Umpqua : « notre métier est l'accueil du public »

La conférence « C2 Montréal » est conçue pour provoquer l'émergence de « réponses créatives à des questions commerciales ». Aussi, lorsque le directeur général d'Umpqua Bank y intervient et que quelques-unes de ses remarques les plus percutantes sont partagées sur Twitter, il ne reste qu'à savourer un condensé à la gloire de l'innovation…

En préambule, Ray Davis commence par affirmer sa conviction que nous vivons aujourd'hui une véritable révolution dans les entreprises, induite, notamment, par les changements de comportements des clients, et qui va transformer fondamentalement la manière dont elles fonctionnent, dans son essence même.

Afin de répondre aux enjeux de cette mutation, chaque organisation va classiquement rechercher ce qui la différencie de ses concurrentes. Toutefois, la première question à se poser au début de cette démarche est d'identifier son vrai métier, dans l'environnement actuel. En ce qui concerne Umpqua Bank, la réponse que propose son directeur est « l'accueil du public », qui guide effectivement toute sa stratégie.

A l'origine de cette volonté d'adopter une nouvelle approche, il dresse un simple constat : la seule constante du monde est qu'il évolue en permanence et, surtout, que la vitesse à laquelle il bouge est de plus en plus élevée. Il n'est donc d'autre choix que d'accepter la réalité en face : l'entreprise ne peut résolument plus rester la même au fil du temps.

Dans ce contexte, la vision portée par Ray Davis est celle d'un changement complet de paradigme pour la banque, consistant à convertir ce qui est généralement perçu comme une corvée nécessaire en une expérience irrésistible. Pour ce faire, il imagine ainsi une agence dans laquelle les clients ont plaisir à entrer et y passer un moment.

Une telle cible ne peut être atteinte que grâce à la combinaison d'une culture d'entreprise adaptée et de la responsabilisation de tous les collaborateurs. Cette notion de culture doit être omniprésente : toute action engagée la renforce ou l'érode. Dans le cas d'Umpqua Bank, elle constitue son capital le plus important.

Plus précisément, ce qui compte pour la banque est le pouvoir qu'a chacun de ses employés d'exercer son intuition. A l'extrême opposé de la bureaucratie habituelle, celle-ci est constamment alimentée par une curiosité insatiable, qui ne se satisfait jamais du statu quo : il faut ouvrir les yeux, s'intéresser aux autres secteurs, à d'autres tendances… emprunter ce qui peut l'être et toujours imaginer comment décliner les bonnes idées…

Révolution, transformation, expérience client, culture d'entreprise, intuition, autonomie… Ces idées revêtent une certaine banalité lorsqu'il est question d'innovation. Mais, contrairement à la plupart de ses confrères utilisant les mêmes mots, le directeur général d'Umpqua Bank les met en pratique au quotidien et démontre que le changement est vraiment possible dans les institutions financières.

En guise de bonus, voici les tweets originaux d'Umpqua Bank qui ont inspiré ce billet :

• I’ll let you in on a little secret… changes in customer behaviors cause revolutions. [→]
• Revolution is the kind of fundamental change that will transform the essence of how you do business. [→]
• No matter what business you’re in…your number one job is to find a way to differentiate yourself. [→]
• To differentiate, answer fundamental question: "What business are you really in?" [→]
• We're a bank, but the industry we're really in is retail hospitality. [→]
• You need to understand and embrace that change is the only constant, and the speed of change is getting faster and faster. [→]
• Accept the fact that you can’t stay the same. [→]
• At Umpqua, we needed to change the paradigm – transform banking from a necessary chore to a compelling experience. [→]
• I imagined walking into a bank that people wanted to hang out in, was exciting, and maybe even a little bit cool. [→]
• Every company has a culture. Sometimes it’s good… sometimes it’s bad. Culture is not enough, you need accountability… [→]
• Every action we take either builds or erodes culture. For Umpqua, culture is our most valuable asset. [→]
• At Umpqua Bank, we are a culture that empowers our people to bring our stores to life… [→]
• Empowering your people to exercise their intuition is essential. [→]
• Intuition is the opposite of bureaucracy… fueled by curiosity and a restlessness that the status quo is never good enough. [→]
• Keep your eyes open and look out there for what’s interesting. Ask how it can be applied to your company. [→]
• Look at other industries… at other trends… at who’s doing interesting things… and borrow from them. [→]
• Ask dumb questions and listen for provocative answers. [→]

Et si le régulateur soutenait l'innovation ?

Dans le secteur financier, les autorités de contrôle et de régulation ont un rôle essentiel, mais elles sont souvent perçues comme des inhibitrices de l'innovation. Et s'il était possible de penser la réglementation autrement ? C'est le pari que semble vouloir faire la « Financial Conduct Authority » (FCA) britannique…

Dans un discours prononcé à l'occasion d'une récente conférence, le responsable de l'autorité ne s'est pas contenté de mots, puisqu'il a annoncé le lancement d'un programme ambitieux, baptisé « Project Innovate ». Son objectif est non seulement de réduire les frictions entre institutions financières et régulateur mais aussi, et surtout, de promouvoir activement le développement de nouveaux modèles qui puissent réellement améliorer la vie des consommateurs et des entreprises.

Il est vrai que, après les dégâts qu'a causés la crise de 2008 à ses banques, la Grande-Bretagne peut légitimement souhaiter prendre soin d'une conjoncture favorable pour ses startups de la « FinTech ». Ainsi, alors que la fréquentation des agences bancaires a baissé de 80% en 10 ans dans le pays, les incubateurs britanniques connaissent la croissance la plus élevée du monde, les introductions en bourse sont en forte hausse et les investissements dans la technologie financière explosent.

Dans ce contexte, la première question que se pose la FCA fasse à l'émergence inhabituellement rapide de nouvelles approches plus disruptives les unes que les autres – finance participative, échanges P2P (« de pair à pair »), analyse de données et big data, monnaies virtuelles… – ne traite pas, comme on pourrait s'y attendre, de reprise de contrôle. Au contraire, elle s'interroge sur les moyens qu'elle a d'encourager l'innovation et de favoriser la concurrence et l'arrivée de nouveaux entrants.

Naturellement, il n'est pas non plus question de tout laisser faire sans limite et c'est une politique raisonnée que l'autorité veut mettre en place avec son « Project Innovate ». Son ambition est simplement de se placer du « bon côté » du progrès. Celui-ci passe par une innovation positive (pour l'économie), qu'elle juge aussi inévitable que profitable et dont elle estime (très logiquement) qu'il vaut beaucoup mieux qu'elle se développe au Royaume-Uni que dans un autre pays.

Concrètement, et dans le prolongement de relations déjà établies avec quelques acteurs majeurs (dont Level 39), le projet comprend tout d'abord la mise en place d'un point de contact spécialisé. Les entrepreneurs qui développent de nouvelles solutions, voire de nouveaux modèles économiques, pourront y trouver un éclairage personnalisé sur la réglementation existante. Il y sera également question des aménagements au système en place rendus nécessaires par les avancées les plus extrêmes.

Autre initiative pragmatique (bien qu'elle me paraisse plus discutable, surtout avec le dynamisme déjà existant à Londres), la FCA doit prochainement mettre en place son propre incubateur, destiné à assurer aux startups qui le rejoindront que leurs produits et services seront prêts à être officiellement « agréés » et obtenir les autorisations nécessaires avant leur commercialisation.

Comme d'autres, le gouvernement britannique a bien compris que l'innovation était une de ses seules options pour viser un redressement économique durable et solide. Le secteur financier, particulièrement en pointe au Royaume-Uni, mérite certainement d'être choyé, de ce point de vue. Cependant, les autorités font le choix original, pour soutenir les entrepreneurs, de commencer par réduire les barrières qui se dressent en travers de leur chemin. Un choix initié dès 2013 et qui se confirme…

Un « jeu de la vie » pour l'éducation financière

Les jeunes adultes se trouvent souvent désemparés à l'heure de leurs premières grandes décisions en matière de finances personnelles. La startup singapourienne PlayMoolah en fait donc sa prochaine cible avec sa nouvelle solution ludique WhyMoolah, prolongement logique de ses premiers efforts dans l'éducation des enfants à l'argent.

Fidèle à ses origines, la jeune pousse retient le même concept avec ce nouveau titre qu'avec les précédents : sous prétexte d'un jeu, l'utilisateur de l'application – exclusivement mobile – va découvrir et apprendre les règles d'une gestion saine de son budget. En l'occurrence, c'est une sorte de « simulation de la vie » qui lui est proposée, au cours de laquelle il va être amené à prendre les décisions importantes pour son avenir, tout en tentant de contrôler leurs conséquences sur son portefeuille.

Naturellement, plus que de déterminer en quelques heures une trajectoire idéale pour le reste de sa vie, l'objectif de WhyMoolah est principalement de faire appréhender au joueur quelques principes essentiels susceptibles de lui redonner la maîtrise de ses finances personnelles, en lui présentant les « outils » à sa disposition (épargne, crédit…) et en explicitant les effets – immédiats ou à long terme – de ses choix, d'une manière aussi concrète et proche de la réalité que possible.

Le souci du réalisme dans la simulation est justement ce qui rend WhyMoolah différent d'un jeu quelconque. Pour le matérialiser, les équipes de conception recueillent des données locales réelles, exhaustives et précises sur les différents éléments pris en compte dans ses scénarios (coûts de l'éducation, du logement, des transports, de la nourriture, du crédit…). Ils intègrent ensuite ces informations dans l'application afin de rapprocher au mieux l'expérience virtuelle du monde réel.

La solution n'est aujourd'hui disponible que pour les Singapouriens, mais ses créateurs rêvent de l'exporter aux États-Unis. Dans un premier temps, ils ont d'abord l'intention de cibler le problème numéro 1 des jeunes américains : le financement de leurs études. Le jeu sera donc conçu pour simuler un cursus dans telle ou telle université, et les conséquences financières qui en découlent par la suite. D'autres scénarios sont déjà envisagés, de l'achat d'une voiture à la fondation d'une famille…

L'originalité de cette nouvelle déclinaison de l'application est que PlayMoolah a choisi de la lancer à travers une campagne de crowdfunding, sur la plate-forme Indiegogo. L'ambition n'est pas ici uniquement de collecter les fonds (60 000 USD) nécessaires à sa localisation et sa réalisation, mais également de constituer une communauté d'adeptes de la première heure, qui devrait a minima aider l'entreprise à valider l'intérêt des jeunes américains avant de s'engager en terre inconnue.

Un détail de la campagne de financement de WhyMoolah mérite de s'y attarder un instant : parmi les différents niveaux de contribution suggérés (et leurs contreparties associées), il en est un qui interpelle explicitement les institutions financières : pour 12 000 USD, les banques et « credit union » peuvent en effet bénéficier d'une version de l'application à leurs couleurs. mettant en scène les personnages de leur choix et intégrant des événements spécifiques à leur environnement ou à leur clientèle.

Éducation financière, expérience ludique et application mobile, voilà un ensemble parfaitement cohérent pour une population de jeunes adultes certainement très demandeuse. Ajoutons-y une touche de crowdfunding et un appel aux partenariats avec les banques, WhyMoolah devient décidément très séduisant…

Bitcoin prêt à révolutionner le crowdfunding

On connaît déjà la cryptomonnaie « bitcoin », on continue à découvrir les bénéfices du protocole d'échanges « Bitcoin »… mais on est encore loin d'avoir tout appris sur l'invention de Satoshi Nakamoto. Récemment, un développeur a entrepris de démontrer son potentiel pour les applications de crowdfunding.

En effet, l'une des caractéristiques intégrées dès l'origine dans les fondations de Bitcoin était le concept de « contrat d'assurance », c'est-à-dire la capacité à mettre en place un mécanisme de collecte de fonds à effet de seuil. Grâce à lui, il est possible d'instancier, sans requérir le moindre intermédiaire, une campagne de crowdfunding, à laquelle les participants peuvent apporter leurs contributions en toute confiance car elles ne pourront être « encaissées » que si l'objectif initial est atteint.

Comme beaucoup d'autres fonctions « secondaires » de Bitcoin, celle-ci n'avait jusqu'alors pas été exploitée, faute d'application la mettant en œuvre. La situation est en train de changer, avec le lancement du projet LightHouse, qui cible spécifiquement cet usage (en y intégrant au passage un porte-monnaie virtuel, par souci pratique) et dont la finalisation pourrait elle-même être soutenue par une campagne de financement participatif menée avec une de ses premières versions opérationnelles.

Encore à l'état d'ébauche, la solution proposée permettrait à quiconque de lancer une campagne de collecte. Il suffit pour démarrer de préciser une adresse dédié à la réception des contributions ainsi que le montant souhaité, qui ne pourra plus être modifié par la suite. Les personnes intéressées par le projet vont alors adresser leurs promesses de dons (sous forme de transaction Bitcoin incomplètes, pour simplifier), qu'elles peuvent annuler à tout moment, tant que la somme totale n'a pas été recueillie. Dès que le seuil pré-fixé a été atteint, et en aucun cas avant, un transfert réel et non répudiable des dépôts est exécuté au bénéfice du demandeur et clôt automatiquement l'opération.

Bien entendu, le dispositif prend exclusivement en charge les aspects financiers du crowdfunding et il doit être complété des indispensables mécanismes permettant de publier et diffuser les informations du projet à soutenir et de suivre les contributions enregistrées. Quoi qu'il en soit, l'application LightHouse démontre la capacité de la technologie Bitcoin à remplacer un système de garantie aujourd'hui possible uniquement en s'appuyant sur un tiers de confiance (notaire, plate-forme spécialisée…).

Au-delà de cet exemple presque anecdotique, qui ne menacerait réellement (et encore !) que les KickStarter, Indiegogo et consorts, c'est un nouvel aspect, largement méconnu, de l'écosystème Bitcoin qui est ici mis en avant : son positionnement comme un véritable socle d'applications financières diverses et variées, pour lesquelles il « suffit », afin de les concrétiser et les déployer, de mettre à profit la richesse du protocole sous-jacent et les innombrables opportunités qu'il offre.

A lire aussi sur LightHouse, cet article de TechCrunch.

FinDevR, première conférence pour les développeurs de la FinTech

S'il fallait un autre signe de la révolution qui couve, voici FinDevR, la première conférence à destination des développeurs de la « FinTech » (technologie pour la finance), qui sera organisée au début de l'automne, à San Francisco. L'événement sera une occasion unique de confirmer l'intérêt croissant pour un secteur financier en mal de rupture…

Conçue par le groupe Finovate, qui nous a désormais habitués à ses rencontres éponymes consacrées à la présentation de startups de la finance, FinDevR s'adresse aux spécialistes techniques, développeurs proprement dits mais aussi concepteurs de logiciels, architectes informatiques, DSI, directeurs techniques et autres responsables de l'ingénierie… qu'ils exercent dans les mêmes jeunes pousses, dans les institutions financières traditionnelles ou chez les fournisseurs historiques de ces dernières.

L'objectif sera de mettre en lumière les solutions émergentes – plates-formes, outils, services… – qui leurs sont proposées afin de démultiplier leur productivité ou les aider à imaginer de nouvelles opportunités. Yodlee, le premier sponsor de l'événement, exposera ainsi ses APIs (interfaces de programmation applicatives), mises à disposition des entreprises qui ont, par exemple, besoin – dans le cadre du développement de leur produit ou service – d'un accès aux comptes bancaires de leurs clients.

Le format adopté, extrêmement concentré, se veut résolument pratique et concret pour la population ciblée. Il commencera par une série de présentations rapides (en quelque sorte une marque de fabrique de Finovate), au cours de la première journée, suivies, lors de la seconde journée, d'ateliers d'approfondissement, au cours desquels les participants intéressés pourront appréhender les offres plus en détail (et, idéalement, mettre la main à la pâte, oserait-on espérer).

Au-delà de cette première édition, et répliquant en cela le modèle actuel des conférences Finovate, les organisateurs ont déjà planifié une déclinaison du concept FinDevR à New York (en mars 2015) et à Londres (en juin 2015), passant donc, pour une couverture (presque) exhaustive de son audience potentielle, du berceau de l'entrepreneuriat technologique (à proximité de la Silicon Valley) aux deux centres névralgiques de la finance (et de la FinTech) mondiale.

Naturellement, il restera à vérifier si le succès est effectivement au rendez-vous, mais la seule existence d'une telle initiative tend déjà à prouver l'intensité perceptible du mouvement d'innovation et de rupture dans le secteur financier, essentiellement sous l'impulsion de startups. Et, inversement, FinDevR peut aussi devenir un formidable facteur d'accélération de la tendance, en suscitant de nouvelles vocations parmi les participants.

Le mobile transforme la relation à l'argent

Ce pourrait n'être qu'une enquête de plus sur les « digital natives » et leurs outils mobiles. Pourtant, le sondage que vient de réaliser BMO Banque de Montréal apporte un intéressant éclairage sur l'évolution de la relation des jeunes à l'argent et aux services financiers, induite par leurs nouveaux comportements.

L'étude confirme tout d'abord l'ampleur du phénomène mobile. Parmi ceux que la banque canadienne nomme les echo-boomers, c'est-à-dire la génération née entre 1981 et 2001, deux tiers de ceux qui sont équipés d'un appareil (smartphone ou tablette) s'en déclarent fortement dépendants. Ils consacrent en moyenne presque 80 heures par mois à son utilisation, soit plus qu'à la télévision, et 2 sur 3 y ont installé une application financière, ce qui fait de l'argent une catégorie plus populaire que l'actualité, le sport ou la santé et le bien-être.

Plus important, leurs usages ne se limitent pas à un accès simple et rapide aux opérations courantes. En effet, les jeunes canadiens (comme leurs homologues d'autres pays, selon toute vraisemblance) profitent également de ces outils mobiles pour mieux suivre et gérer leurs finances personnelles. Par exemple, plus de 6 sur 10 (63%) consultent au moins une fois par semaine le solde de leur compte et plus de la moitié d'entre eux (56%) contrôlent les transactions enregistrées.

Forts de cette pratique régulière, ils affirment sans ambiguïté en tirer des bénéfices concrets pour l'équilibre de leur budget. Ainsi, près de 90% des personnes interrogées considèrent qu'elles administrent mieux leur argent depuis qu'elles utilisent une application bancaire, notamment en étant capable de connaître à tout moment la situation de leurs comptes, et elles sont quasiment autant (85%) à estimer qu'elles maîtrisent plus efficacement leurs dépenses.

S'il faut en croire leurs réponses, les effets positifs induits se ressentiraient même directement sur leurs comportements avec, par exemple, des découverts moins fréquents (pour 74%), des règlements en temps et en heure des factures plus réguliers (pour 82% des sondés)… Qui l'eût cru ? Les applications bancaires mobiles se révèlent donc être aussi des composantes importantes de l'éducation budgétaire des jeunes et des outils de lutte apparemment efficaces contre la délinquance financière !

Les épouvantails de l'innovation

Malgré toutes les idées originales qui émergent aux 4 coins du monde, la réalité est que, pour une majorité d'institutions financières, l'innovation n'est pas dans leurs gènes et les nouveautés qu'elles mettent régulièrement en exergue ne sont finalement pas très différentes de ce qui existait auparavant…

Un article du magazine Wall Street & Technology se penche sur le cas particulier des banques d'investissement, en citant en exemples (caricaturaux) de « non-innovation » la mise en ligne d'un simulateur sur un site web ou un gain de quelques micro-secondes sur la latence des systèmes de trading (sans aucun changement de technologie). Ces progrès sont certes utiles mais ce ne sont pas là les ruptures que devraient susciter la révolution numérique actuelle.

L'auteur tente alors d'identifier les causes principales de cet immobilisme et il me semble que les deux qu'il propose sont applicables à l'ensemble du secteur financier. La première est liée aux impacts de la crise de 2008, autant économiques que « psychologiques ». Ainsi, non seulement les budgets ont été drastiquement revus à la baisse dans la plupart des établissements mais, de plus, la maîtrise des risques est soudain devenue prioritaire par rapport à la création de nouveaux services, en partie aussi en raison de la pression réglementaire accrue.

Cependant, au-delà de ce facteur conjoncturel, un autre handicap auquel doit faire face l'innovation dans les institutions financières, peut-être le plus important, est celui que je traite généralement d'« épouvantail » et qui se niche dans la conformité, la sécurité ou encore les considérations juridiques. Dans les grandes organisations, il est quasiment impossible de lancer un projet sans obtenir au préalable l'aval de ces véritables cerbères, dont la première qualité est bien évidemment leur aversion au risque.

Alors, que faut-il attendre de leur part lorsque leur est soumis un projet réellement innovant, dont l'aboutissement ne sera probablement pas celui imaginé à son lancement et dont les effets et les retombées sont, par définition, inconnus a priori ? Généralement, la proposition est immédiatement bloquée, faisant perdre toute opportunité d'évaluer la pertinence d'un concept, même en mode expérimental, ou de tester une nouvelle solution proposée par un fournisseur (surtout lorsqu'il s'agit d'une startup)…

Phénomène plus insidieux encore, la manière dont sont abordées les questions est souvent la plus mauvaise qui soit. N'est-il pas absurde de demander à un expert qu'il valide la sécurité de tel ou tel projet ? Tout étant affaire de compromis, il vaudrait certainement mieux envisager le sujet sous l'angle des risques encourus, qui pourront être ensuite mis en balance avec les bénéfices espérés. Et la réflexion ne doit pas se limiter aux aspects purement techniques et juridiques : c'est bien avant tout des impacts sur le business dont il doit être question.

Afin de lutter contre ces fâcheuses tendances, Bank of America a choisi de rapprocher les acteurs de la conformité du « terrain », en l'occurrence les équipes de développement logiciel. Pour beaucoup d'autres banques, la seule option disponible sera de trouver un moyen de passer outre les processus formels de contrôle, au moins le temps d'une expérimentation. Ce besoin est même probablement l'un des principaux arguments qui justifient la création d'un « lab » d'innovation plus ou moins autonome.

Dans un environnement difficile et de plus en plus concurrentiel, dans lequel cherchent aussi à s'infiltrer de nouveaux entrants, les institutions financières clament haut et fort leur volonté d'innover pour développer leurs marchés ou, a minima, éviter l'obsolescence. Pourtant, combien d'entre elles ont réellement pris conscience des freins qui perdurent au sein de leur organisation et combien ont mis en œuvre les actions nécessaires pour tenter de les éliminer ?

ANZ Grow marie numérique et humain dans la gestion de patrimoine

Longtemps à l'écart de la révolution numérique, par sa tradition d'une relation client personnalisée, la gestion de patrimoine est peut-être enfin en train de vivre sa mue. Parmi les indices de cette discrète évolution, le dispositif « ANZ Grow » annoncé ^[PDF] par la branche australienne d'ANZ semble particulièrement prometteur.

Premier des 3 volets de la nouvelle offre, plutôt classique au premier abord, l'« ANZ Grow Center » est un espace physique, situé dans le centre de Sydney, dans lequel les clients pourront rencontrer les experts de la banque ou assister à des conférences sur différents thèmes spécialisés. Le pont avec le numérique y est cependant établi à travers le double rôle assigné aux conseillers, à la fois de répondre aux questions financières des visiteurs et de les former à l'utilisation des outils mis à leur disposition, notamment mobiles.

La deuxième composante, qui ne sera disponible que prochainement, est résolument technologique, puisqu'il s'agit d'une application destinée à l'iPhone et l'iPad. Sa particularité est d'être conçue comme une plate-forme unique d'accès à l'ensemble des services financiers : banque au quotidien et gestion des investissements, non seulement en consultation mais aussi pour exécuter des transactions. Exigence incontournable de nos jours, ANZ promet qu'elle offrira une expérience utilisateur exceptionnelle.

La dernière partie de la proposition d'« ANZ Grow » n'est pour l'instant qu'à l'état de projet, mais elle a toutes les chances de transformer radicalement l'équilibre entre relation humaine et libre service. En effet, en droite ligne de ses premières expérimentations avec la technologie Watson d'IBM, la banque évoque sa vision – pas si lointaine – d'un conseil en gestion de patrimoine devenant plus accessible grâce aux progrès de l'informatique cognitive et de l'intelligence artificielle.

En partant du simple constat des nouveaux besoins de sa clientèle existante, qui, comme dans tous les domaines, attend de ses « partenaires » des solutions, notamment mobiles, lui permettant de (re)prendre le contrôle de son patrimoine et de ses finances personnelles, l'approche retenue par ANZ débouche sur une réflexion dont les implications se révèlent beaucoup plus importantes, touchant aux fondements même du concept de gestion de patrimoine.

Car si les nouvelles solutions permettent d'« automatiser » le conseil financier comme l'ont été auparavant les opérations courantes, réduisant ainsi sensiblement les coûts associés, c'est une population entièrement nouvelle et beaucoup plus large qui pourrait alors être ciblée par les acteurs de la banque privée. En réalité, il faut probablement s'attendre à ce que, à terme, la frontière avec la banque « classique » s'estompe, en laissant subsister pour seule différence l'accès occasionnel à des experts (humains) pour des besoins extrêmement spécialisés…

La banque sur tablette s'impose

Le lancement, ces derniers jours, des premières applications de LCL et Crédit du Nord ^{[liens iTunes]} dédiées aux tablettes tactiles vient opportunément nous rappeler que l'iPad d'Apple – et avec lui le début de l'engouement des consommateurs pour cette nouvelle catégorie d'appareils – n'a que 4 (courtes) années d'existence.

Dans un sens, il n'est donc pas surprenant que toutes les banques ne soient pas encore présentes sur ces « nouvelles venues » (aux États-Unis, ce sont même près de la moitié des 25 établissements les plus importants qui n'ont pas franchi le pas, selon Javelin Strategy). Pourtant, les dernières estimations de Forrester Research devraient décidément réveiller les retardataires, puisqu'elles nous révèlent que, en 2016, les services bancaires européens compteront plus d'utilisateurs sur tablette que sur mobile.

Les analystes identifient au moins 3 facteurs qui justifient cette tendance de fond. Tout d'abord, les ventes de tablettes sont en forte progression. Ensuite, elles s'accompagnent d'une augmentation du nombre d'applications disponibles, sous la pression de la demande des consommateurs, qui s'exerce ainsi sur les institutions financières. Enfin, il semblerait que les clients aient beaucoup moins d'inquiétude vis-à-vis de la sécurité de leurs comptes sur une tablette que sur un smartphone (peut-être tout simplement parce qu'ils craignent moins de l'égarer ?).

Attention ! Il ne faudrait pas déduire de ces prédictions que la banque sur mobile va décliner. Au contraire, elle continuera à progresser, rapidement, de 42 millions d'utilisateurs en 2013 à presque 100 millions en 2018. En parallèle, l'usage des tablettes va, lui, littéralement exploser, passant, sur la même période, de 19 millions à une projection de 115 millions d'adeptes ! Le grand « perdant » de cette évolution sera le service de banque en ligne classique, conçu pour un accès depuis un micro-ordinateur.

Au-delà de ces estimations moyennes, les écarts entre pays resteront cependant marqués. Forrester note, par exemple, que la France pourrait être le seul pays parmi les 7 inclus dans l'étude (les autres étant l'Allemagne, l'Italie, l'Espagne, la Suède, les Pays-Bas et le Royaume-Uni) où la bascule du mobile vers la tablette ne sera pas réalisée en 2016, parce que, d'une part, l'adoption des tablettes y est moins rapide que dans le reste de l'Europe et que, d'autre part, l'usage du m-banking y est particulièrement élevé.

Quoi qu'il en soit, la tendance est là et il va falloir la prendre en compte ! Les établissements qui ne proposent pas encore de solution à leurs clients sont évidemment les premiers concernés. Mais, pour beaucoup d'autres, il va devenir critique de réévaluer la stratégie actuelle : les applications pour smartphone hâtivement ré-habillées en vue d'une utilisation sur grand écran ne répondent pas aux attentes des consommateurs. Il devient urgent de prendre en compte les usages spécifiques des tablettes (comme l'a fait, brillamment, Citi, entre autres).

Quand le P2P lending séduit les investisseurs

Si la popularité de la finance participative s'affirme chaque jour un peu plus dans le monde, elle est également en train de gagner une autre forme de respectabilité en devenant maintenant un véritable support d'investissement.

La tendance a émergé sur le devant de la scène dès la fin de l'année dernière, lorsque le gestionnaire Eaglewood Capital a créé son premier fonds basé sur des prêts P2P (de « pair à pair »). Racheté depuis par le « hedge fund » Marshall Wace, ce dernier s'apprêterait désormais à lancer à Londres un nouveau fonds de 200 millions de livres sterling, toujours sur le même support. Il devrait être principalement destiné à des investisseurs institutionnels à la recherche de rémunérations importantes.

L'objectif des dirigeants de la société est tout naturellement de profiter des performances élevées des plates-formes de prêts-emprunts P2P telles que LendingClub aux États-Unis ou Zopa au Royaume-Uni, largement supérieures à celle des établissements de crédit traditionnels, grâce à leurs structures de coûts maîtrisées. Ainsi, ils envisagent de produire un rendement de 6 à 8% (distribué sous la forme d'un dividende trimestriel) en investissant, aux États-Unis et en Grande-Bretagne, dans des prêts généralement rémunérés à des taux variant entre 5 et 15%.

Une telle initiative peut sembler contradictoire avec une certaine « philosophie » (communautaire) de la finance participative mais elle a au moins le mérite – après l'exemple donné par quelques banques et le gouvernement britannique – de crédibiliser le concept et de le rendre définitivement acceptable dans le paysage de la finance mondiale. Mieux encore, elle montre que, outre sa capacité à répondre aux besoins de financement que les banques ne savent pas traiter, le P2P lending peut aussi constituer une alternative efficace aux offres classiques…

Pour les plates-formes concernées et quoi que puissent en penser les puristes, l'investissement que leur apportera Marshall Wace (et probablement d'autres fonds à l'avenir) représentera également un moyen extraordinaire de développer leur activité, évidemment dépendante de la disponibilité de fonds à prêter. Dans un marché où les marges sont finalement peu élevées, il s'agit peut-être même d'une des meilleures solutions pour assurer la viabilité et la pérennité du modèle.

Information repérée grâce à INVEX (merci !)

Les dessous du partenariat Axa - Facebook

Le mois dernier, Axa annonçait un partenariat avec Facebook, évoquant son ambition de profiter des ressources de ce dernier pour développer sa présence sur le réseau social. Il y a quelques jours, Véronique Weill, directrice des opérations du groupe d'assurance, apportait quelques détails supplémentaires dans une interview vidéo ^[YouTube].

Naturellement le principal facteur d'attraction que représente Facebook pour une entreprise est sa « population », d'environ 1,2 milliards d'utilisateurs actifs. Et comme, contrairement aux idées reçues, 46% d'entre eux ont entre 18 et 35 ans (et 47% plus de 35 ans), ils entrent directement dans une cible intéressante pour Axa. Enfin, avec 3 pays à forte croissance – Inde, Brésil et Indonésie – dans le top 5 du nombre d'inscrits, juste derrière les États-Unis, l'opportunité devient idéale.

Les chiffres peuvent faire tourner la tête mais ne sont pas une fin en soi, même après que soit affirmée l'ambition de renforcer la visibilité de la marque et de conserver sa première position dans le classement mondial de l'assurance. La question reste entière : concrètement, comment un grand groupe peut-il capitaliser sur ce formidable potentiel ? La réponse est en fait dans la droite ligne des efforts déjà entrepris pour transformer Axa en leader du digital.

Ainsi, à la suite, entre autres, de l'annonce d'investissements technologiques à hauteur de 800 millions d'euros (entre 2013 et 2105), puis de la création d'un « Lab » dans la Silicon Valley, destiné à capter les innovations émergentes afin de les déployer au plus tôt, la collaboration avec Facebook est conçue avant tout pour permettre à la compagnie de mieux appréhender les enjeux du monde numérique, à travers l'extraordinaire expérience acquise par la plate-forme leader de l'internet d'aujourd'hui.

En pratique, cela se traduira par une assistance de la part de Facebook, d'abord dans la mise en place des campagnes publicitaires, pour en améliorer l'efficacité. Au-delà de cette étape basique, il s'agira également de mettre à profit les innovations développées par la jeune société, en bénéficiant directement des compétences de ses ingénieurs. Et, dans une perspective de transformation profonde d'Axa, le partenariat comprend aussi un volet de formation des collaborateurs et des distributeurs, par des experts.

Grâce à cette volonté de diffuser la culture numérique dans l'organisation, l'idée de développer la présence de la marque sur le réseau social prend une autre dimension. Il n'est plus seulement question de pages institutionnelles et de communication, l'objectif est à terme de faire de Facebook un véritable lieu d'interaction avec les prospects et les clients. Incidemment, sachant que plus de la moitié de ses utilisateurs y accèdent par mobile, la plate-forme est aussi un moyen de toucher une population de mobinautes souvent peu accessible aux assureurs.

Cette démarche est déjà initiée : une expérimentation est aujourd'hui en cours aux États-Unis afin d'« équiper » les conseillers de leur propre page Facebook, grâce à laquelle ils peuvent développer de nouvelles occasions de contact avec leurs clients, en complément des autres canaux habituels. Et d'ores et déjà, il est prévu que le principe en soit étendu prochainement en Europe (notamment en France, Allemagne et Suisse).

Ce qui pouvait apparaître comme une simple opération de communication se révèle donc finalement être un élément important de la stratégie d'Axa de se transformer avec le monde qui l'entoure. L'entreprise admet – modestement – ne pas avoir la maturité nécessaire pour opérer cette révolution seule et elle choisit de s'allier à un acteur majeur, capable de l'accompagner. Le partenariat avec Facebook constitue donc pour elle un autre moyen d'apprendre et de progresser.

SharpeMind met Watson au service des traders

Après avoir initialement cherché à séduire seule son marché traditionnel de grandes entreprises, IBM a lancé une importante offensive de séduction en direction de partenaires susceptibles d'exploiter l'« intelligence cognitive » de sa plate-forme Watson. Modulus, l'un des premiers à profiter de l'aubaine, cible le secteur financier.

Ce fournisseur américain de solutions et de services technologiques à destination des traders et des investisseurs, vient donc de dévoiler son projet SharpeMind, qui devrait être opérationnel dès le troisième trimestre de cette année. Son objectif ? Donner à ses utilisateurs un accès quasi immédiat à la masse de données financières non structurées disponibles sur le web et en extraire automatiquement les éléments nécessaires pour prendre les bonnes décisions sur les marchés.

En effet, la matière première de l'investisseur est l'information. Or, celle-ci atteint désormais des volumes colossaux (Reuters à lui seul produit quotidiennement 9 000 pages d'actualités), tout en poursuivant sa croissance permanente (de l'ordre de +70% par an). Il devient donc virtuellement impossible pour un opérateur humain de prendre en compte toutes les données à sa disposition, dans des délais raisonnables. Inévitablement, ses performances s'en ressentent.

Avec SharpeMind, fourni sous la forme d'une application pour smartphone et tablette ou bien intégré dans les plates-formes de trading des clients de Modulus, l'information redevient accessible simplement. En 15 secondes, l'outil sera ainsi capable d'analyser 10 millions de rapport et de répondre, en anglais, aux questions complexes de son utilisateur, formulées en langage naturel (par exemple : « pourquoi l'action de Microsoft a progressé de 4% hier ? » ou « que pensent les analystes de l'action Amazon ? »).

La solution utilise Watson pour ce qu'il sait le mieux faire : ingérer et mémoriser les données textuelles issues de l'actualité, de la communication des entreprises et des agences gouvernementales, des médias sociaux… et en « déduire » des tendances et autres recommandations, aussi objectives que possible (et, en tous cas, bien plus que lorsqu'une personne réalise le même exercice). Grâce à Modulus, cette possibilité, jusqu'à maintenant réservée à quelques grandes institutions financières, se trouvera à la portée de tous les investisseurs…

UBank, porte-monnaie mobile versatile

L'annonce d'une nouvelle version de son application pour tablette Android me donne l'occasion de découvrir uBank (à ne pas confondre avec la banque australienne homonyme), un porte-monnaie mobile venu de Russie dont l'approche se révèle sensiblement plus riche que celle de beaucoup de ses concurrents.

Pour commencer par les bases, uBank est principalement destiné à gérer, gratuitement, les paiements en ligne (vers plus de 3 000 prestataires, couvrant factures utilitaires, services publics, amendes et PV, jeux sur internet…), les transferts depuis et vers les établissements financiers et les échanges d'argent entre particuliers. Ces derniers peuvent aussi aisément se décliner vers les professionnels mais les paiements en boutique ne sont apparemment pas dans la cible immédiate de la jeune pousse.

En pratique, ces différents types de règlements sont pris en charge par l'intermédiaire de simples formulaires, notamment via une collecte des factures ou à travers la sélection d'un contact dans la liste d'amis Facebook de l'utilisateur. Côté approvisionnement, le porte-monnaie propose deux modes différents : il peut être directement adossé à une carte de crédit ou bien fonctionner de manière autonome, avec un compte rechargeable, en profitant des fonctions de virements bancaires intégrées ou en se rendant dans un des points de vente présents dans tout le pays.

Première véritable originalité, son mode prépayé permet à uBank de suggérer l'utilisation de son application pour gérer des cagnottes de groupe, voire même des comptes collectifs. Afin de rendre cette hypothèse plus crédible et un peu plus pratique, elle inclut une option d'appel à contributions – ou de facturation, selon sa propre expression – à destination d'un ou plusieurs débiteurs, qui peuvent, de plus, être enregistrés dans la liste de contacts spécifique à la solution.

Dans un esprit similaire, la startup évoque la possibilité de réaliser des prêts et emprunts entre amis ou entre parents, grâce à ses outils d'échange d'argent de personne à personne. Il ne semble pas, dans ce cas, que des options particulières soient proposées en vue de faciliter la gestion de ces « petits arrangements », mais, à bien y réfléchir, il suffirait de peu de choses pour stimuler ce genre d'usage (au moins un suivi des crédits en cours, avec quelques rappels périodiques des remboursements à venir)…

Concrètement, l'application d'uBank n'apporte finalement que très peu de nouveautés réelles aux porte-monnaie mobiles tels qu'on les connaît par ailleurs. Le talent de ses concepteurs est, en réalité, de décliner son modèle classique sur de nouveaux cas d'utilisation, en glissant tout au plus quelques fonctions supplémentaires susceptibles de les enrichir a minima. Cette simple manœuvre pourra-t-elle suffire à convaincre les consommateurs de l'adopter ? L'exemple serait alors intéressant à suivre…

G2 Crowd à l'assaut de Gartner et Cie

Dans les grandes entreprises du monde entier, aucun choix important de logiciel ne peut être envisagé sans consulter les analystes des célèbres cabinets Gartner, Forrester et équivalents… Mais voilà, dans le monde numérique moderne, aucun secteur n'est à l'abri de l'irruption d'un nouvel acteur, prêt à rompre avec les modèles établis…

En l'occurrence, le trublion s'appelle G2 Crowd et sa plate-forme a été lancée en version beta depuis plus d'un an. Son approche est tellement évidente qu'on se demande pourquoi elle a mis tant de temps à émerger : comme lorsqu'ils notent leurs restaurants favoris, les utilisateurs de logiciels en entreprise sont invités à donner leur avis sur les solutions qu'ils exploitent et, en bonne application de la théorie de la sagesse des foules, la combinaison de toutes ces contributions permet d'obtenir une évaluation objective.

Depuis ses débuts, 14 000 professionnels inscrits ont collectivement publié 13 000 revues sur plus de 3 000 solutions, couvrant quelques 200 domaines différents. Il suffit de parcourir celles-ci pour comprendre que la valeur de G2 Crowd ne se réduit pas à collecter des retours d'utilisateurs réels (et pas uniquement d'experts plus ou moins auto-proclamés). Elle réside aussi dans les avis sur des produits récents, absents des radars des analystes, ou dans des secteurs de niche négligés par les grands cabinets.

Afin de se prémunir contre d'éventuels abus, la startup affirme prendre en compte uniquement les opinions exprimées par des collaborateurs d'entreprise susceptibles d'avoir réellement accès aux solutions évaluées (et non les éditeurs de ces dernières). Et, magie du web social, elle garantit le respect de cette règle tout simplement en demandant une inscription par le profil LinkedIn de l'utilisateur. Elle a de la sorte accès à ses informations personnelles et professionnelles pour vérifier sa légitimité.

Autre particularité de G2 Crowd, assez typique des disrupteurs de l'ère numérique, les services de base – comprenant une synthèse des scores de satisfaction et un accès à tous les commentaires publiés – sont entièrement gratuits. Côté modèle économique, la jeune pousse propose également des rapports de recherche payants, plus complets, combinant des comparatifs détaillés (basés sur les informations disponibles sur le web) et une synthèse des avis publiés par les internautes.

Après quelques décennies de domination sans partage, les Gartner et consorts sont désormais eux aussi sous la pression de nouveaux entrants cherchant à les renverser avec des approches originales. De plus, cette tendance apparaît justement au moment où les choix de solutions sont de plus en plus souvent le fait des directions « métier » (et non plus du DSI), qui risquent d'être plus sensibles aux avis de leurs pairs qu'à ceux d'experts qu'ils ne connaissent pas… La conjoncture est donc parfaite pour une révolution !

Obtenir un prêt sans quitter Facebook…

Lorsque le spécialiste du « crédit social » Lenddo annonce le déploiement d'une application de souscription d'emprunt au sein de Facebook, l'information peut sembler parfaitement banale. Pourtant, les motivations de la startup méritent de s'attarder sur une initiative qui esquisse peut-être une future tendance incontournable…

Au premier abord, l'application en question ne semble pas être révolutionnaire : elle reproduit simplement les procédures déjà en place sur le site web de la jeune pousse, de la création de compte – par l'intermédiaire du profil Facebook de l'utilisateur, naturellement – à la demande de crédit, en passant par la connexion aux autres réseaux sociaux (Twitter, LinkedIn, Google…) et la désignation des amis référents, qui constituent la base du mécanisme de scoring de Lenddo.

Dans un sens, une présence au cœur de la plate-forme Facebook représente un choix logique pour une entreprise qui construit son modèle opérationnel sur l'exploitation des données des médias sociaux. Mais l'enjeu est ici beaucoup plus important : il s'agit avant tout de faciliter l'accès au service pour les populations qu'elle cible en priorité, à savoir les classes moyennes des pays émergents (elle intervient actuellement aux Philippines, au Mexique et en Colombie).

En effet, l'immense majorité des personnes concernées n'a aujourd'hui accès à Internet qu'à travers un téléphone mobile et beaucoup parmi elles n'ont pas les moyens de s'offrir une connexion illimitée au web. Or, de plus en plus fréquemment, les opérateurs de télécommunication leur proposent des conditions avantageuses pour la seule utilisation de Facebook (et tant pis pour la neutralité du net !). L'intégration dans le réseau social est donc en passe de devenir un impératif pour toucher un public large.

La recherche et l'accès aux applications dans Facebook ne sont certes pas toujours aisés, mais lorsque les utilisateurs ont uniquement ce moyen à leur disposition (ou presque) pour interagir en ligne, l'opportunité ne peut être manquée. Et c'est ainsi que le réseau social veut se transformer en véritable plate-forme de services, en complément de ses tentatives de prise de pouvoir sur les écrans d'accueil des smartphones (avec le logiciel « Home », qui ne connaît cependant pas un grand succès).

Grâce à cette initiative, Lenddo est désormais un pionnier des services financiers sur Facebook. Les autres acteurs dont la clientèle est susceptible de comprendre une proportion plus ou moins importante d'adeptes du réseau social sur leur téléphone – qu'ils y soient obligés ou non – devraient en prendre de la graine…

MasterCard aussi veut accélérer les startups

Le lancement d'un accélérateur de startups par l'un des leaders mondiaux des réseaux de paiement pourrait passer, aux yeux des plus blasés, pour une tentative de copier les bonnes idées en vogue. Pourtant, le dispositif mis en place avec le MasterCard Start Path présente quelques arguments intéressants à défendre…

Il est vrai que, au premier abord, il semble s'agir d'un programme relativement peu original : jusqu'à 8 jeunes pousses – disposant d'un produit viable générant déjà des revenus (ou presque) – pourront ainsi bénéficier d'un accompagnement intensif pendant 4 mois, à Dublin, prolongé par une phase de 8 mois de suivi à distance. La promesse d'un accès aux experts de MasterCard, de contacts directs avec des acteurs clés, de séances de formation spécialisées sur les problématiques de startups… constitue une palette d'avantages classique en son genre.

Alors, où est la différence ? La première particularité de l'accélérateur est son pragmatisme absolu : les 4 premiers mois du programme seront (en partie) consacrés à identifier et préparer la mise en œuvre d'un pilote. Et, comme il n'est pas question (soyons raisonnable !) que MasterCard puisse intégrer une multitude d'expérimentations en son sein, c'est dans son réseau de partenaires que seront recherchées les opportunités de déploiement. La deuxième partie du curriculum sera alors dédiée à son exécution.

La seconde caractéristique notable de l'initiative Start Path réside dans sa cible et, indirectement, dans ses implications stratégiques. En effet, MasterCard spécifie que les solutions qui l'intéressent ne se limitent pas aux paiements : c'est bien dans l'ensemble du secteur du commerce ou, dans une autre perspective, autour des interactions des consommateurs avec l'argent (« avant, pendant ou après la transaction », selon ses termes) qu'elle recherche les innovations de demain.

Ce choix pourrait être interprété comme la protection d'un pré carré (le paiement lui-même étant, dans cette hypothèse, réservé à MasterCard). Il est plus vraisemblablement le reflet d'une prise de conscience de la profonde transformation du marché. Celle-ci a transféré la valeur de l'instant d'exécution de la transaction vers les moments de contact avec le client, couvrant de fait l'ensemble de l'acte d'achat, depuis la découverte du produit jusqu'à la fidélisation et au service après-vente.

Sous la pression des nouveaux entrants, qui ont été les premiers à adopter cette vision élargie du monde des paiements, MasterCard, comme d'autres acteurs historiques, doit désormais se positionner dans une certaine urgence. Il n'est donc finalement pas surprenant qu'elle se tourne vers les startups dans ce but, en ayant l'intelligence d'admettre qu'elle ne sera pas, seule, capable de répondre efficacement à tous les défis auxquels elle est confrontée aujourd'hui.

St George abandonne le web pour le mobile

En 1995, St George Bank fut la première institution financière australienne à lancer des services sur le web. Vingt ans plus tard, elle devrait être la première à les retirer de la circulation ! Bien que le titre de cet article de ZDNet tende à une certaine exagération, il traduit dans les faits une nouvelle réalité incontournable.

A l'origine de ce revirement, un constat qui commence à s'imposer dans toutes les banques du monde : le canal d'interaction le plus utilisé par les clients est leur smartphone, généralement via une application dédiée, qui dépasse très rapidement le web « classique ». Pour beaucoup d'acteurs, la conséquence de cette tendance est – au mieux – un choix de placer le mobile en tête de leurs priorités (« mobile first »). Pour St George Bank, la transformation est nettement plus radicale, puisque la stratégie est désormais « mobile uniquement ».

Bien sûr, cette présentation est un peu caricaturale. En interprétant les rares détails données sur l'approche adoptée, on peut deviner que la banque va désormais se concentrer sur le développement de ses services sur les plates-formes mobiles, tablettes en fin d'année 2014 et smartphones en 2015, mais qu'elle continuera toutefois à proposer des outils pour PC au-delà de ces échéances. Simplement, ces nouvelles solutions n'auront plus été conçues – ni peut-être même particulièrement adaptées – pour une utilisation sur un micro-ordinateur.

Les motivations d'un changement aussi profond peuvent être aisément comprises. En effet, face à la complexité et à la diversité des technologies à prendre en compte, combinée aux exigences toujours plus pressantes des consommateurs, il devient impossible pour la banque de maintenir ses services sur toutes les plates-formes disponibles. Elle prend donc le parti sans équivoque de concentrer ses efforts et ses moyens (forcément limités) sur les axes prioritaires pour ses clients et de rester en retrait assumé sur les autres.

En contrepartie, St George veut maintenir son avantage concurrentiel et poursuivre sa stratégie d'innovation dans les domaines où elle appuie sa présence. Ainsi, elle réalise actuellement une expérimentation avec le concept iBeacon d'Apple, au sein de ses agences. Son objectif est de tester le vieux rêve de l'accueil personnalisé du client : dès son entrée, son iPhone reçoit un message de bienvenue, accompagné d'informations adaptées à sa situation et lui proposant une interaction individualisée…

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un abandon total du web, l'initiative de St George Bank n'en est pas moins audacieuse, car la montée en puissance exponentielle du m-banking ne signe certainement pas l'arrêt de mort de l'e-banking, au moins à court terme. Pourtant, peut-être la sagesse consiste-t-elle à considérer que les clients sont de plus en plus sensibles à la qualité de la relation sur mobile, et moins regardants sur les autres canaux : dans ce cas, il est effectivement plus pertinent de recentrer la stratégie et de viser l'excellence dans le « bon » secteur.

BNZ : une carte bancaire associée à 25 comptes

D'un côté, nous avons les outils de gestion de finances personnelles (PFM), qui permettent de catégoriser les dépenses et de suivre un budget. De l'autre, nous trouvons quelques banques proposant de créer des comptes d'épargne virtuels pour préparer des projets importants. Que diriez-vous maintenant de combiner ces deux possibilités ?

C'est un peu ce que propose depuis peu la banque néo-zélandaise BNZ avec le dernier ajout apporté à son offre en ligne YouMoney, spécialement conçue pour les jeunes. Depuis ses débuts, celle-ci permet à ses clients de créer librement jusqu'à 25 comptes différents, grâce auxquels ils peuvent gérer leurs envies particulières ou organiser leurs économies à leur convenance. Or, comme dans la plupart des modèles du même genre, ces comptes sont avant tout prévus pour mettre de l'argent de côté.

Mais pourquoi ne pas imaginer, comme certains clients semblent déjà le faire, de transformer ces comptes multiples en un moyen de gérer efficacement son budget ? Il y aurait alors un compte pour la nourriture, un pour le logement, un autre pour les loisirs, et ainsi de suite… Lorsque le salaire arrive en fin de mois, il est distribué entre ces multiples comptes et il ne reste plus qu'à suivre chacun d'eux pour être certain de respecter son budget. Encore faut-il pouvoir aussi répartir les dépenses sur le compte adéquat…

Pour répondre à ce besoin, BNZ a donc introduit une nouvelle option dans ses services en ligne : le client peut associer a sa carte bancaire les comptes qu'il souhaite (parmi les 25 à sa disposition) et choisir à tout moment auquel vont être affectées les prochains achats qu'il va réaliser. Par exemple, il sélectionne le compte des dépenses courantes pendant la journée, quand il va faire ses courses au supermarché, et, le soir venu, il bascule sur le compte de divertissement avant de sortir avec ses amis.

Pour tous ceux qui ne parviennent pas à respecter le budget qu'ils se fixent, le concept semble intéressant. Il peut rappeler les outils de catégorisation qui permettent de fixer des limites spécifiques sur les typologies de dépense, en y ajoutant un degré de liberté supplémentaire, puisque l'utilisateur a ici le contrôle total de ses comptes, de leur finalité et des achats imputés. Le mode opératoire induit malheureusement encore trop d'actions manuelles pour espérer qu'ils soit largement utilisé, dans la durée. Un effort de simplification serait certainement bienvenu…

Il n'est pas possible de terminer cette rapide revue sans signaler que cette nouveauté n'est pas née de l'imagination des banquiers : c'est un client qui en est à l'origine. Le modèle de YouMoney intègre en effet une composante de co-innovation réellement opérationnelle. Ainsi, les clients sont invités à soumettre les suggestions d'amélioration du service et, encore plus inhabituel, leurs meilleures propositions, même lorsqu'elles ne sont pas totalement abouties, sont effectivement mises en œuvre par BNZ.

BBVA Compass adopte le scoring 2.0

Parmi une multitude d'autres usages, l'explosion du volume d'information disponible publiquement – sur les particuliers comme sur les entreprises – représente une immense opportunité de révolutionner la manière dont les institutions financières évaluent le risque de défaut sur les demandes de crédit qui leur sont adressées.

Hélas, dans la plupart des cas, les établissements historiques se révèlent mal armés pour exploiter les nouvelles possibilités qui leurs sont ainsi offertes, en raison, entre autres, du poids de leur organisation, de leurs processus, de leurs habitudes, de leurs systèmes informatiques, de leur immobilisme… A l'inverse, des startups sont, par nature, capables de développer rapidement de nouveaux modèles (techniques et économiques), les valider et, idéalement, les amener à maturité.

C'est le cas, par exemple, de OnDeck, jeune pousse créée (à New York) en 2007 dans le but de concevoir une approche différente du crédit aux PME, basée sur l'utilisation des « big data ». Elle a atteint cette année un total d'un milliard de dollars de prêts distribués. Alors, quand une grande banque souhaite s'engager dans cette même direction, doit-elle tenter de créer un service équivalent, au risque d'y perdre des mois (voire des années) ou a-t-elle plutôt intérêt à choisir la voie de la collaboration ?

Dans le cas de BBVA Compass, la filiale aux États-Unis du groupe espagnol, engagée dans un important programme de soutien aux PME, le choix porte sans ambiguïté sur la seconde option. Le partenariat qui vient d'être annoncé va donc permettre à la banque d'adopter la technologie de scoring de la startup, qui deviendra le critère clé de ses décisions d'accorder des crédits d'une durée de 6 à 24 mois, pour des montants pouvant aller jusqu'à 250 000 dollars.

Pour les entrepreneurs concernés, finies les inquiétudes sur leur score de crédit personnel « officiel », plus ou moins représentatif de leur situation, et encore moins de celle de leur société. A partir de quelques informations sur leur activité, d'une collecte extensive de données (issues d'une multitude de sources, des archives publiques aux médias sociaux) et d'une analyse combinant des milliers d'indicateurs différents, la santé financière réelle de la structure est évaluée et permet de délivrer un accord de principe en quelques instants.

Avec le service de OnDeck (accessible via une simple API), BBVA Compass acquiert instantanément et très simplement une capacité à développer son activité auprès de PME qu'elle n'aurait probablement pas pu servir auparavant, si elle se contentait des moyens classiques à sa disposition. Et là réside tout l'enjeu des partenariats avec des startups innovantes, pour les grandes entreprises : dans le monde numérique contemporain, il est impossible de rester en permanence en pointe dans tous les domaines et la collaboration avec des spécialistes devient indispensable, même lorsqu'elle commence à toucher les cœurs de métier…

Une nouvelle relation client chez BNP Paribas ?

C'est, comme d'habitude, à grand renfort de communication que BNP Paribas nous exposait la semaine passée son ambition de devenir la « nouvelle référence bancaire de la relation client en France », à travers l'annonce d'un programme baptisé « Préférence Client 2016 ». Une véritable transformation serait-elle enfin en marche ?

Dans son principe et dans ses grandes lignes, le dispositif envisagé semble effectivement répondre aux défis auxquels font actuellement face les institutions financières du monde entier. Reposant sur deux axes fondamentaux, le service et l'agence, il vise, d'une part, à aligner l'offre sur les nouvelles attentes des clients, à savoir, entre autres, une excellence dans le conseil et l'expertise, et, par ailleurs, à accompagner l'évolution de leurs comportements, notamment la baisse de fréquentation des agences.

Pour le premier objectif, les mesures envisagées vont de l'assurance d'une plus grande réactivité face aux sollicitations des clients jusqu'à la création de 700 à 1 000 postes de conseillers spécialisés dans les 3 prochaines années, en passant par la simplification des démarches, la personnalisation de la relation (la promesse de réaliser un bilan annuel, par exemple, paraît judicieuse) ou encore les efforts particuliers de formation et de conduite du changement auprès de l'ensemble des équipes concernées.

En ce qui concerne la seconde partie, une reconfiguration complète du réseau est à l'ordre du jour, dont l'échéance est fixée à 2019. Trois modèles d'agence seront alors proposés : « express », entièrement automatisées avec toutefois une personne chargée de guider les clients dans leurs opérations, « conseil », où il sera possible de prendre rendez-vous en face à face avec un conseiller et en visioconférence avec un spécialiste, et « projets » où il sera de plus possible de dialoguer avec un expert. En complément, quelques boutiques thématiques seront dédiées aux avocats, étudiants…

En résumé, il y a dans ce programme tout ce qu'il faut pour faire passer une vénérable banque de réseau au 21^ème siècle, n'est-ce-pas ? Oui, si on veut croire (et pourquoi pas ?) qu'une relation de proximité restera essentielle dans le secteur financier. Malheureusement, à la lecture des détails opérationnels du plan proposé, il subsiste tout de même quelques sérieuses raisons d'être pessimiste sur sa mise en œuvre et ses possibles résultats…

Quelle est cette transformation des agences, dans laquelle l'affichage d'informations locales et un accès WiFi ouvert (sous prétexte de connexion ?) sont placés au même plan que leur réorganisation ? Certes, il n'est pas précisé dans quelles proportions seront adoptés les 3 nouveaux formats (et il est fort probable que le sujet est hautement sensible), mais il faudra bien finir par admettre que les automates prédomineront et que le contact direct avec le conseiller va nécessairement se raréfier.

Du côté du service aux clients, les engagements sont finalement tellement modestes qu'ils en seraient presque caricaturaux. Ainsi, est-il vraiment raisonnable de garantir une réponse en 30 secondes aux questions posées par tchat, canal du temps réel par excellence ? Des tarifs préférentiels pour récompenser les clients fidèles… en 2017… Sérieusement ? Conserver les demandes de chaque client, sur tous les canaux, pour mieux les connaître… en 2015… Ce n'est donc pas déjà le cas ?

L'ambition du programme « Préférence Client 2016 » de BNP Paribas est tout à fait louable, même si, dans le fond, il reflète un impératif incontournable pour assurer la survie de la banque. En revanche, il expose aussi cruellement les faiblesses structurelles d'une grande organisation monolithique face aux besoins d'agilité que sa transformation nécessiterait. Et le temps qu'il faudra pour changer le cap de ce paquebot laisse toute latitude à de petites structures de grignoter ses positions…

Bought by Many, l'achat groupé d'assurance

L'achat groupé est une pratique répandue dans de multiples secteurs, y compris, sous une forme ou une autre, dans les services financiers. Alors que l'objectif visé est généralement d'obtenir des conditions financières avantageuses, la déclinaison qu'en propose « Bought by Many » pour l'assurance lui ajoute une nouvelle dimension.

Au premier abord, le service offert par la jeune pousse britannique fondée en 2011 semble pourtant classique : rassembler des groupes d'internautes à la recherche d'un produit identique et négocier une solution optimisée auprès d'une compagnie partenaire. Cependant, lorsque les demandes des utilisateurs sortent des sentiers battus, le modèle devient plus original puisque, dans ce cas, une nouvelle police d'assurance va être créée spécifiquement pour répondre au besoin exprimé.

Le site de « Bought by Many » détaille ainsi une large gamme de risques plus ou moins inédits, de la garantie des jeunes conducteurs (pour laquelle l'ambition est uniquement d'obtenir des réductions sur les primes) à l'assurance (très ciblée) des appareils électroniques (iPhone, iPad) dont les propriétaires sont âgés de plus de 50 ans, en passant par une protection voyage pour les diabétiques ou encore une couverture dédiée aux résidents d'une ville particulière (en l'occurrence Yeovil, dans le Somerset).

Les internautes qui ne trouvent pas leur bonheur parmi les offres disponibles peuvent soumettre leurs suggestions sur le site. Mais les idées sont, pour la plupart, identifiées et développées par les concepteurs du service. Pour cela, ils commencent par analyser les données de recherche de Google, qui leur permettent de détecter des « niches » prometteuses, dont ils affinent ensuite la pertinence en explorant les réseaux sociaux, blogs et autres sources d'information spécialisées.

Une fois le concept défini et mis en forme, les assureurs partenaires sont contactés afin, selon les cas, de négocier un tarif groupé, d'adapter un contrat existant au besoin précis, ou de créer une nouvelle police. Cette tâche est aujourd'hui réalisée par les fondateurs mais ils envisagent la constitution d'une place de marché pour l'automatiser. Enfin, quand l'offre est prête, elle est ouverte aux internautes, soit directement, soit en pré-réservation (en attente du nombre minimum de participants négocié).

La valeur apportée par « Bought by Many » aux consommateurs est relativement évidente, non seulement en termes de réduction de coûts (comme pour toutes les solutions d'achats groupés) mais aussi d'optimisation des garanties. Elle n'est pas moins significative pour les compagnies d'assurance participantes, qui y trouvent un moyen à la fois de conquérir de nouveaux clients (en groupes) et, facteur plus important, une capacité d'innovation facile à intégrer…

En effet, les « nouveaux » besoins identifiés par la startup participent à la tendance – constatée dans tous les secteurs – consistant à personnaliser à l'extrême les produits et services proposés aux consommateurs. Or, pour une entreprise « traditionnelle », une telle approche de spécialisation est complexe à mettre en œuvre. A l'inverse, « Bought by Many » apporte une réponse « clés en main », facilitant de fait l'inéluctable transition vers un monde de solutions individualisées…

Information repérée grâce à J.-L. Gambey et Invex (merci !)