Les risques de demain inquiètent aujourd'hui

AXA vient de livrer la dixième édition de son rapport des risques futurs, résultat d'une double enquête internationale auprès, d'une part, de 3 500 experts du sujet et, d'autre part, de près de 20 000 citoyens. La première conclusion que j'en tire est que, à ce jour, le monde manque de solutions pour relever les principaux défis qui nous attendent demain.

Au sommet de son « palmarès » des inquiétudes globales exprimées par les spécialistes, l'étude place successivement le changement climatique, la cybersécurité et l'instabilité géopolitique (en retrait par rapport à l'année précédente… mais qui sera probablement relancée par les événements en cours au Proche-Orient). Cette dernière est certes relativement classique, comme l'énergie, les équilibres financiers, les tensions sociales et la macro-économie qui viennent dans la suite du classement.

Il reste donc cinq préoccupations majeures qui n'étaient pas encore identifiées (en tous cas de manière aussi consensuelle) il y a 10 ans. Dans la catégorie des enjeux environnementaux, les ressources naturelles et la biodiversité renforcent le poids du numéro un, tout comme, dans une certaine mesure, quoique avec des impacts spécifiques, les pandémies et autres maladies contagieuses. Dans le domaine des technologies, l'intelligence artificielle et les données constituent un autre aspect prioritaire, même s'il n'est pas, à ce stade, partagé avec la même ardeur par le grand public.

Et, donc, une caractéristique commune à l'ensemble de ces thèmes, dont il faut néanmoins admettre qu'ils sont désormais présents à l'esprit de tous les acteurs directement concernés, est l'absence de moyen sérieux de les contenir. Au contraire, les compagnies d'assurance, qui représentent en principe une ligne de défense avancée, tendent à reculer, qu'il s'agisse de restreindre les garanties contre les cyber-risques ou de quitter des régions où les phénomènes dangereux deviennent trop fréquents.

Pourtant, malgré cette perspective peu engageante, l'optimisme reste de mise. Tous les répondants se disent, à une large majorité, convaincus que nos sociétés ont les ressources requises afin de combattre les crises qui menacent et estiment que le progrès collectif reste à notre portée, tandis que les consommateurs affirment leur confiance en l'intervention de diverses parties prenantes – scientifiques, institutions internationales, pouvoirs publics, organismes non gouvernementaux… – pour y contribuer.

Et l'assurance, dans tout ça ? Là aussi, les populations veulent croire en ses missions fondamentales et, en filigrane, comptent dessus pour absorber leurs difficultés. Cependant, qu'a-t-elle à proposer face à ces attentes ? Dans son rapport, AXA évoque tout au plus son implication grandissante (et indispensable, sans conteste) dans la prévention, pour un meilleur contrôle des risques au niveau individuel et sociétal. Peut-on toutefois imaginer qu'elle suffira à répondre aux bouleversements à venir ?

Si la prise de conscience des dangers imminents est incontestable, autant parmi les experts que dans le public, il semble que les illusions persistent quant aux solutions envisageables. Au-delà des initiatives ponctuelles et souvent superficielles menées par les uns ou les autres, il va tout de même falloir coordonner des actions massives et à 360° – dont on ne perçoit pour l'instant pas le moindre indice – pour espérer échapper aux désastres que laissent entrevoir les constats pessimistes relevés par l'enquête…

Un test de monnaie digitale offline

Comme tant de ses consœurs dans le monde entier, la banque centrale australienne a lancé une série d'expérimentations afin de valider les usages potentiels d'une version numérique de son dollar. L'une d'elles, menée avec ANZ, vient de s'achever et ses promoteurs se félicitent de leur démonstration de son utilisation sans connexion à internet.

Que le remplacement des billets et pièces physiques soient un objectif ou non, un des plus importants défis des monnaies digitales de banque centrale (MDBC) est bien d'offrir la même faculté de payer quand aucun accès aux comptes électroniques n'est disponible. Dans le cas de l'université Southern Cross, qui accueillait le test, la question s'est révélée particulièrement sérieuse à l'occasion d'un grave épisode d'inondations en 2022.

Alors que son campus de Lismore constituait le premier centre d'évacuation et d'hébergement d'urgence de sa communauté pendant l'événement, les distributeurs automatiques installés sur place subissaient une panne qui s'est prolongée pendant plusieurs semaines. Un automate pré-rempli d'espèces a alors dû être dépêché spécialement sur les lieux dans le but de couvrir les besoins essentiels de la population.

Fort de cette expérience, l'établissement s'est investi dans le projet pour vérifier si l'e-dollar envisagé aurait apporté une réponse satisfaisante dans un tel scénario. Dans cette perspective, une dizaine d'étudiants se sont vus remettre une carte dédiée, préalablement chargée d'une somme donnée, et, en parallèle, quelques commerces de proximité ont été équipés d'une application mobile gérant l'encaissement.

Tous les participants se déclarent enchantés… Le recours à une carte avec une puce NFC, comme celles que nous avons tous dans nos portefeuilles, autorise un fonctionnement simple et intuitif, y compris pour le marchand utilisant son smartphone (Android). Tous sont enthousiastes à l'idée d'une fiabilité (presque) totale. En revanche, quand l'un d'eux apprécie la gratuité des transactions, il s'écarte du cœur du sujet.

Il faut pourtant aborder les lourdes limitations du concept, entièrement oubliées dans la communication officielle. En premier lieu, je m'interroge sur les conditions réelles d'une catastrophe naturelle : les coupures d'alimentation électrique sont fréquentes dans ce genre de circonstances (y compris dans celle vécue par l'université) et, même si des moyens de secours sont certainement susceptibles d'être déployés, elles risquent de perturber le système, opérant par l'intermédiaire d'un téléphone mobile… chargé.

Plus ennuyeux, le principe tel qu'il est décrit (très succinctement) suppose que les citoyens disposent de la carte et ait transféré dessus le montant qui serait nécessaire dans l'hypothèse d'un événement majeur, avant que celui-ci ne survienne. Dans la mesure où la MDBC ne vise pas à remplacer les comptes bancaires classiques, c'est une réserve de contingence qu'il faudrait donc que chacun consigne… et, de toute évidence, ce n'est pas une option viable pour les personnes financièrement fragiles.

Autant ces petits compromis sont acceptables quand on considère seulement la monnaie digitale comme un outil complémentaire aux différents instruments existants, autant ils deviennent vraiment problématiques si l'ambition est d'en faire une solution universelle aux défis du paiement dans les situations d'urgence. En l'occurrence, la démonstration australienne, précisément orientée dans cette direction, tombe un peu à plat…

Un SI bancaire flexible, c'est possible !

Quand les banques historiques renoncent à moderniser leur cœur bancaire en raison de la complexité des projets de ce genre et des risques extrêmes qu'ils comportent, la jeune pousse britannique Monese n'hésite pas à basculer vers sa solution maison, seulement trois ans après une précédente migration. Une leçon de flexibilité à méditer…

Naturellement, la startup a ses propres raisons pour remplacer ainsi son socle informatique. D'autant plus que c'est la deuxième fois qu'elle réalise une telle opération au cours de ses 8 ans d'existence. En effet, en 2020, elle adoptait la solution de Thought Machine afin d'accompagner sa conversion de fournisseur de comptes de paiement aux résidents étrangers en néo-banque universelle au catalogue enrichi (bien qu'elle conserve à ce jour son statut officiel d'établissement de paiement électronique).

Depuis cette époque, elle a créé XYB, une filiale dédiée à la commercialisation, auprès du reste de l'industrie, de la technologie qu'elle a développée elle-même, pour une meilleure adéquation à ses besoins, autour des quelques briques de son partenaire qu'elle utilise réellement. Or une telle offre d'infrastructure serait évidemment incomplète, et invendable, si elle n'incluait pas un module cœur. Logiquement, Monese implémente maintenant ce composant dans un sain effort de rationalisation et de cohérence stratégique.

En soi, ces péripéties ne présentent guère d'intérêt. En revanche, ce qui retient mon attention et devrait interpeller les dirigeants des institutions financières traditionnelles est la capacité de l'entreprise à passer de la sorte d'un système à un autre, sans drame et sans y consacrer des ressources considérables (après tout, ses moyens sont limités). Certains considèreront que son périmètre d'activité réduit est le principal facteur de cette agilité, écartant automatiquement l'hypothèse qu'ils pourraient en tirer inspiration.

Je pense qu'ils auraient tort de balayer la démonstration aussi rapidement, sans y regarder de plus près. Car le véritable critère différenciateur, inscrit dans les gènes de Monese depuis ses origines et dont elle ne s'est jamais départie au fil de son aventure, est son architecture éminemment modulaire. Conformément aux promesses théoriques, celle-ci lui permet concrètement d'ajouter, supprimer, échanger des capacités à volonté, en fonction des exigences de ses évolutions (et de celles de ses clients).

J'entends déjà l'objection suivante : à quoi servirait, pour une structure stable (par opposition à une startup en pleine croissance), de changer un cœur bancaire qui a fait ses preuves et dont la finalité fondamentale – la tenue de comptes – ne varie pas ? Les réponses sont multiples. D'abord, les métiers de la finance évoluent plus qu'on ne le réalise, comme le rappelle l'intégration dans la vision de XYB d'une logique multi-supports, prenant en charge toute devise ou autre actif susceptible d'être valorisé.

À l'autre extrémité du spectre, pensons également aux pures avancées techniques, qu'il faut impérativement prendre en compte, que se soit en vue de garantir la disponibilité sur le marché du travail des compétences nécessaires, au moins pour la maintenance, ou pour profiter des progrès de performance, de fiabilité… voire d'efficacité énergétique. Et, bien sûr, il reste aussi à appréhender l'adaptation à des usages différents, comme la transition vers les services en ligne, et les contraintes qu'ils induisent.

L'initiative de Monese n'aidera certainement pas à convaincre les dinosaures timorés à engager le projet titanesque qui les conduirait à enfin abandonner leurs plates-formes d'un autre temps. En revanche, elle démontre, à sa mesure, la valeur tangible d'un système d'information flexible à tous les niveaux, qui devrait constituer un objectif prioritaire dans toutes les banques de la planète. Un premier pas vers une remise en question ?

Il faut accepter les hallucinations de l'IA

Derrière la question cruciale de savoir si l'intelligence artificielle est définitivement condamnée à parfois produire des hallucinations, cet article de TechCrunch aborde le sujet sous plusieurs angles périphériques essentiels : pourquoi les modèles ne sont-ils pas parfaits, est-il possible de se protéger de leurs erreurs et, si oui, comment…?

Aujourd'hui, après presque un an de frénésie ininterrompue autour de ChatGPT, tout le monde a entendu parler de ces occurrences d'énormités et autres absurdités énoncées par la plate-forme (et ses équivalentes) en réponses à des demandes triviales. Aussi rares soient-elles, ces anomalies constituent une des raisons pour lesquelles les entreprises, surtout dans le secteur financier, où l'aversion aux incertitudes est enracinée, sont réticentes à basculer de l'expérimentation au déploiement en production.

Il leur faudra pourtant outrepasser leurs craintes si elles veulent profiter des opportunités de la technologie, car aucune solution parfaite ne semble envisageable à moyen terme afin d'éradiquer le problème. Mais commençons par analyser les origines de ce dernier, de manière à identifier, malgré tout, quelques moyens de limiter au maximum le risque qu'il survienne ou, à tout le moins, d'en contenir les conséquences. Ce qui donnera à comprendre, au passage, pourquoi il faut apprendre à composer avec l'imprévisible.

Deux facteurs distincts conduisent l'IA à dérailler occasionnellement, combinés à une réalité commune qu'il ne faut jamais perdre de vue : ce qu'on qualifie d'intelligence n'en relève pas véritablement, il est uniquement question d'analyses statistiques. D'une part, les « raisonnements » de la machine reposant exclusivement sur son entraînement préalable, les données utilisées en entrée sont critiques et l'introduction de sources douteuses lors de l'apprentissage engendre inexorablement une perte de qualité.

D'autre part, les conditions d'exploitation des outils, par exemple comment un individu interroge un agent conversationnel, constitue un deuxième point de faiblesse majeur. En effet, si les algorithmes fonctionnent correctement lorsqu'ils sont mis à contribution sur des sujets sur lesquels ils ont été copieusement nourris, ils n'hésiteront toutefois pas, à défaut de savoir admettre leur ignorance, à proposer un résultat, forcément suspect, sur une thématique pour laquelle il n'ont pas été « formés » (ou pas de façon extensive).

Dans les deux cas, le seul recours, à ce jour, pour éviter le désastre est un contrôle (intelligent) humain, qu'il s'agisse de vérifier manuellement les contenus ingérés par les modèles de langage afin de s'assurer de leur pertinence et de leur fiabilité, d'appréhender le périmètre de « compétences » acceptable, et éviter d'attendre de l'IA ce qu'elle est incapable de fournir, ou encore de repérer les dérives et les défaillances quand elles surgissent et de renforcer l'entraînement initial à travers les réactions observées.

En résumé, l'intelligence artificielle n'a de valeur que si elle est mise en œuvre à bon escient, en conservant en permanence un œil critique sur ce qu'elle produit. Peut-être verra-t-on bientôt des moteurs capables de répondre « je ne sais pas » avant de s'aventurer sur un terrain inconnu. Les démarches d'apprentissage sur les données internes des entreprises réduisent le danger d'alimentation déviante. Mais des aberrations continueront à émerger pendant longtemps et il convient d'anticiper les protocoles de mitigation à implémenter dans ces circonstances. Ou abandonner tout projet d'IA.

Le téléphone bientôt interdit chez HSBC ?

La vague de sanctions – dont le total se chiffre en milliards de dollars – ayant frappé les institutions financières ces derniers mois en raison de leurs défaillances en matière de contrôle des communications de leurs employés entraîne la prise de mesures drastiques, dont certaines, notamment chez HSBC, qui relèvent d'une panique irrationnelle.

La répression, essentiellement américaine, a déjà déclenché de nombreuses réactions défensives, généralement ciblées, en particulier vers les populations de « traders » soumises aux contraintes les plus strictes, et plus ou moins raisonnables, entre, par exemple, les fréquentes interdictions d'utiliser WhatsApp – précédemment instaurée aussi par HSBC – et les outils de surveillance tels que celui de Deutsche Bank, qui frôle dangereusement les frontières de la législation sur la protection de la vie privée.

Au moins, dans ces cas, les réponses sont adaptées à des problèmes avérés et difficiles à traiter, à savoir l'impossibilité de capter et conserver les conversations tenues sur une plate-forme commerciale sécurisée ou les intentions malveillantes des collaborateurs qui prennent garde à ne pas se compromettre. En revanche, que penser de cette nouvelle politique déployée dans HSBC qui, selon la revue American Banker, bloquerait le recours aux SMS sur les téléphones professionnels de pratiquement tous les salariés ?

Naturellement, la démarche paraît plutôt surprenante car, a priori, et sans même aborder la question du périmètre concerné, qui déborde largement des domaines à risques, il existe des systèmes de collecte et d'analyse des messages textuels, normalement reconnus, voire agréés, par les autorités, qui sont censés fournir les moyens de garantir la conformité des usages. Peut-être les forcenés de la fraude ont-ils développé des méthodes de contournement, à base de langage codé ? Mystère…

Quoi qu'il en soit, la stratégie retenue est aberrante, puisqu'elle consiste à priver (tous) les employés d'un outil de communication populaire et extrêmement utile dans d'innombrables circonstances. Il ne restera plus ensuite à la banque qu'à proscrire les appels vocaux et elle pourra se débarrasser de sa flotte d'appareils (en vantant les économies réalisées !), sans prendre garde aux conséquences néfastes de sa décision. Pendant ce temps, il y a fort à parier que les personnes visées, qui ne respectent pas les règles, trouveront la parade, entre autres via leur téléphone personnel. Certes, la banque aura alors beau jeu de nier sa responsabilité… mais sera-t-elle entendue ?

Il ne fait aucun doute que les amendes infligées aux institutions financières les incitent à l'action, encore faudrait-il qu'elles ne brident pas leur perspective sur la lettre et non l'esprit des textes auxquels elles doivent se plier. Puis il serait temps de faire preuve de créativité dans l'univers de la réglementation : les implémentations brutales, comme cette interdiction massive chez HSBC, sont toujours totalement contre-productives et doivent impérativement laisser la place à des réflexions plus subtiles, dans lesquelles les opportunités et l'innovation technologiques ont un immense rôle à jouer.

UniCredit s'égare dans le digital

En dépit de sa sa présentation positive, la révélation par UniCredit des (seulement) 410 000 clients conquis par son offre 100% « digitale » BuddyBank en cinq ans d'existence est vraisemblablement à l'origine de sa décision de transformer son modèle. Hélas, comme beaucoup d'autres dans la même situation, elle se replie sur ses habitudes ancestrales au lieu de tirer les enseignements de ses erreurs.

C'est une tendance qui semble s'installer dans tous les établissements historiques, un peu partout dans le monde, qui n'ont pas réussi à imposer leur marque de banque mobile sur le marché… en particulier face à des acteurs natifs (« pure players »). Étrangement convaincus que les consommateurs attendent une autre dimension de la relation, ils prétendent révolutionner le concept… en y introduisant, sous prétexte de flexibilité, des capacités d'interactions humaines, notamment dans leurs agences.

Dans le cas d'UniCredit, le lancement de Buddy R-Evolution – qui s'offre donc un nouveau nom afin de mieux marquer sa transition – comporte deux spécificités. D'une part, la plate-forme conserve un canal de tchat qui permettait déjà d'échanger (plutôt pour des urgences) avec une personne en quasi temps réel, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. D'autre part, elle ajoute une option de visite à domicile, ou autre lieu à la demande, pour du conseil à valeur ajoutée (par exemple, l'accompagnement de projet immobilier), dont, malheureusement, les précédents laissent entrevoir une faible adhésion du public.

Ces caractéristiques ne justifieraient évidemment pas de consacrer un article à l'annonce. En revanche, cette dernière m'interpelle singulièrement par sa lourde insistance à légitimer la démarche comme une réponse à une demande explicite des clients, dont la banque martèle à répétition qu'ils sont au centre de ses préoccupations et qu'elle les écoute attentivement. Mais, s'il s'avère qu'ils expriment une frustration avec le fonctionnement actuel de BuddyBank, la solution apportée est-elle pertinente ?

En prenant comme références les grandes néo-banques européennes (N26, Revolut…), dont tout porte à croire que leurs millions d'adeptes se satisfont largement de leurs applications en ligne et de leurs centres d'appel sans réclamer qu'elles ouvrent des implantations physiques, il reste à supposer soit que le concurrent concocté par UniCredit est mal conçu au point de requérir un complément d'assistance de proximité contraire à sa philosophie, soit qu'il ne séduit que des individus qui n'adhèrent pas à sa promesse principale, dans une erreur de ciblage qui paraîtrait alors catastrophique.

Quelle que soit la vérité, probablement une combinaison des deux facteurs, le choix de faire évoluer le modèle en vue de le rapprocher de la banque traditionnelle, avec laquelle il devient redondant, reflète une extraordinaire paresse intellectuelle qui conduit à l'abandon des velléités de changement en profondeur et la disparition de toute vraie stratégie « digitale », en dehors d'un retour en terrain connu et (supposément) sans risque. En guise de recommandation, je conclurai sur cette assertion : écouter la voix du client ne vaut que si on cherche ensuite à comprendre ce qu'elle traduit réellement.

CommBank teste un client synthétique

Quand la plupart des institutions financières expérimentent les usages de la science des données et de l'intelligence artificielle dans une perspective d'efficacité opérationnelle et/ou de réduction des coûts (de personnel, notamment), CommBank explore une idée plus originale, visant à optimiser son alignement avec les besoins de ses clients.

Certes, ce n'est, pour l'instant, qu'un sujet de recherche, loin d'une mise en œuvre sur le terrain, sur lequel collaborent des professionnels de l'IA et des spécialistes du comportement. Cependant, il ouvre un horizon fascinant sur de futures méthodes de test, complémentaires des enquêtes et autres techniques traditionnelles, plus riches et plus rapides, et déclinables dans d'innombrables situations, depuis le développement de nouveaux produits et services jusqu'à l'anticipation d'événements exceptionnels.

Le principe, peut-être inspiré (à rebours) par la notion de « client robot » chère au cabinet Gartner, consiste à exploiter les capacités de l'IA générative dans le but d'élaborer des agents virtuels réalistes capables de simuler les réactions de différents profils de consommateurs face à des stimuli divers et variés. Concrètement, un chatbot serait entraîné avec les données issues d'une catégorie homogène d'individus, de manière à, ensuite, fournir des réponses aux questions et suggestions soumises par la banque.

Grâce à ces « clients synthétiques », il deviendrait possible d'évaluer très facilement, presque instantanément et à moindre coût comment seront perçus des nouvelles solutions, des changements ou des campagnes de communication, sans attendre leur déploiement et sans les biais d'un sondage théorique. La segmentation envisagée autoriserait en outre l'identification d'éventuelles préférences et affinités particulières ou encore la détection d'effets inattendus (par exemple un usage détourné).

Dans un autre registre, l'outil pourrait également être mis à contribution pour mieux comprendre comment les personnes, là aussi selon leur groupe et leur contexte, appréhenderaient des conditions atypiques – catastrophe naturelle, crise économique, accident de la vie, glissement vers la précarité…, plus difficiles à projeter à travers un panel classique – et pour proposer en conséquence un accompagnement mieux adapté à chacune, en commençant par des messages plus susceptibles d'être écoutés.

Dans un premier temps, afin de valider le concept et délimiter ses applications potentielles, les promoteurs du projet ont d'abord rassemblé 40 ans de recherche internationale sur les comportements humains, qu'ils ont répliquée au sein d'une série préliminaire de « personnalités » virtuelles représentatives de la population australienne, chacune d'elle étant prête à poser des questions, exprimer des préoccupations, soulever des problèmes, évoquer des difficultés… comme un citoyen quelconque.

L'initiative – de longue haleine – engagée par CommBank devrait impérativement capter l'attention de toutes les entreprises qui désirent sincèrement adopter une stratégie centrée sur les intérêts de leurs clients… Elle laisse entrevoir des moyens d'adresser plus vite, avec une pertinence accrue et de manière personnalisée les frictions qu'ils rencontrent dans leur relation avec leur argent. Cerise sur le gâteau, le recours à l'intelligence artificielle en amont des projets et sous contrôle permanent réduit le risque d'incident.

Une carte pour les frais de santé des expatriés

Pour les résidents français, la dispense de l'avance des frais de santé, via le système du « tiers payant », constitue un vrai progrès et leur permet de bénéficier de soins auxquels, sans son existence, ils renonceraient faute de trésorerie suffisante. Avec l'« Easy Claim Card », conçue avec Manager.one, April offre le même confort aux expatriés.

Que ce soit par simple commodité, même pour des consultations peu onéreuses, ou par pure impossibilité de régler une facture faramineuse, par exemple dans un hôpital américain, les consommateurs sont demandeurs d'une solution qui leur évite d'acquitter leurs dépenses médicales pour ensuite solliciter un remboursement qui arrivera… un jour. Alors, April International a mis en place des accords de prise en charge avec des praticiens et établissements du monde entier, mais leur couverture est partielle.

Par contraste, la nouvelle carte de paiement de l'assureur apporte donc désormais une réponse universelle au besoin des globe-trotters, à la fois en ce qui concerne les géographies – elle fonctionne partout où le paiement par carte est accepté –, les catégories d'activité – généralistes, spécialistes, dentistes, opticiens, kinésithérapeutes, laboratoires, pharmacies, hôpitaux… – et les organismes individuels – nul besoin de chercher une officine ou un docteur affilié et de parcourir des kilomètres pour l'atteindre.

Le mode opératoire est trivial : le patient contacte April International avant d'engager des soins courants afin d'expliquer sa situation et son correspondant va alors créditer instantanément sa carte – utilisable uniquement auprès de professionnels de santé, naturellement – de la somme jugée nécessaire. L'envoi d'un justificatif complètera la transaction. La procédure est similaire en cas d'intervention, notamment d'urgence, pour un montant élevé : il suffit alors de transmettre le devis pour recevoir les fonds.

Ce principe suscite évidemment une petite inquiétude : il faudra que les équipes recevant les demandes soient correctement dimensionnées pour garantir la réactivité indispensable à la qualité de service que peuvent espérer les assurés. Gageons toutefois que la phase d'expérimentation, animée pendant 7 mois avec un échantillon de clients, ait contribué à calibrer le dispositif avant sa généralisation ce 23 octobre.

Alors que, sous l'impulsion de la « digitalisation » omniprésente, l'expérience de souscription de l'assurance est en permanence sous le feu des projecteurs, le traitement des indemnisations est fréquemment négligé et reste encombré de complications et délais intolérables. Grâce aux nombreuses innovations des dernières années, entre autres autour des moyens de paiement, les opportunités ne manquent pourtant pas d'optimiser le vécu des utilisateurs et de renforcer ainsi leur confiance et leur fidélité.

Le CFCAL lance l'épargne en service

L'univers en pleine expansion de la finance embarquée nous a habitués depuis quelques années à voir le paiement, le crédit, l'assurance… intégrés au cœur des parcours des consommateurs. L'épargne, qui, il est vrai, est rarement reliée à un moment clé de décision, était oubliée… jusqu'au lancement d'une offre par le CFCAL.

Entre les possibilités créées par les technologies modernes (notamment les API) et la recherche permanente de fluidité et de simplicité dans l'expérience client, les entreprises sont aisément conquises par le principe d'immerger des services financiers au cœur de leurs solutions, par exemple en vue de proposer une facilité de règlement ou une couverture personnalisée, accessible en quelques gestes lors de la validation d'une commande en ligne, sans perdre du temps à interagir avec un fournisseur tiers.

Naturellement, quand il s'agit de mettre de l'argent de côté, acte rarement impulsif, le même principe est certainement applicable mais il requiert d'adopter une perspective différente sur sa mise en œuvre. Dans un premier temps, le « livret en service » du CFCAL est donc adopté par le pionnier de l'assurance-vie sur internet Placement Direct, qui étend de la sorte son catalogue de produits d'épargne, en conservant l'entière maîtrise, de bout en bout, de sa présentation, de sa souscription et de son pilotage.

La démarche est intéressante, et elle possède l'indéniable mérite de démontrer la faisabilité opérationnelle du concept, mais, en s'inscrivant dans le périmètre d'une structure spécialisée dans le domaine de l'épargne, elle n'ouvre guère les horizons… Quelles pourraient donc être les opportunités dans d'autres environnements ?

Inutile de rechercher très loin une (première) réponse. Pour la filiale du Crédit Mutuel Arkéa, qui, avant sa diversification dans la banque ouverte, est d'abord un acteur majeur du prêt hypothécaire et du regroupement de crédits, ses partenaires existants représentent une cible optimale dans une conjoncture idéale. En effet, les courtiers sont confrontés, comme d'autres, aux impacts de la hausse des taux sur leur clientèle et ils seront probablement réceptifs à l'introduction d'une option supplémentaire dans leur panoplie, dans un format d'intégration avec lequel ils sont plus ou moins familiers.

Afin d'en tirer toute la valeur potentielle, ils ne pourront toutefois pas se contenter de déployer la solution et attendre les souscriptions. Je leur suggèrerais de profiter de l'occasion pour réinventer la relation avec les emprunteurs, en développant un accompagnement proactif de leurs projets, très en amont de l'opération, incluant des recommandations sur la constitution d'un apport personnel (via l'épargne), les aides à solliciter, les tendances à surveiller, l'anticipation d'événements futurs…

Mon raisonnement est toujours le même : quand les banques traditionnelles perdent de vue leur rôle de conseil, leurs clients sont enclins à se tourner vers des sources de support alternatives. Ce fait constitue la raison pour laquelle ils recourent à un courtier, notamment lors de la recherche de financement pour un achat immobilier. Grâce à la mise à disposition d'offres complémentaires, il ne tient qu'à celui-ci de capitaliser sur cette confiance et démontrer qu'il peut aussi être présent dans d'autres moments de vie.

L'IA au secours des dinosaures ?

Après celui d'hier, voici le second épisode des échos du Gartner Symposium, cette fois consacré aux prédictions pour les départements informatiques (et leurs usagers) à l'horizon 2024 et au-delà. Encore une fois, l'intelligence artificielle semble être le seul sujet digne d'intérêt… même pour ceux qui vivent avec des technologies du siècle dernier.

En réalité, l'opportunité a déjà été identifiée par IBM, donnant lieu à la commercialisation d'une offre spécifique dans sa gamme « watsonx », mais, selon le cabinet d'analystes, d'ici à 2027, « les outils d'IA générative seront largement exploités dans le but d'expliquer le fonctionnement des applications historiques et créer des substituts viables, entraînant une réduction de 70% des coûts habituels de leur modernisation ». La promesse a tout pour séduire les institutions financières, particulièrement concernées par le problème d'un patrimoine logiciel dont une partie est vieille de plusieurs décennies.

Daryl Plummer, spécialiste du domaine, estime ainsi que la maturité des modèles linguistiques est désormais suffisante pour leur confier l'automatisation des grands programmes de migration. Les responsables peuvent alors consacrer leurs efforts à la mise en place d'unités de test, essentielles pour la vérification des résultats produits par la machine, et à l'accompagnement des collaborateurs dans les nouvelles approches du développement, dans une perspective d'optimisation de leur productivité.

Comme avec la plupart des espérances placées dans l'intelligence artificielle, il faudra toutefois fermement tempérer les excès d'optimisme. En l'occurrence, il n'est pas question de mettre en doute les possibilités des solutions, puisque mes réserves concernent principalement les aspects politiques des chantiers visés. Depuis des années et de manière toujours plus prononcée au fil du temps, ce qui retient les projets de rénovation, pourtant critiques et urgents, est d'abord la peur de l'échec ou, a minima, de dérives et non une quelconque inquiétude sur leur faisabilité dans l'absolu.

Le syndrome de l'angoisse de la transformation vient justement de connaître un sursaut considérable avec le désastre de la fusion entre les infrastructures de Deutsche Bank et Postbank, qui, outre les milliards d'euros engouffrées dans ses tentatives successives, se termine (depuis plusieurs mois) dans des dysfonctionnements qui affectent ses clients et anéantissent sa réputation. Ce genre de mésaventure laisse des stigmates durables et va inévitablement conduire les décideurs à, une fois de plus, suspendre toute velléité de changement majeur, quels que soient les arguments invoqués.

Concrètement, le scénario le plus vraisemblable dans les organisations ressemblera à ceci : les équipes opérationnelles lanceront des expérimentations et commenceront, peut-être, à esquisser un plan de modernisation ambitieux – ciblant, évidemment, les actifs les plus stratégiques, car ce sont les seuls dont le remplacement a été systématiquement retardé par aversion au risque. Celui-ci sera alors impitoyablement rejeté par la direction générale, nécessairement impliquée au vu des enjeux et effrayée par les incertitudes du dossier, dont celles, inédites et obscures, engendrées par l'introduction de l'IA.

Quelle entreprise montrera l'audace nécessaire pour me donner tort ? 😏

L'ingénierie logicielle à l'aube d'une mutation

Comme à chaque automne, le cabinet Gartner livre sa traditionnelle vision des 10 tendances technologiques les plus importantes pour les trois prochaines années. Si l'omniprésence de l'intelligence artificielle dans la liste ne surprend pas, une autre thématique attire mon attention, esquissant une profonde transformation de l'ingénierie logicielle.

Honnêtement, je ne crois pas qu'il soit nécessaire de faire appel à des experts internationaux pour encourager les dirigeants d'entreprise à surveiller avec la plus grande attention, dans les mois qui viennent, la démocratisation de l'IA générative, les enjeux de confiance, de sécurité et de risques de l'IA ou l'émergence du collaborateur augmenté. Je ne pense même pas qu'ils aient besoin de stimulation alors que leur engouement pour ces sujets, souvent excessif, mériterait probablement plutôt d'être tempéré.

En revanche, les moyens requis afin de réaliser les promesses des nouvelles technologies, à l'intention, en priorité, des professionnels de l'informatique et des données, valent, eux, d'être mieux appréhendés. En effet, la pénurie actuelle de talents, fréquemment citée comme un frein, n'est pas le seul argument justifiant l'introduction de nouvelles approches : la sophistication croissante des solutions envisagées créera durablement une demande massive pour des compétences de très haut niveau.

Prenons l'exemple des « applications intelligentes », qui font aussi partie de la sélection de Gartner. Celles-ci embarqueront nativement des connexions à de multiples sources de données, des capacités d'analyse de l'information, des modèles d'intelligence artificielle… afin de délivrer une expérience qui s'adapte en temps réel à chaque individu et à son contexte. Or une telle perspective exigera naturellement l'intervention de spécialistes aguerris maîtrisant tous ces aspects et capables de les orchestrer à bon escient.

La première réponse à la crise qui sévit déjà aujourd'hui consiste à assister le travail des développeurs avec des outils équipés d'IA qui prennent en charge une partie des tâches de programmation et de test, libérant ainsi des ressources pour les phases plus structurantes, dont la conception et l'architecture. Ce n'est pas un hasard si la plupart des entreprises qui, ces derniers temps, explorent les possibilités de ChatGPT et ses équivalents incluent ce type de cas d'usage dans leurs départements informatiques.

Une autre évolution à considérer, beaucoup moins flagrante, est l'apparition de ce que Gartner qualifie d'« ingénierie des plates-formes », une discipline naissante qui porte l'ambition d'élaborer, mettre en place et opérer des plates-formes de développement accessibles en libre-service, offrant à ses utilisateurs (notamment les « développeurs citoyens ») des jeux de fonctions et de processus prêts à l'emploi, qu'il ne reste qu'à agencer pour produire rapidement de nouvelles solutions à valeur ajoutée.

Enfin, en embuscade, Gartner prédit que 70% des organisations adopteront des offres infonuagiques dédiées à leur secteur d'ici 2027. Aux côtés des approches génériques qui dominent en 2023, elles assembleront des composants, d'infrastructure ou relevant du métier, accompagnés de couches d'intégration facilitant leur prise en main. Incidemment, elles pourraient même contribuer à la souveraineté européenne en matière de cloud, si un acteur crédible parvenait à faire face aux géants américains dans un domaine majeur.

La synthèse de ces tendances apparemment hétéroclites pointe vers une informatique systématiquement et inconditionnellement modulaire, dont les éléments les moins différenciateurs seront mis en commun, à la fois en interne et via des fournisseurs tiers, les équipes informatiques se concentrant alors sur la création des briques stratégiques, qui génèrent un avantage concurrentiel, tandis qu'une population moins technique se chargera de les mettre en scène, en soignant, notamment, l'expérience utilisateur.

Un débat sur le devoir de conseil

Ce jeudi 19 octobre 2023 se tenait FinTech R:Evolution, la grande messe annuelle de la FinTech française, focalisée en grande partie sur la période agitée que traverse l'écosystème actuellement. Il restait tout de même un peu d'espace pour quelques sessions moins auto-centrées et plus consacrées aux problématiques rencontrées par les clients.

Même s'il est parfaitement logique et légitime que les entrepreneurs qui se rassemblent dans cet événement privilégient le partage d'expérience, notamment sur leurs parcours, et la mise en avant de leurs produits, j'estime indispensable de rappeler à tous que leur premier objectif, et celui de l'innovation en général, est de satisfaire un besoin, exprimé ou latent. C'est pourquoi les tables rondes sur « l'assurance de l'inassurable », l'éducation financière, le devoir de conseil… tiennent une place importante à mes yeux.

Je m'arrête maintenant sur la dernière que je cite, dont le déroulement et la teneur me semblent tellement caractéristiques d'un certain état d'esprit et qui justifient sans ambiguïté ma position. En effet, alors que la notion de conseil devrait, en principe, constituer le point de départ d'une vaste réflexion sur la remise en priorité des préoccupations vis-à-vis des attentes des clients, le débat s'oriente immédiatement vers les seules obligations réglementaires en la matière, un mouvement il est vrai encouragé par les intervenants retenus, comprenant une avocate et un responsable de l'ACPR.

Aborder un sujet aussi critique en ne considérant que les étapes obligatoires d'une procédure d'entrée en relation, à savoir la connaissance (de l'identité) du client et la détermination de son niveau d'aversion au risque, est extraordinairement réducteur et représenterait une dramatique régression pour la FinTech… si ses acteurs s'en tenaient à cette perspective, à la manière des établissements historiques simplement désireux de cocher les cases de la conformité. Où se trouverait alors leur différenciation ?

Heureusement, Sébastien d'Ornano, directeur général de Yomoni, ouvre très justement l'horizon, en soulignant que la première génération de « robo-advisors » (le domaine qui le concerne) a effectivement entamé la démarche de robotisation par le plus facile, autour des exigences légales lors de la souscription. L'extension à un accompagnement mieux personnalisé et, surtout, ajusté au temps long de la relation, grâce à l'exploitation des données disponibles, est maintenant l'enjeu du prochain cycle d'évolution.

Dans les startups comme dans les grands groupes de la finance, quand émergent de nouvelles opportunités, par exemple avec une technologie telle que l'intelligence artificielle, il est facile de tomber dans le piège du choix de l'optimisation ou de la rationalisation opérationnelle devant le développement de meilleures réponses aux douleurs des clients. Les jeunes pousses ne doivent jamais oublier que leur avantage concurrentiel et son maintien dans la durée dépendent entièrement de ces dernières.

Pour les entrepreneurs déterminés, la conjoncture compliquée actuelle, dans laquelle, précisément, tout le monde préfère se concentrer sur l'efficacité et la réduction des coûts, offre une occasion idéale de faire un bond en avant et de changer la donne dans l'industrie. Dans une telle optique, le registre du conseil, oublié depuis si longtemps et propice à de nouvelles approches « digitales » (avec ou sans IA), est une mine d'or qu'il serait temps d'explorer (et qui, à vrai dire, aurait dû l'être depuis des années).

Vers la conformité embarquée dans les transferts

Dans le prolongement de ses travaux sur les monnaies « digitales », la Banque des Règlements Internationaux (BIS, sorte de banque des banques centrales) entame maintenant une expérimentation sur les possibilités de programmer les échanges transfrontaliers, dans l'optique d'y intégrer nativement les exigences réglementaires.

Les disparités et les complexités des législations nationales constituent une des principales entraves à la fluidité et la célérité des mouvements d'argent d'un pays à un autre, surtout quand elles sont, comme c'est généralement le cas, prises en charge par des procédures essentiellement manuelles. Telle est le constat qui a donné naissance au projet Mandala et son ambition d'automatiser les contrôles de conformité sur la circulation d'actifs numériques, déclinables ensuite sur les instruments traditionnels.

Quatre institutions, représentant les autorités de Singapour, de l'Australie et de la Corée, participent à l'exercice, qualifié de preuve de concept, auquel collaboreront également les établissements commerciaux. Leur ambition est de vérifier dans quelle mesure il est envisageable d'embarquer au cœur des solutions de transfert les protocoles permettant de garantir l'application des règles en vigueur, qu'elles touchent aux mécanismes de change ou à la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme.

Au premier abord, le principe paraît trivial puis qu'il repose sur le simple postulat que les plates-formes électroniques qui gèrent aujourd'hui les transactions sont capables d'implémenter des fonctions d'analyse sur les données qu'elles manipulent. En pratique, la question est surtout de savoir si les règles édictées par les états peuvent être converties en code informatique… à laquelle s'ajoutera, dans un second temps, celle de la flexibilité, ou comment faire en sorte que leur mise en œuvre supporte un niveau de paramétrage et de configuration compatible avec les cycles d'évolution législatifs.

L'initiative de la BIS laisse entrevoir un cas d'usage important pour la notion d'argent programmable, avec des conséquences positives considérables – de simplification, de réduction des coûts (?), de sécurisation, de fiabilisation, d'accélération – sur tous les échanges internationaux, depuis les paiements entre particuliers jusqu'aux programmes d'investissement à l'étranger, en passant par l'import-export. Si elle se concrétise, à terme, elle aura aussi un impact, à anticiper dès maintenant, sur les modalités de définition des réglementations, qui devront prendre une forme plus mathématique.

L'intégration est le nouveau cœur de la banque

Historiquement, le centre névralgique de l'informatique bancaire est matérialisé par son « cœur », le composant générique assurant la tenue de comptes (et, selon les interprétations, quelques fonctions périphériques). Aujourd'hui, avec la multiplication des canaux d'interaction, les considérations d'intégration prennent le dessus.

Pour comprendre l'évolution, il faut d'abord remonter aux origines. Les premières applications introduites dans l'industrie financière visaient à remplacer les pratiques manuscrites ancestrales de gestion des livres de comptes, pour plus d'efficacité, de rapidité et de fiabilité. Évidemment critique pour le fonctionnement de l'entreprise, comme son ancêtre sur papier, ce premier élément logiciel est aussi devenu, tout naturellement, le point de concentration de toutes les extensions ultérieures.

Si son importance systémique n'a certes pas diminué, la transformation profonde de l'industrie a déplacé les enjeux stratégiques. Le « core banking » s'est banalisé avec l'industrialisation de la technologie et les exigences de robustesse et d'infaillibilité auxquelles il doit répondre sont désormais maîtrisées, tandis que les priorités portent maintenant sur la « centricité client » – qui, pour certains, justifie de positionner la plate-forme de CRM en pivot des activités – et sur les problématiques de connectivité.

En effet, la construction des systèmes d'information par ajouts successifs de fonctions a conduit à une explosion des dépendances entre ses briques élémentaires (en particulier, mais pas uniquement, le cœur), à laquelle s'ajoute depuis plusieurs années l'ouverture vers de nouveaux modes de distribution (web, mobile, embarqué, par API…), qui renchérit l'inextricabilité des interfaces et renforce l'immobilisme, quand le moindre changement a des répercussions considérables et souvent incontrôlées.

Afin d'éliminer ce nœud de sclérose… et de soulager les équipes qui (heureusement) essaient elles-mêmes d'en venir à bout grâce à la mise en place de solutions d'intégration ad hoc, hélas complexes à implémenter et à maintenir, l'éditeur spécialisé Backbase a conçu et développé Grand Central, une sorte de plaque tournante universelle destinée à accueillir tous les besoins d'interaction entre les différents modules de la banque, qu'ils soient propriétaires ou issus d'offres du marché.

Dans cette perspective, le dispositif s'appuie sur les standards existants, dont notamment, en ce qui concerne les interfaces, sous forme d'API, les architectures de référence du réseau BIAN, qui autorisent un langage commun et facilitent ainsi les échanges. Nonobstant les nombreux fournisseurs ayant adopté ces modèles, dont les produits sont donc nativement interopérables, Grand Central inclut également des capacités de communication pré-câblées avec les outils les plus populaires.

Si la nouvelle plate-forme de Backbase tient ses promesses, ce qui reste à valider tant elles sont ambitieuses, ses bénéfices ne se limiteront pas à la réduction de la complexité et l'augmentation de la flexibilité du patrimoine informatique énoncées dans l'annonce officielle. En le structurant autour de normes d'intégration, qui permettraient, idéalement, de remplacer chaque composant en toute indépendance des autres, elle efface la notion de cœur, avec ses contraintes, et laisse place à un système nerveux distribué.

L'UE enrichit son cadre d'éducation financière

En janvier 2022, la Commission Européenne publiait un cadre, partagé entre l'UE et l'OCDE, de compétences financières pour les adultes. Parce que les habitudes – bonnes ou mauvaises – se prennent dès le plus jeune âge, elle le complète maintenant avec un référentiel ^[PDF] similaire très attendu concernant les enfants et les adolescents.

L'exercice prend appui sur un ensemble de constats qui ne surprendront personne. En premier lieu, il ressort sans ambiguïté que les enfants sont exposés de plus en plus tôt aux problématiques entourant non seulement l'argent mais aussi, plus largement, les services financiers « digitaux ». Dans un paysage qui se transforme rapidement, ils sont appelés à prendre leur autonomie prématurément, ce qui renforce le risque pour eux d'adopter des pratiques néfastes dont ils auront du mal à se débarrasser plus tard.

La réponse que propose l'Europe à ce défi prend donc la forme d'une série de thématiques (238, au total, dans cette itération), qu'il paraît nécessaire de maîtriser afin d'affronter sereinement, à long terme, l'existence et ses aléas financiers. Comme la version d'origine, cette nouvelle mouture s'avère extrêmement riche dans sa couverture du sujet. Elle conserve en outre la même structure, avec une répartition en 3 dimensions et sur 4 domaines, et ajoute une déclinaison supplémentaire sur 3 segments d'âge.

En ligne de mire, il s'agit de remplir quatre objectifs fondamentaux, consistant à procurer aux populations ciblées les connaissances, les compétences et les attitudes – articulées autour des notions de transaction (et d'argent), de planification, de risque (et de gain) et de paysage (acteurs, produits et services) – qui leur permettront de gérer efficacement leur budget, de prendre des décisions raisonnées et éclairées, de comprendre le contexte économique et financier, de préparer leur future vie d'adulte.

Bien qu'on puisse le regretter (tout en reconnaissant que l'effort prendrait alors une toute autre ampleur), les instances européennes restent fidèles à leur stratégie : il n'est pas question à travers cet exercice de développer un programme pédagogique prêt à l'emploi. Seuls sont dessinés les contours (exhaustifs) de ce que devrait comporter un tel outil. Pour cette phase de mise en œuvre, les responsables du projet en appellent aux autorités nationales et aux parties prenantes de l'enseignement de chaque pays.

Les orientations suggérées peuvent cependant étonner, puisqu'il est essentiellement envisagé un apprentissage à l'école (une option que j'appréhende toujours avec scepticisme, par son côté fourre-tout). Il paraîtrait pourtant naturel que les institutions financières et les jeunes pousses de la FinTech, qui s'y aventurent déjà parfois, soient impliquées en priorité, ne serait-ce que par leur capacité à accompagner, au moins en partie, les démarches pédagogiques par une immersion concrète.

Que cet oubli malheureux ne détourne surtout pas les bonnes volontés ! Les entreprises désireuses, à juste titre, de fournir à leurs clients les clés d'une utilisation optimale de l'argent et des services souvent complexes mis à leur disposition ont tout intérêt à s'emparer du cadre européen. Il leur offrira un panorama extensif des innombrables thématiques à aborder, assorti d'un guidage précieux pour leur répartition entre les tout-petits (jusqu'à 10 ans), les (pré-)adolescents (jusqu'à 15 ans) et les presque adultes.

Les banques s'approprient l'IA générative

Si, depuis l'ouverture au public de ChatGPT, les institutions financières sont toutes intéressées par le potentiel de l'intelligence artificielle générative, la plupart sont réticentes à l'utilisation des plates-formes mises à leur disposition dans le « cloud ». Progressivement, une tendance à l'internalisation s'affirme, illustrée ici par Ally et Arkéa ^[PDF].

Même quand elles se cantonnent aux catégories d'usages les plus courantes – assistance aux téléconseillers (voire aux clients, directement), génération de résumés de conversations ou de documents, aide au développement de logiciel… –, les possibilités de la technologie se déclinent dans tellement de domaines qu'elles paraissent infinies. Mais, une fois le constat établi et les appétits aiguisés, il reste à prendre en compte les contraintes spécifiques du secteur avant de se lancer tête baissée.

La première et principale préoccupation concerne la sécurité et, plus précisément, la protection des données, dont les plus fécondes sont évidemment aussi les plus sensibles. Dans la majorité des cas (quand les responsables ne se satisfont pas des garanties de leurs fournisseurs infonuagiques), il n'est donc pas question de les laisser sortir de l'entreprise, ni lors des phases d'entraînement, ni lors de la formulation des requêtes. La seule option viable consiste à rapatrier le système dans l'établissement.

Tel est précisément l'approche retenue par l'américaine Ally, qui, afin de répondre uniquement à l'enjeu de confidentialité, autant pour des raisons éthiques que par prudence juridique et réglementaire, choisit d'installer la solution de Microsoft (qui est en fait celle d'OpenAI) au sein de ses propres infrastructures informatiques, de manière à concevoir et implémenter ses applications sans s'inquiéter des risques de divulgation d'information, même celle qui est susceptible de révéler l'intimité de ses clients.

Du côté d'Arkéa, les mêmes considérations sous-tendent sa stratégie, mais elles ne sont pas les seules. S'y ajoute en effet une problématique de langue, car, bien que les outils proposés par les géants américains de l'IA soient multilingues, ils ne sont pas nécessairement aussi performants en français qu'en anglais. La mise au point d'une déclinaison localisée, en particulier dans un domaine d'expertise relativement pointu tel que celui de la banque, est un gage de performance (sans parler de souveraineté).

Naturellement, ces prémices imposent de reprendre à la base l'entraînement du modèle, ce qui requiert plus d'effort que l'adoption d'un modèle pré-entraîné. Cependant, Arkéa retourne la difficulté (en partie) à son avantage puisque la spécialisation introduite, sur la langue française et sur ses priorités de mise en œuvre au service de la banque (qui pourrait dessiner une esquisse des micro-apps suggérées par Gartner), lui permet de vanter la sobriété énergétique de son projet. Son partage sous licence libre (sur Hugging Face) devrait d'ailleurs continuer à améliorer son bilan de ce point de vue.

La tendance observée actuellement à l'internalisation des modèles d'IA générative est peut-être indispensable dans le contexte présent mais elle ne me semble pas totalement rationnelle, car ces composants ne constituent pas en soi un avantage concurrentiel (ce qui justifie une publication en open source, incidemment) et devraient donc être mutualisés. J'imagine qu'émergera à moyen terme une offre dédiée, commercialisée sous une forme mieux adaptée aux exigences de l'industrie financière, qui l'aidera à focaliser ses ressources sur les applications, sans perdre de temps avec les fondations.

La banque verte d'ABN AMRO a 5 ans

Parce que, sous la pression d'une population largement consciente des enjeux, les Pays-Bas ont pris, en tant que nation, des engagements extrêmement ambitieux en matière de développement durable, ABN AMRO a lancé en 2018 une « banque verte » (Groenbank) qui aspire à rapprocher grand public et entreprises autour d'un objectif commun.

Une fois encore dans le registre des initiatives environnementales, le dispositif n'a rien de révolutionnaire, hormis peut-être sa légère avance sur son temps, surtout parmi les grands groupes financiers. Il s'agit, en synthèse, d'une « classique » offre de financements verts, à l'intention des professionnels, alimentée directement (en grande partie) par les dépôts que les particuliers effectuent sur un compte d'épargne à terme, lui-même vert. Il bénéficie cependant d'un accompagnement hors normes.

Si la rémunération des économies consacrées à la Groenbank est légèrement inférieure aux standards du marché, ABN AMRO met en avant les avantages fiscaux réservés à un produit entrant strictement dans le cadre d'une législation favorable. En revanche, les emprunteurs – via crédit-bail ou prêt classique – sont beaucoup plus gâtés, avec raison au vu des difficultés administratives auxquelles ils peuvent être confrontés dans leurs démarches. Car il n'est pas uniquement question de taux d'intérêt avantageux.

La banque apporte en effet une assistance opérationnelle à l'assemblage des dossiers de ses clients, notamment en ce qui concerne la compréhension et la prise en compte des règles en vigueur, autant pour l'éligibilité à la solution que pour l'accès aux aides et subventions.  C'est elle, par exemple, qui formalise et transmet aux autorités la demande de « déclaration verte » pour validation officielle de sa qualification. Celle-ci constitue une garantie essentielle d'intégrité et de cohérence pour toutes les parties prenantes.

Cinq ans après son démarrage, les résultats sont encourageants mais loin d'être extraordinaires, puisque 400 entreprises ont profité de l'opportunité, pour un montant total de 600 millions d'euros. Il est vrai que seuls les projets relatifs à l'habitat durable, l'efficacité énergétique et l'agriculture biologique sont aujourd'hui admissibles… et ils ne semblent pas suffisamment nombreux, au point que les dépôts, qui, contractuellement, leur sont consacrés à hauteur de 70% minimum, doivent parfois être suspendus.

Faut-il voir là le signe de faiblesses résiduelles qui resterait à combler par la banque ? Ses premiers efforts d'accompagnement parviennent certainement à convaincre les décideurs les plus déterminés, mais il est fort probable que l'engagement pour l'environnement continue à rencontrer de multiples obstacles (entre autres en matière de délais de traitement), qu'elle pourrait aussi contribuer à aplanir.

Toujours est-il qu'ABN AMRO, qui avait déjà inauguré une approche intéressante de l'investissement à impact, et, plus généralement, les institutions de l'Europe septentrionale montrent la voie vers une stratégie de responsabilité sociale et environnementale performante qui fait cruellement défaut en France, où quelques jeunes pousses tentent de reproduire un modèle similaire, hélas avec des moyens sévèrement limités.

Cette tragique confusion autour du conseil

Initialement réservée aux bénéficiaires de son offre de gestion de patrimoine, LifeSync, la solution imaginée par Wells Fargo afin de « synchroniser votre argent avec votre vie », s'ouvre désormais à l'ensemble de sa clientèle. Hélas, malgré une promesse explicite, elle évite soigneusement d'inclure la moindre logique de conseil.

Comme dans sa version d'origine, déployée en février dernier, le nouveau module destiné au grand public, intégré dans l'application mobile de l'enseigne (sous la forme d'un onglet supplémentaire, très visible, sur la page d'accueil), invite l'utilisateur à enregistrer ses objectifs de vie, de manière à les partager avec son conseiller – à moins qu'il ne préfère commencer par une conversation avec celui-ci pour les définir – et lui fournit ensuite un tableau de bord lui permettant de suivre leur réalisation, en temps réel (!).

Concrètement, il retrouvera là une synthèse de l'état de ses comptes (détenus auprès de Wells Fargo uniquement), un aperçu de ses « signes vitaux » (c'est-à-dire, par exemple, la valorisation et la performance de son portefeuille d'investissement), son solde de points de fidélité, son score de crédit… Quelques contenus, entre indices de marché, analyses financières et autres actualités, sélectionnés selon ses buts affichés et ses priorités, complètent le panorama. Mais où est donc le conseil dans cet ensemble ?

Naturellement, dans le cadre de la banque privée, ce rôle est généralement dévolu à un spécialiste capable de prendre en charge des demandes sophistiquées, qu'elles concernent la gestion prévisionnelle des flux, l'optimisation de la transmission, l'administration d'un « family office », la maîtrise de la fiscalité… Pour les besoins de madame et monsieur tout-le-monde, une telle méthode semble en revanche moins bien adaptée et, en tous cas, incohérente avec la stratégie « digitale » affirmée.

Encore plus gênant, une fois les envies et rêves confiés au professionnel, ils sont convertis en plans financiers, à base de produits d'épargne, de crédit, de placements, d'assurances… et eux seuls sont alors considérés dans la plate-forme de pilotage. Autrement dit, les attentes exprimées par le client, qui touchent à son existence intime, sont traduites dans le langage de la banque, sans jamais qu'un quelconque réalignement ne soit envisagé : au consommateur de s'adapter aux excentricités de son fournisseur !

Au-delà du cas particulier de Wells Fargo, il s'instaure dans l'industrie une véritable distorsion de la notion de conseil : oubliés l'accompagnement opérationnel et au fil de l'eau, les recommandations pratiques ajustées selon les événements et les circonstances, un simple outil de consultation de situation, même sans un minimum d'analyse, notamment pour la gestion de finances personnelles ou l'évaluation de l'impact environnemental des dépenses, se voit ainsi qualifié, prétentieusement, alors qu'il n'apporte qu'une assistance marginale et largement insuffisante à ses utilisateurs.