent à s'intéresser de près au Bitcoin. Malheureusement, ils sont aussi accessibles aux néophytes et ils pourraient les inciter à prendre des risques inconsidérés (certes quasi-inexistants avec les options actuelles, mais quid de celles qui viendront ensuite ?), sans qu'aucun garde-fou ne puisse les en empêcher ou, tout simplement, sans qu'ils soient clairement informés des dangers qu'ils encourent.

Plus que leurs usages éventuels par des réseaux criminels, c'est cette exposition directe des consommateurs à des instruments potentiellement préjudiciables, qu'ils ne maîtrisent pas pleinement, qui justifiera probablement à court terme l'intervention du régulateur sur les monnaies virtuelles…

Paiement sans contact sur mobile, le retour !

Octobre 2013 : Google présente son architecture « HCE » (« Hosted Card Emulation »), destinée à sécuriser le paiement sans contact sur mobile via le « cloud ». Février 2014 : Visa et MasterCard annoncent leur ralliement à la technologie. Juin 2014 : une première banque globale, BBVA, commence à la déployer commercialement !

A l'échelle du secteur financier, la rapidité avec laquelle le concept est ainsi devenu réalité représente un exploit sans précédent. Il faut croire que l'urgence à relancer (sauver de l'oubli ?) le paiement NFC sur mobile commençait à se faire sérieusement ressentir, après une dizaine d'années de tentatives molles d'introduction et, surtout, d'immobilisme et d'attentisme face au faible intérêt affiché par les consommateurs (et, dans une certaine mesure, les commerçants).

Rappelons que le principe de l'architecture « HCE » consiste à gérer les informations sensibles de paiement (telles que les numéros de carte ou de compte, ou leurs équivalents) dans le « cloud » (c'est-à-dire, en pratique, sur les serveurs d'une institution financière) et non plus, comme dans les approches retenues jusqu'à présent, dans un composant électronique intégré au téléphone du porteur (l'élément de sécurité, souvent inclus dans la carte SIM).

L'avantage de cette nouvelle solution ? Comme le souligne la communication de BBVA, grâce à elle, un porte-monnaie mobile peut désormais être initialisé en quelques instants par la seule installation d'une application, sous le contrôle direct et exclusif de la banque. Par comparaison, auparavant, il fallait « provisionner » le compte sur l'élément de sécurité, en passant par un tiers de confiance (par exemple un opérateur de télécommunications)…

Preuve éclatante de cette simplification, la technologie est déjà disponible pour tous les clients espagnols de BBVA – au sein de l'application « BBVA Wallet » – et elle est utilisable instantanément, sur tous les smartphones Android récents (seuls à être compatibles « HCE » pour l'instant). Avant la fin de l'année, son déploiement sera aussi effectif aux États-Unis, au Mexique et au Chili, et l'ambition de la banque est de rapidement généraliser la solution dans tous les pays où elle est présente.

Quel changement par rapport aux atermoiements du passé ! Depuis les débuts du paiement sans contact sur mobile, ce sont toujours les mêmes recettes qui ont été mises en œuvre, pour réaliser une multitude d'expériences pilotes, généralement sans lendemain. Voilà qu'une nouvelle technologie arrive (via Google, qui plus est) et non seulement elle est adoptée presque tout de suite mais, de surcroît, elle est directement déployée auprès de l'ensemble de la clientèle !

Able imagine le crédit collaboratif

Jusqu'à maintenant, le crédit P2P (de « pair à pair ») a réussi à faire souffler un vent nouveau sur les sources de financement disponibles pour les petites entreprises mais n'a pas encore sérieusement attaqué le problème fondamental auquel ces dernières sont confrontées : leur profil de risque, souvent considéré trop élevé par « nature ».

En partant de ce constat, la jeune pousse américaine Able propose une vision différente qu'elle baptise « crédit collaboratif » et qui consiste à appliquer les principes de la « sagesse des foules » non à l'apport de fonds mais à l'évaluation de la fiabilité des sociétés emprunteuses. Plus précisément, il ne s'agit plus de répartir les inévitables défaillances entre une multitude de prêteurs, chacun d'eux ayant lui-même distribué son risque sur un grand nombre d'opérations, l'objectif est ici de réduire au minimum (sinon supprimer) la probabilité de défaut.

Un peu comme dans le cas de Kabbage, c'est essentiellement le statut de l'entreprise sur le web qui va déterminer son « score » de crédit. Celui-ci est estimé à partir d'une analyse des commentaires et notations publiés sur les sites spécialisés (tels que Yelp), des check-ins enregistrés sur les réseaux géo-sociaux (par exemple FourSquare) et des connexions existantes sur les réseaux généralistes (Facebook, Twitter…). Une véritable photographie de l'entreprise, de son marché et de son succès peut ainsi être capturée.

Mais la startup ne s'en tient pas là, ses fondateurs tirant les enseignements de leur propre échec lors d'une aventure précédente (dans une activité totalement autre) et de leur rebond ultérieur, grâce à leurs relations. Avant d'obtenir un crédit, il faudra encore que la PME demandeuse trouve 3 à 5 personnes – famille, amis, clients… – disposées à financer un quart de l'emprunt qu'elle sollicite. Alors seulement, Able considérera qu'elle peut lui accorder sa confiance et lui prêter les 75% restant (il n'est pas précisé si elle applique ensuite un modèle participatif).

Aux États-Unis, les 5,8 millions de petites entreprises que cible la jeune pousse génèrent des milliards de dollars de revenus et représentent la moitié des emplois. Hélas, elles sont les premières victimes des nouvelles exigences de prudence imposées aux institutions financières par le durcissement de la réglementation post-crise. Il existe donc aujourd'hui une formidable opportunité de prendre position sur ce marché pour les acteurs qui sauront offrir du crédit sans prendre de risques inconsidérés. Les banques ne sont évidemment pas les mieux placées pour en profiter…