AiPEX, l'indice boursier piloté par l'IA

Depuis plus de 10 ans, les robots-conseillers ont démocratisé l'idée de confier les stratégies d'investissement à des algorithmes et diverses expérimentations ont cherché à capitaliser sur les masses d'information disponibles pour en améliorer la fiabilité… HSBC prolonge cette lignée avec une série d'indices pilotés par l'« intelligence artificielle ».

Le raisonnement tenu par la banque n'a rien de très original, puisqu'il était déjà à l'origine, entre autres, d'une des premières applications dans le domaine du trading de la technologie retenue pour son initiative, IBM Watson, dès 2014. Partant du constat de la surcharge d'information à laquelle sont confrontés les analystes financiers dans notre monde contemporain, il suggère que les outils modernes, capables d'absorber des volumes de données quasiment infinis, vont pouvoir prendre leur relais.

En conséquence, les indices AiPEX (pour « AI Powered US Equity Indexes ») reposent sur ce qui est présenté concrètement comme un moteur de règles (l'IA n'est évoquée que pour les apparences !), conçu par le spécialiste Equbot et capable d'ingurgiter les productions d'une multitude de sources différentes – tweets, communiqués, conférences, commentaires, imagerie satellite… – dans toutes leurs dimensions – contenu, forme, ton… – et d'en extraire une compréhension intime des entreprises évaluées.

Pour le reste, les méthodes mises en œuvre sont semblables aux approches traditionnelles. Les 1 000 plus grandes sociétés américaines sont qualifiées selon trois axes complémentaires – santé financière (chiffres clés), management et perspectives (sentiment du marché, risques…) – de manière à retenir les 250 les mieux positionnées globalement, avec une pondération ajustée en fonction de leur score combiné, quelques mécanismes de contrôle (de volatilité, notamment) complétant le modèle.

En comparaison des essais antérieurs d'exploitation de données extra-financières dans le cadre de stratégies d'investissement, les projections d'un indice AiPEX sur un historique d'une quinzaine d'années révèlent une focalisation bien moindre sur la performance brute que sur l'amortissement des chocs (crise de 2008, pandémie…), qui reflète essentiellement la qualité des modalités de maîtrise de la volatilité. Ce choix paraît certes cohérent avec la prudence naturelle d'une banque mais il limite la capacité à juger de l'efficacité de l'appréciation portée par l'IA sur les valeurs considérées…

Entre cette initiative de HSBC, qui ressemble surtout à une opération de communication autour de la technologie employée et peine à convaincre sur ses résultats réels, et la litanie de jeunes pousses qui, au fil des années, ont fait miroiter des bénéfices tenant de la martingale, le recours à l'analyse de données et à l'intelligence artificielle dans le domaine de l'investissement rencontre décidément de sérieux obstacles. Peut-être faudrait-il admettre que les technologies existantes, élaborées et mises au point depuis longtemps, sont finalement suffisantes pour les besoins de l'utilisateur moyen ?

BBVA se diversifie dans la formation digitale

En 2016, BBVA lançait un vaste programme de formation et de sensibilisation « digitale » à l'adresse de ses collaborateurs. Quatre ans et un million d'heures de cours dispensées plus tard, la maturité atteinte permet à la banque de le partager avec une entreprise extérieure, Mahou San Miguel, premier producteur de bière espagnol.

Conçu initialement pour les départements d'ingénierie ou proches des technologies, le « Projet Ninja » se fixait dès l'origine deux objectifs complémentaires : l'un, relativement classique, de découverte et d'apprentissage de disciplines émergentes – autant informatiques, telles que la cybersécurité, l'intelligence artificielle, la blockchain, la donnée…, que méthodologiques, avec les concepts d'agilité, d'expérience utilisateur… – et l'autre, beaucoup plus important, d'instiller une nouvelle culture dans le groupe.

Le secret de cette combinaison réside dans la composition hybride du dispositif. Il comprend ainsi, d'un côté, un volet directement éducatif, focalisé sur l'acquisition et le maintien à niveau de compétences techniques. Celui-ci repose notamment sur l'accès à des MOOC reconnus, assortis de qualifications et de diplômes officiels, ainsi qu'à des contenus, conférences, ateliers… et même des hackathons (pour la mise en pratique), concoctés avec des partenaires de haute volée (Amazon, Google, RedHat…).

Sur son deuxième volet, la banque cherche également à encourager les démarches autonomes d'apprentissage et de développement personnel. Les participants sont donc invités à partager leurs trouvailles, à contribuer à des activités diverses et à diffuser leurs résultats sur les thématiques qui les intéressent – surtout hors de leur périmètre d'expertise – et qui ne correspondent pas nécessairement à leur poste actuel. D'ailleurs, un bénéfice périphérique du « Projet Ninja » est de faciliter la détection de talents.

Début 2020, BBVA révélait que près de 9 000 de ses employés, provenant des 7 pays où l'initiative était déployée, avaient suivi 19 000 cours en ligne et obtenu 3 500 certifications, pris part à un millier de conversations et 740 ateliers, publié 420 articles scientifiques et apporté plus de 1 300 contributions à des logiciels libres. Pourtant, seulement 10 d'entre eux avaient conquis la « ceinture noire » signalant la réussite complète dans le modèle de ludification intégré. Il reste presque toujours matière à s'améliorer !

Forte de son succès, la banque a d'abord décidé d'étendre sa portée en interne, en commençant par les divisions fréquemment en contact avec l'informatique, en particulier celles qui œuvrent sur le développement de produits, avec leurs spécialistes en marketing, en design… Et il ne s'agit pas seulement d'acculturer ces personnes à l'ère « digitale » : elles sont également incitées à s'imprégner concrètement des technologies, avec des introductions à la programmation, l'analyse de données…

Enfin, dans une forme de consécration de ses efforts, BBVA vient donc d'entamer une collaboration avec Mahou San Miguel, afin de proposer à 300 salariés de la brasserie impliqués dans sa transformation « digitale » une déclinaison du « Projet Ninja » ajustée selon leurs besoins spécifiques (par exemple à travers un focus important sur l'internet des objets). Le groupe espagnol offre ici une nouvelle illustration de son avance par rapport au reste du secteur, mais démontre aussi sa conscience du chemin qu'il lui reste à parcourir, en évoquant les leçons à tirer de cette expérience partagée…

LendingClub accompagne les finances à 360°

Bien que ses récentes évolutions l'éloignent toujours plus des idéaux d'origine du « crowdlending » et la rapprochent du crédit à l'ancienne, l'américaine LendingClub conserve son esprit pionnier. Témoin en est son tout nouveau « Member Center », qui embrasse une perspective à 360° sur les finances personnelles des consommateurs.

Alors qu'elle était en préparation depuis plusieurs mois, certaines de ses composantes étant testées par quelques privilégiés, la plate-forme a vu son déploiement accéléré en raison de l'actualité et de son utilité particulière en cette période synonyme de problèmes d'argent pour une grande partie de la population. Mise à disposition de tous les utilisateurs enregistrés dès aujourd'hui, elle a en effet vocation à apporter une aide pratique non seulement sur l'endettement mais aussi sur la gestion des dépenses, l'épargne…

Les fonctions incluses sont, pour nombre d'entre elles, le fruit d'une collaboration avec des startups spécialisées. C'est le cas, par exemple, d'un outil de maîtrise du budget, développé par Trim, qui vise à identifier et exploiter les opportunités d'économie sur les transactions habituelles de l'individu, ou encore de la solution de Steady, qui accompagne la recherche de missions pour les travailleurs indépendants et donne de la sorte un coup de pouce à leurs revenus. D'autres sont plus attendues de la part d'un établissement de crédit, telles que ses options d'ajustement des plans de remboursements de prêts.

Naturellement, sur tout le volet de l'endettement, LendingClub prend elle-même le sujet en main. Au sein du « Member Center », un espace dédié rassemble donc tous les outils nécessaires pour permettre à chacun d'appréhender sa situation – avec un horizon qui ne se limite pas au score de crédit, comme il est d'usage, mais comprend également une analyse de quelques autres indicateurs importants –, d'approfondir ses connaissances en la matière et d'optimiser ses opérations, en vue, entre autres, de préserver l'avenir.

Ces différentes initiatives laissent entrevoir que, quand LendingClub porte l'ambition de devenir une banque à part entière, il n'est pas question d'inscrire celle-ci dans un moule traditionnel. En droite ligne de la stratégie de ses débuts, elle cherche à toujours placer son client au centre de ses préoccupations, ce qui se traduit par des efforts d'information et de transparence, ainsi que par une démarche de conseil contextuel. Ce faisant, elle intègre en outre que la gestion des finances personnelles représente un tout, au-delà des frontières arbitraires entre lignes de produit créées par les acteurs historiques.

Visa plonge dans le business de la donnée

Il y eut d'abord, au début de cette année, l'acquisition de Plaid et sa technologie d'agrégation de données bancaires. Aujourd'hui, c'est un investissement stratégique dans GoodData, spécialiste de l'analyse de l'information. À l'aube d'une révolution des paiements, Visa semble opérer un virage marqué vers une nouvelle ligne d'activité…

La disparition des cartes, virtuelles ou physiques, n'est probablement pas pour demain mais une tendance inéluctable est pourtant déjà rampante. La dématérialisation des transactions, qui passent de plus en plus par internet ou par le téléphone mobile, le recours à des supports plus efficaces et plus modernes, tels que celui instauré par la DSP2 avec l'initiation de paiement, l'émergence de systèmes nativement conçus pour l'ère « digitale »… créent une menace qu'il est impossible d'ignorer.

Ces mutations ont, en particulier, un impact majeur sur les modèles économiques du secteur. Les coûts d'infrastructure ont baissé drastiquement, l'automatisation permet de réduire encore les frais sur les opérations (par exemple sur la gestion des risques)… Les nouveaux entrants sont ainsi en mesure de proposer des solutions beaucoup moins onéreuses que les grands réseaux traditionnels. Ces derniers se trouvent alors au défi d'aligner leur technologie existante sur la concurrence tout en voyant leurs commissions plafonnées par les régulateurs désormais conscients de l'évolution du marché.

Pour Visa, le salut pourrait donc être recherché dans une direction évidemment prometteuse par les temps qui courent, à savoir la monétisation des données. En établissant une collaboration étroite avec GoodData, le premier objectif consistera à commercialiser auprès des institutions financières et de leurs clients professionnels (les commerçants, notamment) des applications utiles basées sur l'analyse des informations de paiement. Cette nouvelle source de revenus sera certainement bienvenue pour lutter contre l'irréversible érosion des marges affectant les métiers historiques.

Si l'entreprise est capable d'entretenir une vraie vision à long terme, elle serait même en position de se projeter dans une transformation radicale de sa raison d'être. Dans le sillage de son intégration de Plaid, rien ne lui interdit de préparer, en parallèle d'autres scénarios plausibles, l'hypothèse d'un abandon progressif de ses activités de paiement, plus ou moins complet, volontaire ou contraint, pour basculer vers une stratégie entièrement focalisée sur la captation, le traitement et la distribution de données.

Si elle devait se propager dans l'univers de la finance, la transition vers un modèle économique reposant principalement sur une pure valorisation de l'information – sans préoccupation d'un service rendu à toutes les parties prenantes – risque toutefois d'avoir des conséquences surprenantes. En effet, alors que ses acteurs se gargarisent de la confiance dont ils jouissent auprès de leurs clients en comparaison des géants du web qui attaquent leur pré carré, présentés comme des ogres mercantiles de la donnée, pourront-ils impunément se renier et adopter les mêmes comportements ?

LeverEdge, l'achat groupé de prêt étudiant

À ce jour, nul ne sait comment se déroulera la prochaine rentrée universitaire aux États-Unis, mais il est au moins une certitude. Le coût de la scolarité restera prohibitif et la plupart des étudiants continueront à rechercher les meilleurs moyens de le financer. LeverEdge leur propose de se regrouper afin de bénéficier de conditions optimales.

Le principe n'est pas nouveau : grâce aux technologies modernes et à l'hyperconnectivité qu'ont stimulé les réseaux sociaux, rassembler un grand nombre de consommateurs ayant un même besoin et exploiter la force du nombre pour négocier un tarif avantageux (ou la création d'un produit personnalisé) a constitué le point de départ d'une multitude de startups (Groupon, entre autres). Le secteur financier a déjà été le théâtre de plusieurs tentatives du genre (pour des produits bancaires ou d'assurance).

Dans le cas de LeverEdge, il s'agit donc de proposer aux futurs étudiants de s'inscrire sur une liste de candidature, en fournissant quelques informations sur eux-mêmes et sur le crédit qu'ils recherchent. Une fois que le nombre de demandes similaires atteint un niveau suffisamment important, la jeune pousse soumet un dossier global à une série de banques partenaires. Après analyse des propositions reçues, elle retient la plus attractive, que chacun des participants peut alors choisir de souscrire ou non.

En comparaison des initiatives antérieures que j'évoquais plus haut, concernant des produits génériques, on perçoit immédiatement l'adéquation particulière du prêt étudiant au modèle de l'achat groupé. En effet, il émerge régulièrement une population plus ou moins homogène qui part en prospection à la même période, à savoir quand il faut commencer à payer les frais de scolarité (ceux-ci représentant une part importante – sinon majoritaire – des budgets). Les cohortes se créent ainsi naturellement.

Pour les institutions financières qui jouent le jeu, l'approche présente des bénéfices significatifs, qui justifient d'ailleurs à la fois les prix serrés qu'elles consentent et la commission d'apport qu'elles reversent à LeverEdge (son unique source de revenus). Comme dans les autres implémentations, et encore plus avec une activité cyclique, justement, les économies réalisées dans les processus de commercialisation grâce au regroupement des dossiers semblables sont le principal facteur de séduction.

Le concept paraît engagé sur la route du succès. Après deux ans de fonctionnement, la FinTech a conquis 15 000 inscrits et facilité 100 millions de dollars de financement, pour une économie estimée de 15 000 dollars de frais sur chaque prêt conclu par son intermédiaire. Dans une certaine mesure, sa croissance exponentielle illustre également une autre caractéristique importante de sa cible : l'effet de réseau est extraordinairement efficace sur les campus et permet de développer rapidement la notoriété.

Le crédit étudiant, dont les encours dépasseraient allègrement les 1 000 milliards de dollars aux États-Unis, est considéré depuis plusieurs mois comme une épée de Damoclès au-dessus de l'économie américaine. Hélas, à défaut de la moindre évolution du système éducatif (qui tend, au contraire, à être imité ailleurs dans le monde), il reste critique pour une bonne partie de la population. En conséquence, toutes les solutions susceptibles d'en réduire la charge et les impacts sont toujours bienvenues…

Kubera, pour garder une trace de son patrimoine

Après un incident dans lequel il aurait pu perdre la vie, Rohit Nadhani, entrepreneur à répétition, a immédiatement désiré consolider et maintenir un inventaire de son patrimoine, afin d'en faciliter la transmission si le pire survenait… Son expérience l'a conduit à fonder Kubera, qui se focalise exclusivement sur cet objectif.

Bien sûr, il existe déjà des solutions qui sont en mesure de remplir un tel rôle… mais elles présentent toutes un défaut majeur, du moins pour qui se préoccupe uniquement de son héritage ou qui souhaite établir une frontière nette entre fonctions distinctes : leur modèle économique implique qu'elles sont conçues prioritairement dans un autre but, par exemple le conseil en investissement personnalisé, ou, pire, qu'elles exploitent les informations collectées à des fins commerciales (publicitaires, notamment).

Avec Kubera, il n'y a aucune ambiguïté : aucun autre usage des données enregistrées n'est envisagé et l'utilisateur est invité à payer directement pour le service de conservation (dans une approche de type « freemium »). Dans son principe, il s'agit d'un simple coffre-fort numérique, dans lequel il est possible de stocker des références de contrats importants (propriétés, assurances, dettes, portefeuilles…), ainsi que les documents associés (dont les testaments), et de définir les conditions de leur partage avec un tiers.

Au niveau de la mise en œuvre, les technologies modernes facilitent la tâche, qui peut s'avérer fastidieuse si elle est réalisée manuellement. En particulier, le recours à un agrégateur de données bancaires (Plaid, en l'occurrence) permet d'intégrer en quelques gestes simples les comptes de toute sorte détenus dans plus de 10 000 institutions financières dans le monde… et d'en assurer le suivi de la valeur dans le temps (il s'agit d'ailleurs de la partie de l'offre qui est facturée, à hauteur de 10 dollars par mois).

Par défaut, tout le contenu stocké avec Kubera reste strictement confidentiel et ne peut être consulté que par son propriétaire initial. L'idée sous-jacente est que, en matière de patrimoine, nombreux sont ceux qui préfèrent ne pas fournir d'information détaillée à leurs proches, par crainte d'encourager les critiques, de déclencher des polémiques ou de susciter d'autres réactions négatives. Mais, dans ce cas, il faut anticiper sa disparition et la plate-forme fournit donc un petit moteur de règles dans cette perspective.

Dans la section « bénéficiaire » du site, l'utilisateur va d'abord indiquer la ou les personnes à qui l'ensemble de son dossier sera remis, avec leurs détails de contact (adresse de messagerie, numéro de téléphone…) et les critères qui déclenchent l'envoi, avec une possibilité d'enchaînement de séquences. Exemple : en l'absence de connexion pendant 2 mois, un rappel est émis par courriel, puis, sans réponse, un proche reçoit un lien de téléchargement et, s'il ne réagit pas après 5 essais, un deuxième est alerté…

Bien que la solution de Kubera comble un vide certain, elle s'adresse à une cible relativement étroite, composée d'individus disposant d'un patrimoine significatif (pour lequel un suivi manuel n'est plus suffisant) et qui veulent le garder confidentiel. Il reste à voir si une approche autonome, par un acteur indépendant, sera viable. À défaut, le concept constituerait une addition idéale dans les catalogues des banques privées.

Des données bancaires à leurs usages

Née à la même époque que la plupart de ses consœurs de l'agrégation de comptes bancaires, l'américaine MX a depuis pris une direction spécifique : outre l'accès aux données brutes, elle propose également des applications concrètes exploitant celles-ci, dont la dernière en date est un module de segmentation intelligent des clients.

Parce que les consommateurs attendent toujours plus de personnalisation dans leurs échanges avec leurs fournisseurs, les institutions financières ont besoin de mieux connaître leurs clients et de sélectionner avec le plus grand soin ceux auxquels elles suggèrent un nouveau produit ou émettent une recommandation pratique. Afin d'enrichir sa solution de ciblage existante, MX vient d'introduire une fonction « Audiences », destinée à générer facilement des résultats plus précis, plus pertinents et plus utiles.

À la croisée de l'expertise de la jeune pousse et du trésor de données dormant dans les banques, ce sont naturellement les informations sur les comptes et les transactions de leurs clients, mais également leurs comportements dans l'usage de l'outil de PFM mis à leur disposition, le cas échéant, qui constituent les sources de connaissance principales de la solution et permettent de définir des catégories selon une multitude d'axes différents et non uniquement les quelques critères socio-démographiques habituels.

Les utilisateurs de la plate-forme peuvent ainsi sélectionner les paramètres qui les intéressent, que leur objectif soit, par exemple, de lancer une campagne marketing à destination d'une population particulière (les porteurs d'une carte de crédit de la concurrence), aussi étroite soit-elle, ou de formuler un conseil opérationnel à un groupe placé dans une situation unique (les détenteurs d'un prêt à long terme en période de baisse de taux), en évaluant sa portée potentielle au fil de l'élaboration du modèle.

L'initiative de MX prend tout de même une dimension incongrue quand on réalise à quel point elle révèle, par sa simple existence, l'incapacité des institutions financières à s'emparer elles-mêmes des opportunités que recèlent les données qu'elles hébergent. Les services d'agrégation de comptes agissaient déjà comme des « libérateurs » de l'information jusque-là enfouie dans des systèmes inaccessibles, voilà que la prochaine génération serait maintenant prête à la valoriser… et à en tirer profit !

Pendant que beaucoup d'établissements explorent désespérément les possibilités de monétiser les API ouvertes qui promettent de suivre la première vague de la DSP2, c'est un acteur tiers qui vient donc leur rappeler que les cas d'utilisation des données bancaires dans des applications internes n'ont encore été qu'à peine effleurés, alors qu'ils recèlent un potentiel économique presque immédiat. Il serait peut-être temps de s'inspirer de ce que font les startups du secteur au lieu de tourner en rond indéfiniment…

Pandémie : l'assureur qui va trop loin

Avec la multiplication des débats sur la légitimité des outils de surveillance déployés pour en maîtriser la propagation, la pandémie actuelle est en passe de devenir l'événement le plus important du siècle pour la protection des données personnelles et de la vie privée. Un assureur américain offre déjà un aperçu des excès à craindre.

En France, le prolongement de l'état d'urgence sanitaire suscite des remous en raison de ses mesures de suivi des chaînes de contamination. Pendant le même temps, Apple et Google ont, ensemble, mis à la disposition des développeurs d'applications mobiles des services communs de traçage de la maladie, déclenchant des inquiétudes sur les usages possibles des informations collectées… Pour chacune de ces initiatives, il est difficile de trancher entre son utilité réelle et les risques de dérives qu'elle peut engendrer.

Et puis, aux États-Unis, il y a donc le cas extrême de cette solution concoctée par la compagnie privée d'assurance UnitedHealth Group, en partenariat avec Microsoft. Destinée aux employeurs de toute taille, qu'ils soient clients de l'institution ou non, elle leur propose de déployer un logiciel auprès de leurs salariés afin qu'ils puissent contrôler, chaque matin avant de se rendre sur leur lieu de travail, si leur état de santé, établi sur la base des symptômes reconnus de la COVID-19, les y autorise.

Le fonctionnement de ProtectWell est plutôt basique, bien que Microsoft se vante de mettre en œuvre des modèles d'intelligence artificielle. L'utilisateur est d'abord invité à s'identifier, avant de passer à un questionnaire en trois étapes, où il va successivement indiquer s'il présente les signes primaires puis secondaires d'une affection et fournir sa température. En réponse, il se voit confirmer son aptitude au travail ou, au contraire, la nécessité de consulter un médecin, son employeur étant informé des résultats.

De prime abord, et comme toujours, le principe sous-jacent, de garantir aux entreprises et à leurs collaborateurs qu'ils évoluent dans un environnement sans danger, paraît raisonnable. Hélas, j'estime que, cette fois, une limite dangereuse est incontestablement franchie. D'emblée, la simple suggestion que le recours à l'application puisse être rendu obligatoire et que le bilan qu'elle produit constitue une condition impérieuse pour l'accès aux locaux professionnels éveille les soupçons et, a minima, incite à la vigilance.

À peine plus insidieusement, le partage de données éminemment personnelles, exploitées pour filtrer les entrées ou pour rassurer les collègues, introduirait un précédent alarmant. Il serait tellement plus pertinent et efficace, surtout de la part d'un assureur (pour un impact à long terme), de chercher à responsabiliser les individus, en leur offrant une solution strictement confidentielle qui, outre l'évaluation sanitaire leur donnerait tous les paramètres leur permettant de prendre eux-mêmes la bonne décision.

Face aux excès de ProtectWell, on finit par s'interroger sur le bien-fondé d'un outil numérique pour l'objectif visé : le meilleur moyen de simultanément respecter la vie privée et protéger la santé publique consiste à renforcer l'information et l'autonomie des citoyens. Sans tomber dans la tarte à la crème du monde d'après, les entreprises pourraient profiter des circonstances exceptionnelles que nous vivons pour changer d'attitude vis-à-vis de leurs forces vives et commencer à instaurer avec elles une relation de confiance.

BPCE rassemble le secteur financier sur les API

Tandis que, dans la plupart des institutions financières, le concept de banque ouverte (« open banking ») ne parvient pas à dépasser son stade élémentaire, tel qu'il est inscrit dans la DSP2, le groupe BPCE lance une initiative de place destinée à mettre en commun les expériences et faire progresser l'ensemble du secteur.

Depuis plusieurs années, toutes les banques de l'hexagone – et, probablement, du monde entier – ont entamé des réflexions sur l'« APIfication » de leurs métiers, ses enjeux et ses défis, ses contraintes et ses implications… et ses opportunités, avec une préférence pour celles qui revêtent un aspect commercial. Pourtant, en dépit de tous les efforts déployés, les réalisations concrètes restent excessivement rares, au-delà de l'accès aux données de comptes et à l'initiation de paiement imposés par la réglementation européenne.

Dans ce contexte d'immobilisme, le « Collectif API Thinking » rassemble les établissements les plus importants – outre BPCE, BNP Paribas, Crédit Agricole, Crédit Mutuel Arkéa, Crédit Mutuel CIC, HSBC, ING, La Banque Postale, Société Générale… – ainsi qu'un assureur – MAIF – dans le but de structurer et accélérer un mouvement que tous pressentent critique pour l'avenir de l'industrie mais qui représente une telle révolution qu'il est extrêmement complexe à appréhender et à mettre en marche.

À ce stade, le principe semble être celui d'un club de rencontre et d'échanges, dont l'objectif consiste essentiellement à permettre aux différents participants de partager les leçons à retenir de leurs projets, leurs bonnes pratiques, leurs idées…, tout ce qui peut aider à faire progresser globalement la compréhension et l'adoption des API dans les banques françaises. Immédiatement, on prend conscience de la limite de l'exercice à la bonne volonté des membres et aux frontières de l'avantage concurrentiel.

Certes, l'origine des adhérents, principalement issus des directions informatiques ou « digitales » de leurs entreprises respectives, laisse entrevoir une focalisation d'abord sur les considérations techniques, qui devrait faciliter la transparence des contributions et des discussions. Cependant, dans ce cas, se pose une question de priorité : est-ce vraiment sur ce plan que les freins sont les plus marqués dans le développement de l'économie d'API ? Ou bien la vision « métier » devrait-elle primer ?

D'une manière générale, les usages doivent évidemment être identifiés et formalisés avant de se pencher sur les solutions et, dans le domaine des API, ils constituent bien, aujourd'hui, le point de blocage. Mais comme il est illusoire d'imaginer une collaboration entre pairs sur les applications, il peut tout de même exister un rôle utile à remplir pour le collectif : en partant de l'hypothèse que toute la banque sera un jour exposée sous forme de services, il est nécessaire de mettre en place les modalités de cette généralisation, en termes d'outillage, de méthodologie, de standards (sectoriels)…

Agilité et sécurité, les sœurs ennemies ?

Face à la soudaineté de la crise sanitaire et l'ampleur de son impact sur l'économie, les gouvernements et, à leur suite, les institutions financières ont dû créer et mettre en place des solutions dans l'urgence. Hélas, la précipitation tend à faire ressortir plusieurs défauts structurels de ces organisations. Bank of America en fournit une illustration.

Le point de départ de cette réflexion est une notification ^[PDF] légale de fuite de données émise par la banque. Celle-ci informe les responsables d'entreprises ayant sollicité un prêt fédéral garanti (PPP) que les informations présentes dans leurs dossiers ont pu être consultées, pendant une courte durée, par des tiers non habilités. La raison ? Des demandes réelles ont par erreur été transmises à un serveur de test de l'administration en charge des traitements, lui-même accessible par les autres établissements de crédit.

En soi, l'incident est probablement de faible gravité, puisque les personnes susceptibles d'avoir intercepté les données en cause sont, en principe, dignes de confiance. Mais il donne à réfléchir sur deux faiblesses intrinsèques aux processus de développement en vigueur dans la plupart des grands groupes, l'une concernant la gestion de la sécurité et l'autre les modalités de test. Et elles s'avèrent potentiellement critiques pour l'évolution de l'informatique bancaire, au-delà des circonstances particulières actuelles.

En effet, la transformation « digitale » a conduit les entreprises à adopter des démarches agiles pour l'exécution de leurs projets, notamment informatiques, de manière à accélérer les déploiements en production et mieux adapter les produits livrés aux attentes des clients. La réactivité ainsi acquise constituait évidemment un atout considérable lorsqu'il a fallu, en raison de la pandémie et dans des conditions elles-mêmes exceptionnelles, mettre en place en quelques jours une nouvelle plate-forme de gestion de crédit.

Malheureusement, il s'avère donc que toutes les bonnes pratiques de l'agilité n'ont pas (encore ?) été intégrées dans ces démarches. La sécurité, d'abord, reste souvent bloquée sur des principes d'une autre époque, fondée sur une logique de contrôle de conformité a posteriori, généralement en fin de projet. Or quand les mises en production deviennent plus fréquentes, cette méthode atteint ses limites et il faut alors impérativement intégrer la sécurité de bout en bout, et au cœur de la chaîne de développement.

L'autre volet de l'équation ressort du même mécanisme, parfois jusqu'à la caricature. Traditionnellement, les phases de test sont repoussées le plus tard possible dans les cycles de projet et cette position les met régulièrement en situation d'arbitrage. Cette habitude conduit à minimiser leur importance… et à produire des catastrophes (TSB, par exemple) qui risquent de devenir la règle. Là aussi, les modalités doivent évoluer et les tests devenir continus et permanents durant tout le processus de création.

Le constat est généralisable : beaucoup d'entreprises qui tentent de se convertir à l'agilité croient qu'il leur suffit de s'emparer de quelques gadgets – les backlogs, les sprints, les stand-up meetings… (en franglais, bien sûr) – pour élaborer plus rapidement de meilleurs produits. La réalité est que non seulement il ne faut pas espérer de miracles mais, en outre, le progrès ne sera viable que si l'ensemble des disciplines impliquées sont transformées, afin de les inscrire dans une approche globale et cohérente.

Shopify prépare son offre bancaire

Depuis longtemps, Shopify a intégré plusieurs options de financement à destination des petites entreprises qui recourent à sa plate-forme de e-commerce pour distribuer leur production. Bientôt, elle leur proposera également un compte bancaire, basique mais adapté à leurs besoins, en réponse aux limitations des offres d'établissements historiques.

Tandis que la crise sanitaire et les confinements volontaires ou forcés qui l'accompagnent ont certainement eu un effet positif sur une entreprise qui promeut un modèle de vente multi-canal, Shopify a désormais en ligne de mire, comme d'autres acteurs de l'économie internet, les services bancaires et l'inadéquation des solutions traditionnelles – conçues en priorité pour des grandes structures, leurs directeurs financiers et leurs départements comptables pléthoriques – aux réalités des TPE et PME.

Au premier abord, les recettes mises en œuvre avec Shopify Balance ne sont définitivement pas révolutionnaires : un compte courant et des cartes de paiement (virtuelles ou physiques), sans frais ni contraintes. Mais les outils complémentaires qui entourent ce socle minimal feront la différence pour la plupart des marchands ciblés : versements accélérés des revenus, promotions et avantages variés sur les achats professionnels, pilotage de la trésorerie, suivi des factures, gestion prévisionnelle…

Bien sûr, une génération de nouveaux entrants émerge actuellement et tente aussi de séduire ces entrepreneurs. Malheureusement, leur principale promesse, et celle des acteurs historiques qui cherchent à les imiter, se réduit trop souvent à des tarifs compétitifs (voire la gratuité), ce qui, par exemple, ne convaincra pas les 40% d'entrepreneurs américains qui gèrent l'argent de leur société sur leur compte personnel.

A contrario, les grandes plates-formes web sont en mesure d'inclure à la fois des fonctions exclusives rendues possibles par l'intégration intime entre banque et activité professionnelle et des services ajustés spécifiquement aux particularités des métiers de leurs utilisateurs – qu'il s'agisse d'artisans, de marchands, de conducteurs de VTC, de livreurs à vélo, de restaurateurs… –, qu'elles connaissent parfaitement.

C'est donc une double tendance qui se dégage progressivement et ne demande qu'à s'imposer à moyen terme, entre offres ultra-personnalisées, notamment par secteur économique, et immersion de modules financiers plus ou moins riches au cœur de l'entreprise et des outils qui la supportent au quotidien. Voilà une déclinaison de la banque invisible susceptible de créer une révolution dans les établissements historiques, condamnés à voir de la sorte la relation directe avec ces clients leur échapper.

L'impact du PFM sur la santé financière

Depuis plus d'une décennie, une nouvelle génération d'outils de pilotage des finances personnelles a émergé, promettant aux consommateurs de les aider à mieux maîtriser leur situation. Une équipe de chercheurs, s'appuyant sur l'expérience de Meniga, a voulu vérifier si l'amélioration attendue était effectivement au rendez-vous.

Remise en lumière ces jours-ci par la jeune pousse, l'étude remonte en fait à plusieurs années (2017), mais ce « retard » ne devrait pas avoir de conséquences sur ses résultats. De même, dans une certaine mesure, le fait qu'elle porte sur un échantillon de population islandais – qui présente entre autres avantages une culture où les espèces ont quasiment disparu et une adoption relativement importante des logiciels de PFM… – n'empêche pas une généralisation, éventuellement modulée, au reste du monde.

Si le choix s'est porté sur ce pays et sur les données de Meniga, c'est aussi parce que des circonstances spécifiques rendaient possibles une analyse dénuée, autant que faire se peut, de tout biais d'interprétation ou inversion de causalité. L'exercice s'est en effet focalisé sur la période à laquelle, en 2014, est sortie une application mobile (le logiciel n'existait auparavant qu'en version web), qui a engendré une augmentation significative des accès au service, permettant une évaluation objective de son impact.

Concrètement, la mesure repose sur une comparaison, pour chaque utilisateur de la solution, entre la fréquence de consultation de sa situation financière et un ensemble d'indicateurs comprenant les frais de découvert, les pénalités pour retards de paiement et les intérêts sur les prêts à court terme. Les conclusions sont sans appel : plus la personne surveille l'état de ses comptes, moins elle encourt de surcoûts financiers et plus, peut-on légitimement supposer, elle adopte un comportement sain et prudent.

La différence est même précisément quantifiée : une (au moins) connexion mensuelle supplémentaire à la plate-forme de Meniga se traduit en moyenne par l'économie de l'équivalent de plus de 35 dollars de frais en tout genre et d'environ 5% de la dette immédiate (à taux élevé). Et chaque consultation additionnelle représente une économie globale de l'ordre de 4 dollars par mois. Ces valeurs peuvent sembler marginales mais elles sont pourtant conséquentes à l'échelle du budget des ménages les plus fragiles.

Quand on approfondit les statistiques fournies, il ressort des écarts instructifs selon les catégories démographiques. Par exemple, les femmes sont moins enclines que les hommes à renforcer le suivi de leurs comptes mais, lorsqu'elles le font, l'impact sur leurs habitudes est plus percutant. Par ailleurs, les jeunes générations sont logiquement plus souvent adeptes des outils mis à leur disposition mais quand les « baby boomers » s'y mettent, ils n'en tirent que très peu de bénéfices pour leur santé financière.

Enfin, la recherche apporte un éclairage sur ce qui, en pratique, change dans ses comportements quand le consommateur est exposé à l'information sur l'évolution de sa situation plus efficacement et plus régulièrement. La réduction des frais est en effet directement corrélée à une transition du recours au découvert, induisant un coût immédiat, vers l'utilisation de la carte de crédit, qui permet un report du paiement généralement sans pénalités (pour peu que l'encours soit réglé le mois suivant).

Sur ce cas précis, on peut toutefois se demander si le PFM présente un avantage par rapport aux applications bancaires classiques. En réalité, l'enjeu sous-jacent des outils proposés, quels qu'ils soient et quels que soient leurs éditeurs, est principalement de maintenir l'intérêt de l'individu, de manière à garantir qu'il surveille activement ses positions et puisse réagir en temps et en heure. En conclusion, la véritable valeur de ces solutions réside donc avant tout dans leur capacité à devenir addictives…

Le mythe du rôle social de l'agence bancaire

Chaque fois que j'ai l'occasion d'évoquer l'avenir de la relation bancaire en agence – et la plupart d'entre vous connaisse mon opinion sur le sujet –, des voix s'élèvent pour souligner le rôle social supposé de ces implantations dans le territoire. Mais quelle réalité cette notion recouvre-t-elle exactement ? Pour ma part, j'estime qu'elle relève du mythe.

En premier lieu, il n'est probablement pas inutile de rappeler que cette vision un peu idyllique est une « invention » récente. Je me souviens ainsi parfaitement de l'époque, dans les deux dernières décennies du XX^ème siècle, où le nombre de points de vente des grandes enseignes de la banque et de l'assurance explosait littéralement, en remplaçant moult boutiques de quartiers et de villages. La perception alors était quasiment unanime d'une déshumanisation de l'économie locale au profit du monde de la finance.

C'est justement en raison de ce remplacement qu'une mutation a commencé à s'opérer progressivement dans les esprits : puisque le commerce de proximité disparaissait face à la grande distribution et ses hypermarchés sans âme, alors il ne resterait plus qu'à chercher un peu de contact dans les établissements qui avaient pris sa place. Et, naturellement, le jour où ces installations se trouvent elles-mêmes menacées, sans aucun espoir de substitut cette fois, la panique émerge, au moins vingt ans trop tard…

En effet, ce que regrettent ceux qui désireraient aujourd'hui que les banques maintiennent leur présence, en particulier dans des zones rurales plus ou moins sinistrées, ce n'est résolument pas la faculté de pouvoir dialoguer de temps en temps avec un expert financier mais plutôt, d'un point de vue général, un lieu de rencontre et de vie sociale pour la communauté. Or l'agence, bien qu'elle soit une des dernières options disponibles, est certainement le plus mauvais choix possible pour remplir cette fonction.

De toute évidence, attendre de l'entreprise qui gère leur argent qu'elle prenne en compte une dimension sociale dans sa relation avec ses clients paraît pour le moins utopique : même quand le conseiller aborde son travail avec conscience et humanité, elle est par nature incompatible avec les principes comptables mécaniques qui régissent l'industrie, qu'ils ressortent de la maîtrise des risques ou de la conformité réglementaire, surtout avec la centralisation à outrance qui touche désormais jusqu'aux organisations mutualistes.

Bien sûr, pour ne rien arranger, les institutions financières, prises dans une spirale de décroissance de leurs marges, n'ont aucune envie d'assumer un rôle qui leur coûterait cher sans perspective de retour sur investissement. Du haut de leurs hiérarchies, elles ne se sentent pas investies d'une mission de service public (comme l'est la Poste, relais classique de lien social) et refusent de s'engager dans un ancrage au cœur des territoires qui les inciterait à participer activement au tissu local, au-delà de leurs métiers.

L'évolution des modèles de distribution constitue encore un autre facteur dans l'équation, qui sera extrêmement difficile à changer. Le conseiller personnel qui pouvait autrefois être le pilier d'une relation de confiance a été tellement dévalorisé au fil de l'automatisation des processus qu'il n'a plus qu'un objectif dès sa prise de fonction : gravir les échelons de l'entreprise au plus vite, ici ou ailleurs, et ne plus avoir à assumer les rendez-vous avec les visiteurs. Comment, dans ces conditions, consolider le fameux lien social ?

Enfin, le plus important, qui reste oublié de la plupart des discussions, reste le client, et plus spécifiquement ses attentes. Qui lui a demandé s'il voulait une agence bancaire pour satisfaire son besoin de contact humain ? N'affirme-t-il pas au contraire qu'il veut d'abord des réponses à ses questions financières ? Et si certains vont à la rencontre d'un conseiller pour recherche un peu de chaleur, n'est-ce pas juste parce que les structures chargées de répondre à cette exigence les ont désertés depuis longtemps ?

En résumé, l'idée d'un nécessaire rôle social de l'agence naît d'une double confusion. La première est le rapprochement infondé qui est opéré intuitivement entre la fonction essentielle de l'institution bancaire dans la société moderne et l'engagement au sein de sa communauté de ce qui la représente (bâtiment, employé…). La seconde est le report sur le dernier acteur relativement dynamique des collectivités locales des espérances (et des rancœurs) accumulées après des années d'abandon par tous les autres.

Alors, certes, les grandes enseignes du secteur pourraient essayer (à grand peine, j'imagine) d'endosser la panoplie qu'on veut absolument leur faire porter. Mais personne n'en tirera le moindre bénéfice, ni elles, ni leurs collaborateurs, ni, surtout, les clients qui aimeraient retrouver un tissu social détricoté à grande échelle depuis un demi-siècle.

Article dédicacé à Philippe ;-)

Donc Samsung aussi veut sa carte bancaire

Cinq ans après le lancement de sa solution de paiement via mobile, Samsung continue inlassablement à copier les initiatives de ses deux principaux concurrents, Apple et Google. Le constructeur vient donc d'annoncer l'arrivée prochaine, aux États-Unis, de sa propre carte bancaire, adossée à un compte courant élémentaire.

La communication officielle est avare de détails mais il suffit de savoir que la nouvelle offre est développée en collaboration avec la jeune pousse de la FinTech SoFi pour se faire une idée assez précise de son contenu. Rien d'extraordinaire à attendre car, a priori, aux côtés d'une application mobile de pilotage aux fonctions plutôt classiques, la carte de débit proposera pour seule véritable originalité de récompenser le porteur sur ses achats auprès de commerces partenaires (comme c'est déjà le cas avec Samsung Pay).

Encore une fois, on peut donc s'interroger sur ce qui motive l'entreprise à s'aventurer plus avant dans un secteur où ses premiers pas n'ont guère déclenché un raz-de-marée d'adoption. En comparaison des efforts similaires de Google (eux-mêmes relativement peu convaincants) et d'Apple, l'argument habituel de fidélisation des clients de la marque est ici difficile à retenir sérieusement : il faudrait pour cela que sa proposition de valeur se distingue plus nettement dans un marché encombré de néo-banques.

En dépit de ses assertions, Samsung montre combien l'innovation lui est totalement étrangère, que ce soit en insistant sur ses prouesses techniques vouées à l'oubli (s'obstiner en 2020 à mettre en exergue l'émulation de la piste magnétique sur son porte-monnaie mobile paraît légèrement ridicule) ou en cherchant à attirer les consommateurs vers ses nouveautés uniquement par des promotions. Au bout du compte, le groupe coréen donne l'impression de n'avoir aucune stratégie, jusque dans le « plagiat ».

Une telle déliquescence n'a finalement rien de surprenant. Elle ne constitue qu'une manifestation supplémentaire de l'écart abysmal qui sépare deux générations radicalement différentes d'acteurs, même quand ils opèrent tous dans le domaine technologique. Alors qu'ils croient pouvoir affronter les institutions financières sur leur terrain, les géants industriels, héritiers du passé, incurablement focalisés sur leurs produits et leurs spécifications, s'attaquent en réalité aux GAFA et leurs avatars, résolument obsédés par l'expérience utilisateur. Ce combat est perdu d'avance.

La mort de la carte de crédit du voyage ?

Alors que le voyage et le tourisme sont paralysés depuis plusieurs semaines et que l'ensemble de l'industrie se prépare à des lendemains de crise difficiles, Jessica Ellerm s'attarde pour Daily FinTech sur une victime collatérale de la nouvelle donne qui se dessine : la carte de crédit « co-brandée », particulièrement populaire dans le secteur.

Au cœur d'une activité aux marges extrêmement serrées, les compagnies aériennes, en particulier, ont depuis longtemps engagé des collaborations étroites, très lucratives, avec les spécialistes tels qu'American Express afin de proposer à leurs clients des cartes assorties d'avantages centrés sur leurs catalogues : billets ou nuits d'hôtels gratuits, surclassements… Ces offres figurent parmi celles qui séduisent le plus les consommateurs, même quand ils ne sont pas spécialement attirés par le crédit.

Déjà avant la pandémie, quelques nuages s'amoncelaient sur le concept. Ainsi, Jessica relate son expérience lors du placement en redressement judiciaire de Virgin Australia – un destin qui n'a probablement été que précipité par les événements – et qui l'a laissée sans aucun recours avec la carte American Express de son programme de fidélité : des « miles » qui perdent toute valeur du jour au lendemain, aucun remboursement de la cotisation annuelle, pas de possibilité de transfert vers un autre dispositif…

Ce genre de mésaventures risque de se multiplier, avec la chute prévisible de plusieurs compagnies très fragilisées. Puis, surtout, se pose la question de l'évolution des comportements des voyageurs. Selon toute vraisemblance, les détenteurs de cartes de crédit de leur transporteur préféré s'interrogent maintenant sur l'intérêt de conserver cet instrument dans leur portefeuille : les bonus qu'ils ont accumulés, et qu'ils ne peuvent plus guère faire progresser, ne leur sont d'aucune utilité aujourd'hui ni, peut-être, demain.

Entre les perspectives d'augmentation de tarifs dues à la mise en œuvre de mesure de protection, les craintes de contamination susceptibles d'affecter durablement les voyageurs réguliers d'autrefois et l'appauvrissement des millions de personnes qui viennent de perdre leur emploi, on peut en effet légitimement imaginer que le nombre d'adeptes de ces cartes aura toutes les raisons de chuter à brève échéance. Ce sera un choc non seulement pour les entreprises qui les distribuent mais aussi pour leur principe même et pour les établissements qui en vivent, dont American Express.

Des tickets de caisse dans une app bancaire

La dématérialisation des tickets de caisse est une idée séduisante qui s'avère extrêmement difficile à concrétiser. Après plusieurs années d'efforts, qui l'a vue engager des collaborations avec les quatre principales banques australiennes, la jeune pousse Slyp commence à établir un modèle convaincant pour toutes les parties prenantes.

Pour les consommateurs, c'est généralement l'argument écologique qui est brandi : les reçus imprimés représentent un énorme gaspillage de papier, sans compter l'impact environnemental de leur production. Du côté des commerçants, sont d'abord mis en avant les avantages d'une version électronique, dont les innombrables extensions qu'elle laisse imaginer. Et aujourd'hui, avec la pandémie de COVID-19, tout le monde s'accorde à limiter les contacts physiques, y compris à travers cet héritage d'un autre temps.

Et les banques ? A priori, elle ne sont pas directement impliquées dans l'équation, telle qu'elle est définie jusqu'à maintenant. Mais elles se sentent légitimes à prolonger de la sorte leur rôle dans la chaîne des paiements et, surtout, elles ne peuvent rester indifférentes aux opportunités qui se dessinent. La première d'entre elles, en particulier, laisse entrevoir la possibilité de renforcer une tendance en pleine ascension : le développement de services à valeur ajoutée à partir de la connaissance accumulée sur les clients grâce à la captation de données toujours plus riches et détaillées.

Alors qu'elles hébergent déjà un trésor, sous la forme de relevés d'opérations qui révèlent une bonne partie de la vie quotidienne des individus, elles pourraient compléter ceux-ci d'une compréhension encore plus précise de leurs moindres faits et gestes. Les applications possibles sont sans fin : un lien direct avec les fournisseurs des produits achetés (pour mise en œuvre de la garantie, par exemple), une classification comptable automatisée (pour les entrepreneurs), des recommandations personnalisées…

Telle est donc la promesse de Slyp. Au fil du temps, les institutions financières australiennes ont été séduites, d'abord en investissant dans la startup, puis, pour NAB, en déployant une première implémentation, qui se limitait cependant à proposer aux utilisateurs de scanner leurs tickets de caisse pour en extraire les données. Sa dernière conquête en Australie, CommBank, annonce cette fois l'intégration automatique dans son application mobile des reçus des commerçants partenaires, via une simple reconnaissance sur le terminal de vente de la carte utilisée pour le règlement.

Les 7 millions de clients ainsi embarqués dans l'aventure devraient agir comme un déclic et peut-être paver la voie vers une généralisation des tickets électroniques et des nouvelles solutions qui leur seront rattachées. Mais, naturellement, les usages qui en seront fait seront déterminant pour l'avenir du concept : qu'ils apportent un vrai bénéfice aux clients et ils seront plébiscités, tandis que, à l'inverse, il suffira d'une orientation trop commerciale et se lèvera aussitôt la révolte contre l'intrusion dans la vie privée.

Tencent se mue en agence de notation

Quelques semaines après le lancement officiel de son offre de crédit à la consommation, Fen Fu, intégrée à sa plate-forme de paiement WeChat Pay, Tencent propose désormais son système de notation à toutes les entreprises chinoises, suivant en cela les traces de son concurrent Alibaba et son service Sesame Credit, qui existe depuis 5 ans.

Dès maintenant, les quelques 600 millions d'utilisateurs de son porte-monnaie mobile, le plus populaire du pays, se voient attribuer des « points de paiement », supposés représenter leur crédibilité et leur fiabilité personnelles. Cette sorte de score est, comme il se doit, établie par des modèles d'intelligence artificielle appliqués à différents ensembles de données, depuis le classique historique de crédit jusqu'aux comportements du quotidien, tels qu'ils sont révélés par les mouvements d'argent enregistrés.

Initialement mis au point pour les prêts distribués directement dans WeChat, le système acquiert ainsi son autonomie, divers usages en étant envisagés. Le plus évident consiste à le mettre à la disposition des institutions financières susceptibles de l'utiliser en substitution ou en complément aux acteurs historiques du score de crédit (les Equifax ou Experian du marché). Mais Tencent imagine aussi une exploitation au cœur des jeux vidéo, où il servirait à évaluer la confiance qui peut être accordée à un participant.

La domination écrasante, en Chine, des moyens de paiement mobiles des deux géants technologiques Alibaba et Tencent procure à ces derniers une position privilégiée pour devenir des pourvoyeurs universels d'information sur les consommateurs, à la fois par leur capacité à accéder à toutes sortes de données sur leurs moindres faits et gestes, par leur couverture extensive de la population – y compris parmi les exclus des scores traditionnels – et grâce à leur expertise en matière de calcul et d'analyse.

À défaut de fournisseurs équivalents dans les pays développés, c'est le concept de banque ouverte (« open banking ») qui devrait logiquement y jouer le même rôle et permettre de développer une approche du score de crédit plus objective, plus inclusive, plus accessible, plus transparente et probablement moins coûteuse que celle qui est aujourd'hui concentrée entre les mains d'un petit groupe d'entreprises mondiales. En cette période d'incertitude et d'anomalies conjoncturelles dans les situations individuelles, il serait important que les rares initiatives du genre soient reconnues et activées.

TrueLayer facilite les dons aux associations

Presque deux mois après le premier épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise », il faut se rendre à l'évidence : la frénésie d'innovation qu'a engendrée la pandémie de COVID-19 est en voie d'épuisement. Parmi ses derniers soubresauts, penchons-nous aujourd'hui sur une initiative de TrueLayer, au Royaume-Uni.

Depuis le début de la crise sanitaire, un certain nombre d'associations caritatives se trouvent en première ligne face à l'explosion des besoins d'aides dans la population ou parmi les travailleurs exposés mais, simultanément, éprouvent les plus grandes difficultés à garder le contact avec leurs donateurs habituels et assurer leur financement. Quand d'autres entreprises ont, au mieux, apporté leur écot ou mis en place des cagnottes, TrueLayer a préféré développer une plate-forme pour relancer les collectes.

Rappelons en préambule que la startup fait partie des acteurs européens de l'agrégation de données bancaires et que, surfant comme ses concurrentes sur les exigences de la deuxième directive de services de paiement (DSP2), elle inclut, à ce titre, un service d'initiation de paiement dans son catalogue. Celui-ci sert logiquement de fondation à son dispositif, permettant de la sorte aux visiteurs du site Donate Direct de transmettre leur contribution directement depuis leur compte courant, en quelques clics.

À ce jour, cinq organismes, aux missions variées, sont d'ores et déjà en mesure d'encaisser les versements des consommateurs simplement, quasiment en temps réel, en toute sécurité et sans aucun frais (tous les produits de TrueLayer étant actuellement gratuits pour ses clients impliqués dans la lutte contre les impacts de la crise). La solution reste naturellement prête à accueillir les autres associations qui souhaiteraient profiter de l'opportunité, avec une promesse de déploiement opérationnel en quelques heures.

La démarche de la jeune pousse n'est pas entièrement innocente. La mise à disposition de cet espace de donation en ligne lui procure en effet une excellente occasion de démontrer l'intérêt de son offre d'initiation de paiement, à travers un exemple concret et visible. La gratuité, certes temporaire, convoie en outre un puissant message, susceptible de renforcer la perception d'un avantage majeur de cet instrument, sensiblement moins coûteux que d'autres, notamment les règlements à distance par carte.

Beaucoup moins médiatisée que l'ouverture des données bancaires, la possibilité également accordée à des tiers (dûment accrédités) par la DSP2 d'effectuer facilement des transferts d'argent de compte à compte était conçue pour stimuler l'innovation et une nouvelle concurrence dans les paiements. La mayonnaise n'a clairement pas encore pris – les retards de mise en œuvre de la réglementation n'y sont bien sûr pas étrangers – mais les applications pratiques telles que celle de TruLayer pavent le chemin.

Comprendre l'argent en sauvant une île…

Les écoles fermées pour cause de pandémie, beaucoup de parents se trouvent désarmés face au défi de prendre, au moins partiellement, le relais des professeurs auprès de leur progéniture. Non contente de leur offrir un cours spécialisé hebdomadaire, NatWest leur a également concocté un jeu vidéo consacré à l'apprentissage de l'argent.

Ce n'est certes pas la première fois qu'une banque s'attaque à l'idée d'aborder l'éducation financière sous un angle ludique, portée par la conviction que les enfants comprennent et retiennent mieux les notions qui leur sont enseignées quand elles sont enrobées dans une activité amusante. Cependant, l'établissement britannique pousse cette fois le raisonnement très loin, avec un titre digne des standards les plus élevés, disponible pour les principales plate-formes du marché (Playstation, Xbox, Switch, Steam).

Avec Island Saver, il n'est donc pas question de se contenter d'introduire quelques personnages sympathiques, tableaux de scores et autres gadgets dans un programme avant tout pédagogique, mais bien d'un jeu à part entière, dans lequel les thématiques sérieuses sont intégrées intelligemment au cœur du synopsis. Dans une certaine mesure, le principe consiste à rendre l'apprentissage totalement invisible, immergé dans l'histoire passionnante que l'utilisateur construit au fur et à mesure de son parcours.

En l'occurrence, le concept prend la forme d'une île virtuelle, découpée en différents paysages (jungle, arctique, désert, plage, volcans…), à découvrir en perspective subjective, sans aucune violence (cible de 7 à 14 ans oblige). Pour l'essentiel, l'argument développé propose au jeune explorateur de débarrasser les lieux qu'il visite de la pollution qui l'encombre et des parasites qui la font proliférer, tout en essayant de sauver la vie animale – ou plutôt, « bankimale », selon la terminologie adoptée – qui les habite.

Au cours de ses aventures, le joueur est récompensé en monnaie sonnante et trébuchante (toujours virtuelle, bien sûr) pour les missions de nettoyage qu'il accomplit. Progressivement, il appréhendera aussi le sujet de l'épargne, en déposant ses gains auprès des « bankimaux », il découvrira l'utilité de payer des impôts, afin d'entretenir l'île paradisiaque qu'il arpente, il pourra recourir à l'emprunt pour réaliser un projet d'ampleur et il aura même l'occasion de se frotter aux problèmes du change de devises…

Fort opportunément pendant la période actuelle de confinement, qui laisse du temps aux enfants pour des activités variées, NatWest expérimente une approche relativement originale de la formation aux bases de la gestion de finances personnelles, axée sur une incitation subtile à acquérir de bonnes habitudes dans un contexte ludique, en espérant que les comportements ainsi inculqués deviennent ensuite un réflexe dans la vie courante. Incidemment, le modèle pourrait certainement être décliné pour les adultes.

Retour sur la débâcle de Bó

Au début de ce mois de mai, à l'occasion de la présentation de ses résultats trimestriels, le groupe britannique RBS annonçait la fermeture de Bó, sa réponse à la concurrence des néo-banques, à peine plus de 5 mois après son lancement officiel. Ce qui aurait pu être une expérimentation utile ne sera finalement qu'un désastre absolu.

Une fois écartées les raisons politiques liées au changement de tête au sommet de l'établissement, la décision de mettre un terme à l'aventure n'est pas très surprenante, puisque la nouvelle enseigne n'est parvenue à conquérir que quelques 11 000 clients, dont une grande partie issue du cercle de proches des collaborateurs de RBS, selon les dires d'Alison Rose, sa directrice générale. En arrière-plan, ce score abyssal dénote de toute évidence un grave problème d'adéquation aux attentes des consommateurs.

D'une certaine manière, l'issue était prévisible. Le principe de Bó consistait à proposer au grand public un compte d'appoint, assorti d'une carte bancaire, destiné à encourager une gestion séparée entre les obligations financières (matérialisées par des prélèvements automatiques sur le compte principal) et les dépenses du quotidien, nécessitant un pilotage de proximité assisté par une application mobile. L'idée n'était pas inintéressante mais elle avait peu de chances de résonner telle quelle chez les clients potentiels.

En remontant le temps et en évitant le syndrome de la prescience, il s'agissait cependant d'une situation parfaite pour organiser un test et valider l'existence d'un marché. S'il faut en croire le discours tenu aujourd'hui, telle était précisément la démarche (agile) envisagée depuis le début, dont l'aboutissement est un abandon rapide, après le constat d'échec sans appel, et un lot d'enseignements et de technologies qui seront réutilisés dans d'autres initiatives (dont Mettle, la nouvelle offre aux PME de RBS).

Le récit ne résiste malheureusement pas à l'examen des faits, notamment quand Finextra révèle que le projet Bó a nécessité 18 mois de développement et 100 millions de livres sterling d'investissement. Non seulement ces données paraissent-elles incompatibles, dans l'absolu, avec une logique d'expérimentation mais encore auraient-elles dû alerter les responsables très tôt, s'ils avaient pris la peine d'étalonner leur effort par rapport aux multiples jeunes pousses du Royaume-Uni au modèle comparable.

Comme celui de Finn by Chase l'année dernière, l'arrêt prématuré de Bó souligne l'extraordinaire difficulté pour bien des acteurs traditionnels d'accoucher d'une banque « digitale ». Je soupçonne que leur longue histoire, faite d'extensions successives, la plupart oubliées, les rend structurellement incapables de recréer efficacement, en partant d'une feuille blanche, une autre version d'elles-mêmes, même à échelle réduite. Un tel exercice requiert une culture de bâtisseurs qu'elles ne possèdent simplement pas.

Il subsiste malgré tout un aspect positif à ces déconfitures : il semble que les grands groupes commencent à apprendre à tuer les innovations qui ne produisent pas la valeur attendue. Voilà certainement un progrès important pour éviter les déperditions d'énergie et mieux focaliser l'attention sur les concepts les plus prometteurs. Il faudrait maintenant ancrer l'habitude plus régulièrement, sur des initiatives moins pharaoniques…

Le paiement démange Facebook

Un an après la présentation de Libra, toujours d'actualité malgré quelques changements de stratégie dus aux réactions négatives de nombreux régulateurs, Facebook continue à diversifier ses initiatives dans l'univers des paiements. En Inde, c'est à travers sa messagerie sociale WhatsApp que le géant américain avance ses pions.

Là aussi, il aura fallu beaucoup de patience pour aboutir. En effet, c'est en 2018 que, en accord avec les autorités locales, la plate-forme a commencé à expérimenter sa solution de paiement intégrée, auprès d'un million d'utilisateurs (maximum). Deux ans plus tard, il semblerait que toutes les barrières aient été levées, puisque, selon le quotidien India Today, le service devrait être déployé sans restriction (ou presque, à défaut de la collaboration, indispensable, de certaines banques) à la fin du mois de mai.

Ces délais essentiellement administratifs n'empêchent pas les équipes en charge du programme de voir loin. Ainsi, TechCrunch nous apprend que, à l'occasion de ses échanges avec la NPCI (National Payments Corporation of India), l'entité qui régit les acteurs du paiement dans le pays, WhatsApp a également exprimé son intention de distribuer des crédits, le réseau social s'apprêtant potentiellement à franchir de la sorte une étape supplémentaire importante dans sa pénétration du secteur financier.

Dans un marché indien du paiement mobile relativement encombré, autant d'acteurs domestiques que de géants étrangers (Google, Alibaba…), et où les habitudes sont déjà largement installées, les 400 millions d'utilisateurs de la messagerie représentent un atout incontestable, sur lequel WhatsApp veut naturellement capitaliser. Mais, surtout, ils lui offrent une opportunité de marquer sa différence, en faisant du paiement un support d'échanges marchands dans son application plutôt qu'un instrument générique.

On retrouve là, sans surprise, la vieille tentation de Facebook de faire de ses plates-formes des espaces au sein desquels les mobinautes peuvent satisfaire tous leurs besoins et envies de consommation, en effaçant les frictions des expériences de m-commerce existantes. Outre sa base d'utilisateurs, l'Inde est attractive par sa proximité, du point de vue des comportements financiers, avec la Chine, où le modèle a tellement bien réussi. Enfin, la crise actuelle est particulièrement propice à cet objectif.

Au-delà de son contexte spécifique, WhatsApp Pay pourrait aussi être considéré comme un intéressant galop d'essai pour une éventuelle extension à d'autres régions, où les moyens de paiement mobiles sont répandus mais où il reste à vérifier l'appétence du grand public pour les achats depuis une application sociale transformée en place de marché. Et, dans une telle perspective, une facilité de crédit accessible de manière transparente pourrait certainement constituer un facteur déterminant d'adoption.