Apprendre à épargner avec le Monopoly

Comme d'autres tendances, la ludification a connu une brève heure de gloire dans les institutions financières puis est rapidement retombée dans l'obscurité, faute de résultats probants avec nombre d'initiatives hâtives et mal conçues. Pour l'américaine Ally Bank, elle reste pourtant un moyen convaincant d'aider ses clients dans leur relation à l'argent.

Elle a ainsi lancé une opération durant le mois d'octobre qui, bien qu'elle tienne pour beaucoup d'une campagne de marketing, peut également être considérée comme un effort sincère en matière d'éducation financière. D'emblée, l'aspect ludique est pris très au sérieux puisque c'est en association avec le spécialiste Hasbro que l'établissement à concocté une version personnalisée du célèbre Monopoly, déclinée en réalité augmentée dans les rues de 6 grandes métropoles et en ligne pour le reste des États-Unis.

Alors que presque tous les adultes ont déjà joué (et, parfois, jouent encore) à des jeux de plateau, dont, en particulier, le Monopoly, et que ce dernier a souvent constitué pour eux (inconsciemment, peut-être) un premier pas dans l'apprentissage de l'épargne et de la planification à long terme, son choix était une évidence pour une démarche qui visait à inciter les consommateurs à penser à mettre de l'argent de côté régulièrement, ce qui reste un défi prioritaire pour une fraction importante de la population.

En l'occurrence, l'objectif de « Ally + Monopoly » se veut beaucoup plus explicite que le titre original : il s'agit d'inculquer des bonnes pratiques d'épargne au fil du parcours des étapes du jeu (comprenant une chasse au trésor dans son édition en réalité augmentée). En intégrant les aspects pédagogiques au cœur de mécanismes ludiques, l'espoir est de mieux les faire assimiler par les participants. La distribution de prix (pour plus d'un million de dollars) est en outre un moyen de maintenir l'engagement dans la durée.

Selon la directrice du marketing d'Ally Bank, Andrea Brimmer, la première partie de son pari a parfaitement réussi et le pic de consultation des produits d'épargne sur le site web pendant la période de jeu démontre que les messages transmis ne passent pas inaperçus et font réfléchir. Le plus difficile sera cependant le test du temps. En effet, l'ambition initiale étant d'encourager les utilisateurs à modifier leurs comportements, seule la réalité d'un tel changement, plus ou moins permanent, pourra valider l'approche.

C'est justement là un des principaux bénéfices de la ludification – du moins quand elle est correctement mise en œuvre – de parvenir à suffisamment captiver l'attention du joueur, jour après jour, jusqu'à ce que les stimuli répétés qu'il absorbe se transforme en nouvelles habitudes, contrairement aux techniques éducatives traditionnelles qui, soit lassent à force de rabâchage, soit n'ont qu'un impact superficiel face à des quasi-réflexes et des biais profondément ancrés dans la personnalité de l'individu.

Naturellement, ces considérations éclairent aussi toute la complexité d'une initiative réussie, puisqu'elle doit combiner une base addictive, essentielle à tout jeu digne de ce nom et critique ici pour maximiser l'effet attendu, avec une intégration intelligente des sujets sérieux, dont la manifestation doit être marquante et mémorable sans nuire à l'expérience globale, et des variations évitant une monotonie nocive pour l'objectif visé.

Petite innovation, grande leçon…

Dans la longue tradition de transparence de TransferWise, la toute dernière addition à son application mobile (pour les porteurs de carte de la marque) paraîtra anecdotique, bien que fort utile. Mais les circonstances de sa mise en œuvre illustrent parfaitement ce qui distingue une startup de la FinTech d'un acteur traditionnel…

L'histoire débute avec une de ces pratiques (légales) qui semblent conçues dans le seul but de dépouiller les consommateurs. Baptisée DCC en anglais (pour « Dynamic Currency Conversion »), celle-ci irrite spécialement les équipes de TransferWise depuis toujours : il s'agit de la proposition de la plupart des distributeurs automatiques et de certains terminaux de paiement que vous rencontrez lors de vos déplacements à l'étranger de convertir votre transaction dans la devise d'origine de votre carte bancaire. Le taux de change et les frais appliqués sont alors généralement extravagants.

Malgré les mises en garde de la jeune pousse (et celles de nombreux autres organismes), les voyageurs sont encore très nombreux à se faire piéger. Elle indique ainsi qu'elle constate plus d'un millier de cas du genre chaque jour, en moyenne, parmi ses clients. Elle vient donc d'ajouter une alerte dans son application signalant à l'utilisateur qu'il a commis l'erreur fatidique, accompagnée du surcoût qu'elle engendre. À défaut de prévenir le geste, elle espère que le message incitera à plus d'attention à l'avenir.

L'idée et sa réalisation n'ont évidemment rien de révolutionnaire… et on aimerait que toutes les banques suivent l'exemple. Cependant, la découverte que c'est le co-fondateur et directeur général de TransferWise, Kristo Kaarmann, qui a développé la nouvelle fonction, au cours d'un week-end, donne un relief particulier à l'initiative. Non par la démonstration des compétences informatiques d'un dirigeant d'entreprise (encore que…) mais surtout par le souci du client qu'il révèle bien mieux que n'importe quel discours.

Quelle meilleure preuve d'un véritable engagement de l'organisation à œuvrer pour la satisfaction des besoins de ses utilisateurs que de voir son plus haut responsable y contribuer activement ? A contrario, les slogans de « centricité client » resteront totalement creux s'ils ne sont pas portés, concrètement, par l'ensemble de l'échelle hiérarchique, en commençant par le sommet. Ce n'est que de cette manière que l'indispensable changement de culture – de la focalisation exclusive sur les produits et les ventes vers l'obsession du client et de ses attentes – pourra germer et s'épanouir.

CIBC soulage l'angoisse de la carte égarée

Si les banques du monde entier ont progressivement adopté les porte-monnaie mobiles des géants technologiques (Apple, Google et Samsung), elles ont encore du chemin à parcourir pour appréhender l'ampleur des changements induits par cette évolution des moyens de paiement. Un petit pas de la canadienne CIBC montre la voie.

Sa nouvelle initiative n'est certes ni révolutionnaire ni inédite (encore que les pionnières n'aient pas toujours été jusqu'au bout de leur logique) mais elle reste étonnamment rare dans le secteur pour mériter l'attention. Il s'agit simplement de permettre aux clients de signaler le vol ou la perte de leur carte de crédit en quelques gestes depuis leur application bancaire… et de disposer instantanément d'une solution de secours en attendant la réception de la remplaçante (qui prend entre 4 et 10 jours).

À l'ère de la dématérialisation des instruments de paiement, la prouesse n'est guère impressionnante par la technologie mise en œuvre. En effet, une fois la déclaration enregistrée et la nouvelle carte (automatiquement) commandée, les systèmes de la banque en créent une réplique virtuelle, qui vient directement se substituer à celle qui était précédemment associée au porte-monnaie mobile de l'utilisateur (si la fonction n'était pas activée au préalable, il faudra hélas patienter 1 jour ouvré pour le faire).

Grâce à ce dispositif, CIBC apporte un véritable bénéfice à ses clients dans un moment de vie (fréquent) qui peut être particulièrement stressant, d'une part en leur simplifiant au maximum les démarches de bout en bout – sans se limiter à la désactivation de la carte actuelle et sans requérir le moindre appel téléphonique – et, d'autre part, en limitant l'impact des quelques jours pendant lesquels ils se retrouvent sans moyen de paiement (sachant que les terminaux sans contact sont largement répandus au Canada).

La généralisation des usages d'Apple Pay, Google Pay et autres ouvre naturellement de multiples opportunités d'aborder différemment les processus traditionnels en vigueur dans l'univers des paiements (un autre exemple est proposé par la carte de crédit d'Apple), au profit à la fois des porteurs et des émetteurs (en l'occurrence, sur les coûts de traitement des incidents). Pourtant, rares sont aujourd'hui les établissements qui se penchent sérieusement et concrètement sur ces avantages dérivés.

Dans un sens, la paresse ambiante de l'industrie est un facteur important dans la relative lenteur d'adoption des porte-monnaie mobiles : s'ils s'accompagnaient de fonctions réellement utiles et pratiques, ils séduiraient plus facilement. Ainsi les clients de CIBC qui seront confrontés au besoin de remplacer leur carte vont-ils certainement envisager plus attentivement la bascule vers le paiement par smartphone… Et une multitude d'autres possibilités d'améliorer le service rendu aux mobinautes pourraient être explorées…

Open banking : une fenêtre d'opportunité

Obligation réglementaire ou simple opération de bon sens, l'ouverture des services bancaires à des tiers se répand dans le monde entier. Le cabinet Aite Group a mené l'enquête auprès d'un millier de consommateurs en Allemagne, Angleterre, Espagne, Finlande et France afin de mesurer leur perception du phénomène et leurs attentes.

Quels que soient les raisons conduisant les institutions financières à s'emparer du sujet, l'objectif fondamental du concept d'« open banking » est d'accompagner l'adaptation de la banque aux besoins de ses clients du XXI^ème siècle. En conséquence, au-delà des débats intenses et des luttes acharnées qu'il suscite parmi les professionnels, il mérite de se pencher sur ce qu'en pensent les premiers concernés, notamment dans le grand public, et d'en tirer quelques enseignements sur les prochaines étapes à franchir.

Les résultats fournis par le sondage d'Aite Group semblent rassurants, puisque près de 3 personnes interrogées sur 4 se déclarent intéressées par les possibilités offertes par l'accès ouvert aux données de leurs comptes. Moins positif mais parfaitement raisonnable, le principe d'un nouveau moyen de paiement (basé sur l'initiation de paiement de la DSP2, par exemple) ne les séduit que s'ils y trouvent un bénéfice réel : il faudra revoir les stratégies dans lesquelles seule la banque profite du changement.

Cependant, en approfondissant la question, on découvre rapidement que l'acceptation du partage d'informations bancaires n'est pas automatique. En particulier, près de la moitié (49%) des sondés expriment des réticences à l'adoption d'un outil d'agrégation de comptes (un des cas d'usage courants, à ce jour, de l'« open banking »), par crainte pour la sécurité de leurs données. A contrario, ils sont relativement nombreux à déclarer qu'ils préféreraient recourir à des services fournis par leur établissement principal.

Il existe donc incontestablement une fenêtre d'opportunité extraordinaire pour les banques, pendant laquelle elle jouissent d'un avantage considérable de confiance sur les trublions de la FinTech (et probablement sur les géants technologiques qui souhaiteraient s'immiscer dans la bataille), qui devrait leur permettre de conserver leur position d'intermédiaire incontournable dans l'esprit de leurs clients. Mais attention ! Cette situation sera de courte durée et la bataille à suivre requerra des efforts conséquents.

En effet, les consommateurs s'accoutument rapidement à l'entrée en lice d'une nouvelle catégorie d'acteurs de la finance et tout semble indiquer qu'ils sont de plus en plus disposés à leurs accorder leur confiance (pensons, pour ne citer qu'eux, aux 3 millions d'adeptes de Monzo au Royaume-Uni ou à tous les français qui connectent déjà leurs comptes bancaires avec leur porte-monnaie mobile Lydia, avec Younited Credit pour faciliter leurs demandes de financement, avec Bruno pour épargner sans y penser…).

En outre, ce qui caractérise toutes ces startups est qu'elles comprennent pleinement la valeur des API qu'elles exploitent, non pour elles-mêmes (ou, en tous cas, pas uniquement) mais d'abord dans le but de rendre un meilleur service à leurs utilisateurs. C'est bien ce qu'il manque aujourd'hui dans beaucoup d'institutions financières, qui continuent à se lamenter sur l'obligation qui leur est faite de s'ouvrir à la concurrence au lieu de chercher à explorer comment elles pourraient ainsi mieux aider leurs clients.

L'informatique est un boulet pour les banques

À l'occasion de la publication ^[PDF] de ses résultats du troisième trimestre 2019, marqués par une perte conséquente, le groupe Nordea souligne plus particulièrement la contribution structurelle de son informatique à sa mauvaise performance. Une autre manière d'appréhender le besoin de changement dans ce domaine…

Les montants en jeu, présentés à la page 17 du rapport, sont impressionnants : au total, ce sont 735 millions d'euros de charges directement liées à l'IT qui sont provisionnés, répartis (dans des proportions non précisées) entre, d'une part, des projets interrompus ou des fonctions développées mais non utilisées et, d'autre part, la prise de conscience que la durée de vie d'une bonne partie des systèmes existants est en baisse, ce qui réduit d'autant leur valeur résiduelle et la réalisation des bénéfices qui en étaient attendus.

Ce que révèlent ces commentaires est une réalité dont la plupart des grandes banques voudraient nous faire croire, à travers leurs prétentions de transformation, qu'elles l'ont laissée derrière elles. Pourtant, les méthodes traditionnelles de création logicielle, à base de chantiers pharaoniques engloutissant des budgets colossaux et s'étalant sur plusieurs années, restent la norme, tout au plus décorées des apparences des approches modernes (en en réutilisant les artefacts, sans s'imprégner de leur sens profond).

Pour Nordea, un exemple nous est donné par son changement de cœur. Bien que, en apparence, le projet se déroule conformément aux plans, il n'en souffre certainement pas moins des défauts identifiés : entre son lancement en 2015 et aujourd'hui, plusieurs mois encore avant qu'il n'entre en production, la situation de la banque a évolué et ce qu'elle bâtit n'est plus tout à fait adapté à ses besoins, avec, probablement, des fonctions désormais inutiles et d'autres, non prévues, devenant indispensables.

Voilà le meilleur plaidoyer pour une véritable stratégie d'agilité dans la banque, qui ne devrait d'ailleurs par se limiter à son informatique. Dans un monde en mutation permanente, les nouvelles réalisations ne peuvent s'envisager que sous la forme d'une succession rapide d'étapes, chacune étant consacrée à la construction d'un composant plus ou moins autonome. Ainsi, les risques d'obsolescence (immédiate ou à court terme), à défaut d'être écartés, peuvent être circonscrits à un périmètre maîtrisable.

Cependant, la leçon est amère quand elle vient de Nordea, qui était justement pionnière, il y a une quinzaine d'années, dans la mise en place d'une architecture modulaire pour l'ensemble de ses systèmes. Les gourous contemporains des « micro-services » n'hésiteront pas à affirmer que ce sont les principes mis en œuvre à l'époque qui sont en cause (en sous-entendant que les leurs sont infiniment meilleurs). Ils ont tort : c'est plutôt la difficulté à maintenir une discipline rigoureuse dans la démarche qui l'a menée à l'effondrement. Et le même danger guette toujours les équipes informatiques.

Ainsi aboutit-on à un jeu de recommandations indissociables, seules susceptibles de garantir l'efficacité de la DSI : outre l'exigence d'agilité, qui concerne à la fois l'organisation de la production logicielle et les systèmes développés eux-mêmes (et qui ne souffre aucune superficialité), les mécanismes, les processus et la gouvernance mis en place pour maintenir le Système d'Information (modulaire, donc) sous contrôle, toujours cohérent et en ligne avec la stratégie de l'entreprise, sont au moins aussi critiques…

Comment personnaliser la relation bancaire ?

À force d'insister sur le besoin de personnalisation exprimé par leurs clients, les institutions financières sont de plus en plus nombreuses à se pencher sérieusement sur la question. Malheureusement, comme le souligne Alyson Clarke (Forrester), elles ont trop souvent tendance à l'aborder sous un angle inadapté aux spécificités de leur activité.

En effet, fidèles à leurs mauvaises habitudes, les banques (comme les compagnies d'assurance) focalisent généralement leurs efforts sur l'identification et la promotion du prochain produit que l'individu est le plus susceptible d'acquérir, en fonction de sa situation et de son historique. Elles répliquent de la sorte les approches existant depuis longtemps dans le secteur de la distribution… en oubliant que leur relation avec leurs clients est radicalement différente de celle d'une marque de vêtements ou de voitures.

La première erreur qu'elles commettent là est de centrer la personnalisation sur leurs propres objectifs (augmenter leurs ventes) au lieu de l'axer sur les attentes de leur interlocuteur. Autant il est possible de faire converger les deux dans l'univers du commerce, parce que la base de l'interaction y est toujours l'acte d'achat lui-même, autant ce dernier ne possède-t-il qu'une valeur marginale (au mieux) dans la tranche de vie commune entre le consommateur (ou l'entreprise) et son fournisseur de services.

Ensuite, d'un strict point de vue pratique, l'idée ne fait guère de sens, la souscription d'une nouvelle offre intervenant peut-être tous les 3 à 5 ans, en moyenne. Quitte à lui parler de produits, le client sera certainement beaucoup plus sensible à ce qui concerne ceux qu'il détient (pour une durée plus ou moins longue) et qui peuvent le préoccuper au quotidien que ceux dont il pourrait avoir l'utilité un jour lointain. De son côté, la banque ne peut que bénéficier d'une conversation rapprochée, en termes de fidélité et de confiance.

Mais il faut encore prendre du recul et comprendre que ce qui intéresse réellement le client n'est pas son compte, son épargne, son crédit, son portefeuille d'investissement… pour ce qu'ils sont en soi mais avant tout pour ce qu'ils représentent et rendent possible pour son existence, pour ses projets, pour son avenir… Ce sont donc sur ces facteurs que la personnalisation doit porter pour être la plus précieuse possible, et faire de la banque l'intermédiaire incontournable de toutes les problématiques liées à l'argent.

En synthèse, le défi pour les institutions financières est d'admettre qu'elles exercent un métier de relation (durable) et non de vente de solutions et que, par conséquent, elles doivent adopter un véritable rôle d'assistant personnel auprès de leurs clients.

Cet assistant virtuel est-il vraiment un succès ?

Après plus de 2 ans de développement et des dizaines de millions de dollars investis, Bank of America a fini par déployer son assistante virtuelle au printemps 2018. Depuis, elle nous assène régulièrement de statistiques d'utilisation qui veulent nous convaincre de l'immense succès d'Erica auprès du public. Mais n'est-ce pas un leurre ?

Juin 2018 : 1 million d'utilisateurs. Juillet 2018 : 2 millions d'utilisateurs. Septembre 2018 : 3 millions d'utilisateurs. Novembre 2018 : 4 millions d'utilisateurs et 15 millions de requêtes prises en charge. Mars 2019 : 6 millions d'utilisateurs et 35 millions de requêtes. Mai 2019, premier anniversaire : 7 millions d'utilisateurs et 50 millions de requêtes. Et enfin, octobre 2019 : 9 millions d'utilisateurs et 75 millions d'interactions comptabilisées. Les chiffres bruts et leur croissance constante sont impressionnants, n'est-ce pas ?

Pas tant que cela, en réalité. Tout d'abord, Bank of America se garde bien de préciser ses modes de calcul et tout porte à croire que les 9 millions de clients dont elle parle aujourd'hui (sur 29 millions au total) sont ceux qui ont testé Erica au moins une fois dans leur vie. D'autre part, et c'est plus significatif, une analyse rapide fait ressortir un taux moyen de l'ordre d'une interrogation par personne et par mois, à mettre en perspective des 3 ou 4 sollicitations ^[PDF] par semaine des mobinautes conventionnels.

Voilà qui nous ramène au débat, ouvert il y a quelque temps par Digit, de la valeur des interfaces conversationnelles. Il ne fait aucun doute que la faculté de dialoguer avec un automate doué d'intelligence artificielle – par messages textuels ou par la voix, dans le cas d'Erica – pour réaliser ses opérations bancaires est a priori attractive, en répliquant les modes d'échanges les plus populaires et les plus faciles à appréhender. Il est donc facile de susciter la curiosité des clients et de les convaincre de l'essayer.

En revanche, une fois l'excitation de la nouveauté passée, il est beaucoup plus ardu de démontrer un bénéfice à long terme quand la technologie révèle ses limitations. Certains échos donnent en effet à penser que le dispositif de Bank of America souffre, sans surprise, des défauts classiques de sa catégorie, dont, en particulier, une difficulté récurrente à interpréter les questions posées par les utilisateurs. Ces derniers ont alors tendance à se lasser rapidement et à revenir à leurs anciennes habitudes.

Pour s'être engagée dans une approche traditionnelle (« en tunnel ») avec un projet qui aurait dû, au contraire, être impérativement exécuté dans une démarche expérimentale, avec des itérations courtes et des validations fréquentes, la banque se trouve maintenant confrontée à un dilemme bien connu : reconnaître son échec (et en accepter le coût, colossal) ou s'entêter, en tentant de faire bonne figure et en espérant que la situation s'améliore. Évidemment, c'est cette deuxième option que retient Bank of America…

La gestion de finances personnelles est un tout

Conçue initialement comme un outil d'analyse et d'optimisation des abonnements, l'application mobile de Truebill a séduit 500 000 utilisateurs aux États-Unis. Mais, considérant qu'elle n'a pas d'avenir à long terme dans cette seule niche, l'entreprise vient de lever 15 millions de dollars afin de poursuivre son expansion dans d'autres domaines.

La fonction d'origine de la jeune pousse reste, à ce jour, son principal argument de conquête : une fois que le nouveau client a connecté ses comptes bancaires, ses algorithmes explorent l'historique de ses transactions à la recherche des souscriptions et autres dépenses récurrentes, dont elle propose alors de résilier celles qui sont superflues (voire oubliées). Depuis 2016, elle a cependant déjà ajouté à ces fondations des options de négociation de facture, de suivi de budget, d'épargne automatique…

À l'avenir, Truebill a donc la ferme intention de prolonger cette diversification, par exemple autour de la surveillance du score de crédit ou du règlement des factures, car elle observe que, avec la complexité des produits et services auxquels les consommateurs sont confrontés et la sophistication croissante de leurs besoins vis-à-vis de leur relation à l'argent, au fur et à mesure qu'ils avancent dans la vie, la seule solution viable consiste à leur offrir une approche holistique de leurs finances personnelles.

Aujourd'hui, les outils disponibles sont en effet trop ciblés, soit sur un type de situation donné (la constitution d'une réserve de précaution, la prise en charge du prêt étudiant, la préparation de la retraite…), soit sur un modèle particulier (l'alternative au découvert, l'épargne automatique, l'accompagnement dans la réalisation de projets…). Dans le premier cas, la perspective est réduite au temps nécessaire pour atteindre l'objectif, tandis que, dans le second, la multiplication des applications constitue un handicap.

Le problème qui est souligné ici ne concerne pas uniquement la gêne induite par l'obligation de changer de plate-forme selon les circonstances. Il est surtout que, pour la personne, la gestion de finances personnelles est un tout, dont il est totalement arbitraire et artificiel de vouloir décomposer ses différents attributs, non seulement parce qu'ils sont fortement dépendants les uns des autres mais également parce que chacun d'eux peut devenir prioritaire d'un instant au suivant au gré des événements.

La compréhension de ces comportements est essentielle pour toutes les startups de la FinTech qui se focalisent sur une dimension unique de leur sujet : elles peuvent, comme Truebill, en faire le point de départ d'une vision plus large, mais, à défaut, elles doivent être conscientes qu'elles devront collaborer avec des fournisseurs de solutions complémentaires pour rester pertinentes. Enfin, l'avertissement vaut aussi pour les banques qui, en dépit de leurs compétences étendues, tendent à aborder les besoins de leurs clients de manière unitaire, en raison de leur fonctionnement en silos.

Une FinTech qui ferme, des leçons à tirer…

Lancée en mars 2018 après 18 mois de gestation, la jeune pousse américaine Denizen vient d'annoncer sa fermeture prochaine, en raison, officiellement, de son incapacité à atteindre la dimension nécessaire pour garantir la viabilité de son modèle de néo-banque à destination des expatriés. Quelles leçons tirer de cet arrêt brutal ?

Comme quelques autres acteurs positionnés sur le même segment, Denizen est née du constat de la difficulté pour des personnes vivant dans un pays étranger à accéder à des services financiers de qualité et à coût raisonnable : d'un côté, l'ouverture d'un compte local est rendue difficile par des formalités administratives inadaptées, de l'autre, le recours à sa banque d'origine induit des frais qui s'accumulent rapidement.

La solution consiste à proposer un compte multi-devises, opérant comme un produit natif dans chaque pays d'utilisation (pour Denizen, l'Union Européenne et les États-Unis). De la sorte, les transferts d'argent sont considérés comme des virements domestiques, les paiements réalisés avec la carte associée n'encourent aucune commission de change… Et l'application (mobile, généralement) qui l'accompagne permet de gérer les conversions entre les différentes monnaies détenues, à des conditions avantageuses.

Le concept constitue un exemple typique de la FinTech de niche, qui passe par l'identification d'un segment de clientèle mal servi par les établissements historiques, l'analyse de ses frustrations et de ses besoins et, enfin, la mise en place d'une réponse dédiée. Dans le cas de Denizen, le marché des expatriés paraissait idéal, par sa taille (plus de 8 millions d'américains sont concernés, notamment) et par la réticence réelle des banques à l'adresser. Alors pourquoi la startup n'a-t-elle pas réussi à le conquérir ?

La raison la plus probable de cet échec est le manque de différenciation. En effet, afin de convaincre des utilisateurs d'adopter une innovation, il ne suffit pas de démontrer qu'elle apporte une amélioration par rapport à la situation existante. Il faut que la différence de valeur qu'elle crée soit assez importante (et visible) pour les inciter à surmonter les efforts et les craintes instinctives que suscite un changement d'habitude.

En l'occurrence, les entreprises ciblant les résidents à l'étranger commettent deux erreurs qui concourent à réduire leur avantage concurrentiel apparent, par les deux extrémités : en amont, elles tendent à surestimer les frictions auxquelles leur cible est confrontée, entre autres parce qu'elles sont généralement ponctuelles, et, en aval, les bénéfices qu'elles promettent ne sont pas aussi clairs qu'elles l'imaginent, ne serait-ce que parce que la comparaison des coûts est quasiment impossible a priori.

Il est tout à l'honneur de l'équipe fondatrice d'avoir compris ces limitations dans un délai raisonnable, sans chercher à s'entêter à tout prix. Mais il sera encore plus intéressant de voir si BBVA (qui a investi dans Denizen, via sa filiale américaine) réussit également à capitaliser sur cette expérience, car si la solution envisagée n'est finalement pas très innovante, elle peut certainement être intégrée dans l'offre standard de la banque, en évitant ainsi les problématiques d'échelle d'une approche exclusivement de niche.

Investissement responsable personnalisé et automatisé

Parce que ses clients deviennent toujours plus exigeants, notamment en matière d'engagement sociétal et environnemental, Bank of the West a conclu un partenariat avec OpenInvest, qui lui permettra de leur offrir des possibilités enrichies de personnalisation de leurs portefeuilles d'investissement, respectant leurs préférences individuelles.

La nouvelle solution sera déployée auprès des conseillers de la division de gestion patrimoniale de la filiale américaine de BNP Paribas, BancWest Investment Services. Ainsi armés, ils pourront prendre en compte les demandes spécifiques de chacun de leurs clients tout en continuant à bénéficier de l'expertise, de la rigueur réglementaire et des capacités industrielles existantes de la banque. L'ambition ultime est de fournir au plus grand nombre un service de haut de gamme, aujourd'hui réservé aux très riches.

Pour ce faire, la technologie d'OpenInvest propose une approche entièrement automatisée, seule capable de prendre en charge sa vision de « personnalisation de masse ». S'appuyant, en entrée, sur, d'une part, la découverte des valeurs que souhaite porter l'investisseur et, d'autre part, l'analyse, régulièrement actualisée, des indicateurs financiers et non financiers des entreprises, elle conçoit des portefeuilles uniques, capables de répondre aux attentes exprimées, dans le cadre fixé par la banque.

Au-delà de la simple promesse de respect des critères sélectionnés, la plate-forme délivrera également aux clients de BancWest, chaque trimestre, en complément du traditionnel rapport de performance, un état des lieux de l'impact concret de leurs investissements, qui pourra comprendre, pour reprendre les exemples cités, une estimation du volume d'émissions de gaz à effet de serre évité ou de la réduction de la production annuelle de cigarettes (ce qui mériterait quelques éclaircissements).

La prise de conscience récente (pour la majorité de la population) des enjeux de développement durable induit un désir d'action qui ne s'accommode plus de discours creux et de campagnes de communication sans substance. Désormais, il faut savoir satisfaire les choix de société des clients, ce qui implique à la fois d'adapter les produits commercialisés et de renforcer la transparence dans toutes les opérations des institutions financières. Naturellement, le mouvement étant encore balbutiant, il constitue une opportunité incomparable pour les pionniers de prendre un avantage décisif.

Cependant, une autre perspective, bien plus large, se dessine derrière cette première évolution : la généralisation des offres personnalisées. Après tout, s'il est possible de créer des portefeuilles d'investissement intégrant des préoccupations environnementales, ne pourrait-on pas envisager d'inclure des facteurs de tous ordres (tels que des préférences sectorielles ou géographiques) ? Et pourquoi ne pas étendre le principe à d'autres produits et à toutes les catégories de clientèle, en poussant l'automatisation ?

Les absurdités de la réglementation

Depuis quelques mois, une campagne massive de vérification des identités des clients des institutions financières est menée à travers plusieurs pays européens, dans un effort de renforcement de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (« LAB-FT »). Elle expose les incohérences et les absurdités qui règnent partout…

Un exemple frappant des situations ubuesques auxquelles conduit l'application de consignes plus strictes est donné par ICS, une filiale de la banque néerlandaise ABN AMRO dédiée à l'émission de cartes de paiement internationales. Contrainte de re-valider l'identité de ses 3 millions de clients, elle en est réduite à mandater une entreprise tierce pour organiser des rendez-vous de contrôle individuels, en face à face (à domicile), car elle ne dispose pas des moyens de réaliser cette opération en ligne.

Moins extrême mais tout aussi révélatrice, la récente demande, toujours pour des raisons de conformité réglementaire, d'une litanie de justificatifs par l'établissement teneur du compte (depuis sa naissance) d'une entreprise que je gère offre une autre illustration du phénomène. En l'occurrence, la possibilité de transmettre les documents nécessaires par messagerie électronique est un peu plus confortable… mais, a minima, leur nature physique laisse rêveur quant à la réalité du monde « digital » qu'on nous vante tant.

Cependant, avant de revenir sur ce point, arrêtons-nous d'abord sur le mépris pour leurs clients qu'affichent les institutions financières, probablement sans même s'en rendre compte, lorsqu'elles exigent de leur part des informations qu'elles pourraient obtenir par elles-mêmes. L'extrait K-bis (la carte d'identité des sociétés françaises) et la déclaration des bénéficiaires effectifs, entre autres, sont disponibles publiquement (sans risque de fraude) et ne méritent certainement pas de faire perdre du temps au dirigeant.

Avec à peine plus d'audace, à l'ère des promesses miraculeuses de la science des données (dont la capacité de reconnaître un individu par 4 transactions de paiement), ne serait-il donc pas possible pour un émetteur de cartes de confirmer l'identité d'une personne grâce aux informations existantes, en interne et à l'extérieur ? À tout le moins, une telle méthode ne suffirait-elle pas à éviter de déranger l'immense majorité des clients qui n'ont rien à se reprocher et ne sont pas concernés par l'objet réel de la loi ?

Naturellement, l'état miséreux de la dématérialisation des procédures est un autre aspect choquant de ces différentes démarches. Non seulement leur efficacité est-elle alors catastrophique, pour toutes les parties concernées (celle qui doit imprimer un formulaire et lui apposer sa signature manuscrite comme celle qui le réceptionne et le vérifie – tâches difficiles à automatiser), mais, en outre, les éléments transmis peuvent être aisément falsifiés, ce qui va directement à l'encontre de l'ambition initiale.

Le pire en la matière est évidemment la gestion des documents d'identité : qu'ils soient transmis sous forme de photographie ou contrôlés de visu par un être humain, quelle confiance peut-on réellement leur accorder aujourd'hui ? N'est-ce pas, fondamentalement, au législateur qui impose aux acteurs économiques de vérifier à qui ils ont affaire d'en fournir les moyens techniques, adaptés à notre époque, plutôt que de laisser tout un chacun se débrouiller avec des supports archaïques et totalement dépassés ?

Entre la tendance des banques à considérer la réglementation plus sous l'angle d'un corpus de règles à appliquer que par l'objectif sous-jacent qu'elle porte et l'incapacité des législateurs à appréhender le monde « digital » et les transformations qu'il entraîne, les conséquences sont dramatiques puisque, d'une part, le client final est, une fois de plus, laissé pour compte, l'expérience utilisateur étant la dernière préoccupation des départements de conformité, et, d'autre part, la lutte contre la criminalité est affaiblie.

Les banques peuvent-elles être sauvées ?

Les institutions financières historiques n'ont d'autre choix pour survivre dans le monde « digital » que de se transformer en profondeur. Or, qu'elles cherchent à faire évoluer leurs modèles existants ou qu'elles tentent de (re)partir à zéro, comme le fait Goldman Sachs avec Marcus, les obstacles paraissent de plus en plus insurmontables…

L'annonce de la fermeture de Finn par Chase montrait déjà que l'audace que requiert la création d'un nouvel établissement, voué à cannibaliser celui qui fonctionne et est rentable depuis toujours, manque cruellement aux dirigeants. Malheureusement, l'analyse du cas de Goldman Sachs – totalement insensible à ce syndrome puisqu'elle n'opérait pas, jusqu'alors, d'activités de banque de détail – révèle d'autres handicaps, inhérents à la culture des grand groupes, tout aussi néfastes pour ce genre de démarches.

L'alerte est donnée par la confirmation, lors de l'annonce des résultats trimestriels de l'américaine, du gouffre financier que représentent ses aventures dans l'univers grand public. Que les responsables du projet appellent ses investisseurs à la patience n'est (évidemment) pas une surprise : le lancement d'une nouvelle marque dans le secteur, même par un acteur reconnu, est une course de longue haleine, au cours de laquelle doit se bâtir la confiance nécessaire à la conquête d'une solide base de clientèle.

Cependant, le montant de la facture – environ 1,3 milliards de dollars de pertes enregistrées après 3 ans d'exercice – donne à réfléchir. En effet, outre les doutes que de tels coûts induisent automatiquement sur la viabilité (autonome) de Marcus (d'autant que nul ne se risque à estimer quand l'équilibre serait atteint), ils soulèvent, surtout, de sérieuses questions sur la capacité réelle de la banque à mener à bien la construction d'une entreprise adaptée au contexte et aux exigences du XXI^ème siècle.

En l'occurrence, le concept de plate-forme que tente de concrétiser Goldman Sachs porte une vision d'avenir extrêmement pertinente et les premières étapes de sa réalisation confirment une intention inébranlable de la poursuivre jusqu'au bout. Une composante essentielle semble pourtant plus ou moins perdue de vue dans l'approche : le besoin d'efficacité opérationnelle et, plus spécifiquement, de l'optimisation technologique qui constitue un des principaux terrains de la concurrence de demain.

La répartition des investissements consentis sur Marcus n'est pas précisée, mais on peut soupçonner qu'une partie significative est consacrée à l'informatique, probablement dans des proportions déraisonnables. Il s'agit là d'un défaut courant dans les institutions historiques : accoutumées aux projets pharaoniques dotés de budgets quasiment infinis, elles ont du mal à maîtriser leurs dépenses (comme le font les startups qu'elles tentent d'imiter) et, au bout du compte, à créer un modèle économique compétitif.

Encore une fois, le problème ne réside pas tant dans les sommes englouties en valeur absolue (qui, incidemment, peuvent également paraître excessives chez certaines jeunes pousses) que la manière dont les équipes en charge du projet travaillent ou non sous la contrainte de ressources limitées (et, parfois, incertaines). Car celle-ci, en induisant une obligation d'agilité et d'efficacité permanente, est critique pour le succès de l'innovation et, donc, ici, pour la création d'une banque « digitale » viable.

Arkéa assure les paiements par virement

Entre l'introduction des services d'initiation de paiement par API, imposés par la réglementation européenne (DSP2) entrée en vigueur le mois dernier, et le lancement dans tout le continent de plates-formes de transferts instantanés, les banques cherchent maintenant à explorer de nouvelles opportunités autour des virements interbancaires. Arkéa est ainsi la première ^[PDF] à leur greffer des assurances.

L'offre est proposée gratuitement aux clients de toutes les entités du Groupe (Crédit Mutuel de Bretagne, Crédit Mutuel du Sud-Ouest, Arkéa Banque Privée, Fortunéo, mais également Max) détenant une carte de paiement. Son concept est simple : elle leur permet de bénéficier automatiquement des mêmes garanties et protections, avec des conditions identiques, lorsqu'ils règlent une dépense (auprès d'une entreprise ou d'un professionnel) par virement, classique ou instantané, que s'ils utilisaient leur carte.

Elle comprend donc, d'une part, une solution d'assistance, fournie par Europ Assistance, prenant en charge les incidents affectant les voyages, et, d'autre part, une garantie contre les accidents et les dommages aux biens matériels, mise en œuvre par Suravenir, la filiale d'assurances d'Arkéa. De la sorte, le consommateur qui, par exemple, paye par virement à son agence un tour organisé pourra être indemnisé en cas d'annulation de ses vacances, à hauteur du montant prévu par son contrat existant.

En l'état actuel du marché hexagonal, les transferts directs de compte à compte étant relativement peu usités dans le commerce de détail (par rapport aux autres instruments disponibles), l'impact immédiat de l'initiative restera probablement assez limité. En revanche, il représente une avancée essentielle pour la stratégie – encore timide mais résolue – des institutions financières de développer un substitut à la carte bancaire, notamment pour les transactions à distance, sur le web et via mobile, en capitalisant sur les progrès récents qui rendent l'hypothèse de plus en plus réaliste.

Le chemin sera en effet encore très long avant de parvenir à imposer un changement des habitudes de paiement établie par des décennies de pratique. Non seulement sera-t-il d'abord nécessaire d'inventer et concrétiser une expérience utilisateur au moins aussi performante que celle d'aujourd'hui, mais encore faudra-t-il l'accompagner de tous les avantages auxquels nous nous sommes accoutumés au fil du temps. Or les assurances qui accompagnent les cartes, bien que rarement activées, sont très présentes dans l'esprit du public (en particulier en raison de leur mise en avant par le marketing)…

Zopa éclaire les dessous du score de crédit

C'est un des secrets les mieux gardés dans les institutions financières : à quels critères recourent-elles donc pour décider d'accorder un crédit à un demandeur et déterminer les conditions applicables ? Dans un effort de transparence inédit, le pionnier britannique du prêt participatif Zopa lève désormais le voile sur ses propres pratiques.

Directement intégré dans l'application mobile de la jeune pousse, « Borrowing Power » offre d'abord une vue instantanée sur l'évaluation globale de la capacité d'emprunt de l'utilisateur, sur une échelle de 0 à 10. Contrairement aux apparences, il ne s'agit pas juste de son score de crédit, car cette note est précisément celle qui sert à établir le montant maximal, la durée et le taux d'un prêt auquel il peut effectivement prétendre sur la plate-forme… et qu'il peut obtenir immédiatement en quelques actions supplémentaires.

Naturellement, Zopa ne s'en tient pas à partager cette information, certes essentielle mais encore très opaque. Elle l'enrichit donc de sa décomposition détaillée (propriétaire), selon tous les axes pris en compte pour la calculer : le score de crédit « officiel » (transmis par un partenaire spécialisé), qui reste le point de départ incontournable, les crédits ouverts (par exemple sur des cartes de crédit), leur part déjà utilisée, les consultations auprès des agences de notation et la proportion moyenne de revenus disponible.

Pour chacune de ces rubriques, une estimation du positionnement individuel de l'utilisateur lui est fournie, afin de l'éclairer sur les facteurs qui affectent son éligibilité finale et, en particulier, sur celui ou ceux qui représentent un handicap pour ses projets, le cas échéant. De plus, des explications complémentaires sont proposées dans le but de décrire ce qui, concrètement, du point de vue du prêteur, justifie, et dans quelle mesure, l'utilisation de chaque catégorie de données pour juger du risque de défaut.

Un dernier module, plus proactif, vient enfin parfaire le dispositif. Des recommandations opérationnelles, personnalisées en fonction des faiblesses spécifiques observées sur son score, sont en effet prodiguées dans le but d'accompagner le futur emprunteur dans l'amélioration de sa situation. Qu'il s'agisse d'adopter de bonnes habitudes pour ne pas mettre en danger son potentiel ou d'agir rapidement pour relever un score défaillant, l'objectif est de faciliter l'accès au crédit, aux meilleures conditions possibles.

L'initiative de Zopa constitue une réponse cinglante à l'une des plus importantes frustrations de la relation du consommateur avec une institution financière : l'incompréhension face à un refus de crédit (ou à l'acceptation à un coût largement supérieur à celui affiché par la publicité). La généralisation de cette transparence est d'autant plus inéluctable que les inquiétudes sur les méthodes employées (notamment avec l'émergence de l'intelligence artificielle dans les algorithmes) vont se multiplier.

En rendant son outil « Borrowing Power » accessible à tous, utilisateurs ou non de sa plate-forme de financement participatif, la startup met en outre une pression considérable sur les acteurs traditionnels, sinon pour qu'ils s'alignent sur sa démarche (du moins pas tout de suite), mais a minima pour être en mesure d'apporter des explications crédibles (et comparables) aux décisions qu'ils annoncent à leurs clients…

AXA Banque met de l'intelligence dans son app

Encore balbutiant dans le monde entier, aussi bien du côté des nouveaux entrants que des établissements historiques, le concept d'assistant virtuel débarque aujourd'hui dans l'application mobile d'AXA Banque, où il se tient prêt à interpeller et aider son utilisateur dès que son intelligence artificielle estime que les circonstances l'exigent.

Relativement discret et donc volontairement peu intrusif, c'est un bouton, assorti d'un chiffre indiquant le nombre de messages en attente, qui permet d'accéder depuis la page d'accueil aux alertes et autres informations susceptibles de requérir l'attention du client. D'emblée, la variété des conditions évaluées saute aux yeux : il n'est pas uniquement question ici d'être prévenu d'un risque de découvert ou de l'évolution des dépenses de mois en mois, il s'agit d'un véritable centre de contrôle des finances personnelles.

La plate-forme est ainsi capable d'identifier et signaler des anomalies possibles dans l'historique des opérations, telles que des paiements en double, des dépenses récurrentes dont le montant varie de manière surprenante ou des rentrées d'argent habituelles qui semblent être en retard… Plus original, une liste des commerçants auprès desquels est enregistré un achat pour la première fois facilitera, notamment, la détection de fraudes, tandis que, dans une autre approche prédictive, une évaluation de la capacité d'épargne procure une occasion d'inciter à mettre de côté les disponibilités à venir.

Dans tous les cas où une action de l'utilisateur est souhaitable, l'application fournit en outre un raccourci pour l'exécuter sans attendre. Par exemple, la suspicion d'une opération indue propose d'appeler un conseiller (dommage qu'il n'existe pas, à ce stade, de possibilité de déclaration en ligne), le passage imminent du compte dans le rouge ou bien, à l'inverse, l'anticipation d'un solde positif à la fin du mois s'accompagne d'une invitation à réaliser directement un virement depuis ou vers un livret d'épargne…

Par ailleurs, AXA Banque désire également personnaliser l'expérience de chacun de ses clients avec son assistant virtuel. Parce que tout le monde n'a pas envie ou besoin de recevoir des alertes pour toutes les situations prévues, chaque message transmis peut être évalué, d'un geste, sur son utilité perçue (à travers une échelle classique de 1 à 5 étoiles), ce qui servira par la suite, nous promet-on, à ajuster dynamiquement les catégories d'information à privilégier ou à mettre en retrait pour chaque individu.

L'initiative, inédite, je crois, en France, est bienvenue, surtout de la part d'un établissement qui paraissait avoir mis l'innovation en veille depuis quelques années. Et si elle prend un sens particulier au sein de son modèle essentiellement en ligne, elle matérialise, plus généralement, l'indispensable introduction d'un vraie dimension de conseil – de proximité bien qu'automatisé – dans la gestion de finances personnelles qui occupe désormais une place centrale dans les stratégies de la plupart des banques.

La faillite des fausses néo-banques

S'il faut en croire cet article de BFM Business, le compte C-zam de Carrefour Banque, lancé en fanfare en avril 2017, devrait être la première « pseudo-néo-banque » à prendre la direction du cimetière. Mais elle ne sera certainement pas la dernière, y compris parmi celles qui semblent aujourd'hui parvenir à tirer leur épingle du jeu.

Au milieu d'une vague qui s'étale de Hello Bank! par BNP Paribas jusqu'à Ma French Bank par La Banque Postale, en passant par Orange Bank ou Eko (pour ne citer que celles-là), le géant de la distribution imaginait pouvoir capitaliser sur la fréquentation de ses points de vente pour conquérir 2 millions de clients en 5 ans. Présenté sous forme d'un « pack », vendu 5 euros dans ses rayons, C-zam offre un compte courant assorti d'une carte de débit et de quelques avantages spécifiques pour 1 euro par mois.

Ses concepteurs ont cependant rapidement déchanté : les quelques 120 000 comptes activés à ce jour (aux dernières nouvelles) sont très loin des ambitions initiales et tout espoir de remonter la pente paraît maintenant abandonné. Il reste donc à s'interroger sur les raisons de cet échec, afin d'en tirer, si possible, des enseignements sur les attentes profondes des consommateurs, sur le marché bancaire hexagonal (voire au-delà) et, surtout, sur ce qui attend probablement les innombrables acteurs désormais présents.

Tout d'abord, l'explication principale donnée par BFM Business est, de mon point de vue, choquante, mais finalement révélatrice d'un état d'esprit généralisé dans les grands groupes, qu'il s'agisse de Carrefour, d'Orange ou de BNP Paribas. Ainsi, si le manque de personnel pour accompagner le produit (dans les centres d'appel ou via la formation des caissiers) mis en cause par les journalistes est réel, c'est, plus structurellement, une faillite de l'entreprise à créer un véritable modèle « digital » qu'il faut incriminer.

En effet, les établissements qui cherchent à émuler les néo-banques avec des approches 100% mobiles n'ont aucune chance de s'imposer s'ils ne sont pas capables de répliquer leur efficacité opérationnelle, qui passe par la prédominance de la technologie sur les effectifs humains (à l'exception des ingénieurs informatiques, bien sûr). Or des pénuries apparentes de personnel (qui affecteraient aussi Ma French Bank, actuellement), notamment dans le support aux clients, tendent à signaler que l'expérience utilisateur n'est pas au niveau des meilleurs, ce qui menace directement la viabilité du projet.

Plus fondamentalement, il faut également s'interroger sur la valeur ajoutée et la différenciation concurrentielle de cette multitude de concurrents nouveaux qui naissent sur le marché. Si les consommateurs peuvent trouver leur compte avec des solutions offrant des parcours ultra-fluides, portant la promesse à long terme d'une relation différente, personnalisée…, quel sens ont leurs sous-imitations, toutes identiques, se contentant d'un compte et d'une carte basiques et de quelques gadgets génériques ?

La plupart de celles-ci n'ont rien d'autre à proposer qu'un prix réduit (même pas la gratuité !), aussi n'ont-elles que peu de chances de s'imposer, au vu des frictions que représente un changement de domiciliation, sauf en appoint ou en phagocytant une offre traditionnelle (généralement celle du même fournisseur). Il faut croire, pour conclure, que les acteurs historiques peinent toujours à comprendre ce qui distingue, en pratique, une banque « digitale » (Revolut, N26…), d'une banque transposée sur mobile.

Quel avenir pour l'assurance télématique ?

Quand la filiale italienne de Groupama a mis en place, il y a 4 ans, son programme télématique d'assurance automobile, son objectif était d'abord de mieux maîtriser la fraude et les vols de véhicule. Au fil du temps, les usages ont énormément progressé et des services additionnels sont régulièrement expérimentés, au profit de tous.

Dans un pays où la criminalité (organisée, notamment) reste extrêmement présente, la possibilité d'équiper les voitures d'un dispositif de géolocalisation a permis à l'assureur d'offrir aux conducteurs qui acceptaient de l'installer des économies de 15 à 25% sur leurs primes. Mais, rapidement, une deuxième opportunité a pris corps et les multiples capteurs embarqués ont commencé à être utilisés pour détecter les accidents en temps réel et dépêcher les secours automatiquement si les circonstances semblent l'exiger.

Par la suite, d'autres applications ont émergé au sein de l'entité dédiée à l'activité télématique chez Groupama, G-Evolution, internalisée depuis 2017, en collaboration avec IBM. L'assistance à la réduction des comportements dangereux au volant et la surveillance des déplacements des enfants par leurs parents angoissés en sont deux illustrations classiques. Désormais, la masse de données collectées grâce aux appareils déployés laisse entrevoir une exploitation à la fois plus ambitieuse et plus subtile.

Une première idée consisterait ainsi à identifier les défauts d'infrastructures, tels que les nids de poule sur les routes, et à partager ce type d'information avec les autorités locales. Au-delà du simple geste citoyen que représenterait l'initiative, l'assureur y trouverait évidemment son intérêt, car un meilleur entretien est un facteur important de diminution des risques d'accidents et des dommages aux véhicules, tandis que les automobilistes sont susceptibles d'y gagner en confort et, peut-être, en rapidité sur leurs trajets.

Une autre option explorée est la recherche d'itinéraire personnalisée. Dans le prolongement de l'outil de calcul de parcours sécurisé testé par Groupama en France il y a quelque temps (et maintenant suspendu), il s'agirait d'ajuster les recommandations formulées en fonction des conditions (de circulation, météorologiques…) et des habitudes de l'utilisateur. Pour prendre un exemple, le conducteur abordant souvent les virages à grande vitesse sur une portion de voie où les accidents sont nombreux sous la pluie se verrait recommander un itinéraire différent en cas de précipitations annoncées…

Les données générées aujourd'hui par tous les appareils qui nous entourent créent un potentiel quasiment infini de solutions capables d'améliorer non seulement notre vie quotidienne mais également celle de la collectivité. Si un individu n'est pas réceptif aux stimuli destinés à changer un comportement dangereux, alors une autre approche est envisageable… En revanche, on peut regretter que Groupama, sous prétexte de respect absolu de la vie privée et de protection des informations personnelles, paraisse écarter a priori toute hypothèse de coopération avec des acteurs complémentaires (sauf IBM !).

L'UNICEF se met aux cryptomonnaies

Déjà impliqué dans plusieurs programmes de recherche visant à explorer les opportunités de la blockchain dans le cadre de sa mission en faveur de l'enfance, l'UNICEF devient maintenant la première organisation des Nations Unies à adopter les crypto-monnaies, grâce auxquelles elles espère développer la portée de ses actions.

Dès maintenant, les comités nationaux du fonds en France, Australie, Nouvelle-Zélande et aux États-Unis proposent à leurs donateurs d'effectuer un versement en Bitcoin, Ether, Litecoin… et une poignée d'autres crypto-devises parmi les plus populaires du moment. Outre le paiement ponctuel, il est également possible de mettre en place, très simplement, un financement récurrent, en désignant l'agence comme bénéficiaire direct d'opérations de minage (à travers les adresses de ses porte-monnaie).

Contrairement à la majorité des implémentations existantes d'acceptation de crypto-monnaies pour les échanges financiers, notamment dans l'e-commerce, l'UNICEF ne se contente pas d'une intégration « superficielle », dans laquelle les montants reçus seraient immédiatement convertis en devise fiduciaire. En effet, son objectif est bien de les conserver et les utiliser sous leur forme d'origine. C'est la raison pour laquelle cette partie de son action est réservée, pour l'instant, à 3 partenaires spécifiques.

Les sommes collectées seront donc apportées aux initiatives – à base de blockchain, naturellement – de Prescrypto, un outil sécurisé de gestion des prescriptions médicales d'origine mexicaine, Atix Labs (argentine) et Utopixar (tunisienne), fournissant toutes deux des solutions technologiques destinées à faciliter le financement de projets à vocation sociale. Par ailleurs, le premier contributeur au nouveau fonds en crypto-monnaie est la fondation Ethereum, qui pilote le développement de la plate-forme éponyme.

En s'immergeant profondément dans l'écosystème, la démarche de l'UNICEF représente incontestablement une avancée intéressante et prometteuse pour l'univers des crypto-monnaies. Il faut admettre que, en particulier, les promesses d'inclusion financière fréquemment associées au concept ont tout pour séduire une organisation œuvrant dans de nombreuses régions où règnent de fortes inégalités et une instabilité endémique. Voilà qui permettra peut-être de concrétiser les espoirs idéalistes qui ont historiquement donné naissance au Bitcoin et qui ont plus ou moins disparu aujourd'hui…

L'agent virtuel de Metro Bank vise aussi les PME

Quand Metro Bank lançait son assistant intelligent des finances personnelles à destination de ses clients particuliers, il y a un an, elle promettait d'en offrir une déclinaison pour les entreprises. C'est aujourd'hui chose faite : les PME peuvent maintenant profiter d'informations contextualisées afin de mieux maîtriser leur trésorerie.

Intégré dans l'application mobile de l'établissement, le nouveau module « Business Insights » reprend les mêmes principes que son aîné pour le grand public (il est d'ailleurs développé avec le même partenaire, Personetics). Une fois l'utilisateur enrôlé et ses préférences enregistrées, de puissants algorithmes, entraînés sur l'historique des transactions des 6 mois précédents, identifient les événements importants ou inattendus qui surviennent sur son compte et l'alertent en conséquence.

Dès le démarrage, 25 catégories de notifications sont proposées aux clients. Elles couvrent à la fois des cas triviaux, tels que la réception d'un paiement, le franchissement d'un seuil sur le solde ou l'approche de l'échéance d'une facture récurrente, et des conditions plus complexes, comprenant, par exemple, le suivi des dépenses occasionnées par un déplacement professionnel ou la détection de règlements d'un montant anormal à un fournisseur habituel. D'autres seront régulièrement ajoutées.

Pour répondre au mieux au besoins individuels de chaque entrepreneur, le système recourt à une approche de personnalisation à deux niveaux. Il est ainsi possible, d'une part, de sélectionner les types d'événements à activer, lors de la configuration initiale puis à tout moment. D'autre part, chaque message reçu peut être noté (sur une échelle de 1 à 5) et cette évaluation est exploitée au fil de l'eau de manière à garantir, sans requérir d'efforts spécifiques, que seuls les plus utiles continueront à être présentés.

Le lancement de « Business Insights » procure une occasion pour Metro Bank de se féliciter du succès de son initiative équivalente pour les particuliers. En un an, elle a généré un total cumulé de plus de 30 millions d'alertes, dont 85% sont jugées d'une grande utilité par leur destinataire. La banque considère en outre que la fonction contribue fortement à la satisfaction globale exprimée vis-à-vis de son application mobile, qui obtient une excellente note de 4,8 sur 5 sur l'AppStore d'Apple (et 4,7 sur Google Play).

Ces résultats confirment donc sans ambiguïté la validité de la démarche et ont probablement été déterminants dans la décision de la prolonger aux petites entreprises. Parce qu'ils n'ont guère de temps à perdre avec les problématiques financières pourtant critiques pour leur activité et parce qu'ils sont rarement versés dans les arcanes de la gestion de trésorerie, leurs responsables devraient apprécier l'ajout de ces nouvelles capacités qui les aideront à rester toujours maîtres de leur situation, sans y penser.

La perception de l'assurance évolue

À une dizaine d'années d'intervalle, BNP Paribas Cardif a commandité, auprès de l'institut IPSOS, sa deuxième enquête sur la perception des consommateurs de 26 pays européens, asiatiques et latino-américains vis-à-vis de leurs besoins de protection. Elle montre combien les compagnies d'assurance doivent s'adapter à une nouvelle réalité.

Parmi les multiples thèmes abordés dans cette étude, je souhaite plus spécifiquement m'attarder sur les trois qui me semblent les plus porteurs de transformation potentielle sur la manière d'aborder le métier d'assureur au XXI^ème siècle.

Commençons donc par une vraie surprise : lorsqu'ils sont interrogés sur les événements qui les préoccupent le plus dans leur vie et celle de leur famille, les participants au sondage placent en tête les pertes financières et les baisses de revenus, devant les divers problèmes de santé, alors qu'ils n'étaient pas présents dans le classement établi en 2008. Naturellement, BNP Paribas Cardif trouve là une excellente opportunité pour le développement de l'assurance emprunteur, dans le domaine immobilier ou autre.

Mais, avec un peu d'ambition, une telle évolution pourrait également suggérer des idées plus innovantes, surtout dans le contexte actuel qui voit le secteur se focaliser de plus en plus sur l'anticipation et la prévention. Les compagnies d'assurance ne devraient-elles pas, par exemple, s'intéresser à la gestion de finances personnelles, d'abord dans une logique de réduction des risques de défaut sur les crédits, puis, peut-être, sur un positionnement étendu d'acteur de la protection contre les aléas du quotidien.

Dans un registre totalement différent, arrêtons-nous ensuite sur l'(inévitable ?) plébiscite pour une relation avec un conseiller (privilégiée par 58% des personnes consultées pour l'information) et le point de vente physique (choisi par 72% de l'échantillon pour la souscription). Hélas, comme d'habitude, les raisons sous-jacentes ne sont pas explorées par l'enquête : l'assureur est tellement convaincu du besoin de proximité et d'empathie de ses clients au moment d'aborder un sujet réputé complexe ou sensible, qu'il n'imagine pas d'autres hypothèses, telles que des insuffisances dans ses supports « digitaux ».

Terminons cette revue subjective avec ce qui représente probablement l'enseignement à la fois le plus discret et le plus important de l'étude, pour peu qu'on en prenne toute la mesure. Quand les assurés estiment à une large majorité (77% à 87%) que des services additionnels, complémentaires à l'indemnisation, sont utiles, voire indispensables (parfois pour plus de la moitié des sondés), il deviendrait nécessaire d'envisager un nouveau modèle, et pas seulement d'ajouter quelques options cosmétiques.

Les exemples les plus marquants concernent l'invalidité (aide pour prendre soin d'un proche, soutien psychologique…), l'immobilisation (aide aux déplacements, service de téléassistance…) ou le décès (formalités d'obsèques, rapatriement du corps…) rappellent que l'un des avantages les plus reconnus de l'assurance (par 77% du panel) est d'apporter de la tranquillité d'esprit… qui ne peut se réduire à un versement d'argent.

Plus profondément, il faut certainement considérer que s'exprime ici une forte attente pour l'intégration de l'assurance dans une expérience transparente de bout en bout, depuis la prévention et la protection (et pourquoi pas, même, depuis la souscription ?) jusqu'à la prise en charge des sinistres, le cas échéant. L'enjeu devient alors de garantir la sérénité promise implicitement par les produits commercialisés, dans toutes les dimensions concernées, financière, administrative, logistique, émotionnelle…

La forme de l'argent affecte les comportements

Tout le monde le sent instinctivement et la croissance continue de la dette des ménages dans les pays riches le confirme empiriquement, la dématérialisation de l'argent induit de profonds changements de comportements dans la manière de l'appréhender. Les solutions de gestion de finances personnelles ont donc un rôle crucial à jouer.

Pour Adam Carroll, qui relate son expérience dans une conférence TEDx, c'est en observant comment ses enfants jouaient au Monopoly qu'a émergée la conviction que le fait de manipuler des billets factices influait sur leurs stratégies budgétaires. Désireux de vérifier ses hypothèses, il a alors organisé une partie assez spéciale, dans laquelle il a remplacé les faux dollars par leur équivalent réel, chacun démarrant ainsi avec 1 500$ sonnants et trébuchants… et la promesse d'une récompense de 20$ au gagnant.

Après deux heures et demie de bataille acharnée, les résultats (absolument non scientifiques) confirment le postulat de départ d'Adam : sa fille n'a rien changé à sa « méthode » habituelle, basée sur la chance, mais ses deux frères ont effectivement adopté des démarches plus réfléchies et plus prudentes que lors de leurs parties sans enjeu, notamment en projetant les conséquences de leurs choix sur l'avenir.

Pour une approche plus académique du sujet, la banque luxembourgeoise BIL nous livre une intéressante petite synthèse sur le sujet, qui commence par nous rappeler que notre rapport à l'argent est fortement marqué par des biais cognitifs. L'un des principaux est la « douleur de la dépense », qui caractérise la souffrance plus ou moins intense ressentie au moment de régler un achat. Elle nous vient d'un réflexe primitif d'aversion à la perte, qui permet à l'être humain d'être attentif à la conservation de ses moyens de survie.

Si le phénomène peut parfois s'avérer gênant, par exemple quand il entraîne des excès d'avarice, il est généralement utile, dans un esprit d'autorégulation, pour aider l'individu à maîtriser des impulsions susceptibles de mettre en péril sa situation financière. Malheureusement, les modes de paiement du XXI^ème siècle, en devenant pratiquement invisibles, se rapprochent de plus en plus des billets du Monopoly et réduisent nos protections naturelles face au danger (individuel et collectif) du surendettement.

Plusieurs facteurs concourent à cette évolution. Le plus évident est directement lié aux supports modernes (cartes, téléphone mobile, bientôt la reconnaissance faciale…) qui rendent intangible le prix de l'objet convoité, à la fois sur sa matérialisation physique et son montant. Cependant, un autre élément de distanciation est le temps qui s'écoule entre l'acte d'achat et la dépense, potentiellement très long avec une carte de crédit mais non négligeable aussi quand elle est traitée avec 2 ou 3 jours de décalage.

Selon ces théories, les outils destinés à améliorer les comportements financiers des consommateurs ne peuvent donc pas se contenter de mécanismes visant à exploiter des raisonnements logiques : le contrôle de la recherche du plaisir (ou de la récompense) immédiat exige une intervention à un stade plus trivial. Afin de remplir leur office, ils doivent impérativement prendre en considération le fonctionnement du cerveau humain et, entre autres, identifier des substituts « digitaux » à la douleur du paiement.

Au plus simple, on perçoit bien que les notifications instantanées des opérations bancaires font partie de la panoplie indispensable, tandis que les fonctions d'analyse à long terme des transactions, qui sont au centre des plates-formes de PFM de première génération, n'auront guère d'impact. Il faudra également aborder la question sous un angle radicalement nouveau, à la fois en termes d'éducation et d'accompagnement, pour redonner un sens concret à l'argent désormais devenu pure information…

Conférence d'Adam Carroll repérée par Jan Kastory (merci !)