Stripe exploite des minions logiciels

Avec la mode du « vibe coding », le recours à l'intelligence artificielle pour le développement logiciel est fréquemment associé à la création d'applications à partir de zéro, notamment pour des prototypes. Les « minions » propriétaires de Stripe, en revanche, sont chargés d'œuvrer en totale autonomie sur sa vaste base de code existante.

Naturellement, l'enjeu est considérable pour le processeur de paiements car il vise, comme la majorité des entreprises attirées par les promesses de l'IA, à optimiser son efficacité opérationnelle, ici dans la maintenance logicielle (corrective et évolutive), qui implique de naviguer et intervenir dans des centaines de millions de lignes de programme déployées en production, sans mettre en péril la fiabilité de systèmes qui gèrent plus de 1 000 milliards de dollars de transactions chaque année.

Baptisés minions (ce qui paraît un peu surprenant au vu de l'image bête et méchante de ces créatures de fiction), les agents intelligents de Stripe sont généralement interpellés à travers des demandes de changement qui leur sont spécifiquement adressées sur l'outil collaboratif Slack. À partir d'une description relativement précise de la tâche à effectuer, rédigée par un ingénieur, ils créent une version dédiée de la section affectée et implémentent la modification souhaitée, sans la moindre contribution humaine.

Ce n'est que lorsque le travail est terminé qu'un collaborateur – distinct de celui qui était à l'origine de la requête, par sécurité – passe le résultat en revue et l'intègre dans la chaîne « DevOps » habituelle pour son déploiement ultérieur. Cette approche, déjà instanciée mille fois par semaine, autorise une forte parallélisation des opérations, pour des besoins plus ou moins élémentaires qui consomment en temps normal de précieuses ressources mieux employées sur des fonctions sophistiquées.

Le dispositif, plutôt impressionnant, repose sur une conception et une réalisation maison, indispensables pour espérer mettre au point des agents très spécialisés et surtout capables d'appréhender le contexte de l'entreprise, à savoir, entre autres, son patrimoine logiciel, sa panoplie technologique (comportant quelques originalités notables), ses pratiques de développement… que les minions doivent impérativement respecter pour la cohérence d'ensemble et garantir la pérennité des composants.

J'imagine que la solution est bien accueillie par les ingénieurs de Stripe, qui voient ainsi retirer de leurs responsabilités des tâches à faible valeur ajoutée et peu exigeantes intellectuellement. Mais la démarche présente tout de même deux risques. D'une part, les étapes de contrôles, pourtant essentielles, pourraient être négligées car tout aussi peu passionnantes. D'autre part, les nouvelles recrues n'auront plus dans leur périmètre ces petites actions qui leur permettent de se familiariser avec leur mission. Il faut espérer que l'organisation a prévu des mécanismes dédiés afin d'éviter ces dangers…

L'innovation tendance rétro

Depuis plusieurs mois, j'observe dans l'actualité du secteur un phénomène qui m'intrigue : les institutions financières adoptent régulièrement des concepts expérimentés depuis longtemps, parfois très longtemps. À tel point que j'y vois désormais une véritable tendance, globale, que je qualifierais de rattrapage à retardement.

Sans chercher très assidûment, j'ai ainsi repéré autour du monde trois exemples frappants de cette évolution des approches d'innovation au cours d'une seule semaine. Ce fut d'abord l'australienne NAB et sa redécouverte – que j'évoquais dans ces colonnes il y a quelques jours – de l'intérêt des rendez-vous en visioconférence, fonction relativement élémentaire qui a connu de nombreuses péripéties au fil du temps.

Vient ensuite le tour de RBC, qui affirme transformer la manière dont les canadiens vont appréhender l'investissement grâce à sa nouvelle application Astucio. En l'occurrence, il s'agit d'un outil de facture classique dont les avantages vantés – ouverture de compte instantanée, flexibilité, transactions sans frais (sur certains supports)… – rappellent les évolutions des « robots conseillers », largement imités depuis par l'industrie bancaire.

Enfin, nous avons le cas de la néerlandaise ABN AMRO, qui présente « Direct Access », soit la faculté pour les nouveaux clients, pourvu qu'ils soient dûment authentifiés, de disposer d'une carte de paiement virtuelle dans leur « wallet » Apple ou Android, moins de deux heures après leur enrôlement. Nous voilà revenus presque 15 ans en arrière, quand U.S. Bank orchestrait les premiers essais du genre, qui furent aussi suivis de multiples itérations, en particulier avec la généralisation du paiement mobile.

Naturellement, le principe consistant à répliquer ou décliner des idées précédemment implémentées par des concurrents est parfaitement légitime, il constitue même un fondement de l'innovation pour les entreprises qui n'ont pas l'audace des pionnières. Ce qui est plus ennuyeux dans le mouvement qui semble affecter aujourd'hui l'univers de la finance est le délai important d'adoption – souvent de plus d'une décennie.

Nous ne traitons ici, évidemment, que des innovations réussies, qui apportent une réelle valeur ajoutée, généralement aux clients, et deviennent des facteurs de différenciation. La lenteur avec laquelle elles se propagent interdit donc aux établissements suiveurs de bénéficier de l'effet de nouveauté initial mais en outre nuit à leur image pendant les longues périodes durant lesquelles elle paraissent de la sorte en retard sur le marché, probablement jusqu'à laisser une partie de leurs clients fuir vers les plus avancés.

En arrière-plan, le constat est révélateur du décalage qui subsiste entre l'offre, en particulier « digitale », des institutions financières et l'état de l'art que matérialiserait un agrégat des bonnes pratiques identifiées sur la planète. Et je soupçonne que le rattrapage qui s'opère maintenant ici et là correspond à une compensation de l'abandon de vraies démarches d'innovation, dont les budgets subissent des coupes aléatoires et qui s'égarent fréquemment, par exemple dans des usages futiles de l'IA.

Experian lance son compte d'épargne

Le spécialiste de la notation de crédit Experian enrichit aujourd'hui le catalogue de services bancaires qu'il a commencé à assembler en 2023 avec un compte d'épargne – à haut rendement (jusqu'à 4% d'intérêts annuels) – dans la perspective d'aider les américains à acquérir de meilleurs habitudes dans leur relation avec l'argent.

En soi, l'offre s'avère relativement classique, ses conditions avantageuses étant typiques d'un acteur désireux de conquérir une nouvelle clientèle… et n'étant pas nécessairement appelées à perdurer éternellement. Entièrement « digitale », elle s'intègre naturellement, pour les membres existants, avec « Smart Money », la solution précédente de compte de dépôt et carte de débit de l'entreprise, mais également avec ses outils de consultation du score de crédit et d'assistance à son optimisation.

L'objectif poursuivi – d'inculquer aux consommateurs quelques pratiques saines de pilotage budgétaire – reste le même mais il se matérialise un peu différemment. Les moyens de paiement déployés initialement étaient ainsi assortis de la promesse d'une prise en compte directe dans la cote attribuée des comportements jugés positifs – par exemple le règlement de factures en temps et en heure. Avec son volet épargne, l'approche se concentre maintenant uniquement sur la communication et l'éducation.

Le message est certes parfaitement clair. La constitution d'une réserve est un facteur essentiel de résilience et de planification, indispensable pour réduire le stress de la gestion des finances personnelles. Dans ce contexte, l'accès à un support à la rentabilité exceptionnelle est susceptible de stimuler les versements. D'autre part, la visualisation parallèle par l'utilisateur, au sein des applications d'Experian, des informations sur sa solvabilité et sur son épargne facilite un suivi à 360° de sa situation au quotidien.

La mise en œuvre ne me paraît malheureusement pas tout à fait à la hauteur des ambitions, notamment parce qu'elle met plus en avant les produits bancaires que les mécanismes qui participeraient réellement à l'accompagnement des clients. La seule mise à disposition de comptes courant et d'épargne, avec des instruments de paiement, même avec quelques options incitatives, ne peut suffire à transformer les habitudes. Incidemment, de ce point de vue, l'offre ne se distingue pas de la concurrence.

On se retrouve finalement, comme souvent, avec un sérieux décalage entre le marketing et la réalité dans la proposition de valeur d'Experian. Ce constat est d'autant plus regrettable que le positionnement historique de la firme laisse entrevoir une excellente opportunité d'aborder le sujet non pas comme les institutions financières traditionnelles, dont l'héritage rend difficile l'abandon de leur focalisation sur leurs produits, mais plutôt comme une véritable démarche d'amélioration du bien-être financier.

Square AI facilite le pilotage par les données

Avec Square AI, le spécialiste de l'« encaissement enrichi » pour les petites et moyennes entreprises offre à celles-ci un assistant qui va les aider à mieux tirer parti des informations collectées sur leur activité et leur donner ainsi accès à une capacité de pilotage jusqu'alors réservée aux structures disposant d'expertises pointues d'analyse de données.

Avec sa gamme de produits étendue – du terminal de paiement historique jusqu'à la gestion du marketing, en passant par la facturation, le financement… –, Square enregistre en permanence une mine d'information sur les PME qui les adoptent. Or, si elle partage depuis longtemps ce trésor avec ses clients de manière à leur fournir les moyens de comprendre leurs résultats et de se développer, rares sont ceux qui possèdent les compétences nécessaires pour en extraire toute la valeur.

Square AI vise donc à éliminer ce handicap. Sous la forme d'un classique agent conversationnel, il se charge en arrière-plan de tout le travail obscur sur les données requis pour répondre aux questions concrètes qui intéressent les dirigeants, qu'il leur suffit de poser en langage naturel : quelle est la répartition de mes ventes par catégorie de produit ? À quel moment de la journée viennent le plus les nouveaux clients ? Comment mon chiffre d'affaires évolue-t-il par rapport à l'année dernière ? etc.

Le service exploite naturellement les informations détenues sur l'entreprise qui l'interroge, en temps réel, mais il est également capable d'intégrer dans ses « réflexions » des éléments de contexte, tels que le secteur d'activité, la météo, les événements locaux… Il est en outre en mesure d'exécuter des tâches de production de contenus : par exemple la conception de menus (pour les restaurants), de descriptions de produits (pour un catalogue en ligne), de campagnes promotionnelles…

La solution représente une aubaine pour les PME, dont une étude de Square, au Royaume-Uni, montre que la moitié de leurs propriétaires naviguent principalement à l'instinct, tandis que moins de deux sur dix s'appuient sur des données factuelles. Ils sont pourtant une forte majorité (74%) à estimer qu'une combinaison des deux approches les rendrait plus confiants dans leur stratégie. Mais, de toute évidence, les obstacles sont trop importants pour leur permettre d'atteindre un tel objectif.

Comme toujours, le manque de temps est un des premiers motifs d'abandon des opportunités d'analyse objective des indicateurs disponibles. Quand il faut récupérer des chiffres bruts, les transférer dans une feuille de calcul puis manipuler des fonctions parfois sophistiquées afin d'en extraire une information utile, un responsable peu familier de ces traitements se trouve rapidement découragé. La promesse de Square AI est de faire disparaître cette complexité et de générer des résultats instantanés.

Les acteurs du secteur financier n'ont certes pas attendu pour proposer aux petites structures des outils destinés à leur procurer une meilleure vision sur leurs opérations, à partir de la connaissance qu'ils acquièrent de ces dernières. Mais, entre ceux qui leur restituent des données brutes exploitables à volonté et ceux qui mettent à leur disposition des solutions analytiques prédéfinies, l'intelligence artificielle ouvre désormais la voie à des systèmes à la fois simples à utiliser et totalement flexibles.

Quideos protège contre la volatilité des prix

Dans une approche qui relève de la démocratisation des options bien connues sur les marchés (à terme) financiers, Quideos, qui a récemment conclu une levée de fonds de 5 millions d'euros, propose aux agriculteurs une couverture originale extensive contre la volatilité des prix, que celle-ci concerne leurs achats ou leur production.

Pour les exploitations de toutes tailles, les incertitudes permanentes pesant sur leurs charges – achats d'engrais, d'alimentation animale, de carburant, d'emballages… – comme sur leurs ventes, toutes soumises aux aléas d'une conjoncture particulièrement imprévisible depuis quelques années, représentent, au pire, une menace constante pour la survie de leur activité ou, à tout le moins, une importante source de stress dont leurs propriétaires aimeraient pouvoir se libérer afin d'appréhender l'avenir sereinement.

La solution de Quideos devrait contribuer à soulager leur angoisse. Moyennant une prime fixe (et payable d'avance), ils perçoivent automatiquement une compensation dès que le prix du produit visé sort de limites prédéterminées au moment convenu. Concrètement, un cultivateur choisit par exemple la tomate, pour laquelle il sélectionne un indice de référence, puis décide du volume (disons 500 tonnes), de la période (juillet) et de l'intervalle de prix de sa garantie (1,80 à 2 euros le kilogramme).

Quand arrive l'été, si l'indice retenu s'établit à 1,80 euros ou moins, il est indemnisé à hauteur de 100 000 euros (soit 500 tonnes x 20 cents), s'il atteint 1,90 euros, il reçoit 50 000 euros (soit 500 tonnes x 10 cents)… et, évidemment, rien à 2 euros et au-delà (auquel cas, il profite totalement des conditions favorables). Le mécanisme est identique dans le cas d'une protection contre la hausse des approvisionnements, il est simplement inversé (c'est le dépassement d'un seuil qui déclenche le paiement).

Le principe (qui me rappelle mes débuts avec l'émergence des marchés à terme) n'est pas nouveau, puisqu'il est à la base des options depuis des dizaines d'années. Ce que change Quideos (avec l'introduction de technologies modernes dans l'équation) est la possibilité d'ouvrir à (presque) toutes les entreprises un instrument jusqu'alors réservé aux très gros opérateurs capables d'en maîtriser la complexité et disponible uniquement sur une gamme de supports limitée (les matières premières cotées).

Autre différence, dans le fonctionnement du service, Quideos prend entièrement à sa charge la responsabilité financière des contrats souscrits, avec toutefois le support d'assureurs en arrière-plan, et compte sur différents facteurs structurels afin de limiter ses risques, en particulier par rapport à des positions potentiellement déséquilibrées : sous-jacents multiples peu corrélés les uns avec les autres, complémentarité entre acheteurs et vendeurs, distribution géographique et temporelle…

Coincés entre des marchés financiers focalisés sur les volumes et des compagnies d'assurance peu à l'aise sur ce terrain (je suppose), la protection des agriculteurs – voire des entreprises en général – contre la volatilité des prix est un angle mort des économies modernes. La naissance d'une startup se préoccupant de cette lacune est réjouissante et donne à espérer qu'un nouveau modèle pourra prendre son essor en vue de résoudre une des problématiques les plus anxiogènes de nombre de dirigeants.

La vieille génération du m-paiement disparaît

Né il y a presque dix ans de la fusion de deux initiatives similaires de BNP Paribas et Crédit Mutuel, le porte-monnaie mobile Lyf tirera sa référence prochainement, faute de rentabilité. Cette issue ne constitue pas vraiment une surprise pour une solution qui n'a guère évolué avec les transformations majeures intervenues dans son domaine.

Il faut se souvenir du contexte de 2016 pour comprendre le parcours de la jeune pousse. Deux ans plus tôt, Apple annonçait son application de paiement sur iPhone et, à ce stade de son histoire, celle-ci ne parvenait pas à s'imposer, tout comme les équivalents de ses concurrents, Google et Samsung. Il semblait donc rester une place pour une approche différente, techniquement moins élaborée avec ses QR codes, mais intégrant nativement la gestion de programmes de fidélité et autres offres promotionnelles.

Aujourd'hui, la situation est bouleversée : le téléphone représente environ 15% des transactions par carte (en France), stimulé par une expérience utilisateur optimisée, en passe d'entrer dans les habitudes, et une compatibilité totale avec les infrastructures existantes (chez les commerçants). En parallèle, les outils marketing se sont rapprochés du modèle américain, avec des mécanismes de « cashback », par exemple, adossés à l'instrument de paiement sous-jacent, éliminant le besoin d'un support dédié.

En contrepoint de cette progression, Lyf affirme, de son côté, avoir enregistré 10 millions de téléchargements pour son logiciel… mais aurait généré moins de 2 millions d'euros de chiffres d'affaires (sur l'année 2023), creusant de la sorte un trou qui atteindrait quelques 180 millions depuis sa création. De toute évidence, l'entreprise n'a pas trouvé de modèle économique viable capitalisant sur une audience potentielle de taille respectable et elle n'a d'autre choix que de déclarer forfait (un peu tardivement ?).

Les raisons profondes de cette défaillance sont multiples, entre frictions dans l'expérience client, nécessité d'un équipement spécifique pour les marchands, entraînant elle-même une diffusion limitée donc des opportunités d'usage réduites… On regrettera cependant qu'aucune réorientation n'ait été tentée quand il était encore temps. Lyf a tout au plus ajouté quelques fonctions cosmétiques au fil des ans, dont les cagnottes entre amis, mais ne paraît pas avoir cherché à traiter son problème de rentabilité.

En résumé, je retrouve là une des difficultés classiques des aventures de grands groupes dans la FinTech : la forte réticence – quand ce n'est pas une impossibilité absolue – à envisager un « pivot », pourtant essentiel dans les stratégies de startups. Le parallèle qu'établit la presse entre le destin de Lyf et celui de deux autres spécialistes des paiements, Lydia et Wero, est à ce titre intéressant, la première ayant démontré sa capacité à se réinventer plusieurs fois pour réussir, la deuxième, initiative d'un consortium bancaire, ayant tendance à afficher une certaine rigidité dans sa trajectoire.

CaixaBank invite l'éducation financière à l'école

À travers Imagin, sa banque « digitale » destinée aux jeunes, CaixaBank propose gratuitement aux établissements scolaires espagnols un programme d'éducation financière prêt à l'emploi afin d'inculquer aux adolescents les préceptes de base leur permettant de prendre au plus tôt de bonnes habitudes dans leur relation à l'argent.

Le dispositif « Finanzas en el aula » (« finances en classe ») consiste en une plate-forme en ligne au sein de laquelle les enseignants trouveront un ensemble de contenus à intégrer dans leurs cours habituels. Dans l'air du temps et adaptés à leur cible exigeante des 12 à 17 ans, ils offrent une expérience immersive et ludique, conçue pour entretenir l'attention des étudiants et garantir autant que possible leur assimilation des concepts clés dispensés, qui représentent un véritable enjeu d'égalité sociétale.

Les thématiques abordées reflètent aussi les défis de notre époque. Ainsi, il n'est pas seulement question de finances personnelles. Aux côtés de sujets tels que la gestion de budget ou l'épargne en pratique, le cursus traite par exemple des principes de cybersécurité à maîtriser pour protéger ses comptes numériques ou encore, dans une approche qui fait la part belle au développement durable, de sensibilisation aux achats responsables, l'impact environnemental de la consommation, l'économie circulaire…

En outre, même si l'initiative s'adresse prioritairement à l'écosystème éducatif, le programme donne une place à la famille, à la fois parce qu'elle peut être directement concernée par certains de ses aspects et parce que l'apprentissage sera infiniment plus efficace en l'inscrivant dans le cadre familial. Un exercice collectif invite ainsi à énumérer toutes les dépenses d'une journée, via chaque geste du quotidien, puis, notamment, à les catégoriser entre l'essentiel, le superflu et celles qui peuvent être évitées.

Naturellement, je suis toujours aussi réservé sur l'introduction de l'éducation financière dans les écoles, pour au moins deux raisons : 1) alors que le niveau général des élèves est en baisse dramatique, l'institution doit impérativement se concentrer sur les enseignements de base, et 2) les velléités d'ajouter toutes sortes de disciplines aussi légitimes les unes que les autres – l'écologie, l'alimentation, la cuisine, les usages numériques… – conduisent à une inévitable impasse dans les plannings.

Il faut pourtant bien s'interroger : qui est le mieux à même de prodiguer les quelques compétences indispensables à la survie dans le monde du XXI^ème siècle ? En oubliant les professeurs (qui, incidemment, ne sont pas particulièrement qualifiés dans ce domaine), les parents devraient figurer en première position… mais il est vrai que beaucoup d'entre eux sont dépassés. Alors, comme l'esquisse furtivement Imagin, peut-être faudrait-il envisager une vaste initiative à l'intention des familles, que les technologies disponibles aujourd'hui devraient permettre d'offrir en libre-service…

NAB découvre la prise de rendez-vous en ligne !

Parfois, les entreprises sont tellement obnubilées par les nouveautés qui monopolisent l'espace médiatique (l'intelligence artificielle, en ce moment) qu'elles oublient de se pencher sur les petites améliorations susceptibles de faciliter la vie de leurs clients. Voilà comment NAB peut se vanter de lancer la prise de rendez-vous en ligne en 2026.

Naturellement, l'établissement n'ignore pas que certaines de ses consœurs proposent déjà des options de ce type… mais elles sont généralement limitées. En Australie, en particulier, ses concurrentes réservent les échanges à distance aux demandes de crédit hypothécaire. NAB est ainsi la première des « big four » du pays à permettre à ses clients de réserver un créneau pour une conversation avec un conseiller, en agence ou en visioconférence, pour tous leurs besoins de banque au quotidien.

Je trouve extrêmement intéressant que des fonctions aussi élémentaires et expérimentées depuis aussi longtemps que celles-ci ne soient pas aujourd'hui totalement banalisées dans l'industrie et qu'elles puissent encore faire parler d'elles. Quand le moindre entrepreneur partage son agenda afin de laisser ses clients solliciter un entretien à leur convenance, comment une telle faculté peut-elle être absente de la panoplie de firmes prétendant que la relation humaine est cruciale dans leur métier ?

Pour le recours à la visioconférence, les questions sont différentes. Les tentatives ont été nombreuses depuis de longues années et, plus récemment, la pandémie a laissé entrevoir la possibilité d'une généralisation… qui ne s'est pas produite. Les outils mis en œuvre ne sont-ils pas adaptés (peut-être sont-ils trop complexes à utiliser) ou les clients pourtant adeptes dans leur vie privée seraient-ils réticents ? Il faudrait une analyse sérieuse pour comprendre pourquoi une solution apparemment idéale ne prend pas.

Sur cette thématique basique, les institutions financières ont encore beaucoup de progrès à accomplir – je connais, par exemple, une banque française qui invite tout au plus à indiquer en commentaire la préférence pour une visioconférence, lors de la prise de rendez-vous. Étant certainement au moins aussi importante que le déploiement d'agents intelligents pour la satisfaction de la clientèle, elle mériterait de se voir allouer quelques moyens, d'autant qu'il n'est pas question ici de budgets faramineux.

Plus profondément, en prenant du recul sur le cas d'espèce, je me demande s'il n'existe pas une dérive dans l'approche de l'innovation dans les grands groupes. Avec la réduction drastique des investissements, j'ai l'impression que sa variante incrémentale, qui consiste à optimiser l'existant, à moindre coût, est désormais quasiment effacée par la focalisation sur des transformations radicales, plus propices aux communications tonitruantes… (et souvent artificielles). Un tel glissement pourrait s'avérer dangereux car l'amélioration continue est essentielle pour l'expérience client du quotidien.

Retour des Grands Prix de l'Éducation Financière

La deuxième édition des Grands Prix de l'Éducation Financière est maintenant officiellement lancée et j'ai le plaisir et l'honneur d'avoir été invité à faire partie de son jury. Voici donc, à l'intention des candidats… et de tous ceux qui s'intéressent au sujet, un aperçu de quelques surprises que j'aimerais découvrir parmi les futurs projets lauréats.

Toute démarche pédagogique repose sur un équilibre complexe et celles qui portent sur les finances (personnelles ou d'entreprise) doivent encore plus combiner une dose optimale de multiples ingrédients afin d'atteindre leur objectif, à savoir, principalement, de transmettre et faire assimiler à une proportion la plus importante possible de l'audience visée des connaissances utiles pour une meilleure gestion de son argent (dans des domaines plus ou moins spécifiques), exploitables sur le long terme.

Les contenus proposés représentent évidemment une composante essentielle de la palette mais je souhaite surtout m'attarder sur la manière dont ils sont distribués. C'est en effet la méthodologie – au sens large – qui constitue la clé de l'engagement des participants et qui fait que ces derniers seront réellement capables de s'approprier les éléments éducatifs qui leur sont soumis et sauront ensuite les mettre à profit dans leur quotidien. Et cette forme me semble beaucoup plus difficile à appréhender que le fond.

Le premier enjeu réside dans la bonne compréhension du groupe d'individus auquel l'initiative s'adresse. Avant même d'envisager des mécanismes d'hyper-personnalisation, il est crucial de prendre en compte, à une échelle macroscopique, sa situation générale, son niveau actuel et ses besoins. Naturellement, l'exercice est plus simple avec des solutions visant une population précise (par exemple le pilotage de budget pour les ménages surendettés ou la transmission pour les détenteurs de patrimoine).

Cette analyse préalable des futurs « étudiants » doit fréquemment prendre en compte des critères sociologiques très génériques. On peut ainsi penser au faible temps d'attention moyen des jeunes générations (qui se propage de plus en plus vers leurs aînés, soit dit en passant) mais mon illustration favorite concerne la culture générale mathématique. Les sujets financiers font évidemment appel à des notions d'arithmétique… que ne possèdent hélas pas une majorité de citoyens.

Prenez le cas des taux, omniprésents dans la banque : avez-vous en tête quand vous préparez un programme éducatif que votre interlocuteur à de grandes chances de ne rien entendre au concept de pourcentage ? Jusqu'à récemment, personne ne me croyait quand je citais ce fait validé par des études… mais depuis qu'un certain D. Trump a promis des réductions de prix des médicaments de 500% – qu'il le fasse par ignorance ou parce qu'il connaît bien ses électeurs – je rencontre moins de scepticisme.

Un autre thème qui m'est cher touche à la contextualisation des apports de la formation. La pyramide est bien connue : on retient mieux ce qu'on fait soi-même que ce que démontre un tiers, qui est plus efficace que ce qui est juste expliqué… Pour cette raison, la meilleur approche éducative devrait consister à intégrer des fragments pédagogiques au cœur de l'expérience de l'élève… c'est-à-dire à l'occasion de son exécution de transactions ou même lors de ses recherches sur des produits bancaires…

Les outils disponibles aujourd'hui jouent fréquemment sur leur côté agréable – entre formats multimédias dans l'air du temps et composantes ludiques, notamment – mais il ne peut suffire. Sans certitude que le langage (écrit et visuel) adopté est parfaitement adapté à l'audience retenue, les messages propagés ne pourront pas être correctement pris en compte. Et sans intégration dans le réel concret de la personne, ils seront moins bien assimilés et ne produiront qu'un impact limité, en particulier dans la durée.

Oracle lance un socle bancaire agentique

L'intelligence artificielle s'infiltrant partout, nous ne sommes probablement qu'au début de la déferlante qu'inaugure (entre autres) Oracle en ce début d'année avec la présentation de sa plate-forme bancaire agentique. Mais ses promesses d'efficacité opérationnelle et d'expérience client optimisée doivent-elles vraiment faire rêver ?

Le fournisseur historique de cœurs de système pour l'industrie – il met en avant Crédit Agricole, HSBC, Santander… parmi ses références – n'est certes pas à la pointe de l'actualité en matière d'IA, en comparaison des autres géants de la tech américaine, mais ce retard apparent ne l'empêche pas de dégainer une vision entièrement renouvelée de son catalogue, composé d'applications (métier), d'outils de conception et développement, d'agents prêts à l'emploi… tous propulsés à l'intelligence artificielle.

Son ambition est de proposer aux établissements les briques avec lesquelles ils pourront bâtir un modèle de banque réinventé, introduisant des fonctions intelligentes dans toutes les interactions et tous les processus, en ligne, dans une application mobile ou en agence. Connaissant les réticences de son marché à l'automatisation à outrance, l'éditeur ne manque pas de préciser que ses capacités autorisent nativement une intégration avec l'expertise humaine existante, indispensable à la relation.

Dans un premier temps, Oracle n'a toutefois que deux implémentations concrètes à son actif. L'une porte sur la souscription de crédit, avec des assistants pour la collecte cohérente des informations requises, pour le suivi du parcours (y compris, notamment, la prédiction des temps d'attente), pour l'analyse du dossier et la prise de décision. L'autre concerne les démarches de recouvrement, soutenues principalement par des outils de retranscription des conversations et de contrôle de leur conformité réglementaire.

Sans surprise, la réalité semble largement en-dessous de ce que laissent imaginer les grandes déclarations d'intention. Cependant, les exemples cités illustrent une prise en compte sérieuse de quelques-unes des problématiques stratégiques des institutions financières. En effet, la rationalisation des traitements et des processus constitue un des plus importants projets à mener aujourd'hui dans les grands groupes afin d'offrir une expérience à l'état de l'art – instantanée et sans frictions – à leurs clients.

En revanche, quand Oracle évoque ses velléités d'exploiter l'IA dans un but d'hyper-personnalisation de l'engagement, débouchant potentiellement sur une logique de conseil piloté par les agents, je commence à m'inquiéter. Non pas sur le principe même de l'automatisation de l'accompagnement (que je défends depuis longtemps) mais sur le recours à une solution d'un partenaire technologique à cette fin. Le risque est de mettre en place une couche d'assistance relativement artificielle et, surtout, banalisée.

S'il n'est pas seulement question, comme c'est trop souvent le cas, de personnaliser les messages marketing, il serait à mon avis dangereux de remplacer le manque actuel de conseil – auquel s'est désormais substituée une approche commerciale exclusivement focalisée sur la vente de produit – par un moteur de recommandations dénué à la fois de sensibilité humaine et des spécificités culturelles de la banque, qui représentent sa seule différenciation concurrentielle quand son cœur est confié à un tiers.

L’assurance paramétrique dans le financement

L’assurance paramétrique devient peu à peu une option privilégiée de couverture des agriculteurs contre les aléas météorologiques, en forte progression en raison du dérèglement climatique. En l’intégrant dorénavant dans ses produits de financement, CNH Capital montre la voie vers une autre déclinaison possible pour ces mécanismes.

En l’état, la solution conçue avec BNP Paribas Leasing Solutions, son partenaire de « joint venture » historique, et en collaboration avec l’assureur Shepherd Compello et le réassureur Swiss Re, consiste à proposer classiquement à ses clients une indemnisation automatique, à hauteur d’une mensualité de leur contrat (une fois par an au maximum), lorsque des conditions prédéterminées sont remplies. Ces dernières portent sur des événements de sécheresse ou d’inondation, en intensité et en durée, avec des données de référence issues de fournisseurs indépendants.

Le service sera déployé progressivement à partir de ce mois de février en Espagne, où, bien sûr, le réchauffement climatique a des impacts particulièrement dramatiques. Sa distribution devrait ensuite être étendue au reste de l’Europe dans le courant de l’année 2026. Par ailleurs, la promesse sous-jacente de l'offre ne réserve pas de surprise : il s’agit d’aider les clients de l’établissement à surmonter les périodes durant lesquelles leur trésorerie souffre de l’inactivité forcée (qui, entre autres, immobilise les équipements agricoles financés par CNH Capital), grâce à un coup de pouce sur leurs comptes.

Le recours à un système paramétrique ajoute à cette base la simplicité de mise en œuvre, notamment dans la gestion des sinistres : la victime n’a aucune démarche à effectuer, la procédure de dédommagement se met en branle sans la moindre intervention de sa part, dès que les critères stipulés atteignent les valeurs contractuelles (idéalement, aucune action humaine ne devrait être requise à aucun moment, y compris du côté de l’assureur… mais la réalité est parfois légèrement différente).

On l’a compris, le dispositif concocté par CNH correspond essentiellement à une juxtaposition conjoncturelle de produits de financement et d’assurance. Or il me semble qu’on pourrait envisager une combinaison plus étroite entre les deux. Au-delà de la perspective de soulager temporairement la trésorerie d’un bénéficiaire de crédit ou de leasing pendant un moment difficile pour son activité, ne serait-il pas envisageable d’ajuster directement les modalités de ses remboursements dans ces circonstances ?

Moyennant différents niveaux de prime, j’imagine ainsi de développer, toujours à partir de déclencheurs paramétriques automatisés, des variantes de couverture qui pourraient, par exemple, s’étager entre la prise en charge complète des mensualités à régler, sur une durée plus ou moins longue, et un simple report d’échéance ou une faculté de rééchelonnement de la dette. Le principe resterait inchangé mais la protection serait de la sorte mieux contextualisée par rapport au besoin réel du client…

Sumeria relance le paiement par photo

Il y a longtemps, dans le sillage de la propagation du dépôt de chèque via mobile (aux États-Unis), quelques banques avaient imaginé de faciliter les virements et autres règlements de facture grâce à une capture photographique des informations de paiement. Sumeria profite de la puissance de l'IA pour remettre le concept au goût du jour.

Les progrès techniques accomplis entretemps permettent certainement de proposer un système infiniment plus fiable que ceux qu'expérimentaient – entre autres – Danske Bank, Rabobank ou Deutsche Bank il y a une quinzaine d'années sur les smartphones poussifs de l'époque. Cependant, ce qui a plus probablement entraîné celles-ci vers la sortie a été l'émergence du QR code dans diverses solutions de paiement, dont le principe de fonctionnement était alors plus robuste et plus confortable.

Avance rapide à 2026, les limites sur l'expérience utilisateur et les risques de sécurité de cette option encouragent la recherche d'autres pistes. Naturellement, la popularité de l'intelligence artificielle donne des idées : au lieu d'espérer que tous les fournisseurs se conforment à un standard plus ou moins universel, il est désormais bien plus simple de développer un logiciel capable d'interpréter le contenu d'une facture ou d'un relevé d'identité bancaire afin d'automatiser l'exécution du règlement correspondant.

C'est donc ce que propose maintenant Sumeria dans son application mobile, grâce à une collaboration avec la pépite française de l'IA Mistral AI. Dans toutes les circonstances où le client possède un document comportant les détails de paiement, qu'il s'agisse d'un fichier PDF, d'une photographie ou même d'une capture d'écran, l'outil est capable d'extraire tout ce qui est nécessaire à la préparation d'un transfert – coordonnées bancaires, bénéficiaire, montant, référence de réconciliation – qu'il ne reste au demandeur qu'à valider (après une ultime vérification, de préférence).

L'objectif principal de l'initiative de Sumeria consiste bien entendu à réduire les frictions des virements – alors que ce mode de règlement tend à prendre de l'importance – en évitant aux consommateurs de perdre du temps à saisir des données absconses, propices aux erreurs susceptibles de leur causer des problèmes ultérieurs. La jeune pousse laisse également entendre que son moteur analyse le contexte des documents qui lui sont soumis, ce qui, en outre, pourrait potentiellement lui offrir une opportunité de détecter des tentatives de fraudes sophistiquées.

Au fil des années, de nombreuses idées ont vu le jour afin de simplifier les transferts bancaires – au-delà du QR code, le passage par le numéro de téléphone en est une autre illustration – sans qu'aucune ne parvienne à s'imposer. Leur principale limitation, à savoir la compatibilité limitée et/ou l'exigence d'une transition active de la part des bénéficiaires, étant éliminée avec l'approche promue par Sumeria, cette dernière a probablement plus de chances de séduire… si la fiabilité est au rendez-vous.

Un assistant IA pour la banque ouverte

U.S. Bank est aujourd'hui une des institutions financières les plus avancées en matière de « banque ouverte » et la richesse de son portail pour les développeurs en constitue une démonstration éclatante. Afin de faciliter l'exploitation de ces précieuses ressources, elle met désormais un assistant intelligent à la disposition de ses utilisateurs.

Dans une démarche qui s'inscrit dans une vision, rare dans l'industrie, de transformation en profondeur des interactions des clients avec leur banque, l'américaine expose au sein d'un espace en ligne unique et homogène une trentaine de ses produits sous forme d'API. Comptes, cartes, paiements, encaissements, crédit, investissement…, la quasi totalité de ses métiers y sont représentés. Cependant, ces interfaces ne sont utilisables que dans la mesure où elles sont aisées et rapides à mettre en œuvre.

Dans cette perspective, le portail développeur est une vitrine – favorisant la découverte du catalogue partagé par l'établissement et l'identification des services susceptibles de répondre au besoin du moment – et un atelier – permettant de comprendre comment les mettre en œuvre et d'être accompagné dans leur implémentation (notamment dans le bac à sable qui le complète). Or la navigation dans ces contenus peut s'avérer complexe, même quand la plate-forme est aussi bien conçue que celle d'U.S. Bank.

Sa mise en place d'un agent propulsé à l'intelligence artificielle est donc destinée à simplifier l'accès aux informations et le développement de cas d'usage des API déployées. Revêtant les traits classiques d'un chatbot dialoguant en langage naturel, il guide le visiteur dans la recherche de la solution la plus appropriée à sa problématique, lui en explique le fonctionnement et répond à ses demandes de clarification, lui fournit des exemples de code prêts à l'emploi adaptés à son contexte spécifique…

Si l'ambition prioritaire avec cet outil additionnel est de procurer les moyens aux utilisateurs des API de démultiplier leur productivité, y compris en limitant leur recours au support traditionnel (et les coûts qu'il génère), la banque y voit un autre bénéfice important. En effet, avec sa capacité à proposer une aide de proximité, elle espère encourager l'adoption des bonnes pratiques qu'elle essaie de promouvoir (par exemple pour l'authentification) et de la sorte accroître la sécurité des applications.

Plus largement, cette évolution illustre à quel point U.S. Bank s'engage sérieusement dans l'approche de « banque en services » qui provoquera indubitablement une révolution majeure du secteur à terme. Ainsi, sa démarche ne se contente pas de commercialiser une déclinaison technicienne de son offre, sous forme d'API. Parfaitement consciente de la nécessité de toujours appréhender les attentes de ses clients, elle se préoccupe également de tout ce qui peut contribuer à leur efficacité.

Cette focalisation sur l'expérience développeur est souvent absente des stratégies des institutions financières, en particulier, bien sûr, de celles qui ne considèrent le modèle d'ouverture que sous l'angle de la contrainte réglementaire. Elle est pourtant primordiale, dès maintenant, pour assurer le succès des initiatives et, par conséquent, la rentabilité des investissements consentis, et, pour l'avenir, dans une logique de différenciation concurrentielle entre des produits promis à une banalisation inexorable.

3 assureurs s'allient contre le risque climatique

Parce que la prévention constitue le premier moyen de lutte contre les impacts du dérèglement climatique sur leurs métiers, trois assureurs français, associés avec deux fournisseurs d'expertise, combinent leurs forces dans le développement d'une plate-forme commune destinée à aider les particuliers et les entreprises à réduire leur exposition.

La multiplication des phénomènes météorologiques autrefois exceptionnels – sécheresse, inondations, tempêtes… – est désormais un fait incontournable, qui affecte dangereusement la capacité des acteurs de l'assurance à remplir leur mission de couverture des dommages aux bâtiments. À défaut de disposer de levier sur la fréquence des sinistres, ils peuvent à tout le moins s'attacher à en limiter les conséquences, notamment financières, de manière à conserver leur raison d'être.

Avec Geoya, Generali France, MAIF et Société Générale Assurances, en collaboration avec Saretec (spécialiste de l'évaluation des dégâts) et Sixsense (conseil pour l'adaptation), visent à appréhender le défi ensemble. Son objectif est d'offrir un accompagnement opérationnel aux plus de 5 millions de clients des trois partenaires pour le diagnostic des menaces pesant sur leur résidence, leurs usines, leurs entrepôts, leurs bureaux… ainsi que pour la définition et la mise en œuvre de solutions.

En pratique, les propriétaires individuels et les PME se verront proposer un outil d'auto-diagnostic grâce auquel il obtiendront une analyse fiable des vulnérabilités de leurs locaux. Si nécessaire ou s'ils le souhaitent, ils pourront le compléter avec une visite d'expert, virtuelle ou physique afin d'affiner les résultats. Le bilan qui leur sera transmis leur procurera non seulement un état des lieux mais également une liste de mesures concrètes à prendre, avec une suggestion de travaux à prévoir et leur coût estimé.

Les grandes structures, quant à elles, pourront bénéficier d'un soutien rapproché, comprenant, au besoin, une étude approfondie sur site, un plan de remédiation personnalisé et la possibilité d'une assistance à la maîtrise d'ouvrage. Dans tous les cas, une aide est apportée aux demandeurs pour l'accès aux subventions et autres financements publics auxquels ils sont éligibles. En revanche, la communication officielle ne mentionne pas les conditions tarifaires applicables aux services de Geoya.

Initialement, la plate-forme se consacrera exclusivement au risque d'inondation – qui représente aujourd'hui la première dépense d'indemnisation des catastrophes naturelles – pour le compte des trois compagnies cofondatrices. Rapidement, elle sera ouverte, via un modèle de souscription, à toutes les entreprises du secteur qui seraient intéressées et, plus tard, elle aura vocation à couvrir les autres domaines d'exposition, tels que le retrait-gonflement des argiles, les tempêtes en tout genre…

Si j'estime positive (et indispensable) la démarche engagée de la sorte pour la prévention, j'avoue être surpris de l'approche collaborative de Geoya. Celle-ci laisse en effet entendre que la thématique est perçue comme une charge générique, mise en commun pour plus d'efficacité économique… alors qu'il me semble qu'elle serait largement susceptible d'être abordée également comme un facteur de différenciation concurrentielle, a minima, peut-être, dans son articulation avec l'assurance elle-même…

La réduction des coûts par l'IA en question

Les agents d'assistance automatisée représentent un des cas d'usage les plus courants de l'intelligence artificielle générative et la motivation principale de ces implémentations réside aujourd'hui presque toujours dans la réduction des coûts du service aux clients. Mais Gartner prévient : ces espoirs d'économies seront anéantis à moyen terme.

Dans cette période de recherche d'efficacité opérationnelle à toute force de la part de nombreuses entreprises, notamment dans le secteur financier, l'IA est fréquemment abordée comme un outil capable de remplacer des milliers d'employés. Ces derniers étant considérés implicitement comme la première (parfois seule) variable d'ajustement de la rentabilité, à défaut de progression significative des revenus, les dirigeants croient alors tenir une martingale susceptible de répondre à tous leurs problèmes.

Or, selon les analystes de Gartner, il s'agit d'une stratégie à courte vue car la perception actuelle du prix de la technologie est faussée. Entre les besoins de puissance de calcul en hausse constante – nécessitant toujours plus d'infrastructures mais consommant également une énergie chaque jour plus onéreuse – et l'inéluctable transition des fournisseurs vers un modèle de rentabilité – alors qu'ils ne font aujourd'hui payer qu'une fraction du coût réel de leurs services –, en passant par la sophistication croissante des applications, exigeante en ressources diverses, la facture va bientôt devenir salée.

En pratique, les projections du cabinet aboutissent à un prix moyen de résolution (d'une demande) dépassant 3 dollars à l'horizon de 2030, supérieur à celui offert par certaines officines délocalisées, avec des interlocuteurs humains. Il n'est certes pas question de qualité à travers ces statistiques triviales mais les erreurs de l'IA risquent de générer autant de mécontentement que les centres de contact traditionnels au rabais.

Autre facteur à prendre en compte dans ce contexte précis, des législations sont en cours d'élaboration un peu partout afin d'instaurer, notamment dans les domaines sensibles, un droit du consommateur à dialoguer avec une personne. Les tentatives d'élimination des effectifs en place pourraient alors se retourner contre leurs instigateurs, qui seraient contraints de reconstituer d'importantes équipes de téléopérateurs en vue d'absorber un afflux de sollicitations de clients encouragés par la réglementation.

La conclusion que tirent les analystes de ces perspectives ne consiste évidemment pas à remettre en cause le recours à l'intelligence artificielle dans le service client mais plutôt à s'interroger sur sa finalité. L'objectif de réduction des coûts est certes le plus séduisant à court terme mais il repose sur un mirage. Il vaudrait donc mieux miser sur la création de valeur et, en particulier, l'optimisation de l'expérience utilisateur.

La recommandation vaut à mon avis d'être étendue à plus grande échelle. Les annonces tonitruantes qui émergent ces derniers mois, vantant les gains obtenus grâce à l'IA et chiffrés en millions d'économies réalisées, en général à travers des licenciements massifs, me paraissent éminemment suspectes. En effet une bonne partie de l'équation économique des initiatives mises en œuvre est soigneusement masquée ou esquivée, les paramètres fluctuants dans le temps (à la hausse) étant les plus dangereux.

Le conseil global à retenir serait ainsi d'envisager en priorité l'introduction de l'intelligence artificielle dans des contextes de transformation radicale et de limiter drastiquement ou, à tout le moins, approcher avec prudence et circonspection les investissements dans des projets relevant seulement de l'amélioration continue.

La fin d'une ère pour Société Générale

Anticipée depuis plusieurs mois, à l'occasion de la cession de Shine, l'annonce de la vente par le groupe Société Générale de la dernière FinTech importante de son portefeuille, Treezor, marque la fin de son désengagement d'une stratégie d'innovation qui n'a jamais été soutenue au niveau qu'elle méritait et la laisse un peu démunie.

Le bilan de l'aventure est un peu toujours le même. À l'origine, l'acquisition de la première startup française spécialiste de la « banque en service » était pleine de promesses d'expansion fonctionnelle et géographique. Mais la réalité s'est avérée moins ambitieuse. Certes, Treezor a continué à développer sa clientèle mais elle n'a pas pleinement profité, comme ont pu le faire d'autres acteurs (indépendants) sur le même domaine, de l'évolution radicale des opportunités de son marché.

Désormais distancée par la concurrence européenne, la jeune pousse va donc entrer maintenant dans le giron de Shares et compléter la plate-forme « digitale » de cette dernière, destinée aux institutions financières désireuses de moderniser leur socle technologique. Cette transition est aussi représentative de la mutation qu'a connue la FinTech depuis ses origines, d'une vision de distributeur de services disruptifs par rapport à l'industrie existante à celle de fournisseur de solutions informatiques.

Pour Société Générale, la séparation avec Treezor signale également l'abandon d'une ligne d'activité qui représente pourtant, à mon avis, une portion importante de l'avenir du secteur. Même si l'objectif de son intégration portait initialement sur une utilisation interne pour accélérer sa transformation, son approche d'exposition de capacités par API lui ouvrait une porte sur un modèle voué à une forte expansion. Je ne crois pas que la banque possède une expertise équivalente dans sa structure historique.

Comme je l'écrivais déjà lors de la précédente opération, Société Générale se recentre sur son cœur de métier au point de – si j'exclus ses aventures autour de la blockchain (qui me semblent relever de l'égarement) – revenir à ce qu'elle était avant 2010. D'une certaine manière, elle tire ainsi un trait sur une bonne décennie de tentatives d'innovation. Il n'est évidemment pas anormal de mettre un terme à des expériences non concluantes. Il est plus gênant de n'en retirer aucune valeur tangible après des années d'efforts et d'investissement (près de 8 dans le cas de Treezor, achetée en 2018).

Données personnelles en danger !

À l'occasion de la journée européenne (et désormais mondiale) de la protection des données, je propose de nous attarder sur une étude américaine qui illustre à quel point les menaces internes, en particulier dans les départements informatiques, doivent être prises au sérieux et requièrent la prise de mesures énergiques dans différents domaines.

Les résultats de cette recherche au long cours – menée à partir d'une enquête de 2020 auprès d'un échantillon d'étudiants en gestion de systèmes d'information et en analyse de données – sont assez édifiants puisqu'une majorité d'entre eux (de l'ordre de 60%) s'avoueraient prêts à divulguer les données de santé auxquelles il pourraient hypothétiquement avoir accès dans l'exercice de leur futur métier… à la seule condition que le prix offert pour leur contribution trahison leur paraisse correct.

Une question posée portait sur le scénario d'une demande d'informations privées sur une personne célèbre de la part d'un ami travaillant dans un média, en supposant que le répondant se trouvait en difficulté financière. Dans ce cas, le tarif perçu comme acceptable par ceux qui se laissent tenter s'étage entre 10 000 et plus de 10 millions de dollars, un des principaux facteurs de variation étant le niveau de salaire, ceux qui gagnent mieux leur vie ne se laissant corrompre que pour des sommes élevées.

Dans une autre expérience (théorique), près de 80% des répondants admettent qu'ils vendraient des données confidentielles concernant une femme ou un homme politique en vue pour 100 000 dollars, s'il s'agissait de couvrir les dépenses médicales de leur mère non prises en charge par son assurance. De manière générale, les circonstances dans lesquelles surviennent l'opportunité de gagner de l'argent représentent un critère de risque important, tempéré uniquement par la crainte d'être repéré.

Ces constats sont préoccupants non seulement par le danger de fuite d'information qu'ils mettent en lumière mais également par ce qu'ils révèlent de l'absence de respect pour la vie privée de tiers et la perte de vue de certaines valeurs… alors que ces dernières sont quasiment, à travers l'enjeu de confiance des clients, l'essence même des métiers de la santé… tout comme de la finance. L'étude ne précise malheureusement pas si ces dérives comportementales sont spécifiques à la classe d'âge du panel interrogé (des jeunes en voie d'entrer sur le marché du travail) ou si elles sont généralisées, ce qui pourrait peut-être aider à formuler des réponses appropriées.

Quoi qu'il en soit, sur le plan défensif, justement, les conclusions de l'étude incitent à recommander une combinaison d'approches afin de limiter au maximum les risques. Sur le plan technique, des barrières physiques (sur l'accès aux matériels, par exemple) et logicielles (après tout, les informaticiens ne devraient jamais pouvoir consulter des données de « production » !) fournissent une première parade. Mais il faut aussi prévoir des interventions sur le volet humain, telles qu'une sensibilisation aux conséquences d'une malversation, pour son auteur et pour l'entreprise, une attention aux conditions psychologiques des collaborateurs en vue de détecter leurs moments de fragilité…

Une rénovation énergétique indolore ?

Comme tant d'autres propriétaires immobiliers dans le monde, une majorité de néerlandais aimeraient améliorer le bilan énergétique de leur bien… mais en sont empêchés par le coût des travaux à effectuer. Alors ABN AMRO propose à ses souscripteurs de crédit hypothécaire une solution complète qu'elle promet sans impact sur leur budget.

Je dois à la vérité de préciser d'emblée que la communication officielle ne me permet pas de comprendre entièrement les mécanismes mis en œuvre afin de respecter cet engagement. Quoi qu'il en soit, la démarche et le concept présentés ont largement de quoi inspirer les banques qui se préoccupent sincèrement de développement durable et d'accompagnement concret de leurs clients dans leurs efforts en la matière… tout autant que dans l'optimisation de leur bien-être financier et physique.

En pratique, l'offre « Beter Wonen » (soit « mieux vivre ») combine toutes les composantes nécessaires à la réalisation de travaux de rénovation de l'habitation. Grâce à des collaborations avec quelques acteurs spécialisés, les clients disposent auprès d'ABN AMRO d'un point de contact unique pour la planification, l'exécution et le suivi du chantier, la recherche des aides et subventions applicables, la constitution de tous les dossiers requis… et, naturellement, la souscription des financements.

L'objectif est donc de prendre par la main les personnes qui souhaitent renforcer l'isolation de leur maison, changer de système de chauffage, installer des panneaux photovoltaïques… et d'échafauder avec elles un projet qui, une fois tous les paramètres pris en compte, s'avère neutre – voire positif – pour leur budget. La recette n'a rien de magique, puisqu'il s'agit d'équilibrer les coûts avec les économies d'énergie générées, même si, bien entendu, elle ne fonctionne que pour une partie des candidats.

La cible principale de « Beter Wonen » se trouve majoritairement parmi les propriétaires de logements anciens mal isolés, auquel elle fournit un moyen indolore de réduire leur empreinte environnementale et, par ricochet, de relever sensiblement la valeur de leur bien sur le marché. Les primo-accédants peuvent toutefois aussi profiter de ses avantages, en mettant à la portée de leur porte-monnaie des résidences bon marché en raison d'un mauvais bilan énergétique qu'ils peuvent alors rénover.

Au-delà de sa simple approche extra-bancaire, qui continue à intéresser les institutions en recherche de diversification, l'initiative d'ABN AMRO est surtout exemplaire par sa logique fondamentalement axée non sur des produits financiers mais sur les attentes et la situation de ses clients. Ainsi, plutôt que d'appliquer une équation plus ou moins arbitraire sur leurs revenus, sa promesse porte sur l'intégration de leur « reste à vivre » dans l'évaluation de leur projet, ce qui déplace la priorité vers leur sérénité.

Sabadell rend ses agences plus accessibles

L'accessibilité des agences bancaires aux personnes souffrant de toutes sortes de handicaps a été largement améliorée ces dernières années, à la fois par souci éthique et en réponse à des exigences réglementaires. Mais il reste possible de poursuivre les efforts, comme le prouve aujourd'hui Banco Sabadell pour les déficiences visuelles.

La réalité est que la technologie fournit sans cesse des solutions plus efficaces afin d'aider les consommateurs concernés à mieux appréhender un environnement qui leur présente de nombreux obstacles. En l'occurrence, une jeune pousse espagnole, NaviLens, a imaginé et développé un système original destiné à faciliter la navigation dans des lieux inconnus pour tous ceux qui subissent une incapacité visuelle et il commence à se répandre dans quelques villes, telles que Barcelone et Murcia.

Son principe est extrêmement simple puisqu'il s'agit d'une sorte de code visuel, similaire au classique code QR, auquel il peut d'ailleurs être directement associé dans une image unique, spécifiquement adapté au cas d'usage envisagé. En effet, par la taille de ses éléments de reconnaissance et le recours à des couleurs il peut être repéré et décrypté par l'application ad hoc, disponible gratuitement, sans avoir besoin de le viser précisément : une impression de 5 centimètres de côté est lisible à plus de 5 mètres.

Déjà intégrés sur divers produits de consommation courante, ils sont aussi déployés par des entreprises de transport en commun (dans les bus et tramways comme aux arrêts), des musées… qui peuvent ainsi dispenser des informations aux personnes malvoyantes, qu'il s'agisse de localiser un équipement… ou d'obtenir des explications par ailleurs difficiles ou impossibles à lire. Dans les agences Sabadell, ils servent notamment à trouver les distributeurs accessibles, à entrer en totale autonomie…

Quitte à reposer sur des outils modernes, le dispositif de NaviLens donne à la notion d'accessibilité une dimension extensive. Les messages transmis aux utilisateurs de son application sont proposés dans trois formats distincts – audio-description, langage des signes (à travers une vidéo) ou pictogrammes – et dans 41 langues différentes. Ils pourraient de la sorte être utiles à d'autres catégories de public, au-delà de sa cible primaire, et une version dédiée de l'application leur est justement destinée…

Comme souvent avec les initiatives en faveur de l'inclusion des individus affectés par un handicap, celle de NaviLens est facile à implémenter et potentiellement peu onéreuse (les conditions commerciales d'exploitation ne sont pas affichées clairement). Il faut certes exercer un peu de discernement pour ne pas adopter trop vite des solutions qui risquent de disparaître rapidement mais toutes les bonnes idées mériteraient d'être implémentées sans délai en vue de rendre la vie plus simple à tous les clients.

Europol publie un guide post-quantique

Parce que le risque quantique se rapproche inexorablement, Europol publie un guide pratique destiné à aider les institutions financières à évaluer leur exposition et déterminer leurs priorités défensives. Même si son échéance reste incertaine, la menace est maintenant suffisamment précise pour que l'urgence soit officiellement déclarée.

Soyons réaliste, le document ne fait guère qu'effleurer l'immense problème de sécurité que pose l'émergence de capacités de calcul quantique qui promettent de rendre caduques les protections des données en vigueur depuis les origines de l'informatique et, surtout, l'avènement d'internet et des communications « digitales » généralisées. Mais, à tout le moins, il livre un cadre structuré indispensable pour entamer des démarches de remédiation qui seront longues, onéreuses et complexes à mener.

L'objectif visé étant d'encourager l'industrie à se pencher sur les chantiers qu'elle doit préparer, la recommandation émise dans ce qui ressemble à la première étape d'une odyssée au long cours consiste à effectuer une analyse de risque sur l'ensemble des cas d'usage à considérer, c'est-à-dire toutes les fonctions et tous les processus dans lesquels des informations sensibles sont manipulées. Elle se répartit en deux axes distincts : le niveau de danger encouru et le temps nécessaire à son élimination.

Pour chacun d'eux, la méthode proposée invite simplement à qualifier trois facteurs sur une échelle de un à trois. D'un côté, devront ainsi être estimés la durée de vie du risque de divulgation des données impactées, leur degré d'exposition publique et la sévérité de leur éventuelle compromission. De l'autre côté, l'attention portera sur la disponibilité de solutions à court ou à long terme, la durée et le coût de leur mise en œuvre et, pour finir, la dépendance à des tiers pour l'exécution d'un plan correctif.

La moyenne obtenue dans ces deux dimensions donne finalement – à travers une matrice élémentaire élaborée sur la base du théorème de Mosca – un éclairage sur l'urgence à démarrer des études, sinon des projets, sur les cas d'usages les plus critiques. La priorité devra notamment être placée sur tous les domaines dans lesquels le risque est élevé, ceux qui possèdent une réponse dès aujourd'hui méritant d'être traités immédiatement, les autres requérant des compléments d'enquête poussés.

L'approche préconisée par Europol se veut facile à appréhender et elle se concentre sur l'indispensable classification à organiser entre les différentes sources de fragilité quantique dans les institutions financières. Il ne faut cependant pas la prendre à la légère, ne serait-ce que parce que l'identification exhaustive des cas d'usage à examiner est elle-même difficile, au vu des milliers de logiciels, des centaines de base de données et de leurs innombrables interactions existant dans les grands groupes.

Et ces efforts ne seront rien en comparaison de ceux qu'il faudra engager afin d'éradiquer toutes les failles potentielles… avec une épée de Damoclès de plus en plus proche de tomber sur les responsables au fur et mesure du temps qui s'écoule et du rapprochement de l'avénement de l'ordinateur quantique. Dans le sillage du travail d'Europol, il serait certainement raisonnable de mettre en place des collaborations à l'échelle de l'industrie en vue de mutualiser au moins les analyses théoriques.