HSBC vise l'innovation dans les business models

Dans l'imaginaire collectif, l'innovation, dans le secteur financier ou ailleurs, est généralement associée à la création de nouveaux produits ou services. Mais elle peut aussi s'appliquer, avec tout autant d'impact, aux processus, aux organisations… ou aux modèles économiques. C'est ce dernier volet que cherche désormais à explorer HSBC.

Dans ce but, l'établissement britannique a recruté depuis peu Diana Biggs – jusqu'alors consultante et entrepreneuse – en qualité de responsable des « propositions digitales ». Sous ce titre original, se cache en fait une mission bien précise : suivre tous les projets d'innovation sur les « business models », ce qui inclut naturellement, parce que la directive européenne sur les paiements (DSP2) est une préoccupation universelle, les expérimentations en cours autour de la « banque ouverte » et des API.

D'emblée, je ne peux m'empêcher de m'interroger sur l'opportunité de créer un rôle aussi spécialisé. L'innovation est un tout et il ne peut être question d'isoler, même symboliquement, la conception de nouveaux produits de la définition des modèles économiques qui les accompagne nécessairement. Cependant, si l'organisation est soigneusement ajustée et les collaborations parfaitement entretenues, les avantages de cette configuration devraient largement compenser les risques qu'elle peut engendrer.

En effet, il existe au moins deux excellentes raisons de mettre l'emphase sur cet aspect de l'innovation. La première est de souligner l'importance d'élargir le champ de vision vers un domaine souvent négligé et sous-exploité. La deuxième est plus conjoncturelle et est en passe de devenir une obsession : les modèles historiques des banques sont aujourd'hui soumis à une telle pression (entre taux historiquement bas et concurrence exacerbée) qu'il devient absolument vital et urgent de rechercher des substituts.

Les exemples récents montrent des approches variées de la même problématique. USAA semble s'orienter vers un positionnement de fournisseur de technologies, tandis que BBVA fait appel à la créativité de le foule, à travers un challenge public. Ayant eu le plaisir de participer à la finale de ce dernier, je profite d'ailleurs de l'occasion pour confirmer que la méthode n'était pas adaptée à l'objectif : la plupart des candidats proposaient surtout un nouveau service, rarement un véritable modèle économique.

L'idée de HSBC est radicalement différente, peut-être donnera-t-elle de meilleurs résultats. Elle a au moins le mérite (dans son esprit, au moins) d'envisager dès l'origine une industrialisation de la démarche, consistant à observer tout nouveau projet – qu'il s'agisse d'une « pure » innovation ou d'une réponse à une contrainte réglementaire – sous le prisme des opportunités de le décliner ou l'étendre dans un nouveau « business model ». Et, dans ce rôle, le profil « hors sérail » de Diana Biggs sera un atout.

Aborder le conseil financier autrement ?

Quand ING présente une étude ^[PDF] sur « les français et l'argent », les grands messages qui en ressortent ne recèlent pas d'énorme surprise. Cependant, en prenant du recul et en embrassant le paysage dans son ensemble, il est possible d'en tirer des enseignements importants pour la relation client des institutions financières.

En premier lieu, alors que de nombreux signes démontrent le contraire, nos compatriotes estiment bien maîtriser leurs finances personnelles (86% des personnes interrogées) et se considèrent autonomes dans la gestion de leur argent (95% des réponses, plus de la moitié se déclarant même tout à fait autonomes). Ils confirment encore leur confiance en eux en consultant assez peu leur banque lors de leurs prises de décision (29% se réfèrent aux sites et applications de leur établissement et 28% recourent à leur conseiller).

Il reste à ajouter à ce tableau le constat de la réticence persistante des français à parler d'argent (qui fait que presque la moitié d'entre eux n'impliquent pas leur conjoint dans leurs choix financiers). Dans ces conditions, la question de la confiance envers la banque s'efface derrière l'absence de motivation à engager le dialogue pour expliquer la perte de contact entre les clients et leurs conseillers. S'il est convaincu d'être compétent, le consommateur n'essaiera pas de s'informer sur un sujet plus ou moins tabou.

En partant de cette hypothèse, si elle peut être confirmée, il devient possible pour les institutions financières d'envisager une autre approche afin de renforcer la relation avec leurs clients, qui reste un enjeu majeur pour le secteur. Un angle d'attaque prometteur consisterait ainsi à faire prendre conscience aux personnes trop sûres d'elles que leur expertise en matière financière mériterait parfois un accompagnement rapproché. Naturellement, l'exercice est délicat, car il n'est pas question d'être trop direct !

Ce n'est qu'à la condition de les persuader qu'ils en ont besoin que les consommateurs s'intéresseront aux outils pédagogiques que développent certains acteurs (à commencer par les outils avancés de PFM) ou solliciteront leurs conseiller sur des questions épineuses. Il faut d'ailleurs remarquer qu'un tel réalignement entre leur perception de leurs capacités et les solutions qui leur sont proposées peut constituer un facteur de restauration de la confiance, alors qu'une (autre) enquête récente laisse entendre qu'une immense majorité ne croit pas que leur banquier œuvre dans leur intérêt.

Une fois cette étape franchie, il restera à choisir sur quel média faire porter prioritairement les efforts. Les plates-formes web et mobiles semblent avoir l'avantage, en étant à la fois déjà très utilisées et parfaitement adaptées au secret de l'argent que privilégient les français. Encore faut-il que les outils soient capables de répondre, rapidement et précisément, à toutes leurs questions. À défaut, leur préférence se portera vers la disponibilité d'un interlocuteur humain (en face à face ou au téléphone).

ABN Amro teste l'assurance en réalité mixte

À l'occasion de ses « Beyond Banking Days », un événement au cours duquel elle présentait il y a quelques jours sa vision des services financiers de demain, la néerlandaise ABN Amro dévoilait un projet expérimental en « réalité mixte » (oui, avec Microsoft), destiné à accompagner les consommateurs dans le choix de leur assurance.

Se fixant pour objectif de faire toucher du doigt l'enjeu d'une protection optimale, l'application propose à l'utilisateur équipé de lunettes Hololens de choisir, en interaction directe avec son environnement réel, les objets qu'il souhaite couvrir (appareils électroniques, bijoux, voitures…), dans la limite du budget qu'il s'est fixé. Dans un deuxième temps, elle simule un certain nombre de sinistres, afin d'en montrer concrètement les effets sur ses possessions et prouver la valeur de l'assurance.

La description est avare de détails sur l'implémentation du concept, ce qui nous permet de libérer notre imagination. La réalité augmentée offrant la capacité de plaquer des images de synthèse sur le monde qui nous entoure, il est tentant d'envisager une immersion dans un scénario catastrophe – incendie, inondation, tempête… – au fil duquel les dégâts sur les équipements et les biens sont illustrés dans le casque de l'utilisateur… et se terminant par une remise en état complète, accompagnée de sa facture.

L'idée peut paraître anodine mais elle a une vertu essentielle. En effet, l'être humain ayant une difficulté naturelle à se projeter dans l'avenir, il n'est pas spontanément enclin à appréhender objectivement les conséquences d'un sinistre, ce qui réduit évidemment l'intérêt qu'il peut porter à un produit d'assurance. Dans ces conditions, exposer l'individu aux risques encourus, sous une forme réaliste, dans son propre environnement, représente un moyen extrêmement puissant de le convaincre du besoin de se protéger.

Le principe des « jeux sérieux » n'est pas nouveau et l'introduction d'éléments ludiques – à base de simulation, notamment – dans une mise en situation de la vie quotidienne a déjà largement fait ses preuves en matière pédagogique. Si elle est utilisée à bon escient et mise en œuvre à la perfection, la réalité augmentée ajoute une possibilité extraordinaire d'insérer les scénarios dans le cadre familier du « joueur », ce qui devrait démultiplier l'efficacité de l'approche, en rendant l'expérience plus tangible et personnelle.

La Banque de France ouvre son Lab

Parce que les banques centrales aussi peuvent capitaliser sur l'innovation – notamment technologique – afin de mieux remplir leurs missions, la Banque de France annonçait ^[PDF] la semaine dernière le lancement officiel de son « Lab », placé sous la responsabilité de Thierry Bedoin, directeur de la transformation digitale (« CDO »).

Le nouveau dispositif est conçu comme un espace de collaboration, ouvert aux acteurs externes, académiques (grandes écoles, universités, laboratoires de recherche…) ou économiques (depuis les géants technologiques jusqu'aux startups de la FinTech ou d'autres secteurs). Son objectif est de devenir un instrument de la transformation de la Banque de France, au sein duquel pourront être expérimentées des concepts variés, par exemple autour de l'exploitation des données, l'intelligence artificielle, la blockchain…

Sur le plan pratique, un appel à projets a été lancé, jusqu'au 1^er septembre, auprès de toutes les structures souhaitant proposer, sous un format à leur convenance (dossier écrit, vidéo…), une solution susceptible d'apporter de la valeur dans l'un des nombreux métiers de l'institution. Après une première sélection par les équipes internes, une séance de rencontres sera organisée en vue de retenir jusqu'à 3 candidats, qui commenceront alors à mettre en œuvre leurs idées dans le courant du quatrième trimestre.

L'opération manque cruellement de détails, autant sur les conditions de la consultation que sur le déroulement des expérimentations. Ce flou laisse supposer qu'il s'agit pour la Banque de France d'un galop d'essai, destiné à évaluer les opportunités d'une démarche d'innovation ouverte. Toujours est-il que les candidats potentiels seraient certainement plus motivés s'ils avaient une idée plus précise des critères de sélection auxquels ils seront soumis, sur les modalités de leur participation (financières, entre autres, mais aussi de durée, simplement), sur les suites qu'entend donner l'institution aux projets…

À défaut de cadre formel, l'initiative peut permettre à des entrepreneurs de la FinTech d'établir un premier contact avec la Banque de France, dans le but, a minima, de mieux comprendre ses besoins et ses attentes, pas toujours correctement identifiés. Au vu du vent de renouveau insufflé par le gouverneur actuel, il est certain que les collaborations ont vocation à se multiplier dans un proche avenir, surtout quand le Lab, qui en sera une source naturelle, aura atteint son rythme de croisière. Effort à suivre, donc…

USAA, la plus technologique des banques

Avec la transformation « digitale », il devient fréquent d'entendre dire que les institutions financières se muent en entreprises technologiques. Cette affirmation reflète généralement leur dépendance à l'informatique pour leur fonctionnement. Chez USAA, elle s'applique aussi, de plus en plus, à son modèle économique.

La banque des forces armées américaines a ainsi participé à un tour d'investissement de CognitiveScale, une jeune pousse qui développe des solutions à base d'intelligence artificielle pour les secteurs de la finance, de la santé et du commerce. L'opération est d'abord stratégique, puisque, simultanément, USAA se prépare à adopter la technologie de la startup – reposant sur des algorithmes auto-apprenants d'analyse prédictive – afin de rendre le service aux clients plus efficace, personnalisé et contextualisé.

De prime abord, l'annonce paraît anodine : qu'y a-t-il de surprenant à ce qu'une banque collabore avec une petite entreprise à la pointe de l'innovation et entre à son capital, de manière à sécuriser la relation ? En effet, elle ne mériterait aucune attention si elle n'émanait pas d'USAA, dont l'histoire lui apporte peut-être un éclairage particulier, présageant potentiellement d'une vision différente et beaucoup plus ambitieuse pour son positionnement dans l'ère à venir de l'intelligence artificielle omniprésente.

C'est une autre actualité récente de l'institution qui met la puce à l'oreille : sa décision de requérir de la part de ses concurrentes qu'elles souscrivent une licence pour ses brevets relatifs au dépôt de chèque sur mobile, un concept qu'elle a développé en 2006. Pourquoi cette décision arrive-t-elle maintenant ? Pour tous les observateurs, il s'agit tout simplement de trouver de nouvelles sources de revenus alors que les modèles traditionnels sont menacés, par la baisse des taux et la vogue des services gratuits.

Dans un tel contexte, pourquoi ne pas généraliser une approche de fournisseur de produits technologiques ? USAA est suffisamment innovante pour proposer une offre crédible et attractive. Et, pour ne pas trop se disperser, elle peut s'associer avec des éditeurs spécialisés dans ce but. C'est là où le passé porte une deuxième leçon : le co-développement du dépôt de chèques à distance avec Mitek a abouti à un conflit juridique (résolu depuis) dont elle se serait bien passée. Un investissement direct dans l'entreprise partenaire constitue aussi une forme de protection contre ce type de risque…

La pression sur les modèles économiques pèse de plus en plus fortement sur les banques. Elle appelle nécessairement à des solutions radicales (justifiant un challenge d'innovation ouverte chez BBVA) et la transformation en pourvoyeur de technologies n'est pas l'hypothèse la plus insensée. Elle demande cependant une mutation préalable de l'organisation, qui nous ramène à notre point de départ : cette projection pour demain n'est possible que dans une entreprise technologique (dans ses opérations)…

BBVA développe une culture du design

Dans un monde envahi par le logiciel, les experts en tout genre martèlent que chacun d'entre nous devrait maîtriser les bases de la programmation. Il ne faut cependant pas oublier que la révolution « digitale » n'est pas faite que de technologie… Voilà pourquoi BBVA lance un programme de formation de 1 000 ambassadeurs du design.

Au risque d'enfoncer une porte ouverte, il me semble bon de rappeler que les mutations que nous vivons actuellement reposent sur deux piliers indissociables : d'une part, l'émergence de technologies ouvrant des opportunités autrefois inimaginables et, d'autre part, l'évolution des comportements des consommateurs, portée par les nouveaux services mis à leur disposition. Si le premier est un moyen, le second cristallise l'enjeu fondamental des entreprises aujourd'hui : placer le client au centre de la stratégie.

Or il existe une discipline professionnelle (aux multiples facettes) dont la mission est justement celle-ci et c'est le « design ». Loin des clichés réducteurs d'une préoccupation limitée à l'esthétique, le design se définit en effet comme « la conception d'un produit ou service adapté au besoin qu'il adresse et à son environnement » (formulation personnelle). Logiquement, il devrait donc être omniprésent dans les projets des entreprises (et, encore une fois, pas uniquement sous forme de création graphique).

Et pourtant… combien d'institutions financières dans le monde ont mis en place une pratique de design généralisée, soutenue par une équipe de spécialistes ? BBVA est l'une des rares à en avoir compris l'importance et à agir en conséquence, depuis plusieurs années, comme le démontre son acquisition de Spring Studio, il y a deux ans, et la constitution d'un groupe de 150 designers (dans 11 pays), sous la houlette de Rob Brown, son directeur du marketing, du design et du business responsable venu de Barclays.

La banque continue à agrandir son équipe dédiée, notamment pour couvrir une palette de plus en plus large de compétences, mais, en même temps, elle est en train de prendre conscience que cette approche n'est plus suffisante. Comme dans d'autres domaines (technologique, par exemple), le design devient tellement critique pour son succès (voire sa survie) que l'entreprise doit maintenant en faire une composante de sa culture, diffusée dans toutes les pores de l'organisation et auprès de tous les collaborateurs.

Bien sûr, le changement demandera du temps et des efforts. Aussi les premières étapes engagées consistent-elles d'abord à propager les principes par petites touches. Les experts internes ont ainsi commencé à offrir des cours de « design thinking » à destination de leurs collègues néophytes, de manière à infuser des éléments de cette méthode dans leur activité quotidienne et les aider de la sorte à mieux prendre en compte l'exigence de toujours placer le client au cœur de leurs préoccupations.

Cette démarche est maintenant en cours d'extension, à travers un pilote visant à créer une communauté d'un millier d'ambassadeurs du design, recrutés dans tous les métiers et toutes les régions de présence de BBVA. Formés à la fois au pilotage par le design et au coaching (pour propagation autour d'eux), ils deviendront les acteurs du changement permettant à Rob Brown d'atteindre son objectif que les plus de 900 projets en cours reposent sur une adhésion enthousiaste au « design thinking ».

Il est d'usage de dire que les banques sont devenues des organisations technologiques, ce qui impose que tous leurs collaborateurs aient une culture informatique. BBVA nous rappelle également que le succès d'une entreprise au XXI^ème siècle passe obligatoirement par une stratégie orientée client, ce qui requiert une maîtrise (minimale) du design. Rob Brown renvoie ceux qui en douteraient à l'observation des leaders du moment, dans tous les secteurs, en commençant peut-être par les géants du web…

Comment créer une communauté de clients ?

Depuis des années, les institutions financières tentent de fédérer leurs clients (les plus « digitaux », à tout le moins) autour de communautés en ligne. Sans être des échecs absolus, ces efforts rencontrent rarement le succès escompté. Le lancement d'une telle démarche par une néo-banque britannique pourrait être une source d'inspiration…

Il est probablement encore prématuré de la citer en exemple mais, alors qu'elle n'est ouverte que depuis 2 jours, la « Starling Community » réussit tout de même l'exploit d'atteindre un niveau d'animation qui ferait pâlir d'envie les responsables de plates-formes de certains établissements historiques. Bien sûr, ces derniers rétorqueront que les contextes sont différents. Ils ont raison. Toujours est-il que les qualités spécifiques de cette communauté, qui sont à leur portée, expliquent peut-être son dynamisme.

La première force de l'initiative de Starling est d'inverser la perspective habituelle des projets de ce genre. En effet, la jeune pousse ne cherche pas ici à créer une communauté en mettant en place une plate-forme de discussion. Au contraire, elle ouvre un espace de dialogue à une communauté existante, afin de la renforcer : celle de ses clients (actuels et futurs), excités par ses produits et services (et ses promesses), désireux de s'impliquer dans l'aventure de son développement… et convaincus d'être écoutés.

Une deuxième caractéristique essentielle du dispositif réside dans le fait que la banque donne du grain à moudre aux participants. Elle ne se contente pas de lâcher quelques grandes injonctions (« exprimez-vous ! », « dites-nous ce que vous désirez ! »…), elle les accompagne d'éléments concrets, destinés à stimuler les réactions. Il s'agit, d'une part, de la publication de sa feuille de route pour les 12 prochains mois et, d'autre part, des questions directes de ses collaborateurs sur les fonctions proposées.

Ce qui nous amène directement au troisième point : l'engagement des employés de Starling – ceux qui construisent la banque au quotidien – est indéniable. Certain(e)s n'hésitent pas à intervenir un vendredi à 23:00. Et, quatrième facteur, essentiel pour inspirer confiance et assurer la fidélité des membres, ils savent montrer qu'ils sont là pour véritablement écouter les demandes et les plaintes exprimées, et sont même capables, dans certaines circonstances, d'agir concrètement pour résorber une frustration.

Ces idées sont-elles transposables dans des grandes institutions traditionnelles ? Je le crois, bien qu'elles ne soient pas toutes aisées à mettre en œuvre. Promouvoir la participation des collaborateurs aux échanges, par exemple, est élémentaire. En revanche, faire en sorte qu'ils aient le pouvoir d'engager des changements ou intégrer des nouvelles idées dans les produits et services n'est plus du tout trivial. Pourtant, c'est ce qui distingue une approche effective d'une opération superficielle.

Le plus difficile est, naturellement, de constituer une communauté avant de construire une plate-forme. Ce préalable est absolument impératif. Qui peut croire que la simple mise à disposition d'un outil (dans un paysage qui en comporte déjà tant) peut suffire à créer une dynamique de partage ? Qui peut imaginer que la perspective de parler d'une banque ressemblant à toutes les autres va engendrer l'adhésion ? La priorité est donc de rallier les bonnes volontés derrière un projet enthousiasmant. Le reste suivra.

Final rajeunit la carte bancaire virtuelle

Les habitudes des consommateurs changent – le commerce en ligne se développe, les modèles par abonnement se répandent… –, aussi les instruments de paiement doivent-ils évoluer. Afin de répondre à cet enjeu, la jeune pousse américaine Final remet le concept de carte bancaire virtuelle au goût du jour, avec des capacités optimisées.

Le premier argument en faveur d'un retour en grâce de cette vieille idée n'a pas changé. Au contraire, il prend de plus en plus d'importance au fur et à mesure de la multiplication des affaires de piratage et détournement de coordonnées de cartes de paiement. Les consommateurs deviennent de plus en plus sensibles non seulement aux risques qu'ils encourent mais également aux désagréments auxquels ils font face quand un émetteur se voit contraint de renouveler une des cartes qu'ils utilisent régulièrement.

Car, pour nous simplifier la vie dans le monde moderne, nous avons pris l'habitude d'enregistrer le même moyen de paiement sur une multitude de services : abonnements aux plates-formes de musique (Spotify) ou de vidéo (Netflix) en ligne, AppStores, sites de e-commerce avec check-out accéléré (Amazon), abonnements en tout genre (Birchbox ou Big Moustache)… la liste est souvent sans fin. Hélas, le jour où, en raison d'une faille de sécurité, il faut les actualiser un à un, la panique s'installe !

Le solution proposée par Final consiste à générer une carte virtuelle dédiée à chaque occasion, qu'il s'agisse d'un achat ponctuel (les identifiants attribués ne sont alors utilisables qu'une fois) ou d'une souscription à règlement récurrent. Dans ce dernier cas, il sera même possible de spécifier un plafond de facturation au-dessus duquel toute tentative de prélèvement par le commerçant donnera lieu à une notification instantanée, permettant à l'utilisateur de confirmer ou refuser l'exécution de la transaction.

L'approche a une double vertu. D'une part, l'utilisation de cartes « spécialisées » (verrouillées sur un marchand donné et à montant limité) réduit fortement les dommages subis si l'une d'elles venaient à être dérobée. D'autre part, dans l'hypothèse d'une attaque dûment signalée, le client va pouvoir immédiatement générer un nouveau numéro de carte dans l'application mobile de Final et remplacer l'ancienne sur le site concerné. Outre la facilité de l'opération, il n'y a plus à craindre d'interruption intempestive de service.

En attendant qu'un génie conçoive et impose le moyen de paiement sécurisé du monde « digital », la carte bancaire reste l'instrument le plus répandu, avec tous ses défauts. Il continuera donc à exister, pendant encore probablement longtemps, un marché pour des solutions contribuant à mitiger ces derniers. Malgré son nom optimiste, celle de Final ne peut être considérée que comme palliative, mais elle s'avèrera tout de même extrêmement utile dans un contexte de croissance frénétique de la cybercriminalité.

Tout un terminal de paiement dans une app

Depuis le lancement par Square (en 2010 !) de sa solution alors inédite d'encaissement pour smartphones, je rêve de la simplification qu'apporterait l'utilisation de l'interface NFC des appareils modernes. Aujourd'hui, 7 ans plus tard, Worldpay expérimente à Londres le premier terminal de paiement sans contact entièrement logiciel.

La maturation a été longue mais ce délai était probablement nécessaire pour réunir les conditions du succès. En effet, la nouvelle plate-forme « My Business Mobile » ne peut intéresser les micro-commerçants et les artisans que parce que les cartes et le paiement sans contact sont maintenant devenus une norme quasiment universelle, en particulier au Royaume-Uni. En outre, le plafond de transaction sans validation, fixé à 30 livres sterling, constitue vraisemblablement un facteur supplémentaire d'acceptation.

À l'inverse, sur le plan technique, rien n'a véritablement changé : l'implémentation d'un service d'encaissement sans contact n'est pas plus complexe que celle des innombrables clones et copies (plus ou moins fidèles) de Square, la seule différence résidant dans l'interface avec le lecteur de carte, matérialisé ici par les composants NFC du téléphone et non plus par un accessoire additionnel, chargé de lire la puce ou la piste magnétique de la carte et, le cas échéant, de la saisie du code PIN.

Naturellement, l'application de Worldpay reste frappée par une limitation incontournable : le PCI SSC – organisme de standardisation de la sécurisation des paiements – restant obstinément opposé à la saisie d'un code secret sur le téléphone, elle ne fonctionnera que pour les opérations ne nécessitant pas d'authentification, donc de faible montant. Cependant, en dépit de cette restriction, le marché potentiel est énorme : vendeurs ambulants, étals de marché, kiosques à rafraîchissements…

Le progrès par rapport aux solutions antérieures – qui ne se réduisent pas aux pionniers de l'add-on – est notable. Face aux applications web proposant aux marchands un module de paiement en ligne, « My Business Mobile » est non seulement moins coûteux (en évitant les commissions des transactions en mode « CNP ») mais offre une expérience utilisateur plus simple et familière. Et, en comparaison des terminaux dédiés (par exemple Albert, de CommBank), aucun investissement initial n'est requis.

D'une manière générale et outre les considérations strictement économiques (qu'il faudra peut-être modérer selon les conditions tarifaires de l'offre), l'approche de Worldpay présente également l'avantage d'une mise en place sans friction (potentiellement instantanée et à distance), qui devrait faciliter le recrutement de clients : la seule exigence d'installer une application sur son mobile est aisée à faire accepter. Et Worldpay espère aussi en faire un levier pour développer son activité sur les marchés émergents.

Soon disparait car devenue superflue ?

Pressentie depuis quelques mois, l'annonce est désormais officielle : Soon, la banque 100% mobile d'AXA Banque, disparaîtra dans le courant de l'été. Alors qu'elle était positionnée comme un laboratoire d'expérimentation, ses dirigeants estiment que l'avancement de la transformation digitale dans le Groupe rend son existence superflue.

La startup interne, lancée en 2014 après de longs mois d'incubation, a bien rempli son rôle de poisson pilote pour sa parente. En particulier, depuis quelque temps, les fonctions les plus utiles de son application mobile ont été (ou vont être) progressivement intégrées dans celle d'AXA Banque. Mais, à l'heure de préparer une version entièrement rénovée de cette dernière, il apparaît qu'il devient plus rationnel et efficace de concentrer les efforts sur une seule marque, capable de porter toutes les idées nouvelles.

En effet, au cours des quelques années qui se sont écoulées depuis la création de Soon, la situation et les pratiques d'innovation ont considérablement mûri au sein d'AXA (dans son ensemble). Par exemple, sur le plan informatique, les méthodes agiles sont (plus ou moins) généralisées et il est devenu courant d'introduire des ajouts ou des changements dans les applications en quelques semaines – de leur conception à la mise en production – et non plus sur des cycles rigides de plusieurs mois, comme autrefois.

En conséquence, au vu du coût que représente le maintien d'une deuxième structure relativement autonome, le raisonnement a du sens… jusqu'à un certain point. S'il ne fait pas de doute que le rythme d'évolution de Soon depuis son déploiement est aujourd'hui aisément assimilable par sa grande sœur, soulignons tout de même que les innovations récentes étaient incrémentales (la dernière nouveauté d'importance ayant été la commercialisation d'une offre destinée aux auto-entrepreneurs, au début de 2016).

Or, tant qu'il s'agit d'intégrer des services supplémentaires ou d'améliorer l'expérience utilisateur de l'application mobile, il n'est nul besoin de disposer d'un terrain de jeu isolé. En revanche, si l'ambition est d'explorer sans relâche les frontières de la banque de demain, la réponse n'est pas aussi tranchée. Après tout, la vision qui a prévalu à l'origine de Soon était bien celle-là et elle reste d'actualité, car son enjeu n'est pas technique ou méthodologique mais tient de l'audace et de la capacité à prendre des risques.

Car la vraie question demeure : les responsables d'AXA Banque sauront-ils, si nécessaire, s'aventurer dans un éventuel virage à 180° avec les clients existants ? Ou bien, comme dans toutes les grandes structures, la prudence prendra-t-elle le pas, dictant, a minima, de temporiser ? De ce point de vue, une partie de la valeur potentielle de Soon n'a hélas jamais été concrétisée : plutôt qu'une expérimentation ponctuelle, elle aurait pu (et dû) devenir un laboratoire d'innovation disruptive permanente. Ce rôle sera incontestablement plus difficile à assumer dans l'organisation qui lui succède…

Faut-il craindre l'Amazon Bank ou Facebank ?

Avec leurs moyens quasi-illimités, les « GAFA » (Google, Apple, Facebook et Amazon) représenteraient pour les banques une menace plus sérieuse que les startups de la FinTech s'ils se décidaient à attaquer leurs marchés. Bien qu'Amazon soit le plus enclin à se lancer, il n'est peut-être pas celui dont il faut le plus craindre l'impact…

Au premier abord, comme le souligne James Lloyd (leader FinTech pour EY) à l'occasion d'un événement organisé par TechCrunch, les efforts continus du numéro 1 du e-commerce, notamment dans les paiements et le crédit, en font un concurrent de plus en plus frontal des institutions financières traditionnelles. D'autant plus que le parallèle avec le chinois Ant Financial – la filiale spécialisée d'Alibaba qui couvre désormais quasiment tous les métiers de la banque – esquisse une voie toute tracée pour l'avenir.

Mais quelle est vraiment l'ampleur du danger ? Après tout, la plupart des initiatives actuelles d'Amazon ne concernent que les États-Unis et, surtout, elles reflètent fidèlement les opportunités que peut rechercher un géant de la distribution sur le marché des services financiers, comme d'autres (moins « digitaux ») l'ont fait bien avant lui. Ainsi, même s'il apporte un soin particulier à l'expérience utilisateur, il ne s'inscrit pas (pour l'instant) dans une transformation profonde des pratiques historiques.

À l'inverse, et même si ses avancées restent aujourd'hui extrêmement modestes, au moins un autre des GAFA peut prétendre imposer une vision radicalement nouvelle, susceptible de fondamentalement bouleverser la manière dont les banques envisagent leur métier. Pour Facebook, en effet, les services financiers n'apportent pas de valeur intrinsèque à son modèle et, on l'a vu avec ses hésitations dans le domaine des paiements, ne justifient pas les efforts nécessaires pour prendre position directement.

En revanche, l'argent fait partie du quotidien de ses 1,2 milliards d'utilisateurs et cela en fait naturellement un facteur d'attraction extraordinaire pour une entreprise dont l'ambition ultime est d'être présente dans chaque minute de la vie des consommateurs. Mais cela en fait aussi un concurrent insaisissable pour les acteurs classiques et leur approche centrée sur la vente de produit : comment lutter contre un réseau social qui s'approprie les outils de la banque et s'ingénie à les rendre invisibles, de manière à accompagner les internautes dans leurs envies, en effaçant toute friction ?

Ce qu'Amazon fait dans le commerce en ligne (et, bientôt, en dur), Facebook veut le faire dans toutes les interactions de la vie courante et, de surcroît, sans s'embarrasser de gérer lui-même les produits sous-jacents. Il lui suffira d'intégrer les offres de spécialistes (banques ou startups) au sein de sa plate-forme pour remplir le rôle qu'il s'est choisi et devenir un intermédiaire incontournable et tout-puissant. La configuration du marché s'en trouvera alors totalement bouleversée : qui est prêt pour ce changement ?

EverSafe protège l'argent de vos proches

Parmi les innombrables opportunités offertes par les nouvelles technologies d'analyse de données, la lutte contre la fraude fait partie de celles qui produisent le plus de valeur visible, rapidement. Aux États-Unis, la jeune pousse EverSafe décline plus spécifiquement cette idée sur la protection financière à 360° des personnes âgées.

Au sein d'une gamme déclinée en 3 versions, la solution la plus complète (facturée 23 dollars par mois) propose une surveillance de tous les paramètres de sécurité, score de crédit, tentatives d'usurpation d'identité et, surtout, suivi rapproché des comptes bancaires ou d'investissement et des cartes de crédit. C'est en effet dans ce dernier domaine que l'originalité de l'offre ressort : une fois les comptes du client connectés au service, celui-ci établit un profil comportemental, à partir duquel toute dérive déclenche une alerte.

La palette d'anomalies recherchées est riche. Les filtres mis en œuvre pourront ainsi repérer des dépenses incongrues, des abonnements superflus, des dépôts manquants, la souscription suspecte de nouvelles cartes de crédit, des changements surprenants dans les choix d'allocation d'un produit d'investissement (ou même une évolution incohérente de la stratégie), des décisions erratiques dans la gestion de portefeuille… Enfin, la startup fournit aussi une assistance à la résolution des incidents, le cas échéant.

Comme son concurrent (dans une certaine mesure) BillGuard, EverSafe commercialise d'abord sa solution pour un usage strictement personnel, destinée alors à assurer à tout un chacun sa propre tranquillité d'esprit. Mais il est également prévu une option de délégation de la surveillance, à un parent, à un proche, voire à un tuteur ou tout autre accompagnant professionnel. Il devient de la sorte beaucoup plus facile de protéger les personnes fragiles, notamment les plus âgées, qui sont les proies privilégiées non seulement des fraudeurs mais aussi des télé-marketeurs sans scrupules.

Au fil du vieillissement de la population des pays riches, les services dédiés au troisième âge sont appelés à se développer. Si les banques n'en prennent pas l'initiative, de nouveaux entrants tels qu'EverSafe ne manqueront pas de s'emparer du marché, dont le potentiel est presque sans limite. Il est vrai que, en l'occurrence, l'intégration de la startup au sein de la troisième promotion du FinLab du CFSI (œuvrant pour l'inclusion financière) donne l'occasion à son partenaire JPMorgan Chase de s'intéresser au sujet…

Santander prête à repartir de zéro

Santander n'est certes pas la première, parmi les institutions financières historiques, à annoncer le lancement de sa banque « 100% digitale ». Elle est cependant une des seules à ne pas se contenter d'un lifting cosmétique sur des processus et des systèmes dépassés, choisissant au contraire de bâtir sa nouvelle offre à partir d'une feuille blanche.

La seule base existante sur laquelle s'appuie la démarche est la marque Openbank, créée il y a 22 ans pour commercialiser des services de banque à distance (par téléphone, à l'époque) et comptant tout de même plus d'un million de clients en Espagne. Mais, s'il faut en croire la communication officielle, l'ensemble du socle informatique et des applications web et mobiles a été entièrement redéfini et reconstruit au cours des 15 derniers mois afin d'affronter sereinement les enjeux du XXI^ème siècle.

L'ensemble a ainsi été conçu pour un hébergement sur une infrastructure de « cloud computing » (hybride), dont l'objectif n'est pas un (généralement vain) espoir de réduction de coûts mais avant tout d'assurer une capacité à monter en charge rapidement et sans interruption de services, de manière à contribuer à l'ambition du groupe espagnol de conquérir 30 millions de clients (dans le monde) d'ici à la fin de l'année prochaine.

Le contenu de l'offre lui-même se veut à la fois complet et à l'état de l'art des opportunités technologiques. Il n'est donc pas uniquement question de proposer aux consommateurs « digitaux » un compte courant et une carte de paiement à petit prix. De fait, Openbank intègre d'emblée un catalogue très riche, comprenant notamment crédit à la consommation et hypothécaire, produits d'épargne, solutions d'investissement…

L'expérience utilisateur est à l'avenant, avec une procédure d'entrée en relation totalement dématérialisée (avec contrôle d'identité par visioconférence) et l'adoption généralisée de techniques d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle pour réellement accompagner les clients dans leurs besoins, qu'il s'agisse, par exemple, de leur recommander les produits les mieux adaptés à leur contexte, d'améliorer la qualité du service rendu ou de protéger leur argent contre les tentatives de fraude.

En arrière-plan, l'architecture informatique d'Openbank répond aux exigences d'un système d'information moderne, en particulier en termes de flexibilité et de modularité. Ces qualités se retrouvent, entre autres, au bénéfice plus ou moins direct des clients, dans la mise à disposition d'API, incluses nativement (ce qui, incidemment, justifie encore plus l'infrastructure dynamique du « cloud »), ou encore dans la facilité avec laquelle les produits d'investissement peuvent s'ouvrir à plus de 500 supports différents.

Cette longue liste de caractéristiques démontre sans ambiguïté la différence majeure qu'il y a entre une offre « née digitale » et les tentatives (plus fréquentes) de plaquer une interface modernisée au-dessus de fondations obsolètes, aussi bien du point de vue du client final que de l'organisation. Et si la plupart des grands groupes rechignent à entreprendre une refonte de fond en comble de leur patrimoine vieillissant, Santander pointe vers une solution pragmatique, consistant à créer une banque distincte, quitte à ce que, un jour peut-être, celle-ci soit amenée à cannibaliser sa génitrice…

PayCar et BNP Paribas, une relation fructueuse

Si les banques ont acquis la conviction que la FinTech représente une formidable opportunité pour elles d'accélérer leurs cycles d'innovation, leur culture reste un frein majeur aux initiatives. Heureusement, de temps en temps, une réussite apporte une lueur d'espoir et la collaboration entre PayCar et BNP Paribas en est un exemple.

L'histoire commune de la startup et de l'institution financière a commencé il y a plus d'un an, quand la première est entrée dans la première promotion de l'accélérateur de la seconde (ou plutôt de l'Atelier, pour être précis). Quelques mois plus tard, en novembre 2016, la relation se resserrait avec une participation de la banque au premier tour d'investissement de PayCar, à hauteur de 1,3 millions d'euros. Enfin, depuis quelques jours, la solution de la jeune pousse s'intègre dans plusieurs offres du groupe.

L'option de paiement PayCar – destinée à fluidifier les ventes de véhicules d'occasion entre particuliers, en substitution du chèque de banque – a ainsi fait son apparition dans les services en ligne de BNP Paribas ainsi que dans le catalogue de la filiale de crédit à la consommation Cetelem, tandis que Cardif, qui était le partenaire référent de la startup dans sa phase d'accélération, a soutenu la co-création d'un nouveau produit, baptisé Cocoricar, associant le paiement sécurisé et une garantie de 3 mois du véhicule cédé.

Dans les deux premiers cas, l'intégration est minimale : l'ensemble des démarches nécessaires à une transaction (ouverture de compte et certification d'identité des parties, séquestre des fonds déposés par l'acheteur et confirmation finale du transfert vers le vendeur) est réalisé via les applications web et mobile de PayCar. BNP Paribas (ou Cetelem) intervient uniquement pour faciliter l'exécution du virement vers le compte PayCar de l'acquéreur (et offrir une réduction sur les frais facturés au vendeur).

Ce partenariat aux multiples facettes représente une excellente opération pour PayCar, qui y trouve une réponse idéale au principal handicap de son modèle : la position de tiers de confiance qu'elle assume dans des échanges d'argent de montants importants, extrêmement difficile à établir en tant que nouvel entrant, est immédiatement confortée par le soutien actif d'un acteur tel que BNP Paribas, qui, dans le même temps, expose la solution à ses millions de clients. Il s'agit là d'un parfait exemple de ma théorie de l'équilibre des valeurs entre startups et grands groupe (innovation vs. marché).

Du point de vue de la banque, les bénéfices potentiels de la collaboration sont plus sujets à caution. D'un côté, la mise à disposition d'un service innovant et utile constitue un élément appréciable de différenciation concurrentielle. De l'autre (et en dehors du dispositif mixte Cocoricar, plus convaincant), le faible degré d'intégration laisse entrevoir les limites actuelles de la capacité des institutions financières à profiter réellement des opportunités portées par la FinTech : on est encore bien loin de la convergence promise.

En effet, non seulement BNP Paribas paraît faire la promotion d'une offre qu'elle reconnaît implicitement être incapable de concevoir elle-même (alors qu'elle est directement concurrente d'un de ses produits – le chèque de banque), mais elle néglige aussi de délivrer l'expérience client optimale, immergée dans ses propres services, qui distinguerait sa contribution. Probablement faut-il voir derrière cette faiblesse le défaut n°1 des grandes structures, à savoir la lenteur des projets, qu'il devient urgent de corriger.

En dépit de ces quelques réserves, il est tout de même rassurant de voir que les efforts conséquents que déploient les banques en vue de développer des relations fructueuses avec les acteurs émergents parviennent quelquefois à produire des résultats concrets. Même si cette approche par la coopération n'est pas la seule voie possible en matière d'innovation dans les services financiers, elle aura certainement sa part dans les modèles de demain et elle a donc besoin de s'affermir et s'ancrer dans la culture interne.

Quand le régulateur sabote l'innovation

Depuis quelques temps, j'ai pris l'habitude de dire que la réglementation est plus une opportunité qu'un handicap pour la FinTech. Pourtant, au vu de quelques actualités récentes au Royaume-Uni, il semblerait que cette perception positive mérite d'être (au moins) relativisée. Quand le régulateur oublie les startups, il peut devenir leur pire ennemi.

Il y a d'abord eu le cas d'Atom Bank qui, malgré une licence bancaire en poche depuis 2015 et une levée de fonds de 83 millions de livres réussie en mars de cette année, choisit de reporter le lancement de son offre de compte courant à 2018 en raison, officiellement, des incertitudes que génèrent, entre autres, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) et le règlement général sur la protection des données (RGPD). En clair, les tergiversations sur les conditions d'application de ces textes lui font craindre que leur implémentation prématurée ne soit un gaspillage de ressources.

Nouvel épisode cette semaine, Monzo, autre néo-banque anglaise, informe ses clients qu'une partie d'entre eux va devoir se soumettre à un contrôle d'identité d'ici le 25 juin, faute de quoi l'accès à leur compte sera gelé. Là encore, c'est la transposition d'une directive européenne (sur la lutte anti-blanchiment), dont le brouillon n'a été soumis qu'en mars dernier, qui impose cette contrariété. La jeune pousse devrait survivre à ce revers, mais elle aurait certainement préféré pouvoir mieux se préparer, ainsi que les 20 000 clients concernés (10% du total). En l'état, elle risque d'être fragilisée.

Il n'est pas question ici de remettre en cause le bien-fondé des réglementations édictées ici et là, bien qu'elles semblent parfois élaborées dans la précipitation et que les détails de leur mise en œuvre comportent souvent une part d'arbitraire. En revanche, on ne peut éviter de reprocher aux autorités britanniques – qui se positionnent en pointe du soutien de la FinTech avec des approches pragmatiques efficaces – de perdre de vue les particularités de cet écosystème dans la définition de certains textes et annihiler de la sorte leurs propres efforts, jusqu'à menacer la survie des acteurs les moins robustes.

Pour accompagner le développement de la future génération de services financiers, il ne suffit pas de mettre en place un environnement favorable lors du lancement initial des projets (avec guichet unique et bac à sable, par exemple). Il est indispensable de prendre des dispositions adaptées pour toute la phase de croissance initiale des startups et de penser systématiquement à leurs contraintes, leurs limitations et, plus généralement, leur contexte spécifique au moment de prendre une décision susceptible de les impacter.

Le coûteux risque oublié du RGPD

Alors que le « Règlement Général sur la Protection des Données » (RGPD) entrera en vigueur en Europe dans moins d'un an, les banques se focalisent sur certaines de ses dispositions et tendent à en négliger d'autres. Dans une étude mandatée par AllClear ID, le cabinet Consult Hyperion s'attarde ainsi sur un enjeu à plusieurs milliards d'euros.

Parmi les multiples domaines couverts par le texte qui se substituera à partir du 25 mai 2018 à la directive sur la protection des données personnelles, les institutions financières s'inquiètent particulièrement de celles qui limitent leurs droits sur les données de leurs clients (obligation d'obtenir le consentement à l'usage, droit à la portabilité, droit à l'oubli…). D'autre part, la menace de lourdes sanctions en cas de brèche de sécurité induit des efforts redoublés pour éviter les intrusions et autres risques de vol.

Malheureusement, comme le souligne les spécialistes de Consult Hyperion, les failles sont inévitables et jamais les précautions prises ne seront 100% efficaces, surtout dans un contexte d'ouverture vers l'extérieur (aussi pour des raisons réglementaires, par exemple avec la DSP2). En projetant, de manière plutôt conservative, une évaluation des incidents des 10 dernières années, ils estiment donc que le coût des amendes infligées collectivement pour des fuites de données s'élèverait à 4,7 milliards d'euros sur 3 ans.

Le législateur a en effet eu la main lourde sur ce volet, en prévoyant des pénalités qui peuvent atteindre soit 10 millions d'euros, soit 2% du chiffre d'affaires global (ces plafonds étant doublés en cas de récidive), le plus élevé étant retenu. Or, si la survenue de brèches et, par conséquent, le risque de sanction sont une certitude, il est tout de même possible de maîtriser le montant des amendes, qui reste, in fine, à la discrétion du régulateur et est apprécié en fonction des mesures mises en œuvre pour gérer les crises.

Mais, dans leur aveuglement face à l'inéluctabilité de l'événement, certaines banques « oublient » de définir les processus qui, justement, leur permettront de gérer les retombées avec efficacité et célérité. La première exigence est l'obligation de notifier les victimes dans les 72 heures, mais il faudra aussi savoir répondre aux sollicitations qui s'ensuivront, proposer des moyens d'assistance (à défaut de réparation)… Incidemment, au-delà de la réglementation, il s'agit également de défendre l'image de l'entreprise, dont la dégradation peut rapidement représenter des coûts considérables.

La recommandation de Consult Hyperion est de préparer d'urgence les capacités de gestion de crise, en portant l'attention en priorité sur 3 axes critiques : l'expertise nécessaire pour prendre en charge les conséquences d'une faille (notamment en matière de détournement d'identité), la mise en place d'une infrastructure de communication sécurisée pour notifier les victimes et les moyens d'absorber l'inévitable flux de questions, sur tous les médias (dont les réseaux sociaux), avec toute la dextérité requise.

Pour les auteurs de l'étude, les banques n'ont guère le choix : celles qui n'ont pas de plan sont presque irrémédiablement vouées à l'échec.

L'expérience client pour les nuls

À force d'entendre toutes les entreprises vanter la qualité de leur expérience client « omni-canal », il m'arrive de croire que mes exhortations en la matière sont devenues inutiles. Puis, je rencontre deux occasions successives d'interagir avec les services de deux grands groupes… Et j'éprouve le besoin de revenir aux fondamentaux…

Premier cas, avec SFR : recevant un mail m'annonçant l'obligation de changer de forfait (suite au renouvellement de l'offre), je choisis un produit qui (hélas) me fait perdre une option, sans que j'en sois informé (jusqu'au moment où mon iPad est intempestivement déconnecté du réseau). Après demande d'explications, par tchat, j'arrive à obtenir de pouvoir re-souscrire la dite option, mais, une semaine plus tard, un mail m'informe que ma demande a été annulée (sans explication). Nouveau contact au service client, la discussion repart à zéro et n'aboutit pas. Voilà comment perdre un client de 20 ans.

Deuxième épisode, cette fois avec la MAIF : lors d'un premier appel pour signaler un sinistre « potentiel », dans une situation relativement complexe, nous créons un dossier. Quelques jours plus tard, le sinistre doit être officiellement déclaré, nous reprenons le dossier mais, l'interlocuteur ayant changé, il faut ré-expliquer le contexte. Nous souhaitons transmettre les éléments en notre possession, nous envoyons donc un mail. Hélas, celui-ci ne peut être remis instantanément à la personne en ligne, nous sommes invités à rappeler dans une heure… pour reprendre depuis le début avec un troisième agent.

Dans ces exemples, les entreprises en question échouent lamentablement sur 3 caractéristiques essentielles de l'expérience utilisateur : la transparence (absence d'information pertinente au bon moment), la réactivité (qui comprendra de devoir attendre 1 heure pour qu'un mail parvienne à son destinataire ?) et la fluidité de la relation. J'avoue que je pensais naïvement que ces défauts élémentaires étaient réglés depuis longtemps. Puisque que ce n'est pas le cas, arrêtez maintenant toutes vos initiatives de services « omni-canal » ! Elles ne déboucheront sur rien d'utile sans un socle solide.

Si les processus que vous tentez de porter sur différents médias (téléphone, web, mobile, chat, visioconférence…) ne sont pas préalablement optimisés, c'est là que doivent porter vos efforts en priorité. Avant de permettre aux utilisateurs de changer de canal à volonté, assurez-vous d'avoir éliminé toutes les sources de frustration ou de friction et de répondre aux exigences des consommateurs modernes sur les parcours client existants ! L'entreprise « digitale » ne se bâtira pas sur des processus préhistoriques.

L'intelligence artificielle fait peur

L'intelligence artificielle, sous une forme certes primitive, a depuis longtemps envahi notre vie quotidienne, via les recommandations d'articles des boutiques en ligne, les prédictions d'achats des grandes surfaces et bien d'autres usages. Pourtant, selon une étude, les consommateurs ne sont pas encore prêts à lui confier leur argent.

Bien sûr, les banques commencent, elles aussi, à déployer des assistants virtuels, que vous avez peut-être même déjà rencontrés, sans nécessairement le savoir, sur Facebook Messenger, sur Twitter, voire au téléphone. Mais, pour l'instant, leur domaine d'application se limite principalement au service client, où ils prennent en charge les questions simples. Alors que, par exemple, le conseil automatisé semble être une cible idéale, les initiatives dans les cœurs de métiers risquent de rencontrer des réticences.

En effet, l'enquête menée pour le compte d'ING auprès de 15 000 personnes, en Europe (dont la France), aux États-Unis et en Australie, est sans appel : seules 2% d'entre elles envisageraient de confier leur argent à un robot d'investissement (robo-advisor) et à peine plus d'une sur quatre accepterait le principe d'un automate offrant des recommandations dont elle conserverait le contrôle final de leur exécution ! Et sans grande surprise (hélas !), les statistiques sont encore plus sévères pour nos compatriotes de l'hexagone.

Selon une spécialiste du comportement, il n'y a pas à s'étonner de telles réticences : l'être humain a un désir profond de garder la maîtrise sur son environnement. Et, instinctivement, nous avons tous la conviction inébranlable d'être capables de prendre les meilleures décisions en toute circonstance, bien que les recherches démontrent que les algorithmes peuvent aisément être plus performants. Les banques sont donc confrontées au défi de persuader leurs clients que les logiciels opèreront à leur avantage.

Il n'y aura pas de recette magique pour faire pénétrer cette réalité dans les esprits. Il faudra d'abord faire preuve de pédagogie, car la méconnaissance du fonctionnement des robots conseillers est un facteur de méfiance prodigieux. C'est pour cette raison, entre autres, que, en Allemagne, ING entame le déploiement de sa propre solution auprès de consommateurs possédant une connaissance minimale de l'investissement, en considérant qu'ils devraient être plus réceptifs au concept de l'automatisation.

D'autre part, il restera indispensable pendant longtemps – jusqu'à ce que l'intelligence artificielle soit entrée dans les mœurs – de prendre en compte, avec toute la délicatesse et la subtilité possibles, le besoin de contrôle du client, quels que soient les avantages démontrables des robots, en matière de rendement, de réactivité, de personnalisation… Décidément, la transition vers le monde digital ne se fera pas sans efforts !

Le mythe de l'innovation technologique

Dans un billet de blog, Andrew White, analyste pour Gartner, estime que l'innovation technologique est aujourd'hui en stagnation et ne produit plus de transformation radicale.  Mais cet état de fait a-t-il vraiment de l'importance ? Et si, au lieu de s'en inquiéter (parmi ceux d'entre nous qui désirent le changement), il fallait au contraire s'en réjouir ?

Dans sa démonstration, Andrew White prend les cas des « big data » et du « cloud computing » en expliquant qu'il s'agit, pour l'un, d'un concept qui permet tout au plus de traiter des problèmes que les entreprises cherchaient à résoudre depuis longtemps, tandis que l'autre est un simple moyen de réduire les coûts de l'informatique (le nuage n'a jamais révolutionné les principes des logiciels qu'il héberge). Même l'internet des objets – auquel j'ajouterais l'intelligence artificielle – n'est finalement qu'un progrès incrémental.

Est-il utile de préciser que je suis en phase avec cette vision ? Cependant, je propose d'aller beaucoup plus loin dans le constat : l'absence de technologie disruptive me paraît être une excellente opportunité de rappeler (et marteler) que l'innovation est avant tout la rencontre d'une idée avec un usage et qu'une nouvelle solution informatique, aussi impressionnante soit-elle, ne provoquera jamais une transformation profonde par elle-même – sauf très rare exception, qu'il est fondamentalement vain d'espérer.

Même dans le monde moderne, où elles envahissent toutes nos activités et tous les instants de nos vies, les technologies ne peuvent être que des catalyseurs de l'innovation et non leur source. Pour aboutir à un produit ou un service porteur de valeur, il faut encore en dériver des applications, qui répondent à un besoin. Bien entendu, selon cette logique, les « big data », le « cloud computing », les objets connectés, l'intelligence artificielle… offrent un potentiel extraordinaire. Mais il reste à libérer !

Il serait salutaire de prendre enfin conscience qu'il n'existe pas de technologie magique capable de remplacer un véritable effort d'innovation. Cette réalité est d'autant plus importante que les attentes des clients sont concentrées dans l'expérience utilisateur : la perception de la qualité est guidée par le soin apporté à celle-ci et en aucun cas par les moyens techniques (illimités ?) mis en œuvre. N'oublions jamais qu'un changement radical consiste d'abord à identifier un usage inédit, puis à savoir l'implémenter…

Neos, la maison intelligente avant l'assurance

Quelques compagnies d'assurance (telles que Desjardins au Canada) ont déjà compris l'intérêt des objets connectés pour renforcer la prévention mais, jusqu'à maintenant (à ma connaissance), aucune n'a fait de l'approche de la maison intelligente la base même de son offre. Aujourd'hui, la jeune pousse britannique Neos franchit le pas.

Concrètement, quand vous souscrivez un contrat auprès de la startup, vous bénéficiez en réalité de deux services complémentaires, pour le prix d'un seul : une assurance habitation classique (fournie par Hiscox) et un dispositif complet (et donc gratuit) de prévention et d'assistance. Ce dernier se matérialise par le prêt de 8 capteurs (pour la détection d'incendie, de fuites d'eau, de présence et d'intrusions) et d'une caméra de surveillance, le tout étant associé à une application mobile de contrôle.

Une fois l'équipement installé (par un professionnel, toujours sans frais), l'assuré va ainsi piloter sa protection du bout des doigts, où qu'il se trouve, depuis l'activation à distance des appareils jusqu'à la gestion des alarmes, en passant par le suivi des paramètres ou la consultation du flux vidéo de la caméra. Le plus important est, naturellement, la prise en charge des incidents : dès qu'une fuite d'eau, un début d'incendie ou une présence anormale est décelée, une notification est émise sur le téléphone du propriétaire, pour un accompagnement personnalisé qui définit la valeur ajoutée de Neos.

En effet, un représentant de la startup (à moins que, surtout dans les premières étapes, un automate logiciel soit suffisant) va alors engager le dialogue avec l'assuré, prioritairement par tchat, ou par téléphone s'il ne répond pas. La conversation va d'abord permettre de confirmer le problème identifié, avant de proposer une solution opérationnelle. Un exemple de scénario (de fuite d'eau) voit Neos vérifier si le client est présent à son domicile, contacter un voisin pour constater le problème et prendre les mesures d'urgence, puis suggérer d'envoyer un plombier pour procéder aux réparations.

La véritable clé du dispositif est sa totale intégration, au bénéfice de la transparence des services pour les assurés : l'équipement de surveillance de la résidence, les équipes disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour répondre aux alertes, la prise en charge directe des actions de remédiation (y compris le recours à un réseau d'artisans agréés, dont les interventions sont comprises) et, bien entendu, l'assurance elle-même si, malgré toutes les précautions, un sinistre survient et des dommages sont occasionnés.

Avec sa solution, Neos fait un prodigieux bond en avant dans la redéfinition des métiers de l'assurance à l'ère de l'internet des objets et de l'habitation connectée, quand la prévention prend inéluctablement le pas sur la gestion des sinistres. Les prémices en ont déjà été esquissés par différents acteurs (entre autres par Axa, qui semble avoir abandonné ses efforts entre temps ?) mais jamais encore n'avait-il atteint ce niveau d'aboutissement, qui nous procure la chance d'en mesurer tout l'intérêt pour le consommateur… ainsi que les défis et les enjeux pour les compagnies…

TCS crée le lego de la banque

Dans un monde qui bouge toujours plus vite, dans lequel les nouvelles idées doivent pouvoir être testées et déployées rapidement, est-il encore raisonnable de s'appuyer sur des processus traditionnels de conception logicielle, dont les cycles se comptent en mois et en années ? Le fournisseur de progiciels bancaires TCS pense que non…

Afin de répondre à la demande croissante des équipes marketing et commerciales de pouvoir faire face aux exigences de réactivité auxquelles les institutions financières sont confrontées, l'éditeur indien vient donc de lancer BaNCS ADK. Celui-ci est un kit de développement, dont l'ambition est de rendre la création d'applications – mobiles ou pour PC – accessible, autant que possible, à des non professionnels de la programmation, grâce à une architecture de composants modulaires (« widgets ») prêts à assembler.

Dans une déclinaison de la tendance « low code » que j'évoquais récemment dans ces colonnes, la plate-forme de TCS fournit à n'importe quel utilisateur la capacité de définir une solution complète à partir d'un environnement graphique dans lequel il suffit de positionner et connecter entre eux les services nécessaires, par simple glisser-déposer. Naturellement, il ne sera pas question de déployer ces réalisations en production sans quelques précautions, mais la promesse est de réduire drastiquement les délais.

BaNCS ADK est lui-même bâti sur un principe de flexibilité maximale. Il s'adapte ainsi à toutes sortes de « cœurs » bancaires (pas uniquement celui de TCS) et il peut accueillir, outre les services pré-intégrés, les fonctions additionnelles que créent les équipes informatiques. Ne nous laissons tout de même pas hypnotiser par les messages excessivement optimistes. La mise en place initiale, en particulier, risque d'être extrêmement complexe, surtout dans des contextes de systèmes anciens.

Toujours est-il que la démarche proposée avec ce kit de développement représente une avancée intéressante. En effet, si la mode est aujourd'hui aux API (stimulée, entre autres, par l'entrée en vigueur imminente de la DSP2), il s'agit maintenant d'offrir les opportunités qu'elles procurent à une population beaucoup plus large que celle des seuls professionnels du logiciel. Pour les banques avisées, qui croient aux vertus de l'ouverture des services, la valeur de leur initiative s'en trouvera démultipliée.

La plate-forme de TCS vise prioritairement des utilisateurs internes, notamment dans les directions métier qui désirent acquérir plus d'agilité – voire d'indépendance – vis-à-vis des pratiques de développement habituelles de leur organisation. Mais elle pourra également être mise à la disposition de partenaires souhaitant créer des solutions complémentaires au catalogue proposé par la banque. Elle animerait de la sorte les fondations d'un « AppStore » spécialisé, destiné aux collaborateurs et/ou aux clients.

L'avenir du crédit émerge, chez Amazon

Bien qu'on ait facilement tendance à l'oublier, Amazon est un établissement de crédit et il vient aujourd'hui nous rappeler qu'il devient progressivement un acteur avec lequel il faut compter, comme en témoignent les 3 milliards de dollars prêtés à plus de 20 000 PME américaines, britanniques et japonaises depuis le lancement de son offre en 2011, dont 1 milliard au cours des 12 derniers mois.

Le modèle est désormais rodé et commence donc à démontrer son efficacité. Grâce à sa connaissance des entreprises qui utilisent sa plate-forme pour vendre leurs produits – basée non seulement sur leur activité commerciale mais également, par exemple, sur leur qualité de service, telle qu'elle ressort des avis des clients –, Amazon dispose d'une position avantageuse pour identifier avec une certaine fiabilité celles qui sont dignes de bénéficier d'un crédit (entre 1 000 à 750 000 dollars, sur 12 mois maximum).

Mais la spécificité d'Amazon réside avant tout dans sa méthode de distribution. En effet, à aucun moment une PME n'a-t-elle la possibilité de solliciter un prêt. Au contraire, les partenaires considérés éligibles par les algorithmes du géant du e-commerce sont spontanément « invités » à bénéficier de l'offre. Et, dans le cas où ils l'acceptent, les formalités sont réduites au minimum : il suffit, pour ainsi dire, d'indiquer le montant désiré (dans la fourchette proposée) et les fonds sont versés sous 24 à 48 heures.

Amazon se vante d'utiliser des techniques d'apprentissage automatique (« machine learning ») dans la mise en œuvre de sa solution, mais leur usage n'est pas précisé. Or, s'il est évident que le « scoring » des entreprises est directement concerné, il est tentant d'imaginer que la sélection de celles à qui est soumise une offre de crédit et le choix du moment où l'invitation est émise sont eux-mêmes déterminés en fonction d'une évaluation de leur situation et de leur besoin potentiel (et contextuel) de financement.

Si tel n'est pas encore le cas aujourd'hui, il fait peu de doute que ce raffinement sera introduit un jour prochain. À terme, en prolongeant le modèle, les professionnels (en attendant une déclinaison pour les particuliers) disposeraient ainsi d'un assistant intelligent capable de leur proposer automatiquement le crédit dont ils ont besoin quand ils en ont besoin et dans la limite de leur capacité de remboursement. Alors, à moins qu'ils ne développent des facultés similaires (qui sont techniquement à leur portée), les acteurs traditionnels auront du mal à lutter contre la concurrence d'Amazon…