ING agit vraiment pour le développement durable

Parce qu'il devient de plus en plus difficile de nier le réchauffement climatique, le développement durable (re)devient actuellement un sujet à la mode. Parfois même il arrive qu'il soit considéré pour un peu plus que l'objet de communication sans substance que lui accordent bien des organisations simplement désireuses de sauver les apparences.

Ainsi, dans le secteur bancaire, les initiatives de financement des entreprises vertueuses en matière de responsabilité sociale ou environnementale se répandent rapidement. Sans vouloir les déconsidérer, il faut tout de même en relativiser l'importance, soit que les critères de sélection retenus tendent à manquer de transparence soit, plus trivialement, qu'elles s'adressent à des structures qui, indépendamment de leur engagement en matière de RSE, répondent aux exigences de performance habituelles.

Avec son « prêt pour l'amélioration du développement durable » (« sustainability improvement loan »), ING prend en quelque sorte le contrepied de cette approche plutôt passive. Tout d'abord, elle part d'un constat essentiel : la perfection n'existe pas et l'enjeu, aujourd'hui, est de faire tout ce qui est possible pour que les pratiques progressent dans le bon sens, quelle que soit la situation préalable de l'entreprise. Son produit vise donc à récompenser concrètement les avancées réalisées, sur la durée du crédit.

En pratique, l'idée se traduit par un prêt dont le taux d'intérêt, initialement fixé au niveau des standards du marché, va être régulièrement ajusté, à la hausse ou à la baisse, en fonction de l'évolution d'un indice de développement durable convenu en commun lors de la signature du contrat, et qui peut porter sur différentes conditions, de la préservation de la biodiversité aux standards sociaux des fournisseurs, en passant par les politiques d'achats écologiques. La banque accompagne ici réellement les efforts de ses clients !

ING a déjà accordé plusieurs de ces crédits au cours des derniers mois et, dans certains cas, d'autres banques (ABN AMRO, notamment) l'ont rejointe dans sa démarche. Les premières entreprises ayant bénéficié de ce financement innovant semblent être de celles qui ont déjà une longue histoire dans le développement durable, peut-être parce qu'elles sont les plus confiantes dans leur capacité à faire encore mieux. Il s'agit maintenant d'inciter les « retardataires » à essayer de profiter d'avantages directs à s'améliorer.

Pour conclure, réjouissons-nous de voir, pour une fois, une banque agir effectivement en faveur du développement durable au lieu de se contenter, comme tant de ses consœurs, de repeindre en vert ses activités usuelles. Le véritable engagement ne consiste pas seulement à publier des annonces triomphantes surfant sur des succès collatéraux : il faut aussi participer matériellement à l'effort et, par exemple, changer radicalement la manière dont les produits financiers sont commercialisés afin de créer une différence.

Une banque peut-elle rivaliser avec Amazon ?

Depuis que les autorités singapouriennes ont autorisé les banques à opérer des places de marché de biens et de services, DBS multiplie les initiatives : après les véhicules d'occasion et l'électricité, elle se lance maintenant dans l'immobilier, toujours avec les mêmes recettes. Pourrait-elle devenir un acteur crédible du e-commerce ?

Comme pour ses plates-formes précédentes, la banque a élaboré sa nouvelle « Property Marketplace » en collaboration avec des partenaires (deux dans un premier temps, un troisième étant déjà annoncé), spécialistes locaux des petites annonces immobilières. Elle accueille à la fois les candidats à l'achat et à la location – pour des propriétés mises sur le marché par des particuliers ou des agences – ainsi que les offreurs de biens, ceux-ci étant cependant redirigés vers le site existant d'un des opérateurs associés.

Également dans la même veine que pour son intrusion dans l'automobile, DBS veut procurer aux visiteurs un parcours complet et transparent dans la recherche de la résidence de leurs rêves. À ce stade, cette vision se traduit seulement par la présence d'un service extrêmement trivial d'estimation de la capacité d'achat du prospect, à partir duquel lui est proposé un accès direct aux biens correspondants et, naturellement, l'amorçage des démarches auprès de la banque en vue d'obtenir un financement.

L'ambition de la banque est d'aller beaucoup plus loin dans cette direction. Elle évoque notamment la possibilité de dématérialiser toutes les opérations requises, de la souscription d'un crédit à la conclusion d'une acquisition en passant par la signature d'un bail, ou encore l'intégration de services complémentaires, qui seront apportés par d'autres fournisseurs pour enrichir progressivement la place de marché : énergie, accès internet et télévision, rénovation, déménagement, entretien et nettoyage…

Afin de convaincre ces entreprises de rejoindre sa « Property Marketplace », DBS fait valoir un argument imparable : elle est la banque de la quasi-totalité de la population de Singapour (5 millions de clients pour un peu plus de 5,6 millions de résidents !), à qui elle va donc exposer directement leurs produits et services. Et elle pourrait aussi ajouter qu'elle bénéficie d'un niveau de confiance élevé auprès de la majorité d'entre eux.

Dans une certaine mesure, DBS semble vouloir répéter de la sorte l'histoire d'Amazon, qui, à partir de sa base de clientèle fidèle conquise d'abord sur sa librairie en ligne, a pu ensuite imposer une place de marché quasiment universelle. En introduisant une expérience client transparente de bout en bout (certes appréciable principalement sur des achats d'importance, tels que voitures et logements), elle apporte en outre une dimension qui rend son approche d'autant plus pertinente pour les consommateurs.

BPCE démocratise les programmes de fidélité

Traditionnellement, les programmes de fidélité étaient l'apanage des grandes enseignes de la distribution, disposant des moyens nécessaires pour gérer les arcanes de plates-formes dont la performance est proportionnelle à la complexité. Le groupe BPCE offre désormais aux petits commerçants la possibilité de lutter à armes égales.

Sous le nom de Fid Pro dans le réseau Banque Populaire et CE Boost Fid du côté des Caisses d'Épargne, la banque vise à fournir à sa clientèle de PME des outils professionnels réservés jusqu'alors à une minorité de marchands. Plus besoin de s'en remettre à des approches artisanales, sans véritable suivi, pour tenter d'inciter les consommateurs à revenir régulièrement dans leur boutique, les commerçants ont maintenant accès à un système complet, flexible et simple à mettre en œuvre.

L'exploit est rendu possible par une exploitation intelligente des ressources déjà en place. Ainsi, en premier lieu, le support de la connaissance du client est matérialisé par sa carte bancaire et c'est le terminal de paiement qui, via l'installation d'un logiciel dédié, sert à capter toutes les informations sur ses achats et appliquer les éventuelles promotions qui lui sont réservées. Aucune infrastructure supplémentaire n'est requise, un portail en ligne permettant au marchand de suivre et piloter son programme à sa guise.

En pratique, le client est invité à adhérer au moment de régler son achat : il lui suffit de saisir son numéro de téléphone sur le TPE pour recevoir un SMS contenant toutes les instructions pour finaliser son inscription. Dès lors, chacune des transactions qu'il effectue avec la même carte de paiement est associée à son compte. Selon son profil, le commerçant va ensuite pouvoir lui proposer toutes sortes d'offres, depuis des réductions sur ses prochaines dépenses jusqu'à des invitations à des événements.

Pour sa part, le professionnel dispose d'un vrai tableau de bord de gestion de la relation client, sur lequel il peut à tout moment surveiller l'évolution de ses ventes, de la récurrence des visites, du montant moyen des paniers… et définir les caractéristiques de ses actions commerciales spécifiques. S'il le souhaite ou s'il ne se sent pas suffisamment à l'aise pour le faire seul, il peut même recourir à l'assistance d'un expert marketing délégué par BPCE pour concevoir et déployer son programme de fidélité.

Dans l'absolu, la solution n'est peut-être pas parfaite – notamment parce qu'elle est réservée aux commerces dans lesquels le paiement par carte est généralisé et aux consommateurs utilisant toujours la même carte – mais elle représente un compromis idéal pour les boutiques qui n'ont pas d'autre option à leur portée. Et, du point de vue de la banque, elle représente un excellent exemple de capitalisation sur les éléments existants de sa relation avec ses clients pour offrir un nouveau service pertinent.

La banque qui veille sur vos dépenses

La promesse de la néo-banque britannique Tandem est de ne jamais chercher à profiter des erreurs que commettent ses clients. Elle bâtit donc un modèle dans lequel elle génère des revenus quand ils gagnent eux-mêmes de l'argent. Pour ce faire, elle utilise les données à sa disposition afin de détecter les opportunités de faire des économies.

Avant même de créer et commercialiser sa propre gamme de produits, qui se limitent aujourd'hui à un compte d'épargne et une carte de crédit, la jeune pousse met tous ses efforts dans le développement d'une application de suivi et de pilotage des finances personnelles. Celle-ci permet à l'utilisateur – qui y aura préalablement connecté tous ses comptes – non seulement de garder une visibilité constante sur sa situation, y compris prévisionnelle, mais également, depuis peu, d'obtenir des conseils pratiques.

En appliquant des techniques d'intelligence artificielle (selon ses dires), Tandem affirme en effet être capable de repérer les augmentations sournoises de prix d'abonnements en tout genre, qu'il s'agisse de services de divertissement (musique, cinéma, presse…), de forfaits de téléphonie, de factures d'énergie… Elle émet alors une alerte pour informer le consommateur de sa découverte et, quand les circonstances s'y prêtent, elle lui suggère un fournisseur de substitution, avec une estimation des bénéfices probables.

En arrière-plan, la néo-banque a mis en place une place de marché destinée à rassembler toutes les offres qu'elle peut de la sorte recommander à ses clients et pour lesquelles elle prend intégralement en charge les démarches de transfert. Sans surprise, le modèle économique de ce dispositif repose sur les commissions que versent les partenaires pour chaque nouvelle souscription acquise. Mais, en parfait alignement avec sa stratégie, Tandem indique que les montants ainsi perçus seront partagés avec les personnes qui opèrent effectivement un changement de prestataire.

Comme en contrepoint à mon récent sujet sur les découverts, Tandem illustre brillamment la transformation (inéluctable, à mon avis) d'une approche de la banque depuis trop longtemps focalisée sur la vente de produits (et l'obsession des marges immédiates qui en découle) en un concept de compagnon financier du client, utilisant tous les moyens disponibles – dont, en particulier, de puissants outils d'analyse de données – pour lui faciliter à tout moment sa relation avec l'argent, dans le respect de son intérêt.

Stripe s'attaque à l'émission de cartes

Après avoir révolutionné le paiement en ligne avec ses API ultra-simples à intégrer dans les sites de commerce en ligne, Stripe veut désormais appliquer les mêmes recettes à l'émission de cartes, afin de fournir aux entreprises un accès facile et immédiat à la création et la gestion d'instruments de paiement personnalisés, pour tous leurs besoins.

Forte de son héritage, l'offre Stripe Issuing (disponible en test privé, sur invitation, pour l'instant) repose naturellement sur une plate-forme d'API complète, destinée à prendre en charge tous les aspects du cycle de vie d'une carte : création, attribution, activation et désactivation, définition des autorisations (par montant, par devise, par catégories de commerçants… y compris sous forme dynamique, le cas échéant), suivi des transactions, production de rapports, support (pour remplacement, contestation d'opération…).

Le service permet de générer, sur les différents grands réseaux de paiement existants, aussi bien des cartes virtuelles – utilisables uniquement sur le web, mais qu'il est également possible d'ajouter aux porte-monnaie mobiles de type Apple Pay – que physiques (en plastique). Dans ce dernier cas, l'entreprise cliente peut (évidemment) choisir son visuel, mais il ne semble pas que cette option soit proposée à travers l'interface de création. Enfin, outre les API procurant un contrôle total, la gestion des cartes émises est aussi accessible sur le tableau de bord utilisateur habituel de Stripe.

Une cible de cette nouvelle plate-forme peut éventuellement être constituée des acteurs dont le modèle repose directement sur l'émission de cartes (néo-banques, notamment), mais ce créneau est déjà visé par Marqeta, dont, apparemment, la technologie est ici à l'œuvre. Plus vraisemblablement, l'ambition première de Stripe est d'apporter une solution à toutes les petites entreprises (et d'abord parmi ses clientes actuelles) qui aimeraient se simplifier la vie en disposant d'un moyen facile de traiter leurs besoins spécifiques de paiement (par exemple pour les dépenses de leurs collaborateurs).

En effet, si la jeune pousse peut légitimement chercher à répliquer le succès qu'elle a rencontré dans son activité historique, en rendant quasiment trivial un processus autrefois complexe (de l'acceptation des paiements en ligne à l'émission de cartes, donc), elle se positionne ici sur un marché où une multitude d'opportunités existent mais restent inexploitées parce que les offres historiques destinées principalement à des institutions financières – accoutumées aux appels d'offres et aux délais de mise en œuvre de plusieurs mois – ne sont pas adaptées aux besoins d'une autre catégorie de clientèle.

Abolissons le découvert bancaire !

Une étude récente de Panorabanques révèle que près d'un quart des français dépassent leur découvert bancaire autorisé au moins une fois par mois (et 60% une fois par an). À l'ère du paiement instantané et des notifications de dépenses en temps réel, ces statistiques révèlent une anomalie héritée du passé qu'il serait bon de ranger au musée.

Autrefois, quand les seuls moyens de paiement offerts aux particuliers étaient le virement et le chèque, avec une réconciliation des comptes différée de plusieurs jours, les banques n'avaient pas d'autre choix que de s'accommoder des découverts de leurs clients. Leur seul recours était de mettre en œuvre tous les outils imaginables afin de décourager ces incidents, depuis l'instauration de frais exorbitants jusqu'aux menaces de prise de mesures drastiques, telles que l'interdiction bancaire pure et simple.

Ces armes de dissuasion sont aujourd'hui toujours en vigueur, alors que le contexte a bien changé. En particulier, la carte est devenue le moyen de paiement privilégié pour toutes les dépenses du quotidien, les prélèvements automatiques sont monnaie courante et les transferts instantanés sont (enfin) en cours de déploiement un peu partout. Or ces solutions permettent presque universellement de suivre la situation des comptes au fil des transactions (sans même évoquer les possibilités de prédiction).

Dans ces conditions, et même s'il ne peut être (immédiatement) question de supprimer purement et simplement le concept du découvert (ne serait-ce que parce que le chèque n'est pas encore mort), une approche plus moderne est non seulement envisageable mais semble même essentielle. En effet, est-il réellement acceptable que le rôle dissuasif des frais de découvert se soit progressivement transformé en une source « normale » de revenus pour des banques qui profitent de l'insouciance de leurs clients ?

En premier lieu, il est dorénavant facile de concevoir des systèmes d'alerte qui redonnent au consommateur le contrôle de ses finances personnelles et lui éviteront, notamment, de passer dans le rouge simplement parce qu'il n'a pas fait attention à son solde de compte et a négligé de prévoir à temps un virement depuis un livret d'épargne. En prolongeant le raisonnement, il devrait même être donné au client le choix de bloquer automatiquement ses achat lors du franchissement d'un seuil qu'il fixerait.

D'autre part, ceux qui sont vraiment en position précaire ne devraient plus être livrés à eux-mêmes, jusqu'à les entraîner parfois dans une spirale menant à la faillite personnelle. Là encore, il existe maintenant d'autres manières de gérer le risque. Comment se fait-il, déjà, que, dans un monde de transparence universelle, une information claire et précise (incluant tous les coûts associés) ne soit pas transmise dès que le compte est à découvert ? Et pourquoi une alternative plus raisonnable (crédit à la consommation…) n'est-elle pas immédiatement proposée (avec souscription en 2 clics) ? Etc.

Naturellement, il paraîtra extrêmement naïf de demander ainsi aux banques de sacrifier une source de revenus conséquente. Pourtant, elles devraient rapidement admettre que, à travers leurs pratiques, elles ont totalement perdu de vue leur objectif initial et, du même coup, l'intérêt suprême du client. Il leur faudra alors y mettre un terme car ce type de défaut constitue une porte d'entrée idéale pour les acteurs émergents. Et, après tout, l'idée n'est pas si utopique qu'elle en a l'air puisque HSBC a commencé à l'appliquer…

Illustration par Dmitry Abramov

Tranzaco, entremetteur de la banque des PME

Une des raisons pour lesquelles les banques ont du mal à répondre aux besoins des petites entreprises est qu'elles ne sont pas structurées pour considérer que chacun de ces clients est un cas particulier qui exige des solutions personnalisées. À Singapour, la place de marché de Tranzaco vise à réconcilier les contraintes des unes et des autres.

La jeune pousse ne prétend pas rendre l'accès aux services financiers totalement transparent et immédiat. Sa préoccupation principale est d'aider les chefs d'entreprise à trouver un interlocuteur capable de comprendre leur problème spécifique et de le traiter au mieux. Les démarches administratives qui permettront ensuite de matérialiser la relation commerciale promise restent (pour l'instant ?) en dehors de son périmètre. En ce sens, Tranzaco est un peu le Match.com de la banque pour les PME…

La comparaison est d'autant plus valide que l'ambition de la startup n'est pas de proposer un simple comparateur de produits, plus ou moins riche. La logique retenue ici consiste bien à suggérer aux entrepreneurs de contacter des individus – conseillers bancaires et autres spécialistes financiers – pour prendre en charge leurs demandes. L'objectif de cette approche est mixte : il s'agit tout autant d'apporter au client une vraie expertise, avec un accompagnement dédié, que de procurer la proximité humaine à laquelle restent attachées une majorité de personnes face à un sujet potentiellement complexe.

En pratique, l'entrepreneur, une fois inscrit sur la plate-forme, est invité à y exposer sa problématique en détail, qu'il soit question d'ouverture de compte, de financement, d'assurance… Les algorithmes de Tranzaco vont alors rechercher les professionnels qualifiés sur le domaine concerné au sein de sa base de données et lui transmettre une sélection des plus pertinents, avec lesquels il peut ensuite échanger directement, par tchat, dans un espace privé et sécurisé, jusqu'à la conclusion de la transaction.

La promesse pour les PME est d'obtenir (enfin !) un conseil personnalisé, grâce au filtrage effectué sur un vaste annuaire de spécialistes, en évitant de multiplier les rendez-vous improductifs et les présentations identiques. De leur côté, les fournisseurs de services trouveront un intérêt dans le modèle par sa capacité à leur amener sur un plateau des contacts qualifiés, requérant explicitement leurs compétences. Un système de notation et de commentaires contribue en outre à développer leur notoriété.

La notion de plate-forme est souvent associée à un principe d'automatisation intégrale des interactions entre clients et institutions financières. Le positionnement intermédiaire de Tranzaco rappelle qu'il est aussi possible de distinguer deux niveaux dans la relation : celui du conseiller générique, qui sert de point d'entrée vers le « bon » interlocuteur pour traiter une demande, et celui de l'expert. Le premier est aujourd'hui relativement mal assuré et devient ainsi susceptible d'être remplacé par des algorithmes, tandis que le second tend à conserver un rôle important, y compris dans sa dimension humaine.

Les cryptomonnaies ne résistent pas aux bulles

L'engouement excessif pour les cryptomonnaies, dans le sillage de la popularité du bitcoin, conduit de plus en plus fréquemment à perdre de vue leurs principes fondamentaux… et permet alors à des personnes mal intentionnées de réaliser des opérations frauduleuses massives qui étaient considérées jusqu'alors comme purement théoriques.

Au cœur du débat figure l'« attaque des 51% ». Sans revenir en détail sur ses modalités, il suffira ici de savoir que, généralement, la sécurité d'une cryptomonnaie – ce qui fait que, concrètement, une transaction enregistrée ne peut être altérée ultérieurement – est directement liée à la puissance de calcul mise en œuvre pour « opérer » la blockchain qui stocke les opérations réalisées. Si un individu ou une entité s'empare de plus de la moitié de cette capacité informatique, il/elle peut modifier les données à son gré.

Une telle possibilité a toujours été perçue comme une fragilité potentielle du bitcoin et de son modèle. Elle ne présente cependant pas un risque fort car une logique d'auto-régulation est inscrite au cœur du concept : les machines qui participent à la gestion de la blockchain sont rémunérées pour cela et les lois de l'offre et de la demande ajustent les rétributions selon la valeur globale en circulation, ce qui, à son tour, régule le nombre de participants et donc le coût de fonctionnement. En régime normal, s'approprier la moitié de la puissance de calcul à fins de malversation ne peut alors pas être rentable.

Et pourtant… deux attaques de ce genre ont récemment réussi, sur des cryptomonnaies « marginales » (Verge et Bitcoin Gold). Il n'est pas nécessaire, pour comprendre ces failles, d'aller chercher des explications dans la facilité avec laquelle des cybermalfaiteurs peuvent louer des ressources informatiques pour accomplir leur forfait. La seule raison pour laquelle ces fraudes deviennent profitables est le décalage qui existe entre la valorisation de ces cryptoactifs et la dimension des réseaux qui les supportent.

Dès que le coût de l'orchestration d'un détournement est inférieur à son bénéfice potentiel, il va mécaniquement se produire. C'est ce qui se passe aujourd'hui avec les véritables bulles qui se créent sur un certain nombre de cryptomonnaies : la valeur qui leur est attribuée (par les spéculateurs) est décorrélée des frais d'infrastructure, à savoir les commissions versées aux contributeurs. Celles-ci ne couvrent simplement pas le prix de la confiance sans intermédiaire qu'est censé matérialiser la blockchain.

Ces constats conduisent certains « spécialistes » à rejeter le mécanisme de base actuel de la plupart des cryptomonnaies – la « preuve de travail », facturant le fonctionnement de la blockchain sous forme d'électricité consommée par les ordinateurs qui la portent – et à promouvoir un autre système qui n'a pas encore été éprouvé. C'est oublier un peu vite que ce qui permet au bitcoin de résister à tous ses détracteurs, jusqu'à maintenant, est le délicat équilibre de ses innombrables caractéristiques, dont l'expérience montre régulièrement que la suppression de l'une quelconque d'entre elles est fatale.

L'API bancaire qui facilite la location immobilière

S'il fallait encore un exemple de mise en œuvre d'API ouvertes pour en démontrer l'utilité dans la vie quotidienne, voici le cas (britannique) de Goodlord, une plate-forme de gestion des processus de location de propriété immobilière, qui s'appuie sur les interfaces de TrueLayer pour valider les références financières des chercheurs de logement.

Les usages immédiats des données bancaires – que rend désormais facilement accessible la réglementation – dans le cadre de la location d'un appartement ou d'une maison sont évidents. En premier lieu, Goodlord propose aux demandeurs une évaluation de leur capacité de paiement de loyer, en fonction, notamment, de leurs revenus et des ratios couramment pratiqués. Par la suite, au moment de signer le bail, les mêmes informations permettent de garantir au propriétaire la « solvabilité » de son locataire.

Pour les consommateurs dont l'établissement principal fait partie des banques que couvre TrueLayer à ce jour (représentant environ 90% de la population de Grande-Bretagne), le dispositif permet d'accélérer le processus de contrôle d'éligibilité. En accordant un accès aux données de leur compte, il obtiennent une réponse quasiment instantanée, au lieu des quelques jours que prennent parfois les agents professionnels. Pour les bailleurs, il offre en outre une fiabilité à (presque) toute épreuve, face aux risques de documents falsifiés et autres tentatives de fraudes qu'ils rencontrent régulièrement.

Plus généralement, la location immobilière constitue une de ces activités qui se prêtent à l'intégration de multiples services. Goodlord peut ainsi inclure dans ses prestations la gestion des contrats (avec signature électronique), la prise en compte des exigences de conformité réglementaire, une assistance à l'emménagement, l'émission des quittances… et, dans le registre financier, les dépôts de garantie, l'assurance habitation… Comme dans d'autres moments importants de l'existence, les utilisateurs réclament en effet une expérience fluide, sans ruptures et transparente, jusqu'à leur installation.

Dans ce cadre, la vérification des références de revenus n'est qu'une première étape pour la plate-forme de Goodlord. Il est par exemple aisé d'imaginer une connexion directe avec les comptes bancaires des utilisateurs pour une mise en place du règlement des loyers sans efforts supplémentaires (TrueLayer fournissant aussi une API pour les paiements, selon les termes de la DSP2). À l'extrême, la location pourrait de la sorte devenir un domaine dans lequel les services financiers sont enfouis (et rendus invisibles) au sein d'un parcours client enrichi, autant pour les locataires que pour les bailleurs.

La banque ouverte thématique selon Bankia

Tandis que certaines banques européennes en sont encore à ne considérer la « banque ouverte » qu'à travers l'exigence réglementaire de fournir des API aux tiers habilités, l'espagnole Bankia s'engage dans une stratégie originale, focalisée sur une intégration de services – y compris extra-financiers – dédiés à des besoins spécifiques.

La première concrétisation de cette vision est un surprenant « compte de mariage », baptisé Un&Dos. Destinée exclusivement aux couples décidés à officialiser leur union, l'offre (en ligne) comporte tout ce qui leur sera nécessaire pour préparer et réussir l'événement le plus important de leur vie. Côté financier, il inclut, outre un compte courant sans frais, deux cartes de débit pour gérer les dépenses de la cérémonie (robe, réception, photos…), couvertes par une assurance annulation à hauteur de 10 000 euros.

Hors de son univers propre, Bankia ajoute au panier, grâce à un partenariat avec le spécialiste Zankyou, la création d'une liste de mariage personnalisée, assortie de quelques privilèges particuliers (exemption de commissions, cadeau de bienvenue…). Celle-ci peut d'ailleurs constituer le point d'entrée vers l'ouverture du compte Un&Dos. D'autre part, la combinaison des deux services est suffisamment étroite pour permettre aux utilisateurs d'accéder à l'un et l'autre avec leurs identifiants de banque en ligne.

Au-delà de sa capacité à attirer de nouveaux clients par l'immersion des produits financiers dans un moment de vie décisif, Bankia profite aussi de cette initiative pour, potentiellement, expérimenter un autre modèle économique. En effet, les conditions d'utilisation du compte Un&Dos contraignent les titulaires à accepter de recevoir des communications commerciales, leur faisant miroiter des promotions et autres avantages qui seront évidemment parfaitement ciblés sur la population de jeunes mariés…

Pour Bankia, il s'agit là du début d'une offensive (qui n'a peut-être même pas vocation à perdurer) et sa démarche n'en est qu'à ses prémices. Consciente de l'inéluctable tendance à l'ouverture des accès numériques aux produits et services (quels qu'ils soient), son ambition est clairement d'imposer sa présence non seulement sur tous les canaux de distribution disponibles, mais également, et plus largement, dans tous les lieux, physiques et virtuels, où se trouvent ses clients. Elle vise donc à multiplier les partenariats afin d'apporter ses solutions au plus près des attentes des consommateurs.

L'assurance santé de RBC intègre la prévention

Petit à petit, les entreprises prennent conscience de l'importance de se préoccuper du bien-être de leurs employés. Afin de les aider dans leurs démarches, RBC Assurances offre à celles qui adhèrent à sa solution de santé collective une plate-forme gratuite proposant un suivi et un accompagnement individuel de leurs collaborateurs.

Le nouveau « programme bien-être », fourni en marque blanche par le spécialiste LifeWorks, est directement intégré à l'application mobile et au site de services en ligne de RBC Assurances, ce qui le rend donc immédiatement accessible à tous les bénéficiaires d'une complémentaire santé de la compagnie souscrite par leur employeur. Comme les autres initiatives similaires (par exemple chez Generali), l'objectif est de changer les habitudes de vie et favoriser des comportements plus sains.

Pour ce faire, l'utilisateur est d'abord invité, classiquement, à répondre à un questionnaire sur son mode de vie, qui va permettre d'établir un premier bilan de santé. Mais la solution de RBC Assurances exploite également d'autres informations (sur autorisation explicite), dont les remboursements de frais qu'elle émet et les données captées par les appareils de mesure d'activité physique (tels que ceux de Fitbit), en vue d'affiner son diagnostic. Sur cette base, elle va ensuite suggérer des contenus et des activités adaptés.

Ce seront, entre autres, des recommandations alimentaires, des conseils pour mieux dormir, des incitations à faire du sport ou à se livrer à des exercices de pleine conscience… qui seront délivrés, sous différentes formes : articles, défis individuels, challenges amicaux entre collègues ou à l'échelle de l'entreprise… Les progrès accomplis sont régulièrement suivis et donnent lieu à des récompenses, telles que des bons de réduction et autres promotions auprès d'une centaine de commerces populaires.

Naturellement, RBC Assurances prend grand soin de garantir une protection absolue des données personnelles, en précisant qu'aucune information transmise – de quelconque manière – par les utilisateurs n'est utilisée ni même accessible par ses propres services ou par les entreprises clientes. En revanche, la compagnie signale qu'elle produit pour ces dernières des relevés réguliers de bien-être de leurs effectifs à partir de l'ensemble des indicateurs qu'elle collecte et agrège de manière anonyme.

L'incidence de la qualité de vie sur la productivité et sur l'absentéisme au travail n'est plus à démontrer, tout comme la sensibilité des collaborateurs à l'attention qu'y porte leur employeur, aussi ce « programme bien-être » devrait-il intéresser toutes les entreprises qui rencontrent des difficultés pour mettre en place elles-mêmes ce type de démarche. Mais le premier bénéficiaire en est évidemment l'assureur, qui peut espérer réduire les coûts de santé à sa charge grâce à un programme de prévention efficace.

Dans ce registre, l'approche adoptée par RBC Assurances possède une caractéristique unique par son intégration des données médicales dont elle dispose sur ses clients. En effet, elle peut ainsi personnaliser ses recommandations mieux que tout autre acteur et en mesurer les impacts directs sur leurs dépenses de santé. En outre, cela lui ouvre l'opportunité d'une relation plus étroite et plus fréquente avec ses assurés (entretenue aussi grâce aux récompenses), ce qui reste un enjeu essentiel pour le secteur.

Mastercard prépare l'ère post-carte

Bien qu'elle semble installée pour toujours dans la vie quotidienne des consommateurs des pays occidentaux, la carte de paiement devrait maintenant laisser sa place à des instruments mieux adaptés au monde connecté contemporain. Dans un élan de rupture avec le dilemme de l'innovateur, Mastercard explore concrètement une telle piste.

Lors de son acquisition, en 2016, de Vocalink, opérateur d'infrastructures de paiement en Grande Bretagne, le spécialiste des cartes trouvait dans la corbeille Zapp et sa solution « Pay by Bank », lancée l'année précédente pour permettre le règlement des achats sur internet par l'intermédiaire des applications de banque en ligne, en capitalisant sur le système de virement instantané Faster Payments. Étant directement concurrente de son activité historique, on aurait pu croire que Mastercard allait l'enterrer…

Ce n'est pourtant pas le choix qui se dessine, puisqu'un partenariat vient d'être conclu entre Vocalink et Worldpay, un des leaders des plates-formes de paiement en ligne, afin d'intégrer l'option « Pay by Bank » dans ces dernières, lui offrant ainsi une exposition importante auprès de marchands de premier plan. En parallèle, le service, qui n'était jusqu'alors disponible que dans le porte-monnaie virtuel PingIt de Barclays, devrait être adopté par d'autres banques (à commencer par HSBC, dès cette année).

La démarche peut être considérée comme une brillante démonstration d'innovation « disruptive » de la part de Mastercard. En effet, elle porte sur son cœur de métier, pour lequel elle peut constituer une menace vitale, si elle réussit à s'imposer. Notons que, pour aborder une révolution potentielle de cet ordre sans heurts et en réduisant les risques immédiats d'auto-cannibalisation, l'entreprise choisit intelligemment de déployer ses expérimentations sur un marché largement dominé par sa grande rivale Visa.

Bien sûr, l'initiative autour de Zapp n'est qu'une timide tentative de transformer les modèles de paiement existants et les commentaires des lecteurs de Finextra (anecdotiques dans ce contexte mais, à mon avis, représentatifs d'une majorité) montrent bien le scepticisme (arbitraire) dominant face à l'hypothèse d'une autre méthode que la carte pour régler ses achats. Il ne faut donc pas s'attendre à de grands changements à court terme mais l'objectif de Mastercard est bien d'être prête le moment venu.

En l'occurrence, il faut être aveugle pour ne pas percevoir les tendances de fond à l'œuvre actuellement dans le secteur. D'un côté, les limites des instruments conçus uniquement pour les interactions de proximité sont de plus en plus gênantes (par exemple en matière de sécurité). De l'autre, les pays émergents (du Kenya à la Chine) ouvrent la voie à des solutions diablement efficaces. Si l'aveuglement frappe facilement les acteurs assis sur une rente, reconnaissons à Mastercard la lucidité de ne pas y succomber.

Données bancaires pour e-commerce ultra-ciblé

En lançant, avec une poignée de partenaires, un site de commerce en ligne, OCBC Bank n'est pas la première institution financière à tenter une diversification de ce genre. En revanche, le choix de sa cible – les futures mamans et les mères de jeunes enfants – révèle une approche inédite, qui capitalise sur ce que la banque connaît de ses clients.

Présentée comme une place de marché spécialisée, mumstruly.com est en réalité un peu plus que cela, puisque la plate-forme propose à la fois des produits de consommation courante, une palette de services (couvrant santé, assurance, finances…) et des contenus traitant des sujets importants de la maternité. L'objectif est de fournir aux mamans un point d'entrée unique vers tout l'aide dont elles ont besoin, grâce à la collaboration de différents acteurs (supermarchés, startup de téléconsultation, groupe médical, banque…) et la mise en commun de leurs offres respectives.

Le point de départ de la démarche d'OCBC est, naturellement, sa longue expérience des besoins des jeunes parents – elle est notamment, de très loin, la première distributrice à Singapour d'un compte d'épargne destiné à préparer l'avenir des enfants – et des enfants eux-mêmes – avec, par exemple, ses efforts en matière d'éducation financière autour de sa solution « Mighty Savers ». D'autre part, les attentes de ces populations représentent clairement une immense opportunité dans l'évolution « digitale » du monde.

Mais c'est surtout dans l'assemblage de la place de marché (qui n'a pris que 6 mois) et dans la constitution de son catalogue que la banque espère faire jouer son avantage exclusif. En effet, la sélection des marques et des produits commercialisés repose entièrement sur une analyse quantitative des comportements des jeunes familles, effectuée à partir des données de consommation que possèdent sur leurs clients la banque et les spécialistes de la distribution qui accompagnent l'initiative.

En filtrant et en organisant son inventaire en fonction des préférences de ses futures utilisatrices, la boutique en ligne peut plus facilement optimiser sa logistique et les parcours de ses visiteuses. Surtout, si l'approche ne se limite pas à déterminer les produits les plus populaires mais qu'elle est aussi conçue pour capter une connaissance intime des attentes des clientes, il devient potentiellement possible de prédire le succès d'une nouveauté et d'enrichir la gamme dans la durée avec la même efficacité.

Avec mumstruly.com, OCBC expérimente une démarche originale et extrêmement ambitieuse d'exploitation des informations qu'elle détient sur ses clients, au profit de la création d'une ligne d'activité dans laquelle elle devra prouver sa légitimité. Comme l'exprime son directeur des services aux particuliers, elle veut de la sorte se positionner en challenger des géants du web, en les attaquant directement sur leur terrain de jeu favori : le ciblage de précision et la personnalisation basés sur l'analyse de données…

L'IA et le syndrome du marteau

Quand une entreprise s'approprie les derniers concepts à la mode (intelligence artificielle, blockchain…) en prétendant ainsi résoudre tous ses problèmes, la citation « tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu'un marteau » (généralement attribuée à A. Maslow) semble (tristement) devenir une règle d'or de l'innovation technologique.

Bien sûr, le défaut a toujours existé parmi les professionnels de l'informatique, en particulier chez les « geeks », de vouloir systématiquement mettre en œuvre le dernier outil en vogue pour tous les nouveaux projets. Mais, alors qu'une forme de contrôle externe permettait, jusqu'à récemment, de rationaliser ces envies, la démocratisation et l'universalisation des technologies tend désormais à le propager dans toutes les sphères de décision des organisations. Les dérives peuvent alors se multiplier sans freins.

C'est une leçon qu'ont apprise deux responsables de l'analyse de données de BNY Mellon et de Fidelity Investments et qu'ils exposaient à l'occasion d'une récente conférence. Dans leur domaine, ce sont évidemment les promesses de l'apprentissage automatique (machine learning, deep learning…) et de l'intelligence artificielle qui font parfois tourner la tête. Or il s'avère fréquemment que des méthodes traditionnelles – plus faciles, rapides et économiques à déployer – suffisent à répondre au besoin (et que les obstacles se dressent ailleurs, par exemple dans la collecte des données).

Ce qu'il faut retenir de ces expériences se résume en deux règles, applicables dans toute démarche de création de solution informatique, innovante ou non. En premier lieu, il faut impérativement commencer par s'abstraire des technologies et initier les réflexions autour d'un besoin à satisfaire, exprimé ou implicite, et de la valeur qu'on espère dériver de la réalisation envisagée. Grâce à ce principe, il ressortira que des problèmes susceptibles d'être résolus avec les outils existants deviennent souvent prioritaires.

Ensuite, lorsque le sujet à traiter a été déterminé, il reste à identifier la meilleure manière de l'appréhender, là encore, sans se laisser aveugler par la nouveauté d'un produit ou les discours emphatiques d'un fournisseur. L'exercice peut être difficile car il existe aussi un risque de passer à côté des opportunités offertes par une approche originale. L'indispensable objectivité qu'il faut exercer à ce stade passe donc par une maîtrise approfondie des options disponibles et une analyse comparative rigoureuse.

Le Crédit du Nord lance le virement multi-banque

Prolongeant logiquement la mise en place, depuis 2016, d'une fonction d'agrégation de comptes au sein de ses services en ligne et mobiles, le groupe Crédit du Nord propose ^[PDF] désormais à ses clients d'exécuter dans la même interface des virements depuis un autre établissement, à destination d'un bénéficiaire préalablement enregistré.

Alors que, de plus en plus souvent, les consommateurs sélectionnent leur banque principale selon la qualité de ses applications web et mobiles, les institutions ont progressivement réalisé l'importance de leur offrir un accès « intégral » à leur situation financière, permettant de conserver la relation étroite dont elles jouissaient jusqu'alors avec leurs clients. Le cadre légal instauré par la nouvelle directive des services de paiement (DSP2), facilitant l'accès aux comptes, a ensuite libéré les initiatives.

Les consultations des soldes et des dernières transactions enregistrées constituant l'usage dominant des services à distance, cette première étape était naturellement incontournable. Il faut cependant penser à la suite. Ainsi, à l'instar des projets (annoncés mais toujours pas concrétisés, apparemment) de Belfius et de KBC ^[PDF] en Belgique, Crédit du Nord décide de s'emparer de la troisième opération la plus fréquemment réalisée sur les plates-formes web et mobiles des banques : le virement.

L'objectif est tout simplement de fournir aux clients une solution capable de prendre en charge 90 à 95% des interactions financières (celles du quotidien) des plus de 30% de consommateurs français possédant plusieurs comptes courants et qui naviguent entre différentes applications bancaires, qu'ils peuvent donc comparer. L'enjeu sous-jacent est de les fidéliser, y compris, potentiellement, en connaissant mieux leurs comportements, à travers les transferts qu'ils ont l'habitude de confier à un autre établissement.

Le Crédit du Nord n'assume pourtant pas sa démarche jusqu'au bout (pour l'instant ?). En effet, l'accès aux comptes multi-banques reste isolé de ses propres services, alors qu'une expérience utilisateur transparente commanderait que la consultation de la situation financière globale soit placée au cœur du parcours et que tous les transferts, quel que soit l'établissement concerné, puissent être réalisés à partir du même point d'entrée. On regrettera en outre que la gestion des bénéficiaires de virements ne soit pas unifiée.

Dans un premier temps, la possibilité, inédite dans une banque, de gérer tous ses comptes dans une seule interface, pour l'essentiel des opérations, peut être considérée comme un avantage concurrentiel. Toutefois, avec la généralisation prévisible de ce type d'approche (y compris parmi les startups du PFM), la vraie différence se fera très rapidement sur l'expérience client proposée sur les canaux numériques. Or elle est encore très largement perfectible, par exemple en matière de conseil personnalisé…

Quelle stratégie pour l'ère de l'open banking ?

L'entrée en vigueur de la nouvelle directive européenne des services de paiement (DSP2) conduit certaines banques à se demander si elles doivent considérer les API qu'elle leur impose comme un produit ou un canal additionnel. Un rapport du Mobey Forum rappelle que l'enjeu est bien plus large et concerne des choix déterminants pour l'avenir.

Au premier abord, les exigences réglementaires de mise à disposition des données de leurs clients (sur leur demande) à des tiers ne laissent entrevoir aux institutions financières, au mieux, qu'une opportunité de créer une activité dérivée de distribution d'information, que les plus clairvoyantes d'entre elles (parmi lesquelles figurent notamment Starling Bank et BBVA) s'avisent d'étendre au-delà de leurs obligations avec l'ouverture de la totalité de leurs produits et services sous forme d'API.

En prolongeant la réflexion, il apparaît rapidement que les banques peuvent aussi profiter des données publiées par toutes sortes d'acteurs. La première concrétisation d'une telle approche consiste à agréger les différents comptes des clients, quels que soient les établissements dans lesquels ils sont détenus, de manière à mieux les connaître et à personnaliser les offres qui leur sont destinées. Outre les outils de gestion de finances personnelles spécialisés, c'est l'option que retient ING avec le déploiement de Yolt.

Pour le Mobey Forum, ce sont ainsi deux positionnements (complémentaires) possibles qui se dégagent pour les banques : fournisseur et/ou aggrégateur d'information. Dans les deux cas, il est d'ailleurs possible de sortir des données brutes habituelles et les exemples émergent de distribution de statistiques (BBVA, UBank) ou de scores de confiance (CommBank) ou, à l'inverse, d'utilisation de données provenant de sources extérieures au secteur (comme le démontre Amazon avec le crédit aux PME).

Cependant, les échanges d'information ne représentent que la partie émergée de l'iceberg de la « banque ouverte ». Ce que transforme en profondeur l'« APIfication » généralisée des produits et services est le principe de fonctionnement historique des institutions financières. En effet, en dépit des grands chantiers (des années 2000) de séparation entre production et distribution, le modèle prédominant à ce jour reste incontestablement l'intégration des deux fonctions au sein d'une même entreprise.

Or il est désormais possible, et relativement facile, d'envisager deux autres manières d'aborder le marché (non exclusives l'une de l'autre, encore une fois). La première consiste à adopter un rôle de producteur. Il s'agit alors d'ouvrir le catalogue de la banque à d'autres acteurs, du secteur financier ou en dehors, permettant ainsi d'atteindre de nouveaux segments de clientèle ou géographies, par exemple. C'est le choix fait, entre autres, par SolarisBank et c'est aussi une orientation majeure pour DBS.

Le pendant logique du producteur est le distributeur, qui propose à ses clients une variété de solutions mises à disposition par des tiers, en s'efforçant de rendre leur accès aussi simple et transparent que possible. L'objectif, dans ce cas, est de disposer d'une gamme suffisamment étendue pour être en mesure de répondre à tous les besoins des clients, et, de la sorte, s'assurer de leur fidélité. Pour être efficace, cette stratégie requiert des capacités de personnalisation extrêmes afin de guider les choix. La place de marché de Starling Bank ou la démarche de Max montrent la voie en la matière.

Les institutions qui persistent à ne percevoir dans le mouvement de l'« open banking » qu'un avatar malheureux d'une réglementation inconsidérée doivent ouvrir les yeux : il est une conséquence inévitable de l'innovation technologique et de l'évolution des comportements des consommateurs. En tant que tel, il ne peut être réduit à un simple projet de mise en place d'API. Il faut appréhender ses impacts profonds sur l'organisation et sur la raison d'être des banques, à défaut de quoi d'autres acteurs s'imposeront.

Partenariat opportuniste entre Venmo et Uber

La diversification de Venmo – qui, rappelons-le, n'était à l'origine qu'une application sociale de paiement entre amis (P2P) – se poursuit, toujours avec une logique implacable : quelques jours après le lancement de sa carte Mastercard, la jeune pousse devient maintenant l'un des moyens de paiement proposés aux utilisateurs d'Uber.

Comme toujours, la filiale de PayPal joue sur sa différence pour se faire une place dans ce nouvel univers et elle met donc en avant la promesse de partager facilement les dépenses, pour les trajets de VTC et pour les livraisons de repas (Uber Eats). Une fois Venmo sélectionné pour le règlement de ces services, lors de chaque commande passée, le demandeur peut demander à ses amis le remboursement de leur quote-part en quelques clics. Il dispose même d'emoticônes dédiées pour les messages associés.

Qu'il existe une possibilité native de répartir les frais entre plusieurs personnes au sein des applications d'Uber n'a heureusement pas constitué un frein à cette collaboration, pour une entreprise qui ne fait pas du paiement un cœur de cible stratégique – alors même qu'il représente évidemment un enjeu crucial pour son modèle – et qui cherche avant tout à simplifier la vie de ses clients. En l'occurrence, il s'agit d'accompagner une habitude bien établie, puisque, au cours de l'année écoulée, plus de 6 millions d'échanges d'argent réalisés dans Venmo citaient « Uber » dans leur description.

Cet aspect de la démarche est ce qui retient mon attention. En effet, telle que l'histoire est présentée, c'est en constatant le recours régulier et massif à son service pour gérer les partages de dépenses Uber que l'idée d'intégrer les deux outils serait née. Afin de la concrétiser, il ne restait qu'à convaincre le leader du VTC que sa propre option n'est pas au niveau des attentes de ses utilisateurs (et pas uniquement en raison de son coût de 25 cents par transaction), comme le démontrent les statistiques de Venmo.

Voilà un cas d'école pour tous les innovateurs, dans les institutions financières et ailleurs. La leçon tient en 3 étapes : utiliser les informations disponibles de manière à comprendre comment les clients utilisent réellement le produit mis à leur disposition, imaginer les possibilités d'optimisation et d'amélioration des principaux usages ainsi identifiés, implémenter une solution aussi fluide et transparente que possible. Quelle meilleure recette existerait-il pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs ?

Boursorama s'installe sur Google Home

La BRED était la première à lancer ^[PDF] une expérimentation (depuis avril dernier) mais Boursorama la coiffe au poteau avec un déploiement généralisé auprès de sa clientèle : les banques françaises commencent enfin à proposer leurs services sur assistant vocal, en l'occurrence Google Home. Ces incursions restent cependant très timides…

En effet, dans les deux cas, il ne sera possible avec la nouvelle interface que de consulter le solde et les dernières opérations des comptes et soit réaliser des virements internes, du côté de la BRED, soit initier un virement vers un bénéficiaire déjà enregistré (qu'il faudra ensuite valider depuis l'application mobile), chez Boursorama. Apparemment, outre le choix délibéré de démarrer sur un périmètre réduit afin de valider l'intérêt des consommateurs, les craintes pour la sécurité semblent justifier ces limitations.

Trois ans après les débuts d'Alexa (par Amazon) aux États-Unis et deux ans et demi après ses premières applications bancaires (avec des fonctions similaires), il est difficile d'être enthousiasmé. On aurait pourtant pu espérer que le délai d'arrivée de ces appareils sur le marché français (Google ayant pris les devants, depuis presque un an) ait permis aux pionniers de l'hexagone de réfléchir à des services sortant de l'ordinaire, ne se résumant pas aux opérations les plus fréquentes sur d'autres canaux.

Appréhender les enjeux technologiques des assistants vocaux en mettant en œuvre un accès à quelques informations basiques est légitime, bien sûr. En revanche, quand il est question de mettre une solution entre les mains des clients, dans le but d'évaluer leurs réactions, il serait plus pertinent de prendre en compte les retours d'expérience des acteurs ayant franchi cette étape depuis longtemps et de se projeter au-delà, en explorant, notamment, les usages originaux susceptibles de séduire les utilisateurs.

Certes, il faut bien reconnaître que, même hors de nos frontières et en particulier dans les banques qui ont des mois d'entraînement et d'observation derrière elles, l'imagination reste peu féconde… Alors, à quoi pourraient servir ces assistants vocaux ? Peut-être pourraient-ils constituer un point d'entrée astucieux vers l'univers du conseil automatisé en gestion de finances personnelles ? Dispenser quelques recommandations pratiques, par exemple au moment où ils interrogent le solde de leur compte principal ?

Cette idée offrirait un moyen de vérifier si la relation intime que les individus paraissent développer avec des chatbots peut se décliner dans une interaction vocale avec un assistant virtuel. Le contexte se prête parfaitement à un test de ce genre : la vague initiale des ventes de Google Home ou d'Alexa touche probablement en majorité une population de technophiles, potentiellement intéressés à essayer un service innovant, d'autant plus qu'il ne met pas en jeu la sécurité de leurs comptes et de leur argent.

En tout état de cause, et comme lors de chaque apparition d'un nouveau média ouvert à la relation bancaire, il serait extrêmement réducteur de s'en tenir à une simple transposition sur les assistants vocaux de fonctions existantes. Le vrai progrès – et l'avantage concurrentiel qui l'accompagnera – sera d'identifier comment les consommateurs ont réellement envie de les utiliser dans la gestion de leur argent. Or il faudra exercer un minimum de créativité et multiplier les tâtonnements pour y parvenir…

Nordnet licencie sa première employée virtuelle

L'été dernier, la banque scandinave Nordnet recrutait en grande pompe Amelia, l'assistante virtuelle intelligente conçue par l'éditeur IPSoft, extrêmement populaire dans les institutions financières. Moins d'un an plus tard, elle est limogée pour insuffisance de résultats. L'histoire d'une désillusion née dans des promesses et attentes excessives…

À l'origine, le projet consistait à proposer aux clients du spécialiste en ligne de l'épargne et de l'investissement individuel un accompagnement personnalisé, en particulier lors de l'ouverture de compte, afin d'accélérer les procédures et d'améliorer la satisfaction des utilisateurs. Selon le directeur général de Nordnet, les résultats, sans être véritablement mauvais, ne montrent pas d'amélioration substantielle sur ces deux objectifs, aussi préfère-t-il mettre un terme à l'initiative et reporter ses efforts ailleurs.

La raison profonde de cette déconvenue est vraisemblablement liée à un double malentendu. En premier lieu, la croyance perdure que l'intelligence artificielle permet de traiter facilement et quasi-instantanément des problèmes complexes, bien qu'IPSoft insiste sur les exigences d'apprentissage préalables à la mise en œuvre de sa solution. Par ailleurs, et son créateur est moins transparent sur cette réalité, il faut également prendre conscience qu'Amelia est essentiellement un simple moteur de règles.

Bien sûr, le logiciel possède des capacités d'analyse de texte qui lui permettent de simuler une conversation en langage naturel. En revanche, quand il s'agit de gérer des interactions « métier », il repose sur des algorithmes classiques, à base de décisions pré-programmées. Ainsi la qualité des conversations dépend-elle de la richesse des cas prévus et implémentés. Dès qu'Amelia tombe sur une question qui n'a pas été envisagée à l'avance, elle passe la main à un conseiller humain (s'il en est un de disponible) et elle conserve la trace de sa faiblesse pour suggérer d'y remédier à l'avenir.

On est évidemment ici très loin de l'utopie d'un système intelligent capable d'apprendre en toute autonomie et doué d'esprit d'initiative. Incidemment, il faut noter que son caractère « pré-câblé » et structuré est justement une des clefs de son succès dans le secteur financier, car il procure, par essence, une traçabilité souvent nécessaire pour faire face à certaines contraintes réglementaires. En contrepartie, le déploiement d'un cas d'usage complet et efficace s'avère coûteux, et requiert un engagement permanent.

Nordnet estime donc que la rentabilité de cet investissement n'est pas suffisant. Enfin, profitons du renvoi d'Amelia pour souligner la force et le courage de la banque face à un échec (surtout quand il est relatif) : il en est peu qui sauraient reconnaître leur erreur et couper court rapidement à un acharnement aussi inutile que dispendieux.

La longue route « digitale » de BPCE

Presque 18 mois après la mise en branle du plan d'action « digital » de BPCE, Yves Tyrode et son équipe présentaient cette semaine ses premiers résultats concrets, dont vous trouverez une synthèse dans l'AGEFI, par exemple. Pour ma part, je préfère m'attarder sur ce qui reste à accomplir, au vu de ce qui a été fait jusqu'à maintenant.

L'objectif de la transformation engagée dans le groupe est limpide : il s'agit de mieux répondre aux attentes des clients, en s'inspirant du meilleur de la FinTech, notamment en matière d'expérience utilisateur. Dans cet esprit, les premières actions entreprises ont logiquement visé à éradiquer leurs frustrations, observées ou exprimées. Mais le chemin vers des services réellement centrés sur leurs besoins sera encore long, comme l'illustre le nouveau simulateur de crédit immobilier en cours de déploiement.

La refonte de cet outil incontournable s'inscrit en droite ligne de la stratégie « digitale » et des qualités qu'elle impose : simplifier les procédures, accélérer les traitements, personnaliser la démarche… En l'occurrence, le site de la banque propose au visiteur de l'accompagner dans son projet d'acquisition (plutôt qu'un calculateur de taux), en limitant le questionnaire aux informations essentielles, en fournissant en quelques minutes une offre quasiment prête à signer, suivie d'un contact rapide avec un conseiller.

La promesse est à la hauteur de l'enjeu. Mais elle requerra encore des efforts avant d'être tenue. Il faut ainsi déchanter dès la porte d'entrée du simulateur : si les options « je commence à réfléchir », « j'ai repéré un bien » et « j'ai fait une offre d'achat » laissent augurer d'un parcours adapté à différentes maturités de projet, les étapes suivantes semblent identiques dans tous les cas. Il est pourtant aisé d'imaginer que, dans une phase de réflexion, c'est sa capacité d'emprunt qui intéressera l'acheteur potentiel et qu'il n'aura pas d'idée précise sur le prix du bien envisagé (toujours demandé).

Autre lacune (qu'il est prévu de combler, à terme), le dispositif n'est pas personnalisé pour les clients. Certes, le crédit immobilier est un instrument de captation de prospects et le simulateur en est un support important. Toujours est-il qu'il est aussi utilisé par les clients existants. Or, pour eux, une démarche simplifiée et personnalisée (une partie de leurs données étant déjà connues) est non seulement appréciable mais elle peut également faire la différence au moment de comparer avec la concurrence.

Enfin, une série de petits détails supplémentaires mériteraient une attention particulière afin d'éviter d'introduire de nouvelles frustrations. Est-il utile de demander aux artisans s'ils perçoivent leurs revenus (obligatoirement mensuels) sur 12 ou 13 mois ? Pourquoi tous mes tests aboutissent-ils à un message laconique m'indiquant que les données fournies ne suffisent pas à établir une proposition et nécessitent un entretien avec un conseiller (dont je crains automatiquement qu'il n'ait pas de solution) ? etc.

Je ne doute pas qu'il existe mille explications parfaitement raisonnables pour justifier ces défauts qui, mis bout à bout, finissent par nuire à la qualité de l'expérience utilisateur. Ils démontrent aussi que, quelle que soit sa volonté de transformation, il n'est pas si facile pour une institution financière de renverser ses vieilles habitudes et de se mettre vraiment à la place de ses clients quand elle conçoit ses services. Mais voilà une occasion de prouver l'agilité et la réactivité de l'organisation « digitale » de BPCE !

PNC Bank virtualise un centre d'appel

Bien que le télétravail permette à quelques entreprises (par exemple l'éditeur de logiciels Automattic) de s'affranchir de bureaux physiques, il reste difficile d'imaginer une telle transformation dans une institution financière. Pourtant, l'américaine PNC Bank fait un premier pas dans cette direction avec la fermeture d'un de ses centres d'appel.

En l'occurrence, il n'est ici question que de quitter les locaux occupés dans l'Ohio, car les 350 personnes qui y travaillent actuellement se voient proposer de poursuivre leur activité depuis leur domicile. Une majorité d'entre elles (250) a accepté la nouvelle organisation, tandis que les autres seront remerciées cet automne, à moins qu'elles n'obtiennent un autre poste dans l'établissement. En tout état de cause, l'objectif est de conserver la même dimension, ce qui suppose donc des recrutements supplémentaires.

Certes, le télétravail n'est pas entièrement inédit dans les centres d'appel de PNC Bank. En revanche, son modèle historique qui consistait à former les téléconseillers à son siège puis à leur fournir une position dans ses locaux, avant qu'ils puissent éventuellement prétendre opérer depuis leur domicile, laisse dorénavant la place à un dispositif 100% à distance, depuis leur entretien d'embauche jusqu'à l'exercice de leur activité quotidienne en passant par les phases d'apprentissage de leur métier.

Les responsables du projet ne manquent pas de souligner les bénéfices de cette transition pour les employés, notamment en terme de réduction des temps de trajet et d'amélioration de la qualité de vie. Naturellement, l'entreprise a également beaucoup (plus ?) à gagner. Grâce aux technologies disponibles aujourd'hui (y compris en matière de surveillance de ses collaborateurs), elle est en mesure d'assurer la même qualité de service en réduisant drastiquement ses coûts d'infrastructure immobilière.

Cependant, derrière ces considérations bassement économiques, un autre enjeu, plus important, est peut-être en train de poindre. L'évocation de l'opportunité qu'offre la « virtualisation » d'intégrer des téléconseillers indépendamment de leur lieu de résidence converge en effet avec l'évolution du rôle du centre d'appel, de l'exécution d'opérations simples (maintenant à la portée de tout un chacun via les outils numériques) vers une approche de conseil spécialisé qui n'est plus systématiquement l'apanage de l'agence.

Or les experts concernés, outre qu'ils sont disséminés aux quatre coins du pays (en particulier pour tous ceux qui étaient jusqu'alors intégrés au cœur des points de vente, justement), n'accepteront probablement pas d'exercer sur les plateaux ouverts, à haute densité, des centres d'appel traditionnels, souvent implantés dans des banlieues éloignées où les coûts d'installation sont minimisés. Ainsi, pour ces populations, la possibilité de travailler depuis le domicile prend immédiatement tout son sens.

La première banque sans bureaux n'est certainement pas pour demain. Mais le cas de PNC Bank démontre que les mutations en cours requièrent parfois d'aborder les questions sous un angle radicalement nouveau. Et il ne s'agit pas uniquement de profiter des technologies modernes pour introduire plus d'efficacité dans telle ou telle partie de l'organisation, il faut parfois aussi totalement ré-inventer certaines manières de faire (par exemple les méthodes de management dans un centre d'appel virtuel).