Quand le cashback alimente l'épargne retraite

Le Projet Fou (c'est son nom officiel) n'est certes pas la première initiative proposant aux consommateurs de mettre de côté le cashback empoché grâce à leurs achats – Groupama, par exemple, introduisait HUG dès 2019 – mais son intégration avec un concept sous-jacent de carte prépayée ouvre de nouvelles perspectives.

Porté par Smart Good Things, groupe ombrelle pour toutes sortes d'aventures entrepreneuriales dont le point commun est l'engagement sociétal, notamment autour de causes telles que la formation, l'égalité femmes-hommes et le bien-être des aînés, Le Projet Fou vise à encourager les français à prendre en main leur future retraite, dans un contexte où cette dernière constitue justement une source de préoccupation croissante… que la réforme votée en 2023 n'a pas soulagée, loin de là.

Comme toujours, un moyen simple de stimuler les « bons » réflexes de gestion financière consiste à accompagner les premiers pas, en espérant que la sensibilité ainsi éveillée déclenche ensuite l'adoption spontanée d'un comportement adéquat. En l'occurrence, il s'agira donc de convertir en épargne les récompenses accordées sur les dépenses effectuées auprès des commerçants partenaires. Même si les sommes unitaires en jeu restent modestes, leur cumul au fil des ans peut représenter un capital significatif, dont la valorisation est susceptible d'éclairer l'opportunité à saisir.

Le principe est désormais (presque) classique mais il présente ici une originalité puisque, au lieu de reposer sur une intermédiation pour le transfert vers un compte d'épargne des primes en numéraire remboursées par les commerces, ce sont les marchands qui choisissent eux-mêmes d'offrir le service à leurs clients. Les efforts qu'ils consentent à des fins de marketing – les promotions au service de la conquête et de la fidélisation – sont alors assortis d'une dimension de responsabilité sociale.

C'est dans ce but que Le Projet Fou distribue des cartes prépayées spécifiques à chaque enseigne participante – le catalogue en comporte déjà plusieurs dizaines, dont des grandes marques tels que Carrefour, Decathlon, FNAC, Galeries Lafayette, Ikea, Last Minute, Rakuten… Chacune détermine le niveau d'avantage octroyé aux porteurs et les modalités et autres restrictions d'utilisation, mais toutes garantissent que leur contribution est affectée à l'épargne retraite mise en place par la jeune pousse.

Précisons toutefois que, à ce stade, le dispositif n'est pas finalisé. Dans un premier temps, les montants collectés sont conservés sur un compte de dépôt basique, non rémunéré. Une autre entité de Smart Good Things, baptisée Smart Good Retraite, est en charge du déploiement, sous trois ans, d'un « vrai » produit d'épargne retraite, vraisemblablement issu d'une institution existante. Dès son lancement, les épargnants seront invités à y transférer leurs avoirs, bloqués 20 ans dans tous les cas.

Bien que l'étape d'acquisition de la carte en amont induise une friction dans le parcours, l'implication directe des grandes entreprises de la distribution au cœur de la démarche du Projet Fou renforce considérablement son impact, au bénéfice de sa mission pédagogique. En outre, la possibilité d'utiliser le même support comme un cadeau à tiroirs – d'abord son montant facial puis son bonus pour la retraite – génère une deuxième occasion de propagation, virale, de ses vertus pour le bien-être financier.

L'état de l'art de la gestion de budget

Entre les excès occasionnés par les fêtes de fin d'année et les bonnes résolutions à prendre au premier janvier, en passant par la perte de pouvoir d'achat pas tout à fait résorbée, la période est idéale pour envisager de mieux maîtriser son budget. TechCrunch nous offre un panorama des meilleurs outils disponibles dans ce but.

Je ne m'attarderai pas une fois de plus sur la pauvreté – et l'inutilité conséquente – des modules de gestion de finances personnelles que proposent désormais la plupart des banques au sein de leurs applications web et mobiles. En outre, bien que je reste fermement convaincu qu'il s'agit d'une orientation nécessaire afin de répondre aux attentes des consommateurs, je n'insisterai pas plus ici sur l'impératif d'introduire des capacités de conseil proactif personnalisé. En revanche, le marché montre une voie intermédiaire inspirante.

Ainsi, les solutions (américaines) considérées comme représentatives de l'état de l'art en la matière ne se contentent pas de fournir un suivi des dépenses passées, classées par catégories généralement approximatives. Elles sont surtout conçues dans une optique de planification, constituant la base de toute démarche de rationalisation. Avec GoodBudget, par exemple, l'utilisateur répartit ses revenus, dès réception, entre différentes poches (virtuelles) correspondant à ses dépenses incontournables.

Une fois réservé l'argent destiné au loyer et aux crédits, aux factures d'énergie et de téléphone, à l'alimentation quotidienne, aux transports… et toutes autres obligations, dont les détails peuvent, dans l'idéal, être élaborés avec l'assistance du logiciel, ce qui reste peut être consacré au superflu et aux projets d'avenir. Un complément indispensable, pourtant fréquemment oublié, consiste à prendre en compte les besoins spécifiques des couples et des familles, en particulier avec l'usage, en progression ces derniers temps, du maintien de comptes séparés.

Aucun des titres cités ne fait l'association, mais l'approche par enveloppes et le pilotage de l'épargne ou de l'investissement, tel qu'il est implémenté, notamment, par Empower, se combineraient parfaitement dans une perspective d'accompagnement minimal vers la réalisation d'objectifs à moyen ou long terme. Il suffirait en effet de suggérer de systématiquement mettre de côté une fraction du « reste à vivre » déterminé lors de la perception du salaire pour encourager les comportements vertueux.

Naturellement, il faut toujours rappeler que la gestion de budget, comme n'importe quel modèle de gestion de finances personnelles, ne conviendra pas à toutes les personnalités. Mais ces quelques idées simples et relativement faciles à mettre en œuvre seraient infiniment plus utiles à beaucoup plus de clients que les services déployés aujourd'hui par les banques. Si la distribution de conseils concrets vous semble trop complexe ou trop risquée, peut-être pourriez-vous engager ce premier pas ?

Conduite autonome, sécurité et assurance

Après une période d'euphorie, le doute a envahi l'univers de la conduite autonome ces derniers mois. Un de ses acteurs les plus importants multiplie les études scientifiques afin de démontrer qu'elle demeure malgré tout un facteur d'amélioration majeur de l'automobile de demain, en particulier en matière de réduction des accidents.

Le phénomène ne peut surprendre avec une technologie prétendant remplacer l'intelligence humaine dans une de ses activités les plus banales et les plus quotidiennes… mais le débat sur la qualité des systèmes informatiques qui s'installent progressivement au volant est faussé. Il suffit en effet de quelques incidents, immédiatement médiatisés sur toute la planète, pour mettre en cause leur fiabilité… en oubliant les dégâts considérables causés par les pilotes en chair et en os.

Dans une démarche de rationalisation des appréhensions, Waymo, qui dispose de flottes sans chauffeurs dans deux grandes villes américaines, a engagé une collaboration avec le réassureur Swiss Re. Ce dernier a publié, à l'automne dernier, les résultats d'une analyse inédite comparant objectivement ses propres dossiers de sinistres en responsabilité civile, affectant tous les véhicules actuellement en circulation, avec les événements survenus lors des courses autonomes de la jeune pousse.

Les premières conclusions de la recherche, qui devait faire l'objet d'une diffusion sous revue de pairs, sont éloquentes et confirment les bénéfices de la voiture autonome pour la sécurité routière. Une fois les données étalonnées, notamment en termes de kilométrage et de répartition géographique, le conducteur logiciel peut ainsi se vanter d'une réduction de 76% sur la fréquence des occurrences de dommages matériels et de… 100% sur les blessures aux personnes (aucun cas n'a été enregistré).

Ces écarts paraissent faciles à expliquer. Quelles que soient les erreurs de code et autres circonstances imprévues, rares mais toujours possibles, et en écartant les accidents absolument inévitables, le robot possède un avantage indéniable et inégalable sur l'individu qui se trouve à l'origine de la plupart des sinistres par manque d'expérience et de pratique, par distraction émanant de son téléphone ou de ses passagers, par fatigue, en raison d'un abus d'alcool ou autre substance illicite…

L'enthousiasme pourra potentiellement être tempéré par la valeur statistique de l'étude puisque, bien que ses bases soient présentées comme solides, elle repose sur un peu plus de 6 millions de kilomètres parcourus par les véhicules de Waymo, ce qui correspondrait à seulement 4 occasions de blessures selon les estimations réalisées sur les 600 000 déclarations et 200 milliards de kilomètres couverts par les données d'assurance. La performance méritera donc d'être confirmée avec le temps.

Elle n'est pas courante mais l'initiative de Swiss Re, ici aux côtés du spécialiste Waymo, est parfaitement logique : même s'il est à ce jour embryonnaire, le développement de la voiture autonome est probablement inéluctable et il exercera un impact formidable sur les modèles d'assurance mis au point au fil de décennies de progrès incrémental. Outre les nouveaux enjeux de responsabilité quand le conducteur humain aura disparu, il faut rapidement accumuler les points de référence qui permettront d'adapter les calculs actuariels à une génération radicalement différente de véhicules.

Actualité repérée grâce à Florian (merci !)

Bilan de mes tendances pour 2023

Au premier jour de 2023, je vous proposais dans ces colonnes les trois tendances innovantes que je jugeais cruciales pour l'année qui s'ouvrait. Douze mois se sont (presque) écoulés, il est donc temps d'établir un bilan. En résumé : je crois toujours à ces grandes orientations… mais leur mise en œuvre devra encore attendre.

Bien qu'il se conjugue aussi avec mon optimisme permanent (si ! si !), voilà donc un autre signe irréfutable de l'attentisme qui règne actuellement dans l'industrie. Alors que je pensais observer les prémices d'un réveil autour du bien-être financier, de la prise en compte des défis environnementaux et des services enfouis, dont j'imaginais qu'ils prendraient tous leur essor rapidement, il faut sérieusement déchanter puisque les initiatives en la matière sont restées très ponctuelles et/ou expérimentales.

Le premier sujet, sur lequel je portais des espoirs particuliers, notamment en raison des opportunités créées par la conjoncture – par exemple la mise en place de programmes d'accompagnement personnalisé afin de surmonter la crise du pouvoir d'achat –, n'a absolument pas progressé, ni chez les acteurs institutionnels ni chez les entrepreneurs (en dehors d'une poignée de convaincus qui peinent à avancer) et j'entends toujours aussi souvent la question : mais qu'est-ce donc que le bien-être financier ?

La situation est à peine meilleure pour la responsabilité sociale et environnementale. La seule différence est un niveau élevé de communication qui tente de faire croire à un véritable engagement… tandis que la réalité sous-jacente reste désespérément creuse. Pire, les initiatives ciblant généralement les clients, que leurs fournisseurs veulent inciter à réduire leur empreinte carbone, deviennent de moins en moins efficaces, au fur et à mesure de l'émergence d'autres priorités dans leur quotidien, telles que l'inflation.

Enfin, le dernier thème de ma liste a subi moins de désillusions, mais surtout parce que je pressentais que la finance enfouie resterait à un stade embryonnaire. Loin d'être perçue comme un nouveau mode de distribution, elle reste en effet abordée comme une possibilité pour les institutions de prendre pied sur des territoires adjacents à leurs métiers. Quelques projets ont ainsi éclos dans la mobilité et l'immobilier, hélas sans que les promesses d'expérience client sans frictions ne soient vraiment tenues.

Heureusement, ces tendances, qui devraient façonner l'avenir du secteur, n'ont pas totalement disparu et, pour chacune d'elles, il se trouve encore, ici et là, des visionnaires capables de maintenir le cap. La prise de conscience des enjeux et du potentiel qu'elles représentent, face à une demande en cours de maturation, est aujourd'hui loin d'être universelle… mais elle finira bien par s'imposer un jour !

La future DSP3 passionne… en théorie

En cette fin 2023, dont l'actualité reflète le calme plat des douze mois écoulés, je me rends compte que le billet ayant recueilli le plus de lectures sur ce blog est celui que je consacrais en juin dernier à la proposition de troisième itération de la directive européenne des services de paiement… qui a pourtant suscité peu de réactions.

Malgré son intitulé générique, le texte sera surtout important pour son volet indépendant traitant de l'ouverture de l'accès aux données financières, au-delà des seuls comptes de paiement couverts jusqu'à maintenant par la DSP2. Une telle extension a naturellement de quoi attirer l'attention, avec des prismes très différents, d'une part des entités qui devront se plier à ses exigences et, d'autre part, de tous les acteurs, du sérail ou non, qui pourraient de la sorte explorer de nouvelles opportunités.

Face aux défis majeurs et aux enjeux considérables qui se dessinent entre les lignes, une certaine apathie semble pourtant s'être installée. Même si, selon toute vraisemblance, les principaux (puissants) intéressés se battent en coulisse afin de limiter les impacts prévisibles sur leurs opérations, aucune évolution notable n'a suivi l'annonce initiale. Il est vrai que les parties prenantes sont parfaitement conscientes que la validation finale et la mise en œuvre prendront encore de longues années.

Peut-être la résignation commence-t-elle également à gagner les détenteurs de données de valeur, finalement convaincus (avec un regard optimiste) que l'obligation qui leur est faite de laisser leurs clients disposer de leur patrimoine informationnel est légitime. En effet, la ligne de défense désormais la plus fréquente consiste plutôt à dénoncer une asymétrie de traitement en comparaison d'autres industries, notamment les géants technologiques, bien que le raisonnement sous-jacent soit artificiel.

Il faut certainement plus s'inquiéter de l'absence de candidats à l'exploitation des nouvelles possibilités offertes par la réglementation à venir. Les services distribués aujourd'hui par les leaders de l'agrégation de comptes permettent d'ores et déjà de tester quelques idées et de préparer le terrain pour une transparence universelle des données financières… mais les exemples d'expérimentation sont rarissimes. La faute en revient au déclin catastrophique de l'innovation dans l'économie actuelle.

En synthèse, la future directive attise la curiosité des observateurs mais rien ne laisse présager d'un quelconque débordement d'énergie en vue de son entrée en vigueur, alors que, aussi lointaine que soit sa concrétisation, sa complexité et son étendue nécessitent un maximum d'anticipation. Une fois encore, la procrastination domine et le passage à l'action, du côté des fournisseurs, finira par intervenir dans la précipitation, tandis que, du côté des utilisateurs potentiels, les premières applications risquent de décevoir.

L'innovation la plus surfaite de 2023

Le lancement par Bunq de son assistant personnel propulsé à l'intelligence artificielle générative, me fournit un excellent prétexte pour revenir sur le phénomène médiatique de l'année 2023, né dans le sillage de l'ouverture de ChatGPT au public… et dont les promesses qu'il a suscitées me paraissent extraordinairement exagérées.

L'emballement a atteint la cote d'alerte presque immédiatement, à tel point que, parmi les fils d'actualité qui alimentent ma veille quotidienne, je pense que, au cours des 12 derniers mois, environ un tiers des informations que j'ai consultées mentionnaient l'IA générative, souvent à tort et à travers, mais invariablement en prédisant qu'elle allait engendrer une révolution comme l'humanité n'en avait encore jamais connu. Les arguments concrets susceptibles de justifier cette hypothèse restent pourtant rares.

Prenons donc l'exemple de Finn, le nouvel agent virtuel qui permet à Bunq d'affirmer être aujourd'hui la première banque en Europe fonctionnant à l'intelligence artificielle, grâce à un moteur développé en interne. Comment se matérialise-t-il ? Au premier abord, il ne s'agit que d'un chatbot, comme il s'en trouve déjà une multitude dans les applications financières, que le client interroge en langage naturel sur tous les sujets concernant son argent, ses comptes ou l'utilisation des produits et services disponibles.

Combien je dépense en moyenne en courses alimentaires ? Quel est le nom du bistrot parisien où j'ai déjeuné avec une amie l'an dernier ? Quel était le prix de cette veste que j'ai achetée la semaine dernière près de l'Opéra ? Quels intérêts ai-je perçu sur mon épargne cette année ? Tous mes amis m'ont-ils remboursé les frais communs du week-end dernier ? Comment obtenir une carte de crédit gratuite ? Ou dans un mode moins bancaire : connais-tu un restaurant romantique près de ma position actuelle ?

Si la qualité de ses conversations et de ses résultats est à la hauteur des attentes, sans hésitations, approximations et autres dérives, on pourra incontestablement considérer que Finn est bien pratique pour naviguer dans un univers immense où on se perd facilement. Cependant, clairement, il ne changera pas la face du monde, en ne faisant que faciliter l'accès à des données existantes… qu'il faut en outre toujours penser à explorer afin de profiter de leur richesse (pas de réponse sans question pertinente).

Un réflexe défensif naturel consistera évidemment à estimer que l'implémentation de Bunq ne reflète pas l'entièreté du potentiel de la technologie. Or aucune des pistes d'usage envisagées pour l'instant n'offre beaucoup plus d'originalité : il est universellement question d'optimiser des traitements et opérations en place, non d'ouvrir la voie à des capacités réellement inédites. Au mieux, l'innovation est incrémentale, apportant un surcroît d'efficacité ou de confort, mais résolument pas disruptive.

Grâce à son impact sur le grand public et les médias, l'IA générative est devenue un immense leurre pour les entreprises, dont rien ne laisse entrevoir qu'elle pourrait déboucher sur de véritables transformations. Gardons donc les pieds sur terre et prenons-la pour ce qu'elle est, à savoir une addition utile à nos collections d'outils d'analyse massive de l'information, possédant un savoir-faire particulier pour la manipulation du langage humain (au sens large). Elle ne sera pas la fin de l'histoire.

L'assureur vert (c'est son nom !)

Malgré plusieurs initiatives ponctuelles intéressantes, je ne crois pas avoir rencontré à ce jour un exemple aussi extensif de responsabilité environnementale chez un assureur : en prenant en compte toutes les dimensions du sujet, le britannique « The Green Insurer », qui a officiellement ouvert ses portes au début du mois, mérite son nom.

Focalisée exclusivement sur l'automobile (pour l'instant ?), la jeune pousse reprend d'abord une idée qui a connu son heure de gloire il y a quelques années mais semble avoir été aujourd'hui plus ou moins abandonnée, dont l'objectif est d'encourager ses clients à adopter un comportement au volant moins consommateur d'énergie, réduisant donc les émissions de gaz à effet de serre liées à leurs déplacements.

Il leur suffit pour ce faire de télécharger l'application dédiée, qui va évaluer en permanence leur mode de conduite – classiquement, les accélérations et freinages, la vitesse de prises de virage… mais aussi le respect des limitations de vitesse et l'usage du téléphone – afin de leur attribuer un score vert. Combiné avec le kilométrage annuel et les caractéristiques du véhicule, celui-ci permet d'estimer son empreinte carbone.

Chaque action positive (mesurable) pour la planète, qu'il s'agisse de réduire les distances parcourues ou de préférer une attitude plus sereine, donne lieu à l'attribution de récompenses (comptées en « feuilles » au lieu de simples points) avec lesquelles, le bénéficiaire acquiert des cartes cadeaux auprès d'une sélection de commerces partenaires, soigneusement choisis pour leur propre engagement pour la planète.

Naturellement, ce seul dispositif est déjà triplement vertueux. Au-delà de leur objectif primaire, les incitations à réduire l'impact environnemental de la voiture vont également contribuer à limiter les risques et la gravité des sinistres, autorisant une meilleure maîtrise du coût de l'assurance, et abaisser les dépenses de l'automobiliste, en carburant et en entretien, ce qui lui donne une raison supplémentaire de les entendre.

Pourtant The Green Insurer n'en reste pas là. Ses contrats intègrent systématiquement une compensation des émissions d'équivalents CO₂ de chaque véhicule couvert, telles qu'elles sont mesurées, aussi précisément que possible, par son application. Et l'entreprise fait preuve d'une transparence rare sur les projets retenus dans ce but, qui, en outre, comprennent tous un volet sociétal complémentaire. Incidemment, elle met en œuvre le même mécanisme pour l'empreinte de ses opérations.

C'est justement une particularité appréciable de son modèle de ne pas se contenter de demander des efforts à ses clients mais de viser aussi l'excellence dans son fonctionnement interne. Entre le choix d'une implantation sans bureaux (les employés travaillent à domicile) et les réparations de dommage avec des pièces de réemploi (au maximum), en passant par l'utilisation d'équipements d'occasion et la signature par chaque collaborateur d'une charte verte, la startup veut montrer l'exemple.

Sachant que l'automobile est une des principales sources de dégradation de l'environnement et que les assureurs sont, juste derrière les constructeurs, en première ligne parmi les interlocuteurs privilégiés des conducteurs, il est largement temps qu'ils se positionnent sur l'accompagnement d'une évolution qui a beaucoup trop tardé. En la matière, The Green Insurer ouvre la voie et je suis absolument convaincu que celle-ci deviendra également un facteur de performance à court terme.

Une prime pour le fonds d'urgence des salariés

Parce qu'une banque ou, en l'occurrence, une « credit union » est mieux placée que quiconque pour mesurer l'importance du bien-être financier de ses collaborateurs, en cette fin d'année, l'américaine Meritrust distribue à ces derniers une prime de 400 dollars, qu'elle les encourage vivement à mettre de côté dans leur fonds de secours.

Voilà un cadeau de Noël pas comme les autres… En cette période de fêtes généralement associée à des réflexes de consommation et, au mieux, de générosité, il propose en effet d'adopter une posture différente, auto-centrée, voire légèrement égoïste. Mais l'enjeu est considérable, puisque, selon les statistiques récentes, 37% de la population des États-Unis serait incapable de faire face à une dépense imprévue de 400 dollars, une proportion en forte augmentation avec la hausse du coût de la vie.

Bien qu'ils soient, en théorie, mieux informés, les employés de banque sont autant concernés que leurs concitoyens et Meritrust est profondément consciente de l'impact de cette situation sur le niveau et la qualité de leur engagement au travail, ne serait-ce que par le stress qu'elle induit au quotidien. Telle est la raison primaire, tellement logique, de sa démarche, visant à redonner de la sérénité à ses troupes à l'aube de la nouvelle année, tout en leur inculquant un principe élémentaire de gestion budgétaire.

En arrière-plan, il est également possible d'identifier un bénéfice secondaire : étant directement confrontés aux mêmes difficultés que leurs clients et ayant concrètement accès à un facteur d'amélioration de leur position, les conseillers, en particulier, seront naturellement plus enclins à orienter leurs interlocuteurs vers le même genre de solutions. Cette perspective ne vaut, évidemment, que dans la mesure où Meritrust a mis en place un programme d'accompagnement vers le bien-être financier.

Ce dernier est offert à la fois aux clients de l'établissement et à ses salariés. Structuré autour des quatre piliers classiques que sont le pilotage des dépenses, l'épargne, le crédit et la prévoyance, il prend la forme de modules éducatifs (multimédia) et d'une option de coaching personnalisé, disponible sur simple rendez-vous. Dans ce contexte, l'attribution des primes de Noël constitue un premier pas vers la mise en pratique des recommandations, en commençant par une des priorités en la matière.

L'initiative de Meritrust pourrait utilement inspirer toutes les entreprises, mais elle devrait susciter une résonance spécifique dans l'industrie bancaire, notamment parmi les acteurs mutualistes. Après tout, ne serait-il pas normal que les spécialistes de l'argent se préoccupent des problèmes que rencontrent leurs collaborateurs sur le sujet ? Ou préfèrent-ils confirmer le fameux dicton sur les cordonniers mal chaussés ?

Je vous souhaite à tous de joyeuses fêtes !

L'expérience intégrée selon Uber

Depuis ses débuts, Uber a bâti son succès sur la transparence de son expérience utilisateur, notamment par son intégration invisible du paiement. La même préoccupation conduit également sa division pour les entreprises à proposer à celles-ci une connexion directe aux principales plates-formes de gestion de dépenses professionnelles.

La démarche prend tout son sens quand on découvre, dans une étude ^[PDF] américaine indépendante, que les déplacements terrestres et les repas figurent parmi les catégories les plus fréquentes de frais remboursés aux salariés et qu'Uber figure en tête des enseignes les plus populaires. Plus de 200 000 sociétés de toutes tailles recourent ainsi à ses services dédiés pour le transport et l'alimentation de leurs collaborateurs, en particulier lors de leurs voyages d'affaires, mais aussi pour leurs clients et invités.

Que ce soit dans le but de faire gagner un peu de temps et d'énergie, toujours précieux, dans les petites structures ou d'industrialiser les processus des grands groupes, la solution proposée par le champion des VTC repose sur un échange d'information automatique avec la plupart des outils de pilotage des notes de frais utilisés par les directions financières. La liste comprend désormais une douzaine de logiciels, que viennent tout juste de rejoindre deux acteurs de premier plan, Brex et Ramp.

Le bénéfice le plus visible d'une telle combinaison, extrêmement facile à mettre en œuvre (en quelques clics), est la simplification des traitements administratifs, d'une part pour l'employé, qui se débarrasse de la sorte des corvées de conservation des reçus et de suivi de ses demandes de remboursement, et, d'autre part, pour les responsables de la comptabilité, pour lesquels les données nécessaires sont disponibles immédiatement, affectées et réconciliées sans intervention de leur part et sans risque d'erreur.

Mais ce n'est pas tout ! L'intégration opère à double sens et autorise, entre autres, l'implémentation de restrictions personnalisées sur les usages, que ce soit sur le type de dépense ou le montant engagé, éventuellement soumis à la sélection d'un code d'imputation prédéfini (par exemple pour la répartition sur le budget de tel ou tel projet ou selon un compte client), avec un blocage a priori dès la commande. Le résultat est un meilleur respect des politiques en vigueur, sans effort supplémentaire.

Dans cette initiative comme dans l'ensemble de sa stratégie, Uber offre un archétype de la gestion financière dans l'ère « digitale » : considérée comme une activité périphérique ou un accessoire indispensable mais sans valeur intrinsèque, elle doit, autant que possible (et les technologies modernes permettent d'envisager l'hypothèse dans d'innombrables situations), être enfouie au plus profond des parcours client, jusqu'à disparaître complètement. Et, de toute évidence, si les institutions historiques ne s'emparent pas de la tendance, d'autres savent saisir ces opportunités.

Fin de partie pour Ma French Bank

Si l'annonce officielle évoque prudemment « l'étude d'un projet de cessation d'activité », il n'est guère besoin d'être devin pour comprendre que La Banque Postale a décidé de mettre un fin à son aventure de banque « digitale », Ma French Bank. Les raisons invoquées révèlent comment un établissement traditionnel peut se tromper totalement de cible dans ce genre d'exercice.

Dans le sillage des tentatives de la plupart des institutions financières de l'hexagone de créer une enseigne 100% en ligne (ou mobile, en l'occurrence), celle-ci a vu le jour en 2019 et, selon l'Agefi, elle aurait accumulé environ 300 millions d'euros de pertes à la fin de cette année. Ce coût et l'absence de perspectives de rentabilité à moyen terme constituent les principaux arguments de l'arrêt programmé, en dépit de ce qui est vanté, sans plus de précisions, comme un « succès indéniable auprès des clients ».

Plus globalement, les responsables estiment que l'atteinte de l'équilibre économique exigerait la poursuite des investissements à un niveau élevé, incompatible avec la stratégie de l'entreprise. La priorité consiste désormais à renforcer la modernisation de la structure historique, qui sera d'ailleurs proposée comme solution de repli aux clients existants… à qui il est fait miroiter, à la limite de l'incohérence, une offre avantageuse combinant outils numériques à l'état de l'art et réseau physique étendu.

La première faille du raisonnement exposé tient à l'échelle de temps considérée. En effet, pour une néo-banque, quelle que soit son origine, un délai de 5 ans est bien trop court pour espérer dégager une quelconque visibilité sur sa viabilité, qui n'interviendra qu'après 10 à 15 ans. À moins qu'elle n'ait déjà observé un sérieux problème de conquête de clients. De la même manière, un budget de l'ordre de 300 millions sur une telle période ne paraît pas hors de proportions (ce qui tend même à surprendre !).

Cependant, le problème le plus profond réside ailleurs et il était présent dès l'origine du projet. En effet, quand La Banque Postale suggère que ce qui manque à sa filiale afin d'affermir sa position sur le marché serait une gamme plus complète de produits et d'options d'équipements (qui se trouve également être, selon elle, un des meilleurs atouts de son modèle classique), elle met en évidence son incompréhension de la différenciation concurrentielle dans l'industrie financière de notre époque.

Certes, un catalogue riche est un objectif incontournable à long terme, mais l'attraction initiale et la conquête (massive) des adeptes des débuts commencent obligatoirement par une expérience utilisateur exceptionnelle. Naturellement, de ce point de vue, l'obstacle évident pour Ma French Bank était son arrivée en 2019 sur un terrain déjà encombré où il lui était non seulement difficile de se distinguer des trublions bien installés mais aussi des grandes marques ayant œuvré à combler leur retard.

Dans cette bataille, elle disposait pourtant d'un formidable atout, potentiellement, sous la forme de l'incubateur Platform58 de sa maison-mère, qui aurait pu lui procurer des armes inaccessibles à des startups « normales » en vue de développer une approche originale de la banque. Hélas, les hésitations et autres lenteurs opérationnelles n'ont pas permis de concrétiser l'opportunité. En conclusion, Ma French Bank ressemble à un immense gâchis… qu'il paraît effectivement préférable d'interrompre.

Toujours plus de blocages sur les virements

Le feuilleton de la lutte contre les fraudes au virement n'en finit plus et ressemble de plus en plus à une fuite en avant… aux dépens du consommateur. Témoin ce dispositif supplémentaire de blocage mis en place par Santander au Royaume-Uni, qui vise spécifiquement les arnaques rencontrées sur la place de marché de Facebook.

Depuis au moins 6 ans, les banques britanniques, rejointes au fil du temps par leurs consœurs d'autres pays, se sont mises à introduire des frictions volontaires au sein de leurs parcours d'exécution de virements, dans le but d'inciter les clients à s'interroger sur la légitimité du bénéficiaire ou de l'opération sous-jacente. Ces précautions, même accompagnées de campagnes nationales de sensibilisation, ne parviennent malheureusement pas à contenir une progression inquiétante des malversations.

À défaut de meilleure solution, les freins des débuts se transforment progressivement en mécanismes plus agressifs, qui vont désormais jusqu'à l'interdiction pure et simple de finaliser des transactions jugées dangereuses. Ainsi, au vu des niveaux de risques atteints avec les achats sur Facebook, Santander interrompt toute tentative de versement quand, après une série de questions (plutôt intrusives), il s'avère que le demandeur souhaite régler l'achat d'un objet qu'il n'a pas encore entre les mains.

La méthode est brutale et risque donc de frustrer un certain nombre d'utilisateurs. Mais il faudrait aussi s'interroger sur son efficacité réelle. En effet, en dehors d'un avertissement à la formulation aride sur la dangerosité d'un paiement définitif sans garantie, qui a peu de chances d'être lu en détail et encore moins pris au sérieux, le procédé manque de pédagogie. Ceux qui se verront refoulés une fois seront ensuite probablement tentés d'esquiver les questions clés afin de passer outre le refus.

À une échelle plus stratégique, il serait également nécessaire d'approfondir ce qui fait que Santander (tout comme Facebook, incidemment) recommande de recourir à un règlement par carte ou par PayPal (un comble, non ?) de manière à bénéficier d'une protection… que le virement bancaire n'offre pas. Pour l'exprimer différemment, les instruments préconisés comportent des fonctions anti-fraudes peut-être plus performantes, assorties d'assurances destinées à couvrir les risques résiduels.

Dans une période où les banques, notamment dans l'Union Européenne, aimeraient reprendre le pouvoir face aux réseaux américains en développant un moyen de paiement basé sur le transfert de compte à compte, l'ajout d'obstacles dans l'expérience client est inacceptable et un alignement extensif avec l'état de l'art des modèles de défense contre la criminalité s'impose. Naturellement, l'effort sera douloureux et, parce qu'il aura un coût, obligatoirement reporté sur les usagers, il réduira l'avantage économique qui constitue aujourd'hui son seul avantage concurrentiel.

La relation à l'argent, sujet sensible

Au premier abord, la campagne « Wrapped » de Monzo, proposant à ses clients, sur un ton léger, une petite synthèse de leurs dépenses en 2023, à l'instar du résumé des musiques les plus écoutées sur Spotify, paraît anodine. Au vu des réactions de certains, elle rappelle pourtant que rien n'est jamais simple quand il est question d'argent.

Illustration pratique de la connaissance que la banque accumule sur les habitudes des individus, la jeune pousse fournit à chacun, en toute confidentialité dans son application mobile, un aperçu de quelques tendances marquantes repérées au long de l'année à travers l'analyse de ses transactions, entre usage régulier des transports en commun et fréquentation assidue d'enseignes de restauration rapide, en passant par la préférence pour la vie nocturne ou la part exorbitante du loyer dans leurs comptes.

Ils ne représentent vraisemblablement pas la majorité, mais une partie des clients, qui étaient incités à partager leurs résultats sur les réseaux sociaux, expriment avec une virulence surprenante leur mécontentement vis-à-vis de cette initiative originale. Il y a ceux qui prennent les commentaires formulés pour des insultes (« dites que je suis trop gros ! »), ceux qui s'indignent de se voir remémorer l'impact de l'inflation sur leur situation, ceux qui sont mis mal à l'aise par la perception d'intrusion dans leur intimité, ceux qui déclarent tout bonnement ne pas vouloir savoir où partent leurs deniers…

Comme avec les fonctions de gestion de finances personnelles ou les promotions liées à la carte, ces manifestations hostiles reflètent l'immense diversité de ressenti des consommateurs quand il est question de leur argent, démultipliée lorsqu'ils sont en outre confrontés à leurs comportements et leurs inévitables contradictions en la matière. Notons au passage que l'approche qui se veut pourtant bienveillante et teintée d'un soupçon d'humour afin d'aborder sereinement une thématique jugée sérieuse est inexorablement condamnée à être mal interprétée par une fraction de son audience, entre autres pour la seule raison qu'elle émane d'une banque.

La mésaventure de Monzo constitue de la sorte un avertissement supplémentaire pour l'ensemble du secteur financier quant au danger d'appréhender tous les clients comme un groupe homogène, sur lequel les efforts de personnalisation servent uniquement des objectifs de marketing. Dès que se dessinent de réelles velléités d'accompagnement des utilisateurs dans leurs problématiques budgétaires génériques, ce qui devient rapidement un impératif, il faut également ajuster les modes d'interaction à chaque cas particulier, en prenant en compte des facteurs qui ne sont plus seulement du ressort de la relation avec la banque mais aussi de la psychologie ou de la sensibilité.

Un terminal de paiement adapté aux malvoyants

Pour les personnes affectées par une déficience visuelle, un acte aussi trivial que le paiement devient une prouesse et une source de risques de tous les instants. À l'inverse de la carte connectée de la jeune pousse française Handsome, l'espagnole CaixaBank choisit d'attaquer le problème par l'autre bout : le terminal d'encaissement.

Faut-il rappeler l'enjeu de l'accessibilité dans ce cas spécifique ? Imaginez que vous deviez régler un achat à la caisse d'une boutique les yeux fermés : vous tâtonnez avant de trouver où présenter ou bien insérer votre carte et, si vous n'utilisez pas un porte-monnaie mobile, vous saisissez votre code secret sans voir les touches du clavier ni qui vous observe… ou vous le communiquez au vendeur, qui le saisit pour vous, en comptant sur son honnêteté, tout comme pour les détails de la transaction.

La solution proposée par CaixaBank repose sur une interface vocale, activée d'un geste sur sa gamme récente de terminaux sur socle Android. Dès lors, toutes les informations sur l'opération en cours sont énoncées oralement à l'intention du client, suivies par des explications claires destinées à l'aider à procéder au paiement effectif. Enfin, le cas échéant, il bénéficie d'une assistance optimisée pour la saisie de son code confidentiel, en toute sécurité, sur le clavier spécialisé qui s'affiche sur l'écran tactile.

La nouvelle option est d'ores et déjà disponible sur tous les appareils distribués actuellement et, magie des technologies ouvertes sous-jacentes (qui, incidemment, facilitent l'implémentation des fonctions d'accessibilité), une campagne de mise à jour planifiée sur la fin de cette année et le premier trimestre 2024 la déploiera sur toute la base installée. Sachant que celle-ci représenterait plus de 300 000 équipements en Espagne, l'initiative constitue un progrès significatif à l'échelle du pays.

Là réside l'avantage de l'approche retenue par CaixaBank : elle autorise une généralisation très rapide et sans coût supplémentaire du service, à tout le moins auprès de sa propre clientèle professionnelle, soit tout de même près d'un tiers du marché espagnol du commerce de détail. Par contraste, la solution par la carte de paiement développée par Handsome est plus complexe et plus lourde à mettre entre les mains de ses adeptes potentiels… mais, outre son universalité d'usage sans compromis, elle offre le privilège exclusif de rester sous l'entier contrôle de ces derniers.

Naturellement, le recours aux moyens de paiement sur le téléphone – Apple Pay ou Google Pay, assortis des différentes capacités prévues pour les personnes en situation de handicap – offre une réponse immédiate aux limitations des instruments traditionnels. Cependant, tant qu'ils ne seront pas eux-mêmes adoptés par l'ensemble de la population concernée, il faudra continuer à apporter des améliorations aux systèmes existants et, en la matière, toutes les bonnes idées valent d'être explorées.

Le rêve de Metro Bank s'évanouit

Née en 2010, en pleine révolution « digitale », Metro Bank portait l'ambition apparemment anachronique de réinventer la relation bancaire en agence. En dépit de ses efforts louables et de quelques réussites notables, elle doit hélas maintenant affronter la réalité en face : son modèle hérité d'une autre époque n'est plus tenable.

L'exercice semblait risqué depuis le début mais il n'était pas dénué d'une certaine logique… qui, incidemment, doit résonner auprès de l'industrie. Refusant de croire à une transition intégrale vers des interactions à distance, confortée par les innombrables enquêtes qui, encore à ce jour, affirment que les consommateurs (et les responsables d'entreprise) préfèrent avoir l'option de traiter face à face avec un interlocuteur humain, elle visait à adapter un fonctionnement historique à de nouvelles attentes.

Parmi ses principales caractéristiques originales figuraient ainsi quelques exigences majeures de la génération internet : des horaires d'accès étendus (à défaut d'atteindre les 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 des services en ligne), une réactivité inédite (15 minutes pour l'ouverture de compte, délivrance des moyens de paiement comprise), un accueil optimisé… et une liberté de sélectionner à tout moment un canal ou un autre pour les opérations, matérialisée aussi par des applications web et mobile soignées.

Après différents déboires financiers, qui ont presque eu raison de son indépendance cet automne, Metro Bank s'apprête donc à remettre en cause ces avantages. En effet, un plan d'économie drastique la conduira, à l'horizon de 2024, à remercier 20% de ses effectifs, notamment grâce à une réduction des plages d'ouverture de ses implantations (qui sont d'ores et déjà passées, du lundi au samedi, de 8:00-20:00 à 8:30-18:00), au risque de perdre, au moins en partie, ce qui la distingue de la concurrence.

Les plus optimistes argueront certainement que les erreurs commises dans la gestion de la jeune pousse ont contribué à cette issue. Il n'en reste pas moins qu'elle s'était embarquée dans une mission impossible. Comment pouvait-elle raisonnablement espérer établir une équation économique viable en déclinant dans un réseau physique les recettes de disponibilité et d'instantanéité de la « digitalisation », dont la faisabilité et la clé de l'efficacité résident dans le recours exclusif aux technologies ?

En synthèse, l'étau se resserre inexorablement sur le modèle de l'agence bancaire, entre, d'un côté, son incapacité latente à répondre aux attentes profondes des clients, désormais façonnées par internet, et, de l'autre, la pression sur les prix (et les revenus) exercée par l'automatisation à outrance des opérations en ligne. Certes, il reste pour l'instant un couloir d'opportunité pour des clients prêts à s'offrir le luxe de contacts avec un conseiller de proximité… mais il débouchera bientôt sur la seule banque privée.

Un avant-goût de DSP3 ?

Alors que la présentation de la future réglementation européenne en matière d'ouverture des données financières (accompagnant la DSP3) confirme son extension à tous les comptes, au-delà des paiements, la filiale d'assurance de Société Générale semble préparer le terrain à ses prochains usages. Il lui reste toutefois du travail…

Naturellement, les acteurs de l'agrégation de comptes, dont Powens (ex-Budget Insight) mis à contribution pour cette initiative, n'ont pas attendu les décisions du législateur – qui risquent de prendre encore de nombreux mois, voire années – pour offrir une capacité de connexion aux informations d'épargne et de patrimoine des consommateurs. Celle-ci permet donc aux clients de Sogeretraite d'intégrer, dans son application, l'ensemble de leurs produits de retraite et d'actionnariat salarié.

L'objectif est d'offrir aux utilisateurs une vision et un suivi à 360° de leur portefeuille, quels que soient les gestionnaires concernés, via une procédure simple et sécurisée, garantie par une enseigne renommée. La préoccupation devient éminemment importante pour les bénéficiaires, dans une époque où les changements d'employeur sont de plus en plus fréquents et les dispositifs spécifiques foisonnent, conduisant à une accumulation d'avoirs dispersés auprès d'une multitude de fournisseurs différents.

La démarche sera certainement bienvenue pour les clients… mais elle me paraît très embryonnaire en regard des extraordinaires possibilités qu'autorise l'accès aux données dont il est question. D'emblée, surgit une première frustration : la consultation d'une position globale est potentiellement intéressante mais elle n'est guère utile, dans la pratique, pour les personnes qui profiteront de leurs économies dans un avenir lointain. Leur fournir des conseils contextualisés, en revanche, serait plus enrichissant, surtout en prenant en considération aussi les relevés de régimes obligatoires.

Deuxième regret, le choix de concentrer les efforts sur la retraite est compréhensible de la part d'un établissement dont c'est le métier… mais il n'est probablement pas aligné avec les attentes fondamentales du client. Ce dernier préfèrerait certainement être accompagné dans tous ses grands projets d'avenir, sa cessation d'activité n'en représentant qu'un parmi d'autres, dont il faut concilier les exigences parfois contradictoires. L'approche par silos financiers nuit à la qualité du conseil délivré.

Dans un élan d'optimisme, présumons que « Mon Épargne 360° » est un galop d'essai que Société Générale, en tant que groupe, envisagera rapidement de compléter afin de procurer à ses clients une valeur ajoutée distinctive à l'ère des données ouvertes et de la relation ultra-personnalisée. Il me faut tout de même rappeler que les suggestions que je formule ici correspondent à des solutions que quelques trublions, dont WeSave avec sa plate-forme de gestion de patrimoine, proposent depuis des années…

J.P.Morgan ferme son robot-conseiller

Décidément, rien n'y fera : les banques traditionnelles restent incapables de répliquer les recettes de la FinTech. J.P.Morgan Chase nous en fournit aujourd'hui une nouvelle illustration, dans un domaine particulièrement représentatif, en préparant la fermeture prochaine de sa plate-forme de conseil en investissement automatisé.

Le principe paraissait pourtant trivial, à tel point que les institutions financières sont nombreuses dans le monde à avoir essayé de l'adopter : une relation (presque) entièrement en ligne, une gamme de supports réduite, essentiellement à base de fonds indiciels, des frais de gestion modérés, un ticket d'entrée minimal… Il ne devrait pas être très compliqué de bâtir un modèle économique performant à l'intersection d'une structure de coûts optimisée et d'une démocratisation de l'accès à l'investissement.

Or, en dépit de l'application de ces ficelles, qui ont construit le succès de trublions tels que Betterment et Wealthfront au cours de la décennie écoulée, J.P.Morgan s'apprête donc à jeter l'éponge (l'offre n'est d'ailleurs déjà plus mise en avant), se justifiant d'abord par son incapacité à rentabiliser l'activité (qu'elle essaie de présenter comme une difficulté généralisée du secteur), à laquelle vient s'ajouter, plus discrètement, l'admission de ses maigres résultats en matière de conquête de clientèle.

Cependant, à y regarder de plus près, par exemple à travers une revue comparative établie par Forbes en 2023, les défauts de la solution deviennent apparents, entre un coût plus élevé que celui de la concurrence et l'absence d'accompagnement personnalisé (dont l'impossibilité de contacter un professionnel), en passant par une expérience utilisateur médiocre. Son unique avantage est la transparence procurée aux clients existants de Chase par son intégration dans leur application bancaire.

Mises bout à bout, ces imperfections révèlent clairement la raison profonde de l'échec : J.P.Morgan ne parvient pas à émuler l'efficacité d'un véritable robot-conseiller. Son organisation et ses modes de fonctionnement habituels, dont elle ne s'est pas défaite pour l'occasion (par exemple en créant une entité séparée afin de porter le projet), sont incompatibles à la fois avec un produit dont la technologie permet de compresser le prix et avec la mise en œuvre de parcours « digitaux » à l'état de l'art.

En résumé, c'est l'essence même de la FinTech que la vieille banque ne réussit pas à appréhender et reproduire. Elle peut toujours dupliquer ses formules, si elle n'a pas au préalable assimilé simultanément le degré de rationalisation qu'autorisent les outils informatiques et l'attention systématique aux attentes des clients qui fait la différence, elle ne sera jamais à la hauteur. Quand, en outre, elle se trouve dans une position d'auto-cannibalisation (en l'occurrence, J.P.Morgan propose d'autres approches d'investissement beaucoup plus lucratives), elle court directement au désastre.

Une carte de crédit éducative ?

Quand BMO annonce une carte de crédit qui « aide à bâtir de bonnes habitudes financières », je crois naïvement qu'il est question de mieux accompagner les consommateurs dans l'usage des puissantes et dangereuses capacités de leur instrument de paiement. Hélas, à l'exception d'un gadget superficiel, il n'en est évidemment rien.

La communication officielle est pourtant alléchante : rappelant les attentes explicites des jeunes générations qu'elle cible en priorité en matière d'apprentissage des arcanes de la gestion de leurs finances personnelles – épargne et investissement, pilotage budgétaire, score de crédit, prêt hypothécaire… –, la banque présente sa carte « eclipse rise » comme un moyen d'appréhender ces sujets, en proposant des outils pratiques qui les orientent vers des dépenses responsables et améliorent leurs connaissances.

Comment la promesse se traduit-elle concrètement ? D'emblée, la panoplie traditionnelle est au rendez-vous, depuis les récompenses (sous forme de « cashback ») sur les achats réalisés, dont certaines sont bonifiées, jusqu'au taux d'intérêt de presque 21% sur l'encours. La seule originalité du package est l'attribution de primes additionnelles pour les clients qui règlent la totalité de leur solde chaque mois pendant un an ou qui utilisent au moins 12 000 de leurs points cadeaux pour les remboursements.

Encore faut-il relativiser l'avantage apparent : chacun de ces gestes rapportera 2 500 points, à comparer, par exemple, au bonus spécial de 20 000 points qui attend ceux qui dépenseront plus de 1 500 dollars durant le premier trimestre suivant leur souscription. Autant dire que l'incitation à ne pas laisser courir l'endettement est pour le moins modeste, tandis que l'encouragement à acheter reste au contraire la principale préoccupation de l'établissement. Quant à l'éducation financière, elle est invisible.

La déception est d'autant plus sévère que l'opportunité est indéniable, surtout dans la période actuelle de difficultés face à l'augmentation du coût de la vie et de niveaux records des encours sur les cartes de crédit (aux États-Unis, mais le Canada est probablement affecté de manière similaire). Il serait pourtant tellement plus sain de procurer aux porteurs une plate-forme capable de guider leurs pratiques, via des alertes sur leurs excès et des recommandations de changement dans leurs comportements, et de les entraîner dans une exploitation raisonnée des possibilités offertes.

Naturellement, les émetteurs – comme les fournisseurs de solutions de paiement fractionné, incidemment – sont extrêmement réticents à adopter de telles démarches, dont ils estiment qu'elles nuiraient à leurs revenus. Mais, comme toujours, ce raisonnement est à courte vue. L'exercice de « wellness-washing » opéré par BMO révèle toutefois une tendance positive : sa tentative montre en effet que les considérations de littératie et de bien-être financiers commencent à s'imposer dans le grand public et que les banques prennent conscience de l'enjeu de les intégrer…

Anansi, assurance paramétrique des colis

Le principe de l'assurance paramétrique est depuis longtemps appliqué sur les événements météorologiques (que ce soit pour des vacances réussies ou pour une bonne récolte agricole), sur les retards de vols aériens, sur les défaillances d'infonuagique… Grâce à Anansi, le transport de colis dispose désormais également de sa solution.

Avec le développement constant du commerce en ligne… et sa problématique particulière autour de la logistique, génératrice de tant de frustrations chez les consommateurs, il existe un immense marché à conquérir pour la startup. Celle-ci s'adresse cependant aux marchands et autres intermédiaires professionnels, à qui elle propose de couvrir les aléas de l'acheminement, leur laissant la charge de régler les différends directement avec leurs clients (via réexpédition, remboursement…).

La souscription et l'installation sont, comme il se doit, extrêmement simples. Avec la version intégrée dans la plate-forme de e-commerce Shopify, par exemple, le vendeur déploie le greffon dédié sur son site, sélectionne la fourchette de prix sur laquelle il souhaite bénéficier d'une garantie (jusqu'à 25 000 livres sterling, quelques catégories de marchandises étant toutefois exclues) et le tour est joué. Il lui en coûtera 1,5% de la valeur assurée pour les envois à l'intérieur du Royaume-Uni et 1,8% vers l'étranger.

En arrière-plan, le service est connecté aux fonctions de commande à distance, pour la collecte des données concernant les paniers (notamment les prix des articles, pour la facturation des primes et pour le niveau d'indemnisation, le cas échéant), et aux outils de suivi des colis, quel que soit le prestataire sélectionné (plus de 1 200 enseignes sont couvertes à ce jour), pour la vérification du respect des engagements de livraison. Et un tableau de bord permet de consulter l'état courant des envois à tout moment.

En effet, logique paramétrique oblige, le déclenchement d'une réclamation est automatique en cas de non livraison au-delà d'un jour après l'échéance prévue. Dans ces circonstances, l'entreprise assurée n'a aucune démarche à effectuer : elle sera dédommagée, à hauteur de 100% de la valeur de vente (frais de port inclus), à l'occasion du cycle (mensuel) suivant de compensation. Pour les dommages, en revanche, une déclaration est requise de la part du destinataire final, via un formulaire (réduit à sa plus simple expression) accompagné d'une photo.

Anansi offre ainsi trois avantages majeurs aux commerçants : une couverture complète des risques de transport, sans commune mesure avec les indemnités forfaitaires contractuelles minimales des opérateurs, une transparence totale sur une partie des incidents (et une procédure rapide et conviviale pour les autres) et une réduction drastique, voire l'élimination, des formalités administratives de signalement, pour une résolution quasi instantanée. Voilà peut-être une des premières instances dans lesquelles le recours au modèle paramétrique autorise la création d'un produit inédit.

Solution repérée grâce à astoryaIO (merci !)

UBS pense au Noël des enfants

Ce ne sera certainement pas le cadeau rêvé par les enfants (même suisses 😉), mais leurs proches pourraient tout de même considérer que la nouvelle proposition d'UBS de leur créer un portefeuille d'investissement, entièrement à distance et en toute simplicité, représente une excellente opportunité de protéger leur avenir.

Ce n'est certes pas la première fois, y compris à l'ère « digitale », qu'une institution financière imagine une solution d'épargne dédiée aux enfants. En fait, le principe est tellement logique qu'il faudrait plutôt se demander pourquoi il n'est pas universel. En effet, dans un climat d'inquiétude générale vis-à-vis de leurs perspectives futures, les consommateurs se préoccupent autant de leurs propres projets (dont leur retraite) que de ce qu'il adviendra aux générations qui les suivent. L'opportunité est tentante.

L'approche adoptée par UBS se démarque toutefois sensiblement des expériences précédentes en la matière. En premier lieu, le choix de l'investissement sur les marchés est plus original que les comptes à taux fixes habituels. Il est justifié par la probabilité de meilleur rendement à long terme, optimale pour sa cible, au prix, bien sûr, d'un risque plus élevé de perte. Par ailleurs, la souscription est intégrée au cœur de sa banque 100% mobile « key4 », autorisant ainsi un parcours particulièrement fluide et rapide.

D'un point de vue opérationnel, la recette mise en œuvre paraît très simple. En dehors de l'attribution initiale du contrat à un enfant – de la part de ses parents, grands-parents ou de toute autre personne de son entourage, avec ou sans lien familial –, le dispositif s'appuie sur le catalogue existant de la banque, avec un ticket d'entrée minime (à partir de 50 francs suisses), un provisionnement récurrent ou ponctuel, une vaste sélection de fonds éligibles, génériques ou thématiques, à gestion passive ou active…

Plutôt qu'un nouveau produit, il s'agit donc de décliner un module d'investissement relativement banal et conçu pour toutes les situations dans une configuration spécialisée pour un besoin précis, en l'occurrence à travers une communication ajustée par rapport au contexte et au domaine visés, quelques paramètres distinctifs (par exemple l'orientation prioritaire vers une stratégie sur un temps long) et un (seul) composant supplémentaire, pour l'enregistrement d'un bénéficiaire différent du client.

À votre avis, quelle est la version la plus convaincante entre celle-ci, qui embarque l'utilisateur dans une narration de bout en bout, et celle, classique, qui consiste à lui demander (en général pour l'oublier aussitôt) quel est l'objectif de sa démarche au détour d'un processus de souscription purement financier ? En synthèse, la stratégie d'UBS avec cette nouveauté relève essentiellement d'une vision affutée de la personnalisation active des services que désirent et exigent nos contemporains.

Personnalisation profonde de la carte en service

Le modèle de banque en services permet à toutes sortes d'entités d'intégrer facilement et rapidement des fonctions financières dans leurs offres. En revanche, il leur est souvent reproché de ne pas être suffisamment flexibles pour s'adapter à des conditions spécifiques. Afin de répondre à l'objection, Helix by Q2 implémente un nouveau degré de personnalisation au sein de sa solution de cartes de débit.

Naturellement, l’émission et la gestion administrative des moyens de paiement embarquées, désormais largement répandues, fournissent déjà aux adeptes du principe tous les mécanismes de personnalisation dont ils peuvent rêver, ou peu s’en faut. C’est donc lors de l’exécution des transactions que l’éditeur de logiciels introduit la faculté supplémentaire de mettre en œuvre des règles différenciées, et autorise ainsi de multiples scénarios imposant jusqu’à présent un développement de bout en bout.

Un cas d’usage mis fortement en avant concerne la détection de fraude, particulièrement critique pour simultanément garantir une expérience sans frictions et protéger au mieux le porteur, dans un contexte de croissance exponentielle des malversations. Considérant que l’entreprise qui distribue ses cartes connaît ses clients et leurs pratiques mieux qu’elle, Helix lui laisse la liberté de définir ses propres blocages… ou ses autorisations forcées, en complément des contrôles génériques.

Dans un tout autre registre, le système pourrait également contribuer à l’implémentation de limites budgétaires, par exemple dans le cadre d’une carte pour des enfants ou des individus sous tutelle (avec filtrage des catégories de dépenses et/ou des commerçants, éventuellement assorti de plafonds) ou encore dans une perspective d’accompagnement du bien-être financier (avec émission d’alertes instantanées sur des opérations correspondant à un conseil ou, au contraire, sortant du champ recommandé).

D'un point de vue technique, le dispositif est finalement très simple puisqu'il repose sur l'invocation d'une fonction exposée par l'émetteur (sous forme d'API standardisée), en temps réel, durant la procédure de validation d'opération, dont elle peut donc changer le résultat (sauf dans des cas de rejet définitif, j'imagine). Toutes les informations potentiellement nécessaires en vue de prendre une décision éclairée sont partagées dans l'appel : marchand, localisation, montant, nature (en ligne ou en boutique)…

Derrière cette apparente banalité, se cache pourtant un piège immense, car les délais et la fiabilité de traitement sont critiques dans l'univers des paiements et l'insertion par Helix d'une étape sur laquelle elle laisse la main à ses partenaires constitue un risque majeur pour l'expérience utilisateur, à l'opposé de sa cible initiale. À tout le moins, l'option devra être réservée à des acteurs maîtrisant l'informatique et de sérieuses capacités de test devront être déployées afin d'éviter des catastrophes.

En dépit de ce danger, la démarche d'Helix représente probablement la prochaine tendance pour le concept de finance enfouie. En effet, hormis dans les situations où un produit minimal les satisfait, les clients de ce modèle vont, avec la maturité, exiger la possibilité d'exprimer leur avantage concurrentiel. Or celui-ci passe impérativement par une personnalisation sophistiquée, intégrée au cœur des plates-formes de services.