[Tech] Perturber le SI pour tester sa résilience

Pour les entreprises dont l'activité repose entièrement sur les outils informatiques, les pannes peuvent rapidement devenir catastrophiques. Face à ce risque, deux types de réponses sont possibles : soit construire une infrastructure infaillible, soit faire en sorte que les incidents, acceptés, n'aient pas d'effet visible sur les opérations.

La première est, typiquement, celle qui est adoptée depuis toujours par les institutions financières. Netflix, distributeur de vidéos à la demande, donne un exemple extrême de la seconde, qui pourrait constituer une source d'inspiration, en particulier par les organisations qui s'intéressent au "cloud computing".

En effet, le "nuage" informatique impose de sérieux changements de perspective : si les grandes entreprises qui gèrent leurs propres infrastructures peuvent se permettre de coûteux investissements pour garantir un fonctionnement "sans faille" de leurs applications, les fournisseurs de "cloud" choisissent au contraire des composants standards à bas coût, dont les pannes sont inévitables. Dans ce cas, il faut donc prévoir dès l'origine les mécanismes qui permettront aux logiciels de "survivre" aux incidents.

Pour ce faire, Netflix estime que rien ne vaut l'expérience, de préférence permanente. C'est la raison de l'existence de Chaos Monkey, un outil qu'elle vient de mettre à la disposition de la communauté. Comme l'indique son nom, le but de ce petit logiciel est de semer le chaos dans les serveurs de l'entreprise, qui sont (depuis 2010) dans le "cloud" d'Amazon .

Concrètement, un service autonome va couper, de manière aléatoire, des instances d'applications fonctionnant en production. Si l'architecture du système est bien conçue, ces interruptions sont transparentes mais si, à l'inverse, des problèmes plus sérieux surviennent, les ingénieurs doivent rétablir le service et faire en sorte que la correction soit, à l'avenir, automatique.

L'idée sous-jacente de Netflix est que, les pannes étant inexorables, il est préférable de les provoquer à un moment où les compétences requises pour en corriger les conséquences sont présentes et en alerte, plutôt qu'en pleine soirée de week-end (par exemple). Et si le "Chaos Monkey" fonctionne en permanence (aux heures ouvrées, donc), c'est parce que les configurations des systèmes évoluent avec le temps et que ce qui donne satisfaction un jour donné peut ne plus fonctionner le lendemain.

Cette approche radicale est un véritable modèle, qui mérite d'être évalué par toutes les entreprises qui envisagent d'adopter le "cloud" pour des applications critiques, que ce nuage soit interne ou externe. Car le risque qu'elle adresse représente une des clés de la réussite d'une orientation "cloud" du Système d'Information (SI) de l'entreprise et représente un défi majeur pour les architectes habitués aux méthodes conventionnelles.

Mais il est aussi possible de projeter ce modèle encore plus loin... Par exemple, dans un SI traditionnel, le coût de l'infaillibilité des infrastructures mises en place est colossal alors que, chacun le sait, un incident important reste toujours possible (bien que sa probabilité soit très faible). Peut-être serait-il plus raisonnable, dans ce cas également, de minimiser les coûts d'implémentation et d'investir plutôt sur une architecture résiliente par sa capacité à absorber (toutes) les pannes ? En vérifiant en permanence son efficacité, bien sûr !

Dans un autre registre, les mêmes principes pourraient aussi être appliqués dans le domaine du développement logiciel (comme je l'ai déjà évoqué par le passé) et, probablement, d'autres encores...

Le recouvrement en self-service : pourquoi pas ?

Une échéance de crédit en retard ? Rapidement, la machine infernale du recouvrement se met en branle, avec ses multiples désagréments pour le client en situation délicate (appels téléphoniques répétés, menaces diverses, frais qui s'accumulent...) et ses coûts prohibitifs pour la banque. Alors, pourquoi ne pas profiter du web pour proposer une solution en libre service ?

Voilà exactement le raisonnement qu'a suivi BBVA Compass (filiale aux USA du groupe espagnol), selon un article de la revue American Banker. Et l'idée (qui n'est d'ailleurs apparemment pas une première) n'est pas aussi absurde qu'il peut y paraître : dans le monde d'aujourd'hui, la possibilité de réaliser toutes sortes de transactions en libre service est devenue la norme et le web est le canal préféré d'une partie des consommateurs. Et ceux qui rencontrent des difficultés à rembourser leurs dettes ne sont pas différents.

Web Promises (du nom de la solution retenue, fournie par l'éditeur CGI), qui est, entre autres, mentionné sur les lettres de relance et recommandé par les agents de recouvrement, permet aux clients de consulter l'état de leur compte et, par exemple, de programmer un virement pour régulariser leur situation, de faire une promesse de remboursement à une date future (pas trop lointaine, peut-on supposer) ou encore de demander à être conseillé (par un humain).

Le système gère l'ensemble des interactions en temps réel, sur tous les canaux. Ainsi, lorsqu'une promesse de versement est enregistrée sur le site web, le dossier est immédiatement retiré des files de traitement des agents, jusqu'à la date à laquelle le versement est attendu. Un avantage collatéral du dispositif est aussi son accessibilité 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ce qui est évidemment impossible pour les structures traditionnelles.

A ce stade, si BBVA Compass n'a pas constaté de réduction des résolutions de contentieux depuis la mise en place de Web Promises, l'effet positif sur ses coûts internes de traitement du recouvrement est déjà visible. Par ailleurs, son utilisation confirme sans aucune ambiguïté que certains débiteurs, qui ne sont pas tous des délinquants, veulent pouvoir gérer leur situation eux-mêmes. L'utilisation du site étant, sans conteste, plus agréable que les appels d'un agent de recouvrement, tout le monde y trouve finalement son compte !

Ce nouvel exemple illustre une des multiples opportunités encore inexplorées qu'offrent les technologies modernes...

L'intelligence artificielle au service du marketing

Quand il est (sérieusement) question aujourd'hui d'intelligence artificielle, il ne s'agit plus de HAL, l'ordinateur de "2001, A Space Odyssey". Le concept devient désormais plus concret et commence à entrer dans nos vies quotidiennes. Un article de la revue American Banker en présente quelques cas d'usage récents, permettant aux départements marketing des banques d'affiner leur stratégie avec plus d'efficacité et de réactivité.

Le principal (et plus intéressant) exemple cité est celui de BBVA Compass, filiale aux Etats-Unis du grand groupe espagnol. Comme ses concurrentes, lorsque la réglementation fédérale a imposé un plafond aux commissions interbancaires, à l'automne dernier, la banque a du choisir quels avantages elle allait supprimer pour compenser le manque à gagner. C'est un bonus anniversaire de 25$ qui a ainsi été retiré, plus ou moins arbitrairement, tandis que ses autre promotions n'étaient pas impactées.

Mais la décision était "accompagnée" : un système dédié surveillait les réactions des clients sur Internet. Celui-ci a pu déterminer, sans surprise, que le changement suscitait le mécontentement mais il a aussi pu, plus "intelligemment", aider à définir la réponse à apporter à la mini-crise, via les conseillers : insister sur les autres avantages qui continuaient à être offerts, sans modification.

Jusqu'à maintenant, les départements marketing qui souhaitaient ainsi évaluer les réactions des clients devaient se reposer sur des enquêtes et autres panels d'utilisateurs, coûteux et longs à réaliser. Pour BBVA Compass, c'est la technologie qui remplit cet office. En l'occurrence, les outils d'analyse de sentiment, dont on a surtout vu jusqu'à maintenant les applications pour prédire des cours de bourse (cf. un exemple ici), trouvent ici (enfin) une occasion de démontrer une certaine utilité.

Depuis les premières implémentations, les technologies ont largement progressé. Au-delà de la simple mesure d'un sentiment positif ou négatif à partir des discussions et commentaires repérés sur les médias sociaux et, plus généralement, sur le web, les nouvelles solutions sont maintenant capables d'identifier les mots et expressions qui y sont associés, permettant d'affiner l'analyse. Autre avancée notable, les logiciels spécialisent leurs algorithmes par secteur d'activité et par zone géographique.

La solution retenue par la banque est My BuzzMetrics, de NM Incite (filiale commune de NetMetrics et McKinsey, une combinaison intéressante). Elle l'utilise pour évaluer le sentiment des internautes non seulement sur sa propre marque et ses produits mais également sur les autres établissements. BBVA Compass envisagerait ainsi une augmentation de ses taux de cash-back, après avoir mesuré l'effet (positif) qu'une telle mesure avait eu sur la satisfaction des clients d'une de ses concurrentes.

Et, dans ce cas, la réactivité est déterminante : l'analyse se fait en quasi temps réel et la réponse marketing peut être apportée presque immédiatement.

Malgré les progrès constatés, les techniques d'analyse sémantique (entre autres) utilisées pour évaluer les sentiments des internautes ne sont pas parfaits et il peut rester nécessaire de conserver une participation humaine pour garantir les résultats.

Mais, à une époque où les interactions des clients avec leurs banques interviennent majoritairement en ligne, il n'est plus possible de compter (uniquement, en tous cas) sur les études classiques ou sur les retours et commentaires captés en agence ou dans les centres d'appel pour connaître, en temps utile, les avis des consommateurs. En conséquence, les nouveaux outils d'analyse de sentiment sont en passe de devenir une composante incontournable de la panoplie du marketeur. Voilà une opportunité à saisir !

Westpac teste un terminal de paiement mobile "minimal"

Les nouvelles formes de paiement via mobile ont fait une percée remarquable sur le marché australien, grâce, essentiellement, aux initiatives de CommBank (Kaching et Pi). Un des enseignements de ces expériences, confirmé par une enquête, est l'appétence des "micro-commerçants" pour des outils leur permettant d'accepter facilement les règlements par carte.

Forte de ce constat, Westpac (une autre des 4 banques les plus importantes de la région) se lance à son tour, avec une nouvelle solution entièrement logicielle (pour iPhone), baptisée PayWay. Par rapport au modèle qu'a popularisé Square, avec son lecteur de carte attaché au téléphone, cette application est basique : pour encaisser un règlement, le marchand doit saisir les informations de la carte de son client (nom du porteur, numéro, date d'expiration, code CVV) et il exécute donc un paiement en ligne classique.

Au-delà de cette fonction principale, PayWay dispose d'une option d'envoi du reçu par mail et offre au commerçant un accès à la liste des 20 dernières transactions enregistrées, qu'il a aussi la possibilité d'annuler. On le voit, il n'y a rien là de particulièrement excitant...

A ce stade (PayWay est encore en phase de tests avec quelques marchands), l'ensemble laisse une impression de négligence, comme si Westpac voulait affirmer sa présence sur le secteur, sans plus de conviction (à moins qu'elle ne croie réellement satisfaire sa cible de clientèle avec une telle solution ?).

Car PayWay accumule les défauts : le système va s'avérer "lourd" à l'utilisation, vu le volume d'information à saisir sur le clavier virtuel d'un iPhone, il ne semble pas s'accompagner d'un processus d'enrôlement simplifié et les coûts seront probablement élevés pour le commerçant (en raison du mode de traitement de la transaction, sans authentification de la carte). A l'inverse, les approches qui ont du succès (Square, Kaching...) sont toujours celles qui sont extrêmement simples à adopter et à utiliser et dont le coût est "raisonnable".

Le constat d'une demande latente de nouvelles solutions de paiement de la part des petits commerçants est indiscutable. Mais il serait ridicule de croire qu'elle peut être satisfaite avec des demi-solutions. La conception et la réalisation de PayWay représentent certainement un investissement minimal pour Westpac mais si la stratégie sous-jacente est déficiente, comme je le crois, l'effort n'aura, au final, servi à rien.

Un service pour éradiquer les apps mobiles nuisibles

Le succès phénoménal des applications pour mobile s'accompagne de son inévitable versant sombre, à savoir les logiciels malveillants en tous genres qui prolifèrent désormais sur les AppStores. De plus en plus souvent, ils usurpent les marques des grandes entreprises pour tromper les consommateurs, et les banques font logiquement partie des cibles favorites des imposteurs.

S'il fallait une preuve de la réalité de la menace, il suffit de se remémorer le cas repéré par les laboratoires de McAfee en mars dernier : il s'agissait alors d'une application présentée comme un générateur de code à usage unique, aux couleurs de différents établissements sud-américains (l'image ci-dessous montre celle destinée aux clients de Santander). Pour opérer (et produire un code factice), elle demandait au mobinaute son mot de passe d'accès aux services de banque en ligne, immédiatement transmis aux auteurs de l'escroquerie, qui pouvaient ainsi prendre le contrôle de ses comptes.

En dehors de cet exemple spécifique, et plus globalement, les applications malveillantes sont souvent des versions modifiées de logiciels parfaitement légitimes, produits par des sociétés respectables, qui vont ainsi tromper très facilement les consommateurs effectuant des recherches rapides sur leur téléphone, sans vérifier tous les détails de ce qu'ils téléchargent et installent sur leur appareil.

Pour lutter contre ce fléau, RSA (la division sécurité d'EMC) lance un nouveau service, baptisé "RSA FraudAction Anti Rogue App Service", à destination des entreprises. Mettant en œuvre une analyse permanente des principaux AppStores mobiles, la promesse de cette solution est de donner à ses clients une visibilité détaillée sur l'actualité des menaces mobiles (à des fins de sensibilisation et de préparation) et, surtout, de détecter les attaques qui les ciblent particulièrement et les éradiquer.

Aussi certaines que les menaces elles-mêmes, les réponses des éditeurs spécialistes de la sécurité commencent donc à émerger pour combattre ces nouveaux vecteurs d'attaque que constituent les applications mobiles. En l'occurence, que leur choix porte ou non sur l'offre de RSA, il est impératif pour les institutions financières (et même pour toutes les grandes entreprises) de prendre en compte ces nouveaux risques et d'adopter des mesures actives et efficaces pour les contrôler. Car non seulement leurs clients sont-ils directement visés mais c'est aussi leur image qui est exploitée pour ce faire.

AllState : le crowdsourcing pour développer l'UBI

La modulation des primes d'assurance (automobile) en fonction de l'usage (UBI – "Usage-Based Insurance") recueille les faveurs des compagnies, qui y voient le moyen de réduire leurs risques, plus ou moins directement. Mais la plupart d'entre elles en sont encore aux balbutiements de cette "technologie", ce qui rend difficile la mise au point de modèles actuariels adaptés (c'est à dire de déterminer avec précision l'effet de tel ou tel facteur sur le niveau de risque d'un contrat et, donc, la probabilité d'un sinistre et son coût moyen).

Pour la compagnie américaine AllState, la solution passe par une technique originale : elle fait appel à ses collaborateurs et ses agents pour tester son dispositif, baptisé DriveWise. Celui-ci a déjà été déployé dans 3 états et des tests internes précédents ont permis d'accumuler des données sur près de 20 millions de kilomètres parcourus et 350 000 heures de conduite. Mais, comme dans toute méthode statistique, plus le volume d'information recueillie sera important, meilleurs seront les modèles prédictifs, en particulier sur les régions non encore couvertes (le facteur géographique ayant un impact non négligeable).

Chez AllState, cette approche est la suite d'une longue tradition d'utilisation du "crowdsourcing" avec, par exemple, son expérience "App Attack !" (un hackathon, de 48 heures, au cours duquel les collaborateurs ont créé des applications mobiles originales) ou encore son concours de modèles actuariels ouvert aux statisticiens du monde entier.

Comme dans ces précédents, le choix que fait la compagnie pour sa solution "UBI" est encore empreint d'un bon sens évident : la mise au point de modèles pertinents et précis ne peut se faire qu'à partir d'une masse d'information la plus large possible, mais correspondant aussi à des comportements de conducteurs "normaux". Et, très logiquement, les collaborateurs du groupe, dans toute leur variété (ils sont quelques dizaines de milliers au total), constituent un échantillon représentatif "naturel" pour ce type de besoin.

Notons au passage que les grandes lignes du programme DriveWise sont déjà définies : réduction de 10% des primes aux volontaires, dès la souscription (basée sur le constat que l'adoption est généralement incitative de comportements plus prudents) et possibilité de bénéficier d'une réduction maximale de 30% (au total) en fonction des données collectées. L'objectif de la compagnie n'est donc pas de fixer les grands paramètres de son modèle actuariel mais, plus vraisemblablement, de l'ajuster plus finement, de manière à réduire encore son risque et, éventuellement, offrir des avantages plus importants aux clients (comme imagine aussi pouvoir le faire, à terme, Progressive dans son expérience équivalente).

Au-delà de sa volonté d'enregistrer des données sur lesquelles elle exerce ses talents statisticiens, AllState peut aussi profiter de cette phase de tests pour évaluer d'autres aspects de sa solution. Ainsi, par exemple, l'"UBI" continue à susciter une certaine méfiance chez les consommateurs, qui y voient parfois une intrusion dans leur vie privée (bien que le dispositif accompagnant DriveWise n'enregistre que la vitesse, les freinages et accélérations, les horaires et le kilométrage de conduite, à l'exclusion de toute information de localisation). Mesurer la perception qu'en ont les collaborateurs (en prenant en compte, peut-être, le biais qu'ils peuvent introduire inconsicemment vis-à-vis de leur employeur) est beaucoup plus prudent que de lancer l'opération sans précaution dans le grand public.

L'expérience d'AllState est une application parfaite de la suggestion que j'émettais récemment (dans le domaine des applications mobiles) de mettre à contribution les collaborateurs pour tester et mettre au point les innovations de l'entreprise. Le bon sens arrive donc parfois à prendre le pouvoir !

Le gouvernement US lance un concours d'apps financières

Quand le département du trésor américain décide de promouvoir l'innovation, il choisit d'utiliser des techniques modernes, avec lesquelles les banques même ne sont pas encore très familières. C'est ainsi qu'a été lancé, le mois dernier, le concours "MyMoneyAppUp" dont l'objectif est de stimuler la créativité des développeurs et éditeurs de logiciels, mais aussi du grand public, dans le domaine des services financiers sur mobile.

Précisons immédiatement que cet événement n'est pas un cas isolé pour les structures gouvernementales des États-Unis puisque la plate-forme (Challenge.gov) qui l'héberge est le fruit d'une initiative transverse de l'administration fédérale, laquelle a déjà accueilli près de 200 défis, dans les domaines les plus variés, depuis sa création en 2009.

Avec ce concours, l'objectif du département du trésor est de capitaliser sur les immenses possibilités offertes par les technologies mobiles, pour offrir aux consommateurs les moyens de (re)prendre le contrôle sur leurs finances personnelles. En filigrane, est inscrite également une volonté de favoriser une "ouverture des données" qui puisse profiter aux utilisateurs de services bancaires.

"MyMoneyAppUp" comporte 2 volets distincts. Le premier, "IdeaBank", adopte un format extrêmement simple : les internautes (développeurs ou non) sont invités à exprimer, en 140 caractères au maximum, leurs idées d'applications sur mobile. Les propositions sont enregistrées en ligne et ouvertes aux commentaires et à l'appréciation de la "communauté". Ce sont d'ailleurs les notes du public qui seront utilisées pour sélectionner 10 finalistes, dont 5 (choisis par un jury classique) seront récompensés, par un prix de 250 à 1000 $.

A l'heure actuelle, un mois après le début de la compétition, 129 idées ont été soumises. En raison du format "court" retenu, la plupart d'entre elles ont une portée limitée (et l'application du siècle n'en fait probablement pas partie), mais quelques-unes attirent l'attention, qui pourraient déjà inspirer des fonctions intéressantes dans les solutions actuelles de banque en ligne. Un seul exemple (choix subjectif, évidemment) : "je veux une application qui me demande à chaque achat ou retrait si c'est un besoin ou un désir".

L'autre partie du concours, baptisée "App Design Challenge", reprend le même esprit mais dans une approche plus poussée (qui justifie des récompenses plus conséquentes, les 5 prix s'étageant de 2 500 à 10 000 $). Il s'agit dans ce cas de préparer un dossier complet décrivant en détail le concept imaginé, les bénéfices potentiels pour les utilisateurs, le modèle économique envisageable...

Les propositions soumises dans cette catégorie ne sont pas publiquement accessibles (elles seront jugées exclusivement par un jury professionnel, dont certains membres sont issus de Facebook et Google) et il n'est donc (malheureusement) pas possible de se faire un avis sur leur qualité.

Pour les participants qui souhaiteront aller jusqu'à la concrétisation de leur idée, les organisateurs suggèrent de participer à une compétition "partenaire", le FinCapDev, où ils pourront soumettre (après le "MyMoneyAppUp") leurs applications "réelles".

Mais, en dehors de cette incitation discrète, la cible de la compétition, malgré toutes ses qualités, semble hélas un peu théorique : qu'adviendra-t-il des idées émises ? Seront-elles "versées" dans le domaine public, pour une mise en œuvre par qui voudra ? L'absence totale de réponses à ces questions est un peu dérangeante et constitue, à mon avis, une erreur fondamentale, car elle rend impossible une mesure objective du succès...

Toujours est-il que le lancement de "MyMoneyAppUp" par le département du trésor est (ou devrait être) un sérieux signal d'alarme pour le secteur bancaire américain, qui se voit ainsi publiquement exposé comme rétrograde et peu stimulateur d'innovation (...au point de conduire le gouvernement à prendre les choses en main, un comble aux États-Unis).

Perspective à méditer puisque la France en est à l'opposé, avec des banques (peu nombreuses, certes) qui lancent des initiatives audacieuses (je pense aux APIs du CAStore et d'Axa Banque) alors que celles d'origine publique restent sur des approches traditionnelles à base de subventions (et mécanismes équivalents), dont l'efficacité mériterait d'être sérieusement évaluée... Un équilibre entre ces deux extrêmes serait certainement utile, ne serait-ce (chez nous) que pour faire avancer les idées méritant une transversalité inter-bancaire.

Innovation en panne ? Cherchez l'erreur !

L'innovation est un art difficile, dont les résultats sont rarement prévisibles. Les articles donnant les recettes du succès sont légion mais Ron Ashkenas préfère, dans un court billet des blogs de la "Harvard Business Review", adopter une autre approche de la question en explorant d'abord les facteurs d'inhibition. Une fois que ceux-ci auront été identifiés, puis éradiqués, il sera toujours temps d'appliquer les autres conseils...

Parmi les 10 causes principales de difficultés qu'a identifiées Ron, il me semble que certaines peuvent être rassemblées et réorganisées. En conséquence, ma liste personnelle ne comprendra que 5 inhibiteurs à surveiller (auxquels j'ajoute mes propres commentaires).

1. L'obsession du court terme
Défaut de la plupart des entreprises du monde moderne, la course à la performance immédiate ne laisse aucune chance aux idées qui demanderaient du temps pour mûrir et se développer. Les indices de ce travers sont nombreux : les primes alignées sur des objectifs de résultats au jour le jour, les ressources de l'entreprise entièrement consommées par les opérations "quotidiennes", la course à la productivité sans réserve de "temps libre"...

2. Le syndrome du "professionnel"
Ce risque est beaucoup plus sournois que le précédent et guette toutes les organisations, surtout les plus grandes, dans lesquelles l'innovation a son département ou son service dédié : les collaborateurs (et leurs responsables) considèrent alors que le sujet n'est plus de leur ressort puisque des "spécialistes" s'en chargent.

3. La panne de processus
Si le précédent obstacle n'a pas "tué" les bonnes volontés des employés, l'absence de processus rigoureux, parfaitement transparents et complets (de la détection des idées à la généralisation des plus prometteuses), est la cause d'échec la plus fréquente des tentatives de dissémination d'une culture d'innovation dans l'entreprise.

4. La "faute" des managers
Il s'agit là d'un motif fréquemment cité mais qui n'est peut-être pas aussi important qu'on pourrait le croire, surtout si les processus évoqués précédemment sont bien en place. Il n'en reste pas moins que les responsables mal (ou pas) formés, qui ont tendance à rechercher les défauts d'une idée qui leur est soumise avant d'en envisager la moindre valeur potentielle, ne sont clairement pas des facilitateurs d'innovation !

5. Le nombrilisme
Ce dernier facteur est, si je puis dire, un problème d'optique : les innovations envisagées, sélectionnées, promues, mises en œuvre... sont souvent focalisées sur les "douleurs" internes de l'entreprise et non sur les besoins et attentes de ses clients.

Pour améliorer la situation, Ron suggère d'inviter les "intéressés" (il cite un exemple où ce sont 50 cadres à haut potentiel qui ont été sélectionnés) à faire l'état des lieux des inhibiteurs propres à leur entreprise, parmi ces 5 ou d'autres, et à leur trouver des réponses, qui s'avèreront souvent simples.

Et, pour stimuler la réflexion de ceux qui se seraient reconnus dans les 5 "défauts" précédents, je propose ici une piste de solution à plusieurs étages...

La plus importante difficulté à traiter (et la plus répandue) est celle de l'isolement du "département innovation" (point 2) : la mission d'une telle structure doit être l'animation et non d'innover elle-même. Un de ses rôles les plus importants sera notamment de mettre en place les processus qui favorisent l'innovation dans toute l'organisation (point 3). C'est également par ce canal qu'une vision à long terme peut être promue (point 1), que les méthodes de gestion de l'innovation peuvent être disséminées, par des formations appropriées (point 4), et que les orientations pertinentes par rapport à la stratégie de l'entreprise seront privilégiées (point 5). Il y a du pain sur la planche !

BNP Paribas s'intéresse au contexte

Lorsqu'en mai dernier BNP Paribas a annoncé EcoNews, sa nouvelle application pour iPad, j'avoue n'y avoir prêté qu'une attention distraite, tant elle me rappelle, avec plus d'un an de décalage, "Ultimag" de sa filiale belge et "Re-View" de Société Générale. Un article d'American Banker, évoquant ses possibles orientations futures, me donne cependant l'occasion d'y revenir.

Dans sa version actuelle, EcoNews prend l'apparence d'un magazine multimédia, offrant gratuitement à tous les mobinautes (clients ou non) l'ensemble des publications de la division "Études Économiques" de la banque. Disponibles en anglais et en français, les contenus font la part belle à la vidéo : analyses de conjoncture, prévisions économiques, décodage des finances publiques... L'application intègre aussi quelques services additionnels : alertes lors de nouvelles publications, marque-page virtuel et (inévitablement) partage des articles sur les médias sociaux, entre autres.

Mais, comme je l'écrivais en introduction, rien de tout cela n'est très original (en 2012)...

La prochaine version d'EcoNews pourrait cependant s'avérer plus intéressante (du point de vue de l'innovation), grâce aux technologies de Mootwin, la jeune société (française) qui a développé l'application. Il est en effet question d'y introduire une dose de contextualisation, afin de délivrer à l'utilisateur une information personnalisée, correspondant "automatiquement" à ses attentes.

Dans cette optique, la première idée de BNP Paribas serait d'adapter les contenus diffusés en fonction de la localisation de la tablette, mais il n'est pas précisé dans quelle mesure (s'il s'agit de limiter l'utilisation du réseau en déplacement, le bénéfice est limité). Plus sérieusement, il serait également envisagé d'analyser le profil du mobinaute (du moins s'il est client), à partir des données que la banque détient (sur ses comptes, ses portefeuilles, les opérations qu'il réalise...), pour évaluer sa connaissance du domaine financier et lui proposer en priorité des articles plus ou moins experts ou (rêvons un peu) touchant un sujet susceptible de l'intéresser plus particulièrement.

Le concept peut sembler anecdotique, surtout pour un (simple) magazine sur iPad. Pourtant, l'"informatique contextuelle" a jusqu'à maintenant vu très peu d'implémentations concrètes malgré les promesses qu'elle suscite depuis plusieurs années. Son adoption effective est donc déjà une bonne nouvelle en soi, même si la portée de cette initiative reste modeste.

De surcroît, le choix d'une application non stratégique pour ce premier essai offre une opportunité idéale pour en expérimenter les principes et en raffiner les usages et les modalités de mise en œuvre, sans risque majeur. Au-delà des exemples cités, il est d'ailleurs relativement facile d'imaginer d'autres cas pratiques à tester dans EcoNews...

Ainsi, peut-être, cet exemple est-il l'avant-garde d'une nouvelle génération d'applications mobiles bancaires hautement personnalisées !

Dernières tendances de la lutte contre la fraude

La fraude représente plus que jamais une terrible menace pour les services de banque en ligne et mobile et les attaques sont chaque jour plus élaborées, mieux ciblées et moins aisées à détecter. A tel point qu'aujourd'hui, les protections traditionnelles ne sont résolument plus suffisantes pour protéger les institutions financières et leurs clients.

Un article de Bank Systems & Technology s'attarde sur 5 nouvelles tendances qui devraient permettre aux banques de reprendre (un peu) le contrôle d'une situation qui risque de leur échapper totalement. Passons donc en revue ces technologies plus ou moins prometteuses...

1. Je commencerai par celle qui me paraît la moins pertinente : les générateurs de mot de passe à usage unique (OTP) sur carte de crédit, comme les proposent, par exemple, nagraID ou QSecure. L'intérêt de ces solutions ne peut être entièrement écarté, car elles permettent d'authentifier un utilisateur, sur PC comme sur mobile, avec un dispositif indépendant (c'est le principe du "double facteur").

Malheureusement, ces cartes restent fragiles et coûteuses, tout en ajoutant à la complexité des interactions en ligne, autant de raisons qui sont, à mon sens, rédhibitoires pour envisager une quelconque généralisation. De plus, du strict point de vue de la sécurité, bien que les OTP offrent une protection utile, quelques cas d'attaques ont déjà pu démontrer qu'ils n'étaient pas infaillibles.

2. Autre approche destinée à renforcer l'authentification, la biométrie continue à stimuler de nouveaux développements. Les lecteurs d'empreinte digitale (voire des réseaux veineux ou de l'iris de l'œil) laissent désormais la place à des techniques de reconnaissance vocale ou faciale, profitant de l'équipement "natif" des appareils modernes (PC et mobiles) en micro et caméra qui dispensent du déploiement (coûteux) d'un dispositif dédié.

Actuellement, ces solutions ne sont pas encore totalement au point, ne serait-ce que parce qu'elle peuvent être trompées par des enregistrements ou des photos, mais leurs progrès sont rapides. Ainsi, la reconnaissance de mots (presque) aléatoires ou l'analyse du visage en mouvement sont des orientations possibles pour améliorer leur fiabilité.

Par rapport aux cartes génératrices d'OTP ci-dessus, l'authentification biométrique, si elle est suffisamment fiabilisée, offre une protection équivalente (toujours à 2 facteurs) mais largement plus "confortable" pour l'utilisateur (auquel elle demande moins d'efforts).

3. Afin de compléter l'authentification de l'utilisateur, l'idée d'authentifier son équipement commence également à faire son chemin. Il s'agit alors de n'autoriser l'accès à certaines opérations qu'à des appareils "connus". Une tentative de fraude ne pourra aboutir que si le malfaiteur s'est emparé du terminal du client, ce qui limite fortement les risques d'attaques massives.

Les solutions pour ce faire sont diverses. On se rappellera notamment des (anciennes) tentatives d'Intel de promouvoir une identité numérique dans ses puces, qui continuent à évoluer. Sur les téléphones mobiles, ce sont les opérateurs de télécommunication qui souhaiteraient louer les "services" de leur carte SIM sécurisées... Quelques éditeurs (par exemple 41^st Parameter) proposent aussi de créer une empreinte unique à partir des caractéristiques intrinsèques de l'appareil utilisé pour la connexion.

L'approche peut sembler séduisante mais elle a, malheureusement, un inconvénient majeur : le processus d'enregistrement des équipements du client est complexe et coûteuse et peut aussi constituer un handicap pour l'utilisateur (par exemple, pour exécuter une transaction en urgence dans un café internet).

4. Plus particulièrement dans le cas des applications mobiles, la reconnaissance du terminal peut être déclinée en utilisant la multitude d'informations disponibles sur celui-ci. Il ne s'agit plus alors d'identifier formellement le téléphone mais de détecter des "anomalies" par rapport à une situation normale "apprise" progressivement.

Le plus simple consiste à enregistrer la position géographique du client et à vérifier, par exemple, qu'il ne se trouve pas dans 2 lieux éloignés l'un de l'autre dans un court intervalle de temps. Cas plus élaboré, il serait aussi possible de comparer les applications installées entre 2 sessions et de vérifier que la liste obtenue évolue "normalement". Encore plus complexe, certaines solutions (par exemple FraudMap Mobile de Guardian Analytics) tentent d'analyser le comportement du mobinaute, dans la manipulation de son téléphone et des applications installées, pour s'assurer de son identité.

Ces techniques sont séduisantes mais peuvent induire une perception d'invasion de la vie privée et doivent donc être manipulées avec précaution. De plus, elles n'offrent généralement pas de garantie absolue (c'est plutôt un niveau relatif de risque qui est évalué), ce qui impose des ajustements permanents dans leur utilisation.

5. Pour couronner le tout, les services de protection contre la fraude, fournis par des tiers dans le "cloud", doivent permettre de renforcer l'efficacité des dispositifs existants. En capitalisant sur l'effet d'échelle apporté par le nombre de clients d'une société spécialisée, la détection des nouvelles menaces ou l'ajustement à de nouveaux comportements (normaux ou frauduleux) doivent pouvoir être beaucoup plus rapides.

Pour terminer, il faut tout de même rappeler qu'aucune de ces solutions n'est capable, seule, d'éradiquer tout risque de fraude. C'est donc bien toujours la combinaison d'un ensemble de techniques, d'approches et de produits de sécurité, anciens et nouveaux, qu'il faut mettre en place pour protéger les services bancaires en ligne.

Plusieurs des 5 technologies décrites ici feront probablement partie à court terme de la panoplie "normale" des institutions financières et il est important de rapidement les évaluer et mettre en place les plus pertinentes, pour survivre dans la course aux armements engagée avec les escrocs. Et il ne faut pas oublier que chacune d'elles sera nécessairement contournée à plus ou moins longue échéance et qu'il faudra donc continuer à en développer de nouvelles.

A quoi servent les "agences du futur" ?

La revue en ligne "TheFinancialBrand.com" dresse un intéressant panorama des "agences du futur" qu'ont ouvertes successivement les grandes banques d'Afrique du Sud ces derniers mois. Chacune a ses caractéristiques propres mais toutes conduisent à une question universelle pour ce genre d'initiative : à quoi servent-elles ?

Premier exemple, la Standard Bank a ouvert une agence ^{[lien YouTube]}, présentée comme pensée spécialement pour les étudiants, à proximité d'une grande université.

En quoi est-elle particulièrement adaptée à sa cible ? Les visiteurs ont à leur disposition des tablettes et des PCs sur lesquels ils peuvent non seulement consulter leurs comptes et les informations fournies par la banque mais aussi accéder aux principaux sites de médias sociaux (Facebook, Twitter, YouTube...).

Outre son utilisation pour patienter en attendant un rendez-vous, l'objectif de cette installation est d'inciter les clients à adopter les services en ligne pour se renseigner sur les offres et réaliser leurs opérations simple. Si nécessaire, ils peuvent ensuite s'adresser à un conseiller pour effectuer les transactions plus complexes, comme c'est le cas par exemple s'ils souhaitent souscrire un prêt étudiant.

Deuxième exemple, le "Test Lab Branch" d'ABSA (baptisé "l'agence de demain, aujourd'hui") se rapproche plus du "laboratoire" où la banque veut tester des nouveautés, que celles-ci portent sur les technologies ou sur les processus.

On y retrouve toutes les composantes habituelles de ce type d'espace : écrans tactiles interactifs, zone de libre service ouverte 24 heures sur 24, visioconférence... Originalité dans ce paysage autrement sans surprise : les "guichets" sont équipés de tables tactiles (les ex-"Surface" de Microsoft) sur lesquelles les conseillers réalisent apparemment toutes les opérations.

Ce choix peut surprendre quand le responsable de la banque de détail affirme qu'il ne s'agit pas d'"épater" les clients mais, au contraire, de leur offrir des services pertinents. Il est en effet difficile d'imaginer sa généralisation dans le millier d'agences d'ABSA...

Dernière de cette série, l'agence dotFNB de la banque FNB, pousse la logique du libre service à l'extrême, sans néanmoins avoir vocation à remplacer les implantations plus traditionnelles. Ici, tout est donc conçu pour que le visiteur utilise au maximum les services en ligne, même si des conseillers semblent encore assurer une présence physique (contrairement à Novo).

La plus grande partie de la surface disponible est occupée par des GABs aux fonctions avancées et des tables sur lesquelles sont disposés des PCs et autres appareils mobiles. Quelques bureaux fermés sont tout de même réservés pour des visioconférences avec des spécialistes, en cas de besoin.

Tous les produits et services de la banque sont en vente dans cet espace, aux clients et aux prospects, sur le mode du libre service. FNB a pour l'occasion créé une application ludique (mais assez inutile, à mon avis) de réalité augmentée : l'utilisateur pointe la caméra de son téléphone mobile sur la boîte du produit de son choix et il obtient ainsi toutes les informations correspondantes.

Ces 3 "agences du futur" sont loin de chez nous, en Afrique du Sud, mais ne nous y trompons pas : le modèle qu'elles esquissent est le même partout dans le monde. Et ce qu'elles démontrent est un manque flagrant d'imagination, voire le symptôme d'une schizophrénie avancée.

Ainsi, si l'objectif majeur des banques de réseau est de réinventer le rôle de l'agence dans un monde où Internet régit une majorité d'interactions, quelle est la logique d'un espace physique dans lequel le client est incité à utiliser (seul) les outils en ligne pour conduire ses opérations financières ? Croient-elles vraiment que les consommateurs vont se rendre dans une agence pour réaliser les transactions qui sont à leur portée dans le confort de leur résidence, à toute heure du jour et de la nuit ?

Ou bien tentent-elles ainsi de convaincre les "résistants" que l'avenir de la banque est sur Internet et avouent-elles indirectement que l'agence n'aura plus de raison d'être dans un proche avenir ? Dans ce cas elles seraient donc en train d'investir dans l'aménagement d'espaces ayant vocation à disparaître à terme ?

Une "vraie" agence du futur devrait tout au contraire se focaliser (presque) exclusivement sur les interactions humaines qui resteront indispensables dans la vie financière des consommateurs. Un ou deux appareils pourront suffire pour les besoins d'assistance mais l'essentiel des technologies mises en œuvre devrait d'abord être employé à répondre aux attentes de ceux qui se déplacent pour rechercher des produits et services à forte valeur ajoutée.

Si, à l'inverse, la cible est de convertir les clients à l'utilisation des canaux de libre service, il vaudrait mieux, pour ce faire, oublier l'agence et porter prioritairement l'attention sur ces médias eux-mêmes, en améliorant, par exemple, la facilité d'accès à la banque en ligne et mobile, qui laisse encore souvent à désirer.

Information détectée grâce à Chappuis Halder & Cie, merci !

L'étonnant sondage de Citi sur Facebook

La question doit démanger bon nombre d'institutions financières et certaines se lancent même directement pour obtenir des réponses. De son côté, Citi a choisi de la poser sur son mur : "si vous pouviez gérer vos comptes sur Facebook, le feriez-vous ?". La démarche est naturelle et ne doit pas surprendre. En revanche, les réponses obtenues sont, elles, très étonnantes !

Sur les 140 et quelques commentaires postés à l'heure où j'écris ces lignes, 25 seulement sont plus ou moins positifs, alors que plus de 80%, donc, expriment un refus, généralement catégorique. Et, parmi ces derniers, tous ceux qui prennent la peine d'expliquer leur position (avec un minimum de sérieux) n'ont qu'un argument à faire valoir pour se justifier : les risques de sécurité.

Ce mini-sondage ne doit certainement pas laisser croire à un rejet massif, ne serait-ce que parce que ceux qui s'expriment ne sont pas représentatifs de la majorité des utilisateurs de Facebook (ni même des 300 000 "fans" de Citi). Il serait de plus (et surtout) malhonnête d'ignorer les quelques centaines de participants silencieux qui ont octroyé un "Like" sans plus de précision.

Cette expérience est tout de même très instructive. Tout d'abord, et cela doit être rassurant pour les banques, la sécurité paraît représenter une préoccupation importante pour les consommateurs, qu'elle soit spontanée ou déclenchée par les autres avis publiés, et même si elle n'est pas universellement partagée (comme le prouvent, dans un autre domaine, ceux qui publient la photo de leur carte de paiement sur Twitter).

Mais le plus important est que les inquiétudes soulevées par les internautes sont, pour beaucoup, le fruit d'une mauvaise compréhension de ce que pourrait être la banque sur Facebook (par exemple, certains imaginent un accès direct aux transactions sans authentification spécifique, autre que celle du réseau social). Les enseignements à en tirer sont multiples et sont relativement différents de ce que pourrait laisser croire une lecture un peu trop rapide de l'initiative de Citi :

• Globalement, l'idée de gérer ses comptes sur Facebook rencontre bien un écho, majoritairement favorable, chez les internautes (tous ceux qui ne se posent pas de question particulière).

• Tout doit être mis en œuvre pour sécuriser la solution et rassurer les utilisateurs (comme le fait d'ailleurs CommBank avec son futur Kaching sur Facebook, incluant à la fois authentification à double facteur et garantie "absolue" contre la fraude).

• Il resterait à préciser ce que doit et peut permettre ou non la banque sur Facebook. Pour ne prendre que 2 extrêmes, un simple accès aux soldes des comptes et à quelques transactions simples ne semble pas susciter de craintes majeures, mais l'idée de partager des informations sur ses finances avec ses "amis" n'est apparement pas acceptable par la majorité, actuellement.

• Les perceptions varient largement entre les consommateurs et il est essentiel de leur donner le choix, de manière très explicite et très claire, du niveau d'intégration de leurs finances personnelles dans Facebook.

Dernier exemple en date de services bancaires installés dans le réseau social, FNB (en Afrique du Sud) fait le choix d'une palette de fonctions extrêmement limitée (consultation des soldes et quelques options d'achat de services de téléphonie mobile prépayés). L'initiative est toute récente mais il est évident que les clients de la banque accueillent très positivement cette nouveauté bien que, là encore, les questions sur la sécurité soient très présentes.

Alors, les banques doivent-elles amener leurs services sur Facebook ? Visiblement, la demande n'est pas massive mais elle attire un nombre non négligeable de clients. Et les premiers établissements qui se lancent bénéficient en tous cas de belles retombées, en termes d'image, qui sont probablement suffisantes à justifier les efforts.

Il reste que la sécurité est un enjeu important de ces initiatives, autant en matière d'éducation des utilisateurs que de réduction des risques (celui de fausses applications bancaires, par exemple pourrait rapidement devenir problématique, y compris pour les institutions qui n'ont pas de présence sur le réseau social). Mais, après tout, ne sont-ce pas là des sujets constants dans les banques ?

CommBank développe une solution de point de vente

Depuis quelques mois, la Commonwealth Bank of Australia (CommBank) est régulièrement à la pointe des innovations en tout genre, parmi lesquelles on retiendra son porte-monnaie mobile Kaching, son site de co-innovation IdeaBank ou encore, plus en profondeur, la refonte complète de ses systèmes informatiques.

Mais sa dernière annonce en date inaugure une nouvelle direction, puisque la banque s'attaque maintenant à un marché qui ne fait pas partie de son cœur de métier : le terminal de point de vente. Et les moyens qu'elle y met sont à la hauteur de ses ambitions...

Passons rapidement sur "Leo", qui n'est en fait (apparemment) que la solution iSMP d'Ingenico mise aux couleurs de la banque. Elle permet de transformer un iPod ou un iPhone en TPE (terminal de paiement) via une "coque", assez imposante, qui inclut un lecteur de carte à puce et un clavier pour la saisie du code PIN. Rien ici, donc, de très nouveau ni de très excitant.

En revanche, la combinaison "Pi" et "Albert", que CommBank a conçue en propre (avec quelques partenaires), est beaucoup plus intéressante. Premier des deux composants, "Pi" est un environnement logiciel complet destiné à devenir le socle d'une nouvelle génération de solutions de gestion de point de vente. Basé sur le système Android de Google, il se veut également ouvert aux développeurs tiers (sous contrôle, pour préserver la sécurité des transactions).

Ceux-ci auront ainsi la possibilité de distribuer leurs applications sur un véritable "AppStore", offrant aux commerçants des services à valeur ajoutée, à usage "universel" ou spécifiques à certains métiers. CommBank proposera elle-même quelques-unes de ces applications, dont un des exemples cités est un petit outil de partage d'addition, pour les restaurants.

"Albert" est la matérialisation concrète pour les marchands de cette proposition : il s'agit d'une tablette, équipée d'un lecteur de carte (pour les paiements), disposant de capacités d'impression (pour les reçus) et, naturellement, motorisée par "Pi". Dans la vision de CommBank, "Albert" et "Pi" permettront aux commerçants, petits et grands, de gérer leurs ventes mais aussi leurs programmes de fidélité, de garder un œil sur leurs stocks, d'enregistrer les préférences de leurs clients et toutes autres sortes de fonctions qui restent à imaginer...

L'objectif affiché avec cette initiative, dont la disponibilité effective n'est pas prévue avant 2013, est de répondre aux attentes frustrées des consommateurs. Il existerait en effet un énorme décalage entre la perception de l'expérience d'achat par les commerçants et la réalité vécue par leurs clients, par exemple sur les queues pour payer (un problème pour 83% des acheteurs, reconnu par seulement 22% des marchands interrogés). D'une certaine manière, CommBank considère donc que les fournisseurs spécialisés ne sont plus en phase avec les besoins de leurs clients...

Cependant, dans le contexte actuel, il est difficile de ne pas tenter une autre lecture de cette irruption d'une banque dans un marché qui lui est finalement étranger. Tout d'abord, un rapprochement est inévitable avec l'effervescence actuelle autour des TPE mobiles et, plus particulièrement, du modèle de Square.

Dans un pays (l'Australie) où les systèmes de ce type sont encore assez discrets, "Pi" et "Albert" (avec "Léo" en solution de secours sur iPhone) peuvent faire figure de manœuvre préemptive avant l'arrivée d'une startup qui risquerait de capter la clientèle fétiche de ces solutions. En l'occurrence, les choix réalisés laisseraient néanmoins plutôt entrevoir une préférence pour la cible des grands distributeurs souhaitant déporter le point de vente dans les rayons de leurs boutiques (la fin des caisses classiques ?), plutôt que pour les "micro-commerces" que cible Square en priorité. On en saura plus sur ce point lorsque le modèle économique retenu sera précisé...

En prenant un peu plus de recul, il faut également penser à Kaching, le porte-monnaie mobile de CommBank : la constitution d'un écosystème intégré, de la poche du consommateur au terminal de point de vente, peut constituer une opportunité extraordinaire de développement de nouveaux services dans le futur. Rien ne confirme aujourd'hui cette hypothèse mais toutes les briques proposées sauront parfaitement s'imbriquer les unes dans les autres le moment venu, par exemple pour la gestion de coupons de réduction ou de cartes de fidélité, que la banque pourrait alors contrôler de bout en bout.

Face à une majorité de banques (y compris en France) qui s'enferrent dans des expérimentations de paiement sans contact sur mobile, CommBank propose une approche radicalement différente, qui pourrait, au moins, éveiller les curiosités. Elle propose en effet une démarche totalement agnostique des technologies de paiement (dans ses solutions, elle embarque à la fois les cartes, le NFC, les échanges par Internet), laissant le "marché" faire le tri, et, surtout, elle identifie et cherche à résoudre les vraies douleurs de tous les acteurs de la chaîne, consommateurs et commerçants.

S'il n'y a qu'une leçon à tirer de la stratégie de CommBank, celle-ci pourrait figurer en bonne place !

Esurance : 10% de réduction pour un "like"

Ce n'est pas une surprise : les entreprises sont prêtes à (presque) tout pour conquérir des "amis" sur Facebook. Cependant, quand la compagnie d'assurance directe américaine Esurance propose 10% de réduction sur leurs primes aux internautes pour un "like" pendant la procédure de souscription, on peut se demander si le jeu en vaut vraiment la chandelle...

La promotion n'est ouverte qu'aux nouveaux assurés (pour leur automobile), résidents au Texas ou en Arizona (officiellement, en raison du nombre élevé d'inscrits Facebook dans ces états), mais elle ne présente aucune autre clause limitative. Quelles peuvent donc être les motivations de la compagnie pour offrir une telle aubaine ?

La première possibilité, suggérée par un article d'Insurance & Technology, serait une opération classique de marketing, destinée à impulser les ventes grâce à une simple réduction de tarif, particulièrement alléchante. Dans ce cas, le "like" Facebook ne serait qu'un prétexte, sans véritable enjeu. Et donc de peu d'intérêt pour nous... Préférons donc nous attarder sur d'autres hypothèses qui justifieraient de "payer" pour capter de nouveaux "amis" sur la page d'Esurance.

Une des principales difficultés des compagnies d'assurance étant d'établir une relation régulière avec leurs clientèle, la technique adoptée pourrait-elle viser à établir combler ce déficit ? Malheureusement, un simple clic sur un bouton "Like" ne paraît pas être un acte d'engagement dans la durée et, à défaut d'incitation supplémentaire, il est douteux que cet objectif puisse être atteint. A tout le moins, il ne constitue probablement pas la cible unique.

Reste donc le plus évident (également évoqué par I&T) : un "Like" est un acte social, potentiellement visible de tous les amis et contacts de l'utilisateur qui l'exécute. Associé à l'information de la réduction consentie par la compagnie, il s'agirait donc finalement d'une tentative de distribution virale de la campagne (une autre technique marketing classique, en somme).

S'il faut en croire le nombre de "Likes" recueillis par Esurance (et sa croissance récente), l'opération semble rencontrer le succès, ce qui tendrait à confirmer l'efficacité de la tactique employée (ce qui n'est pas réellement une surprise, vue la promotion accordée). Peut-être l'établissement d'un premier lien laisse-t-il tout de même espérer ensuite à la compagnie de pouvoir prolonger cet embryon de relation dans le futur, par l'intermédiaire d'autres actions.

Il ne faut pas perdre de vue qu'Esurance a déjà à son actif une approche non conventionnelle du réseau social. En juin 2011, elle présentait son application RepairView pour Facebook, permettant à ses assurés de suivre en photos l'avancement des réparations de leur véhicule après un sinistre (qui ne représente pourtant pas une occasion idéale de contact commercial !) et de partager l'expérience avec leurs amis. Finalement, tous ces petits pas ne constitueraient-ils pas les différentes briques d'une stratégie globale ?

Pour les compagnies d'assurance comme pour toutes les entreprises, les moyens d'exploiter le potentiel des réseaux sociaux sont encore mystérieux et rien ne vaut l'expérimentation pour en comprendre les mécanismes. En définitive, c'est certainement ce que réalise Esurance, en ciblant successivement les différentes phases de la relation client, pour tenter de couvrir au mieux le terrain.

Prix de l'innovation BNP Paribas 2012

Comme chaque année, BNP Paribas partage publiquement les résultats de ses prix de l'innovation, récompensant les initiatives de ses collaborateurs dans tous les métiers et toutes les régions du monde. Pour cette édition 2012, 19 lauréats ont été désignés, parmi 119 dossiers sélectionnés, provenant de 17 pays. Je vous propose mes 4 préférés, les plus "technologiques" !

Au-delà de la "démonstration" que constitue le concept du "2 Opéra", BNP Paribas développe aussi de nouveaux modèles d'agence pour le commun des mortels. Avec le projet ALICE, récompensé dans la catégorie "Open Innovation" (on aimerait en savoir plus sur son aspect "ouvert"...), la banque repense donc l'agence "ordinaire" pour "incarner un nouveau mode de relation" avec ses clients. L'agencement et le mobilier se veulent plus accueillants, avec, en particulier, des bureaux reconfigurables permettant un échange avec le conseiller en face à face ou côte à côte.

Côté technologies, une "table d'hôte" met à disposition des visiteurs, pendant leur attente, une borne tactile et un iPad leur permettant de se documenter sur les offres BNP Paribas ou de consulter leurs comptes. Enfin, suivant une tendance qui se généralise progressivement dans le monde entier, un accès à des experts délocalisés, par visioconférence, est proposé aux personnes sollicitant une information sur des produits et services spécifiques ou particulièrement complexes.

Autre initiative du même genre, distinguée dans la catégorie "Ré-utilisation" (mais pourquoi donc écrire "re-use" ?) car directement inspirée par le "2 Opéra", l'agence concept de la filiale luxembourgeois BGL BNP Paribas semble nettement plus chaleureuse que son modèle. Inaugurée en décembre dernier, elle occupe un espace moins vaste et mise sur les matériaux naturels (dont beaucoup de bois) et un éclairage à LED pour créer un environnement plus intime. Les technologies y trouvent aussi leur place avec, par exemple, les "colonnes du savoir" : des écrans tactiles (verticaux) intégrés dans le décor et proposant un contenu "à la fois informatif et attractif".

Habituée du palmarès des prix de l'innovation, la TEB, filiale turque de BNP Paribas, y figure encore une fois, avec sa solution "Pratik Kredi", récompensée dans la catégorie "Optimisation des processus". Pour le client, le service offert est déjà innovant, puisqu'il permet de réaliser une demande de prêt personnel à distance, sur le web et, surtout, par SMS, en fournissant simplement son numéro de carte d'identité. Plus important, la réponse est immédiate et l'opération peut être finalisée en agence en une demi-journée (contre 2 jours auparavant), grâce à la mise en place de nouveaux outils (non précisés, hélas).

Enfin, la catégorie "Satisfaction client" recèle une idée originale pour les pays émergents, dans lesquels les services financiers sont souvent peu accessibles en raison de la faible densité d'implantation des banques dans les zones rurales. Pour compenser la rareté de ses GABs, BICIG Cash, mis en place par la filiale gabonaise de BNP Paribas, propose aux porteurs de cartes de retirer des espèces dans tous les commerces équipés d'un TPE (terminal de paiement).

Cette stratégie d'extension d'une "sorte" de présence bancaire dans des lieux généralement peu couverts par les agences traditionnelles rappelle directement celle des opérateurs de télécommunication qui misent, avec leurs initiatives de paiement mobile, sur la capillarité de leurs réseaux de distribution dans ces régions. Les défis à surmonter pour attirer les clients seront d'ailleurs les mêmes : le maillage de commerces acceptant la distribution d'espèces devra être suffisamment dense, tout en offrant à chaque marchand impliqué des bénéfices perceptibles.

Cette approche de la BICIG est tout de même surprenante, alors que BNP Paribas est aussi partenaire d'Orange Money au Gabon, avec qui sa filiale locale entre donc (au moins partiellement) en concurrence...

Globalement, ces prix de l'innovation ne révèlent pas de transformation majeure mais les idées récompensées méritent largement d'être mise ainsi sous les feux de la rampe. Celles de la TEB et de BICIG sont certainement les plus originales, dans leurs environnements respectifs, mais les 2 nouveaux modèles d'agences, en France et au Luxembourg, ont aussi l'énorme vertu d'être ancrés dans la réalité quotidienne de la banque et de pouvoir esquisser une tendance qui a vocation à être généralisée (ce qui n'était pas le cas du "2 Opéra").

Brèves : paiement et mobile, toujours...

Le mois écoulé a été riche d'actualités dans le domaine des paiements sur mobile, avec les annonces plus ou moins prometteuses d'Apple, Microsoft et Google mais aussi les dernières nouveautés de Square et de son concurrent européen iZettle, ainsi que les initiatives de banques, de Kaching au porte-monnaie virtuel S-money de BPCE... Mais ce ne sont là que les plus visibles. Revenons donc sur quelques innovations plus discrètes mais parfois plus disruptives.

Commençons par le sujet le plus en vogue actuellement, depuis le lancement et le succès retentissant de Square : le terminal de paiement sur mobile. Un des entrants les plus récents est mPowa, lancé au Royaume-Uni et présenté comme disponible pour le monde entier. Sa particularité est d'être la première solution du genre à accepter les cartes à puces et l'authentification du porteur par saisie du code PIN.

Afin de rester conforme aux règles de sécurité en vigueur le dispositif proposé par mPowa intègre à la fois le lecteur de carte et le clavier, permettant au client de valider les transactions avec son code. Pour un meilleur confort d'utilisation, la connexion sécurisée de l'appareil au smartphone du commerçant s'appuie sur une interface Bluetooth, largement répandue aujourd'hui.

Naturellement, il existe déjà plusieurs produits approchants, notamment chez les fabricants traditionnels de terminaux de paiement, mais ceux-ci étaient jusqu'à maintenant hors de prix. Or, un des facteurs de succès de l'offre Square, bien compris par mPowa, est la gratuité de la mise en place. Son modèle économique repose donc exclusivement sur les commissions prélevées sur les paiements, sans frais d'installation ou d'abonnement

Malheureusement, le niveau de ces commissions (0,25% pour la seule utilisation du terminal, hors gestion des paiements) est plutôt élevé et risque de dissuader les marchands qui prêtent attention à ces conditions. Il faut peut-être voir là l'effet direct du choix de "subventionner" l'équipement nécessaire, certainement plus onéreux que le petit lecteur de piste magnétique de Square...

Swipe & Pay est un autre cas, un peu étrange, dans le même secteur. Il s'agit apparemment d'une émanation du Singapourien Swiff dédiée au marché français. Pourtant, rien dans l'offre ne semble avoir été adapté au contexte national, avec un lecteur de piste magnétique, difficilement acceptable en Europe, et un site web sommaire dont la procédure d'inscription est factice...

Notons que dans ces deux cas (mPowa et Swipe & Pay), les fournisseurs sont focalisés sur le terminal de paiement lui-même : le premier ne propose qu'en option de prendre en charge l'acquisition et le second laisse tout le traitement des paiements à la banque du commerçant.

Un avantage notable de ce choix est de pouvoir offrir un service en marque blanche aux institutions financières (explicitement, dans le cas de mPowa). En revanche, il limite la facilité d'adoption pour les utilisateurs (qui doivent négocier un contrat avec leur banque) et risque de handicaper le développement futur de services à valeur ajoutée. En ce sens, il est donc difficile de considérer ces deux solutions comme réellement concurrentes de Square.

Dans un tout autre registre, Walla.by peut paraître rétrograde avec sa carte en plastique, très "20^ème siècle". Il ne s'en agit pas moins d'une combinaison redoutablement efficace d'une technologie éprouvée (la dite carte) avec une application mobile, qui rend l'ensemble extrêmement versatile.

Le principe en est simple : lors de son inscription, l'utilisateur crée un porte-monnaie virtuel, matérialisé par la carte Walla.by, auquel il associe toutes ses cartes de crédit. Deuxième étape, grâce à l'application mobile qui lui est fournie, il va pouvoir définir quelle carte utiliser pour chaque type de dépenses qu'il réalise. A partir de ce moment, chaque fois qu'il règle un achat avec sa nouvelle carte, la transaction est imputée sur le compte correspondant à sa préférence.

Walla.by rappelle la carte programmable de Geode, sans les complications "matérielles" de cette dernière. Elle vise donc à simplifier la vie des consommateurs, en rassemblant tous leurs moyens de paiement dans un instrument unique mais universellement accepté. Dans une certaine mesure, elle apporte aussi une sécurité supplémentaire, puisque les cartes "réelles" de l'utilisateur peuvent être conservées dans un endroit sûr et la carte virtuelle peut être "programmée" à la demande.

L'approche est aussi beaucoup plus rationnelle que les tentatives précédentes de cartes à piste "dynamique", ouvrant bien plus de possibilités, y compris, peut-être, une adaptation aux cartes à puces de rigueur dans nos régions. Et même si les français possèdent moins de cartes de crédit que leurs homologues américains, le système pourrait aussi être utile avec des programmes de fidélité, des coupons de réduction...

Poursuivons avec une information qui tient de l'anecdote mais illustre néanmoins les idées intéressantes que peut stimuler la technologie NFC, en dehors du monde du mobile : MasterCard a testé un bracelet de paiement sans contact auto-rechargeable à l'occasion du festival de l'ile de Wight (au Royaume-Uni).

Plusieurs milliers de festivaliers ont reçu le bracelet avant l'événement, leur donnant accès au site et leur permettant de créer et alimenter un compte pré-payé. Pour la première fois dans ce genre de systèmes (qui devient courant), ils ont également pu opter pour un rechargement automatique de leur compte, intervenant à chaque fois que le solde atteint un seuil pré-déterminé.

Voilà un cas d'utilisation où le téléphone pourrait être utilisé mais où, finalement, un accessoire basique suffit amplement à remplir la fonction attendue.

Autre actualité en provenance de MasterCard (mais qui, en réalité, concerne aussi Visa), celle-ci prend la forme d'un partenariat avec ShopKick, qui n'est pas sans rappeler certaines expérimentations d'American Express (par exemple avec FourSquare). Avec cet accord, les utilisateurs de ShopKick pourront bénéficier de promotions additionnelles simplement en payant avec leur carte.

Pour mémoire, ShopKick a inventé un dispositif (sonore mais inaudible) à installer dans les boutiques, qui permet de localiser avec précision (contrairement à FourSquare) les smartphones situés à proximité. Avec sa technologie, la société propose aux commerçants de déployer des programmes marketing auprès de leurs visiteurs. Désormais, en associant leur carte de paiement à leur compte ShopKick, les porteurs recevront des offres supplémentaires pour chaque achat qualifié réalisé avec cette carte.

Les offres liées à la carte ("CLO" ou Card-Linked Offers) sont décidément en plein essor. Quoi de plus logique en effet, pour remplacer les traditionnelles cartes de fidélité en plastique, les bons de réduction en papier et autre systèmes archaïques, que d'associer un numéro de carte à un compte client et appliquer automatiquement, au paiement, les offres disponibles ? C'est à se demander si les initiatives à la "PassBook" d'Apple ont réellement un avenir dans ce domaine...

Pour conclure cette série, je m'interroge sur l'annonce vantant les 4 millions de clients conquis, dans les 10 pays où il est déployé depuis 2008, par le porte-monnaie mobile (essentiellement) africain Orange Money.

D'un côté, la comparaison avec les 17 millions d'utilisateurs de M-Pesa pour le seul Kenya donne à penser que les résultats ne sont pas mirobolants. Et le fait que, parmi les clients de l'opérateur dans les pays concernés, 14% seulement aient adopté la solution ne fait que confirmer cette impression. Mais d'un autre côté, il est précisé que le volume des transactions atteindrait 1 milliards de francs CFA (environ 1,5 millions d'euros) en Côte d'Ivoire, ce qui me semble tout de même respectable.

Quoi qu'il en soit, ce niveau d'activité laisse difficilement imaginer qu'Orange Money soit très rentable pour ses deux créateurs (Orange et BNP Paribas). Le succès de M-Pesa a pu faire croire que le paiement mobile serait un eldorado en Afrique mais la réalité est tout autre : l'alchimie d'un service populaire est subtile et l'adoption massive n'est pas automatique.

Mercantile Bank ose une communication décalée

Malgré la tendance à une certaine décontraction, la communication des banques reste globalement très traditionnelle. A l'inverse, pour trouver un écho auprès des jeunes générations, la Mercantile Bank of Michigan joue un décalage assez marqué, qui se retrouve dans plusieurs initiatives, au ton léger et à l'approche ludique.

Pour commencer par le moins "spectaculaire", la jeune institution propose une série de vidéos mettant en scène Winston, une marionnette qui, selon les circonstances, fait la promotion des produits et services de la banque, promeut les événements qu'elle sponsorise ou présente ses employés engagés dans des actions charitables. Sans être la plus originale, cette idée retient un positionnement assez particulier, à mi-chemin entre pur divertissement et publicité classique, avec un soupçon de pédagogie "accessible".

Plus surprenants sont les kiosques de libre service installés dans certaines de ses agences. En effet, ceux-ci ne se contentent pas, comme de "vulgaires" GABs, de réaliser toutes sortes de transactions financières. Ils font aussi office de "photomaton", permettant aux clients de se prendre en photo dans un cadre virtuel, dont la mise en scène est régulièrement renouvelée mais toujours facétieuse. 21^ème siècle oblige, il est aussi possible de publier immédiatement la photo sur son mur Facebook et/ou celui de la Mercantile Bank.

Dernier exemple cité par Mary Wisniewski dans son billet, la banque organise environ une fois par mois une "Merc Mob". De quoi s'agit-il ? Comme bon nombre de ses concurrentes à travers le monde, la Mercantile affirme sa fibre communautaire et sa volonté de favoriser le développement du tissu économique local, partout où elle est implantée. Alors, au lieu de se contenter de discours, ses employés sont invités à venir déjeuner, en masse, dans un restaurant et à une date fixés, pour engager les conversations et partager un moment avec les habitants du cru (et dépenser leur argent !).

En annonçant l'événement sur son mur Facebook, la banque invite tous ses "amis" à participer. Pour chaque édition à ce jour, 20 à 50 personnes ont joué le jeu (sur un total de 250 employés, dans ses 7 agences), issues de tous les métiers. Le succès aidant, l'initiative va se prolonger au moins jusqu'à la fin de l'année et son application à d'autres commerces (ou entreprises) que les restaurants est déjà à l'étude.

Si les 2 premières idées sont dignes d'intérêt par leur manière de démontrer qu'il n'est pas indispensable de rester 100% sérieux pour parler de banque, la dernière m'interpelle plus particulièrement. Car (presque) toutes les banques prétendent soutenir les PME mais, dans le meilleur des cas, il ne sera question que de financement, alors que de multiples autres formes d'appui pourraient être mises en œuvre...