La planification financière se joue à 360°

Avant la crise, il n'était pas toujours facile pour l'individu lambda d'accéder à un conseiller performant. Avec le confinement quasi généralisé, les possibilités se sont encore réduites. Afin de répondre malgré tout aux attentes de ses clients, DBS leur propose désormais un planificateur financier au sein de leur banque en ligne et mobile.

En dépit des promesses de « digitalisation » de leurs banques, la plupart des consommateurs ne sont guère accompagnés dans la gestion opérationnelle de leurs finances personnelles. Seuls les plus nantis peuvent s'offrir les services d'un spécialiste attentif à leurs besoins, tandis que les autres doivent se contenter d'outils aux limitations frustrantes, entre suivi de budget passif, sans aucune aide proactive, et logique de silos étanches, masquant l'impératif d'une approche à 360° pour des résultats optimaux.

La première génération de solutions – celles qui ciblent, au choix, l'aide au désendettement ou à la maîtrise des dépenses, à la constitution d'une épargne de précaution, à la réalisation de projets à moyen ou long terme… – ne paraît plus suffisante une fois que l'utilisateur réalise que ses actions sur un volet de sa situation ont également un impact sur les autres et que seule une prise en compte simultanée de l'ensemble des dimensions permet d'envisager le présent et l'avenir sereinement.

Telle est donc la mission que devront remplir les plates-formes de demain… et celle qu'assume dès aujourd'hui DBS avec NAV Planner, ouvert à tous ses clients, directement depuis leur espace de banque à distance. À partir d'une vue consolidée de leurs comptes et avoirs, son objectif est de fournir des recommandations pratiques cohérentes, prêtes à exécuter, dans les trois domaines principaux que sont les dépenses et l'épargne, la protection et l'investissement (sur les sept, au total, qu'ont identifiés les experts).

Naturellement, les suggestions formulées sont personnalisées, notamment en fonction de la phase de vie et de l'état des finances de l'utilisateur, en repérant d'éventuelles insuffisances et en établissant des priorités adaptées et contextualisées pour chaque cas. D'autre part, dans un effort de pédagogie, les conséquences des gestes préconisés sont largement explicitées. En arrière-plan, la banque soutient ainsi l'idée que le pilotage de l'argent se joue au jour le jour et non uniquement lors d'événements exceptionnels.

Concrètement, NAV Planner pourra aborder des questions aussi variées que : combien devrais-je mettre de côté afin de faire face à un imprévu ? Quelles assurances me faut-il et comment combler mes lacunes ? Mon argent travaille-t-il au mieux de mes intérêts ? Quels sont les investissements les plus pertinents pour moi ? Quelles opportunités puis-je saisir pour économiser sur mes impôts ?… Et, bien entendu, chaque intervention s'accompagne d'une option incitant le client à agir immédiatement.

Après un mois de déploiement, DBS affirme que plus de 300 000 personnes ont déjà tenté l'expérience, dont 30% qui découvrait le concept de planification financière, et beaucoup ont suivi les conseils qui leur étaient prodigués. Voilà un succès prometteur pour le modèle d'assistant virtuel universel, qui non seulement évite de devoir jongler entre une palette d'applications spécialisées mais encore, et surtout, encourage une démarche globale d'amélioration de la santé financière, intégrant tous ses paramètres.

Avec Libeo, oubliez vos factures

Sa levée de fonds, il y a quelques jours, nous procure une excellente occasion de nous pencher sur Libeo et sa plate-forme destinée à prendre en charge les factures des PME de A à Z, automatiquement. D'autant plus que l'introduction d'une version gratuite sera idéale pour profiter de l'essentiel de ses fonctions en cette période difficile.

À l'ère (théoriquement) « digitale », nombreuses sont encore les petites entreprises qui, faute de solution ultra-simple à mettre en œuvre et à utiliser au quotidien, gèrent leurs factures manuellement… et sous forme imprimée (y compris quand elles les reçoivent par voie électronique). Les conséquences sont lourdes, entre temps perdu et risques d'erreur (ou de fraude), en passant par un manque de visibilité sur la trésorerie, qui peut s'avérer dramatique quand les difficultés à venir ne sont pas anticipées.

La réponse de Libeo commence donc par une expérience optimisée. En l'occurrence, il suffit de transmettre la facture (numérisée) dès sa réception, par messagerie ou par téléchargement, et la startup s'occupe ensuite de tout le reste. Une première étape d'analyse permet d'abord d'extraire tous les éléments utiles – par exemple le montant, la TVA et l'échéance – pour un traitement autonome et un suivi en (presque) temps réel, avec une connexion possible aux principaux outils comptables du marché.

Si les coordonnées bancaires de l'entreprise ont été fournies, il est même possible de choisir de déléguer le règlement de la facture, soit immédiatement soit à une date ultérieure, lors de son enregistrement. Dans le meilleur des cas, les coordonnées de paiement (l'IBAN du créancier) sont lues directement sur le document. À défaut, il faudra juste indiquer l'adresse de courriel du correspondant ad hoc chez le partenaire, qui sera invité à saisir les informations nécessaires (une seule fois, naturellement).

En aval, grâce à la centralisation des factures, Libeo est en mesure de proposer aux entrepreneurs (et à leur expert comptable, qui peut disposer d'un accès dédié) un module de pilotage de la trésorerie, procurant une vue globale et précise sur l'historique des achats, les encours réels, les règlements en attente, les parts des principaux fournisseurs dans les dépenses… Il représente de la sorte un puissant instrument d'assistance pour les structures qui n'ont guère d'énergie à consacrer aux tâches administratives.

La proposition de valeur de Libeo devrait incontestablement trouver un écho auprès des PME laissées à l'écart de la révolution « digitale ». On peut cependant s'interroger sur la pertinence à long terme de son approche exclusivement centrée sur le poste achats : il faudrait rapidement envisager d'offrir, pour plus d'efficacité et de performance, le même genre de capacités – d'automatisation, de suivi, d'analyse – sur l'ensemble de la gestion d'entreprise. Qui, parmi les banques, les spécialistes de la comptabilité et les nouveaux entrants, saura s'emparer de cette opportunité qui leur tend les bras ?

Une plate-forme de prêt déployée en 3 semaines

Déjà le quinzième épisode de cette série consacrée à la « créativité en temps de crise » ! Nous aborderons aujourd'hui le cas de la collaboration entre une banque (publique, de surcroît), BPIFrance, et une jeune pousse, Younited Credit, qui a permis de déployer en temps record une nouvelle plate-forme de prêt aux très petites entreprises.

Ayant eu l'occasion de réaliser un projet commun en 2018, les deux partenaires se connaissaient déjà. Aussi, quand il a été question de décliner son « Prêt Rebond » dans une version entièrement « digitale », BPIFrance s'est naturellement tournée vers la solution technologique de Younited Business Solutions, avec la certitude de pouvoir de la sorte répondre à l'urgence créée par la pandémie et à la pression considérable que cette dernière a rapidement placée sur les réseaux d'agences et sur les conseillers.

L'enjeu était en effet critique, puisque l'établissement s'est retrouvé dès la fin mars au centre du dispositif du « Prêt Garanti par l'État », qui a immédiatement accaparé une grande partie de ses ressources (informatiques et humaines), tout en devant continuer à offrir ses services habituels, tels que ce « Prêt Rebond », soutenu par les régions. Complémentaire du PGE, celui-ci consiste en une enveloppe de 10 000 à 50 000 euros sur 7 ans, sans frais et sans intérêts, ouverte aux structures de moins de 10 salariés.

Afin de relever le défi, Younited a délégué 40 de ses 340 collaborateurs aux côtés des équipes de BPIFrance. Il n'a fallu à ce commando que 3 semaines pour mener à bien sa tâche et mettre en place une procédure de souscription 100% en ligne, comprenant gestion des contrats, signature électronique, contrôles anti-fraude, suivi de la relation client, flux financiers et, bien entendu, intégration avec le back-office existant. Désormais, le demandeur reçoit les fonds en moins de 7 jours, sans déplacement inutile.

C'est donc le mérite des circonstances exceptionnelles présentes que de démontrer que la dématérialisation des parcours client n'est finalement qu'une question de volonté. Pas d'impossibilité structurelle ou réglementaire, comme on l'entend répéter si souvent. Pas de problème insurmontable de coûts. Malheureusement, alors que le changement devrait être dicté par les attentes des clients, qui sont indiscutablement là depuis longtemps, ce sont, encore une fois, des difficultés internes qui entraînent une réaction…

Il reste enfin à souligner que la solution à l'immobilisme historique des institutions financières semble devoir passer par l'audace des startups, seules capables, apparemment, de croire à – et de convaincre de – la possibilité de transformer un vieux processus en quelques jours. Mais, dans cette hypothèse, ne faut-il pas regretter que cette qualité si rare soit mise au service, sous une forme édulcorée, des acteurs en place plutôt que de supporter une remise à plat complète des « traditions » du secteur ?

Shine assure les factures en 1 clic

Le phénomène n'est pas récent mais il s'amplifie dangereusement avec la crise, entre fragilité accrue des uns et laissez-aller des autres : les entrepreneurs individuels et autres petites structures sont confrontés à des retards de paiement qui menacent leur survie et ils ne savent pas comment y faire face. Désormais, Shine a une solution pour eux.

À défaut de parvenir à convaincre ou contraindre les entreprises de régler leurs factures en temps et en heure (comme l'exige théoriquement la réglementation en vigueur), la deuxième meilleure option consiste à proposer une assurance contre les mauvais payeurs. Telle est donc la voie qu'a choisi de suivre ^[PDF] la néo-banque des professionnels, en collaboration avec une autre startup, Hokodo, qui semble bien partie pour rapidement devenir un pilier incontournable dans ce domaine sensible.

Comme toujours avec Shine, l'intégration est à la hauteur des attentes, au point de pouvoir être considérée immédiatement comme une référence. En effet, fidèle à sa vision d'une offre de services globale, elle inscrit la nouvelle proposition au cœur de son parcours utilisateur, avec une transparence et une fluidité inégalées : dès qu'une facture a été préparée et émise (depuis l'application mobile de la banque, naturellement), le client est invité à souscrire l'assurance correspondante, en quelques secondes.

Moyennant une commission fixe de 2% du montant hors taxe, sans aucun engagement ni autres frais, il bénéficie d'un accompagnement en trois étapes pour l'encaissement de sa créance. En absence de règlement à l'échéance, Shine commence par mettre en œuvre, sur demande, son dispositif existant de relance automatique. Si la démarche n'aboutit pas, après 1 mois, une procédure formelle de recouvrement est engagée. Enfin, après 60 jours, la garantie entre en jeu, à hauteur de 90% de la valeur de la facture.

Avec cette initiative, qui n'est pour l'instant ouverte qu'à une poignée de testeurs (le temps, probablement, d'en ajuster les paramètres opérationnels), Shine contribue brillamment à la démocratisation d'un instrument de protection extrêmement utile pour tous les professionnels qui souffrent de délais de paiement insupportables, en levant simultanément ses trois principaux défauts, à savoir la méconnaissance de son existence (car implicitement réservée, jusqu'à maintenant, aux grandes organisations), sa mise en œuvre souvent complexe et contraignante, et son coût parfois prohibitif.

Plus généralement, la jeune pousse prolonge, imperturbable, sa mission de fournir aux indépendants et aux TPE une palette complète de services susceptibles de les assister concrètement dans leur tâches administratives quotidiennes, bien au-delà d'une simple plate-forme bancaire. Chaque nouvel ajout vient conforter ce positionnement original et démontrer, brique par brique, combien cette stratégie a du sens pour une cible de clientèle qui n'a guère de temps à perdre avec les tracas de la gestion d'entreprise.

TSB ouvre un tchat dédié à la crise

Ce quatorzième épisode de ma série impromptue sur la « créativité en temps de crise » est aujourd'hui dédié à une opération éclair menée par la banque britannique TSB dans le but de soulager ses collaborateurs de première ligne qui se trouvaient débordés par les sollicitations des clients confrontés aux circonstances exceptionnelles.

Toutes les institutions financières rencontrent les mêmes difficultés, à la croisée d'une mobilisation inégale de leurs employés (qui gèrent aussi leurs contraintes personnelles), de la mise en place de mesures d'urgence (internes ou gouvernementales) et de la multiplication des questions des consommateurs. Cette convergence de facteurs aboutit à un surcroît de travail pour les conseillers maintenant un service minimum en agence (destiné, en principe, aux besoins prioritaires) et un engorgement des centres d'appel.

Face à cette situation critique, TSB a voulu réagir rapidement et elle a donc déployé, en 5 jours, une plate-forme de tchat sur son site web, dont la vocation est de prendre en charge toutes les demandes relatives aux dispositions spécialement mises en œuvre à l'occasion de la pandémie. Pour réussir un tel exploit, la banque a judicieusement combiné une approche automatisée, probablement sur la base d'un simple moteur de règles, et le recours à l'intelligence humaine pour en combler les lacunes.

L'aspect le plus intéressant est cependant d'avoir confié ce deuxième volet, « manuel », de l'initiative, non aux personnels existants, déjà surchargés, mais aux salariés qui ne sont pas habituellement en contact avec la clientèle et dont l'activité est actuellement réduite. 250 d'entre eux ont été formés en mode accéléré (ce qui aurait été nécessaire, dans tous les cas) et la plupart exercent maintenant à domicile (le télétravail étant bien plus facile à instaurer avec un outil de tchat qu'avec un support téléphonique).

Autre particularité, guidée par l'encombrement persistant de ses centres d'appels, TSB continue à faire évoluer sa plate-forme, de manière à la rendre à la fois plus accessible et plus efficace. Peu de temps après son lancement, elle a ainsi intégré une option d'identification des clients, grâce à laquelle le « robot » comme les opérateurs improvisés peuvent prodiguer des conseils personnalisés, plus pertinents. Et, bientôt, la solution sera également disponible depuis les applications mobiles de l'établissement.

Dans une période compliquée pour tout le monde, il est plus important que jamais de fournir aux consommateurs un accompagnement optimal, c'est-à-dire facile à obtenir, réactif, individualisé… À défaut de posséder l'agent virtuel intelligent capable de répondre immédiatement à leurs attentes, le moment est venu d'explorer des modèles mixtes permettant d'avancer très vite dans la bonne direction, en profitant de l'opportunité pour poser les jalons d'une future transformation inévitable de la relation client.

Une carte Google ? La belle affaire…

Depuis la publication par TechCrunch des images exclusives de la (supposée) future carte de paiement Google, le monde entier s'emballe pour ce qui constituerait une réponse au succès de l'Apple Card. En réalité, les deux produits n'ont presque rien en commun et les stratégies des deux entreprises restent radicalement différentes.

Rappelons tout d'abord que la rumeur ne date pas d'hier : dès novembre dernier, le Wall Street Journal évoquait l'hypothèse de lancement d'un compte bancaire par le géant du web et le directeur général de Citi confirmait peu après l'existence d'un tel projet. Il n'y a donc guère matière à s'étonner que la future offre s'accompagne d'une carte de débit physique, composante incontournable d'une offre complète, dans la mesure où l'acceptation des instruments virtuels (notamment via mobile) n'est pas généralisée.

Ce choix de maintenir un support en plastique est, d'ailleurs, la seule véritable similitude entre les approches de Google et Apple. Pour le comprendre, explorons leurs motivations respectives. Du côté du premier, l'objectif le plus vraisemblable est de s'inviter dans un nouveau domaine dans lequel l'exploitation de données est susceptible de créer un modèle économique florissant. Attention, il ne s'agit pas, comme l'évoquent beaucoup d'observateurs, de constituer une source d'information supplémentaire.

Ce que semble esquisser la future Google Bank ressemble plutôt à une plate-forme de gestion de finances personnelles, étroitement intégrée avec un vrai socle bancaire pour plus d'efficacité et de réactivité. Le principe consisterait alors à fournir aux utilisateurs une vision extrêmement riche, en temps réel, de leur argent. Sur cette base, par l'analyse de leur comportement, serait développé un dispositif de conseil automatisé, support idéal de distribution de services tiers, comme l'est la publicité sur un moteur de recherche.

À l'opposé, pour l'enseigne à la pomme, l'ambition qui guide toute ses aventures dans l'univers financier est de soutenir ses activités historiques, en particulier la vente de ses produits. Ainsi, Apple Pay est conçu dans le seul but de simplifier les transactions et de rendre son iPhone ou sa montre intelligente indispensable dans la poche de ses clients (avec la même logique de commission sur les opérations intermédiées que sur son AppStore), tandis que sa carte de crédit est principalement destinée à proposer un moyen de financement – optimisé – des achats d'appareils de la marque.

Contrairement à ce que persiste à croire beaucoup de monde, les GAFA n'ont aucune velléité de prendre pied dans le secteur financier. Chacune des initiatives de l'un d'entre eux est exclusivement guidée par le désir de contribuer à ses métiers d'origine, généralement en étendant leur portée, d'une manière ou d'une autre. Selon cette perspective, l'idée d'une concurrence entre eux, sur ce terrain, est une pure illusion. En revanche, toutes leurs avancées sont portées par l'identification de faiblesses ou de lacunes chez les acteurs traditionnels… qui sont, finalement, les plus menacés.

Une banque pour les cerveaux extraordinaires

Bien que toutes les banques tentent progressivement d'adapter leurs offres à la diversité des populations auxquelles elles s'adressent, elles ne parviennent pas à satisfaire tous les besoins de manière optimale. C'est la raison pour laquelle il existe toujours une place pour des acteurs de niche, à l'instar de la jeune pousse britannique Neuros.

En l'occurrence, cette nouvelle venue, qui n'est pour l'instant qu'en phase de conception et de prototypage, soutenue par un puissant socle de recherches, se focalise sur les personnes atteintes d'un syndrome cognitif – autisme, déficit d'attention, dyspraxie… –, ce qui constituait une évidence pour sa fondatrice, Soumaya Bhyer, dont le frère est lui-même affecté. Il s'agit là d'un cas typique de cible « idéale », entre problèmes spécifiques peu adressés jusqu'à maintenant et nombre conséquent de clients potentiels.

Concrètement, les cas graves d'autisme, par exemple, engendrent des comportements risqués, tels que des dépenses impulsives, au point que les familles des patients hésitent à leur laisser la moindre autonomie financière ou, à l'extrême, s'inquiètent pour la transmission de leur patrimoine… Quant aux institutions et aidants spécialisés, ils sont contraints de consacrer une énorme énergie à compenser ces « défauts », soit en prenant la main, soit en établissant un contrôle étroit, tout en frustrant l'individu concerné.

Pour remplir sa mission, Neuros développe une solution reposant sur trois piliers. Le premier d'entre eux consiste justement à mettre en place une série de mécanismes permettant de maîtriser les envies incontrôlables. Il se compose d'un verrou à retardement sur la carte de paiement, empêchant tout paiement pendant une durée prédéterminée (en heures ou en jours), dont le déblocage n'est possible, sauf urgence, qu'en réalisant au préalable un jeu thérapeutique destiné à calmer l'excitation.

La deuxième axe d'effort répond à l'idée que chacun a sa propre manière d'appréhender l'argent et que la présentation standardisée qu'en proposent les banques traditionnelles ne convient jamais tout à fait… voire pas du tout. Neuros veut donc offrir une plate-forme entièrement configurable et personnalisable, dans ses couleurs, son iconographie, son vocabulaire… mais également dans son modèle de budgétisation et de suivi (avec une capacité d'import des feuilles Excel que de nombreux autistes utilisent déjà).

Enfin, la troisième partie du dispositif introduit la faculté de déléguer à un tiers – parent ou soignant – un rôle de supervision sur le compte du client, autorisant la surveillance des dépenses, la mise en place de transferts automatiques… et bien plus. L'objectif est de pallier les carences de planification, d'organisation et de pilotage des finances personnelles que rencontrent la plupart des victimes de troubles « neurodivers », en intégrant cet accompagnement dans une approche collaborative et pédagogique.

Alors que commence à peine, dans quelques banques, l'exploration de la finance comportementale, dans le but de prendre en compte la personnalité de chaque client et d'ajuster en conséquence les recommandations qui peuvent lui être formulées, c'en est une forme particulière, et peut-être prioritaire, que cherche à déployer Neuros. Si ses résultats sont à la hauteur des attentes, cette implémentation pourrait fournir une démonstration de la valeur de la discipline et de l'intérêt de la généraliser…

Le moment idéal pour réfléchir à son épargne

Ce n'est pas une innovation originale que nous propose la jeune pousse britannique spécialiste de l'épargne retraite PensionBee à l'occasion de la crise sanitaire actuelle. Mais les réflexions que partage sa responsable du développement sur les opportunités qu'elle offre devraient trouver un écho chez plus d'un investisseur en herbe…

Même dans les pays, tels que les États-Unis ou, dans une moindre mesure, la Grande-Bretagne, où le système de retraite repose principalement sur un mécanisme de capitalisation dont le socle est l'investissement financier, la connaissance et la compétence des consommateurs en la matière restent extraordinairement déficientes. Or plusieurs facteurs convergent aujourd'hui pour remédier à cette situation et, peut-être, donner l'impulsion nécessaire aux épargnants afin qu'ils s'intéressent (enfin !) au sujet.

Le déclencheur initial d'un regain d'attention est, naturellement, la chute vertigineuse des marchés à partir de la fin du mois de février, dont la médiatisation a conduit le grand public à s'émouvoir de ses implications pour leurs portefeuilles et, en particulier, pour leurs futures pensions. Soudain, et vraisemblablement à une échelle inédite, en raison de l'évolution technologique que nous avons connue depuis la dernière crise importante et des outils qu'elle a contribué à démocratiser, les personnes concernées se mettent à suivre leurs actifs de près et à se poser des questions sérieuses sur leur situation.

En parallèle, un autre phénomène profite de la conjoncture pour prendre une ampleur imprévue. Il y a encore quelques mois, les préoccupations environnementales restaient marginales dans les stratégies d'investissement de monsieur- ou madame-tout-le-monde et dans leurs exigences vis-à-vis de leurs fournisseurs. Maintenant, avec l'évolution du cours du pétrole et son impact sévère sur les entreprises de son écosystème, une nouvelle conscience émerge en faveur d'un désengagement des énergies fossiles.

Naturellement, ces évolutions de comportement ne sont qu'une péripétie temporaire et il est parfaitement possible (voire probable) que, une fois le coronavirus oublié, les habitudes ainsi acquises suivent le même destin. À moins que les acteurs du secteur, startups comme groupes historiques, n'exploitent ce moment particulier que nous vivons pour encourager l'éducation financière et l'engagement de leurs clients dans le long terme, de manière à ce qu'ils acquièrent et, surtout, conservent les bons réflexes.

Dans le registre de l'investissement responsable, par exemple, les inquiétudes suscitées par le pétrole peuvent constituer un point d'appui idéal pour démontrer concrètement et durablement non seulement qu'une approche de l'épargne soucieuse de l'environnement est viable mais également qu'elle n'est pas nécessairement affectée par les défauts qu'on lui reproche fréquemment, notamment l'idée (généralement fausse, donc) que ces produits sont moins rentables que leurs équivalents classiques.

Le raisonnement consiste à capitaliser sur le changement d'attitude que génère un événement spécifique pour instiller une transformation plus profonde des comportements, en utilisant des incitations et des stimulants conçus expressément dans ce but (c'est-à-dire en ne se contentant pas de répondre à la demande instantanée). Plus que leurs concurrents historiques, les « robo-advisors », confrontés à leur premier retournement majeur de conjoncture, qui risque de refroidir les ardeurs de leurs utilisateurs, devraient s'emparer du conseil et accentuer de la sorte leur apport pédagogique.

GoCardless optimise les relances

Les incidents de paiement sont une plaie pour tous les commerçants, mais, pour ceux qui ont un modèle d'encaissement récurrent, ils peuvent devenir létaux. À défaut de pouvoir les éradiquer entièrement, GoCardless veut en rendre la résolution plus simple et plus efficace, grâce à ses algorithmes à base d'apprentissage automatique.

Dans le cas général, un échec lors du règlement d'un achat constitue une friction, qui se traduit par une insatisfaction. Quand il affecte un fournisseur de services utilitaires, par exemple, qui facture ses prestations a posteriori, il représente une dette non recouvrée (dont le total atteint 5% du chiffre d'affaires dans les pires cas), ce qui est plus grave. Quand il concerne une plate-forme par abonnement, il conduit à une résiliation involontaire qui ajoute une perte nette de revenus à la frustration des clients.

Grâce à sa solution spécialisée pour les paiements récurrents, GoCardless se vante de limiter ces risques, affichant un taux de succès de ses transactions de 97,5% (contre 85 à 90% avec les cartes bancaires). Mais elle ne se satisfait pas de ce bon score et elle considère qu'elle peut également agir a posteriori, après survenue de l'incident. Pour ce faire, elle a donc conçu un système qui ré-exécute les prélèvements des mauvais payeurs, en toute autonomie, de manière à améliorer sa performance globale.

Parce que chaque entreprise est différente et veut gérer à sa convenance les interactions avec ses clients, l'utilisation de Success+ commence par la configuration des règles personnalisées à mettre en œuvre, en précisant le nombre de tentatives et la période sur laquelle elles s'échelonneront. Cependant, la véritable innovation qu'introduit la jeune pousse est d'appliquer un modèle « intelligent » permettant de sélectionner le jour de re-soumission du mandat de manière à maximiser les chances d'une issue positive.

Que le consommateur soit en réelle difficulté financière et ait besoin de solliciter un aménagement de sa dette ou que son compte soit accidentellement en insuffisance de provision et qu'il doive juste attendre son renflouement durant quelques jours, le raisonnement sous-jacent tient dans l'idée qu'il est toujours préférable de prendre des mesures proactives afin de résoudre un problème, sans requérir d'intervention supplémentaire (idéalement), avant qu'il n'engendre des conséquences irréversibles.

Au-delà de la seule théorie, Success+, expérimentée depuis plusieurs mois avec quelques entreprises pilotes, a fait ses preuves sur le terrain. GoCardless affirme ainsi parvenir, en moyenne, à un taux de recouvrement de 76% sur l'ensemble des transactions non abouties, soit 15 points de mieux qu'un mécanisme basique, tout en réduisant les charges administratives de traitement des impayés et en améliorant la qualité de la relation avec les clients concernés (qui ne subissent aucun désagrément).

Il n'y a (évidemment) pas de magie derrière ces résultats, ni même d'intelligence artificielle. L'initiative, dont GoCardless envisage de décliner rapidement la recette dans d'autres domaines, n'est qu'une magnifique démonstration de la valeur concrète que peuvent procurer des algorithmes un peu sophistiqués lorsqu'ils sont appliqués sur les données extrêmement riches que collectent et conservent les institutions financières.

Wendy, l'assistante virtuelle douée d'empathie

À ceux qui croient encore que l'intelligence artificielle ne sera jamais capable de reproduire une qualité humaine telle que l'empathie, l'expérience que propose la nouvelle assistante virtuelle de l'australienne Westpac risque de donner quelques sueurs froides, même si, naturellement, l'imitation repose sur une « simple » illusion.

Basée sur la même technologie, conçue en Nouvelle-Zélande par le spécialiste Soul Machines, qui, depuis deux ans, motorise Cora chez NatWest, cette Wendy franchit en effet une étape importante par le réalisme de son apparence et, surtout, de ses interactions. Imaginez donc un avatar animé qui vous suit des yeux, qui réagit de manière adaptée à chacune de vos expressions faciales, souriant en écho à votre propre sourire, prenant un air compréhensif quand vous paraissez sombrer dans la perplexité…

Dans une logique résolument expérimentale, la première mission confiée à Wendy consiste à accompagner les jeunes dans leur premier emploi. Ainsi, elle se tient prête à répondre à toutes les questions que se posent les visiteurs entrant dans la vie active, par exemple sur l'ouverture d'un compte bancaire pour percevoir leur salaire. On l'aura compris, l'échange se déroule intégralement à la voix et en vidéo, comme s'il s'agissait de participer à une visioconférence avec un conseiller en chair et en os.

Même si la promesse initiale n'est pas tout à fait tenue (je n'ai pas clairement observé le suivi du regard, notamment) et si on n'oublie jamais avoir affaire à un personnage virtuel (ce qui est probablement préférable), ces caractéristiques améliorent grandement la qualité de la conversation. Malheureusement, la partie logique de la plate-forme, basée sur la solution Watson d'IBM, montre une certaine faiblesse dans sa capacité à analyser et interpréter les demandes formulées et à leur apporter des réponses pertinentes.

Il convient par ailleurs de souligner que, au-delà de son « comportement » dynamique, tous les détails de l'implémentation de Wendy ont été soigneusement ajustés afin de renforcer l'impression d'empathie qu'elle produit, depuis le choix d'une figure féminine jusqu'à son habillement, en passant par son teint, sa coiffure, son maquillage… En arrière-plan, ces éléments contribuent à stimuler la confiance et la sensation de confort des utilisateurs, indispensables pour lui permettre de remplir son rôle efficacement.

L'objectif de Westpac n'est certainement pas de remplacer ses employés par une collaboratrice électronique, mais plutôt de combiner un canal de relation automatique avec un mode de dialogue plus convivial et plus intime que les outils web et mobiles traditionnels. Dans un premier temps, toutefois, la banque veut d'abord évaluer la réaction des consommateurs à ce genre d'outils et, dans cette optique, les jeunes générations, particulièrement friandes de technologies, constituent une cible privilégiée.

Si cette mise en bouche – en marge du cœur d'activité de l'institution (par prudence ?) – s'avère concluante, Wendy sera appelée à prendre de plus en plus de responsabilités, abordant les différents métiers de la finance au fur et à mesure de son apprentissage. Et, quoi qu'en disent ses promoteurs, elle risque de faire de l'ombre à ses collègues humains, ne serait-ce que parce qu'elle est moins intimidante et que, de ce fait, elle est susceptible de devenir une interlocutrice de prédilection pour les sujets « difficiles ».

La gestion de risques à l'ère quantique

Inéluctablement, les applications bancaires de l'informatique quantique se concrétisent et valident petit à petit les immenses espoirs placés en elle. Figurant historiquement parmi les plus actives sur le sujet, l'espagnole CaixaBank présente aujourd'hui les résultats qu'elle a obtenus avec une solution de catégorisation de profils de risque.

Certes, il ne s'agit encore, à ce stade, que d'une expérimentation et la perspective d'un déploiement industrialisé reste lointaine. Quand même, la mise en œuvre sur un cas d'usage opérationnel relativement complexe et touchant à un domaine critique du secteur financier n'est pas si courante et celle-ci peut donc être considérée comme une étape importante sur la longue route de la généralisation et de la démocratisation.

En l'occurrence, CaixaBank a choisi un scénario plutôt simple fonctionnellement mais beaucoup plus élaboré dans son exécution. Ainsi, la démonstration consistait à mettre l'informatique quantique à l'épreuve d'un modèle d'analyse existant, à base d'apprentissage automatique (machine learning), confronté à un vaste jeu de données publiques synthétiques, correspondant à 1 000 individus virtuels (mais réalistes), dans l'optique de déterminer et cataloguer leurs profils de risque de crédit.

Dans un souci d'optimisation, le choix s'est porté sur une plate-forme hybride. Une partie des calculs étaient donc réalisés sur une architecture traditionnelle (facilitant la réutilisation d'algorithmes parfaitement maîtrisés), tandis qu'une autre partie des traitements, la plus adaptée à la parallélisation massive qui constitue son terrain de prédilection, était implémentée sur une machine quantique. À l'arrivée, le système produit des réponses de même qualité qu'une approche conventionnelle, plus rapidement.

L'initiative de CaixaBank est pionnière dans son esquisse d'un recours à la technologie quantique au sein d'une solution d'intelligence artificielle. En effet, celle-ci, à défaut de répliquer le comportement d'un cerveau humain, en émule la performance par une capacité à explorer et évaluer des millions ou des milliards d'hypothèses en un minimum de temps. Tel est justement le point fort de ces nouveaux calculateurs… qui pourraient de la sorte donner l'illusion d'être véritablement doués de facultés de raisonnement.

Clearbanc donne de l'air aux startups

Pour ce treizième épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise », nous nous pencherons aujourd'hui sur les difficultés de financement que rencontrent les startups et le bol d'air que leur apporte Clearbanc dans l'attente de jours meilleurs, grâce à son approche originale à mi-chemin entre investissement et crédit.

La jeune pousse canadienne a en effet opéré un « pivot » majeur depuis l'époque où, en 2015, elle projetait de développer une banque pour les travailleurs indépendants. Désormais, elle se focalise sur l'accompagnement de la croissance des entreprises du e-commerce, en leur proposant un apport de fonds adossé non à une participation au capital mais à une fraction de leurs revenus futurs, convenue à l'avance, jusqu'au remboursement complet (commission comprise). Un peu comme un prêt, mais sans échéance fixe, sans mensualités prédéterminées, sans intérêts qui s'accumulent…

La grande force du modèle, en comparaison du capital-risque (dont elle se défend par ailleurs d'être une concurrente directe), est sa réactivité : grâce à ses algorithmes d'analyse, Clearbanc se vante de pouvoir établir une proposition de financement en moins de 20 minutes, à partir de quelques informations sur l'entreprise, telles que l'historique de ses ventes (extrait via une connexion à ses comptes bancaires). Naturellement, cette qualité se révèle particulièrement attractive par les temps qui courent.

Forte de cette conviction, sa nouvelle solution Clearbanc Runway est ainsi conçue précisément pour procurer rapidement aux entrepreneurs une marge de manœuvre de quelques semaines à quelques mois dans leur trésorerie, à un moment où, en raison de la crise sanitaire et des extraordinaires incertitudes qu'elle génère, les investisseurs traditionnels tendent à retarder leurs décisions (quand ils ne les ont pas totalement gelées), induisant des délais potentiellement létaux dans la conclusion des transactions.

Concrètement, le dispositif de crise reprend les même principes que la plate-forme de base de Clearbanc : après remplissage du formulaire de demande, l'évaluation des paramètres de fonctionnement de l'activité – secteur, niveau de trésorerie, frais généraux, chiffre d'affaires, rentabilité, taux de croissance… – permet d'abord de calculer, en quelque sorte, l'espérance de vie de la structure, puis, si les conditions semblent cohérentes, de proposer un plan de financement afin de la prolonger… jusqu'à, par exemple, l'atteinte de l'équilibre ou un tour d'investissement plus classique.

La cible spécifique des acteurs du commerce en ligne, dont les perspectives sont parmi les moins menacées à l'heure du confinement quasiment généralisé, rend évidemment la tâche plus aisée pour Clearbanc, même s'il ne faut pas négliger la volatilité qui affecte tous les marchés, sans exception. Son engagement aux côtés des startups n'en reste pas moins essentiel, voire vital, tandis que l'investissement connaît actuellement un coup de frein brutal, dont il reste tout de même à espérer qu'il sera de courte durée.

Numbrs propose un crédit contextuel

Depuis ses origines, en 2013, Numbrs se présente comme une plate-forme de gestion de finances personnelles vouée à prendre la place des banques dans leur relation avec les consommateurs. Aujourd'hui, avec l'introduction de la fonction « + Money », la vision commence véritablement à prendre forme et sa valeur devient apparente.

Dans sa déclinaison courante, l'application (mobile) de la startup propose à ses utilisateurs, d'une part, de connecter leurs comptes bancaires existants, afin de bénéficier d'un pilotage avancé digne du meilleur du PFM, et, d'autre part, d'accéder à un vaste catalogue de produits – fournis par des établissements partenaires – susceptibles de répondre à tous leurs besoins. Cependant, jusqu'à maintenant, il manquait encore une composante essentielle afin de tenir la promesse initiale : le conseil contextualisé.

Voici donc la solution « + Money », conçue pour répondre précisément à cette lacune (temporaire), d'abord dans le domaine du prêt personnel. Son principe est parfaitement limpide : l'analyse intelligente de la situation globale du client, établie à partir des flux observés sur l'ensemble de ses comptes, permet d'anticiper un risque de passage dans le rouge à court terme. Dès lors, les algorithmes suggèrent le recours à un crédit, accessible instantanément à travers un parcours de souscription simplifié à l'extrême.

En pratique, un bouton « + Money » apparaîtra automatiquement à proximité de la projection du solde comptable dès que cette dernière prédit une position négative. Après lancement de la procédure, deux courtes étapes supplémentaires suffisent à déposer une demande de prêt : choisir le montant souhaité, entre 1 000 et 7 500 euros, puis passer en revue les conditions offertes et valider l'opération. Dans l'idéal, la banque qui prend en charge le dossier (l'allemande SWK), si elle estime ne pas requérir plus d'informations, confirme son accord et transfère les fonds sous 2 jours ouvrés.

Grâce à l'initiative de Numbrs, le concept de banque plate-forme révèle (enfin !) sa puissance réelle, à la croisée de la gestion des finances personnelles et de la place de marché, et montre la voie vers l'avenir du secteur. Car ce n'est qu'en captant et en prenant en compte une connaissance à 360° du client, de son contexte et de son comportement qu'il est possible d'émettre des recommandations pertinentes. Et ce n'est qu'en disposant d'une large palette de produits et services, totalement intégrée, qu'il est envisageable de personnaliser ces recommandations et de les convertir en actes.

Pas de répit pour le fantasme de la blockchain

Ils sont quelques-uns à prétendre que la blockchain va nous sauver du coronavirus. Même sans tomber dans des délires de ce genre, la crise sanitaire donne l'occasion à des acteurs tels que Rabobank (et ses partenaires) de vanter sa capacité opportune à accélérer le commerce international. Les mythes et légendes redoublent, hélas…

Selon la relation qui en est faite, c'est un véritable exploit qui a été rendu possible par la mise en œuvre de la technologie de la singapourienne dltledgers. Qu'on en juge : grâce à la blockchain, il n'aura fallu que 5 jours (contre près d'un mois habituellement) à deux géants de l'agro-alimentaire, Cargill et Agrocorp, et leurs différents intermédiaires (dont les transporteurs) pour conclure la vente et le transfert d'une cargaison de blé d'une valeur de 12 millions de dollars entre l'Amérique du Nord et l'Indonésie.

La blockchain serait donc à elle seule la baguette magique qui parvient subitement à mettre en relation les entreprises, à leur permettre d'échanger des documents en toute sécurité, à autoriser le suivi et le pilotage en quasi temps réel de leurs opérations, à éviter toute polémique sur la propriété des données, à réduire les coûts des transactions et à diviser par cinq les temps de traitement (administratifs et autres) ? L'initiative de Rabobank et ses compères révèle une nouvelle fois l'extraordinaire naïveté de ceux qui croient à ce fantasme tenace… et le cynisme des pourvoyeurs de chimères…

En effet, il suffit d'analyser en détail ce qui rend la solution, dans sa globalité, particulièrement efficace (ses bénéfices étant incontestables) pour comprendre que la blockchain, en tant qu'outil, n'y joue aucun rôle. En réalité, nous avons ici affaire à la simple démonstration de l'intérêt de rationaliser et numériser un processus complexe multi-participants : le principal facteur responsable de la performance est l'acceptation par tous les intervenants de recourir à une plate-forme commune afin d'orchestrer l'ensemble de leurs actions sous une forme entièrement dématérialisée. Quelle surprise !

Et qu'on ne vienne pas me chanter la célèbre berceuse de la confiance, qui serait prétendument assurée par le caractère décentralisé, consensuel et immuable de la blockchain, puisque rien dans l'implémentation qui nous est proposée ici ne permet de garantir la qualité de ce que chaque contributeur introduit dans le système et que tous, en revanche, accordent implicitement leur confiance au fournisseur du logiciel sur lequel il repose : quelle est alors la différence avec une approche plus classique ?

Si l'argument technologique n'était employé que dans le but de convaincre les parties prenantes de collaborer à la « digitalisation » de leurs pratiques préhistoriques, l'artifice serait admissible. Malheureusement, les résultats ne sont guère au rendez-vous : d'une part, la blockchain possède ses propres inefficacités et frictions (pour n'en citer qu'une, pensons au déficit de compétences) et, d'autre part, la nouveauté qu'elle représente génère des réticences qui font que ses déploiements ne dépassent toujours pas le stade expérimental, alors qu'une démarche traditionnelle aurait déjà abouti en production.

Lloyds distribue des tablettes à ses clients

Parce que la banque à distance joue un rôle essentiel dans le contexte de la pandémie de COVID-19 mais qu'elle reste inaccessible à une partie de la population, le douzième épisode de ma série consacrée à la « créativité en temps de crise » s'arrêtera aujourd'hui sur une initiative d'inclusion « digitale » engagée par Lloyds Banking Group.

La possibilité de réaliser toutes les transactions du quotidien (et plus) sur les plates-formes web et mobiles des institutions financières constitue un facteur naturel de protection sanitaire en cette période de distanciation (dite) sociale. Hélas, dans de nombreux cas, les personnes fragiles ne peuvent en profiter pour cause d'illectronisme ou faute d'équipement adéquat. Pour elles, c'est la double peine : elles sont contraintes de prendre plus de risques alors qu'elles s'exposent aux conséquences les plus graves.

Afin de leur venir en aide concrètement, le groupe britannique Lloyds a donc conclu un partenariat avec le spécialiste We Are Digital. Son objectif est de procurer à certains de ses clients – ceux qui sont identifiés comme prioritaires, en fonction de leur situation – les moyens pratiques de gérer leurs comptes bancaires en toute sécurité, depuis leur domicile. Le premier volet du dispositif comprend ainsi une ligne téléphonique, ouverte à 20 000 d'entre eux, leur permettant de bénéficier d'un accompagnement personnalisé dans l'utilisation des outils numériques mis à disposition par l'établissement.

Mais, bien sûr, cet effort éducatif n'a guère de sens pour les consommateurs qui ne possèdent aucun micro-ordinateur ou autre appareil connecté à Internet. Alors, le deuxième volet de l'opération consiste à leur fournir une tablette électronique pour combler ce manque. Dans la phase pilote en cours, les conseillers de Lloyds contactent activement les clients de plus de 70 ans – qui sont évidemment plus susceptibles d'être concernés – en vue de sélectionner les 2 000 premiers testeurs (volontaires).

Plusieurs banques ont entamé, bien avant la crise du COVID-19 et les mesures de confinement qu'elle a entraînées, des démarches pédagogiques destinées à faciliter la transition de leurs clients vers leurs services à distance, surtout au Royaume-Uni, où les fermetures d'agences s'enchaînent à un rythme accéléré. Dans les circonstances actuelles, il devient urgent de prendre sérieusement en compte dans ces programmes les clients, notamment parmi les seniors, qui en restent exclus. Mais, logiquement, l'approche de Lloyds mériterait aussi d'être généralisée et pérennisée au-delà de la crise…

Goldman Sachs affronte la crème de la FinTech

Entre ses aventures avec Marcus, depuis 2016, et son partenariat avec Apple autour de la création de sa carte de crédit, Goldman Sachs maintient résolument le cap sur ses ambitions dans la banque de détail : le lancement expérimental d'une solution de prêt à la consommation sur le point de vente en apporte une preuve supplémentaire.

La nouveauté aurait pu être opportuniste, alors que la crise sanitaire en cours se traduit par d'énormes difficultés économiques pour une grande partie de la population américaine et le besoin de soutien financier qu'elles engendrent. En réalité, il n'en sera rien, puisque la première implémentation de MarcusPay – préparée de longue date – est déployée sur un site de vente de voyages en ligne, JetBlue Vacations, qui a peu de chances de figurer parmi les priorités les plus pressantes du moment.

Le concept ne présente pas une grande originalité dans l'univers du crédit à la consommation : il s'agit de proposer, lors du passage en caisse (que celle-ci soit virtuelle ou physique), un financement à 100% de l'achat à régler, entre 750 et 10 000 dollars, pour une durée de 12 ou 18 mois. Il constitue de la sorte une alternative à la carte de crédit, avec quelques spécificités, telles que des conditions fixes, durée et taux, sachant que ces derniers, compris entre 11% et 26%, sont du même ordre de grandeur.

Avec MarcusPay, Goldman Sachs complète donc son catalogue, prolongeant toujours sa vision à long terme de composition d'une offre bancaire complète, pas à pas. En l'occurrence, il s'agit d'ajouter une brique complémentaire aux prêts personnels des origines, en profitant de l'exposition chez les commerçants affiliés pour renforcer la notoriété de la jeune marque, sans changer de cible de clientèle, ni radicalement transformer ses modèles existants, notamment dans l'analyse de risques.

Car la particularité de l'approche est d'engager l'utilisateur dans une démarche de souscription relativement classique, au cœur de son parcours de paiement. Ainsi, après avoir sélectionné l'option MarcusPay, il est invité à suivre une procédure de collecte d'informations (comprenant, potentiellement, la vérification de son identité) et de validation de sa demande, directement sur le site de l'institution financière, similaire à celle qui est mise en œuvre dans le cadre d'un dossier de crédit habituel.

Là réside justement la clé du dispositif. En effet, Goldman Sachs entre là sur un territoire où la FinTech – représentée par, entre autres, Affirm ou Square – a tendance à prendre un avantage significatif grâce à une expérience client parfaitement optimisée, dans laquelle le recours au crédit est intégré en limitant au maximum les frictions et les hésitations. Il sera intéressant de voir si la banque parvient à offrir le même niveau de qualité, facteur déterminant pour séduire les consommateurs… et les commerçants.

Wells Fargo trahit ses clients en pleine crise

En espérant que ce ne soit pas le début d'une nouvelle série impromptue, que j'intitulerais « débâcle en temps de crise », il faut pourtant relever que, aux côtés d'innombrables innovations, la période exceptionnellement difficile dans laquelle nous nous trouvons agit également comme un révélateur de dangereuses insuffisances.

Cette histoire commence avec un programme d'assistance massif mis en place par l'administration américaine. Le « PPP » prend la forme d'une garantie de près de 350 milliards de dollars de prêts aux petites entreprises afin de permettre à ces dernières de continuer à verser les salaires de leurs employés (et éviter de les licencier) tandis que l'économie est presque à l'arrêt. Fortes de ce soutien, il revenait naturellement aux banques d'organiser la distribution des crédits. Et là commencent les ennuis.

Très rapidement, il est apparu que quelques établissements n'étaient pas à la hauteur de l'enjeu. Wells Fargo, en particulier, subissait les critiques en raison de son manque de réactivité : tout en indiquant qu'elle n'accepterait que les dossiers en ligne, la plate-forme ad hoc n'existait toujours pas, plus d'une semaine plus tard. Deuxième acte, la banque affirmait ensuite ne pas pouvoir honorer toutes les demandes en raison des restrictions qu'elle subit dans le cadre des sanctions infligées à la suite du scandale de 2017.

Conclusion de la tragédie, deux jours après la levée de ces limitations – qui n'étaient donc visiblement qu'un prétexte – par la Réserve Fédérale et la réouverture du site de candidature, les PME qui tentent leur chance se voient maintenant incitées à s'adresser à des enseignes concurrentes, car la liste d'attente s'allonge et, au vu des temps de traitement, le danger est grand que, lorsque leur dossier sera examiné, la réserve de garantie soit épuisée et qu'elles ne puissent donc pas bénéficier du « PPP ».

En d'autres termes, la banque abandonne totalement ses clients : si elle ne leur fait pas entièrement rater l'opportunité d'obtenir l'aide de l'État à laquelle ils peuvent prétendre (en sachant qu'il n'est bien sûr pas évident de trouver un autre prêteur au pied levé), elle leur impose des délais et des retards qui peuvent s'avérer létaux pour des structures confrontées à l'urgence de payer leurs salariés. Comment en est-on arrivé là ?

Selon toute probabilité, c'est un défaut combiné d'agilité et d'automatisation qui conduit à un tel désastre. D'un côté, Wells Fargo, comme tant de ses consœurs dans le monde, s'appuie sur des processus où l'élément humain reste critique et constitue un goulet d'étranglement, surtout dans les métiers du crédit. D'autre part, la lourdeur de son organisation et de ses systèmes lui interdit d'envisager la mise en place à brève échéance d'un dispositif ciblé optimisé, même quand les circonstances l'exigent.

Certes, il serait complexe pour n'importe quelle entreprise de faire face à un pic aussi soudain et aussi important (170 000 expressions d'intérêt enregistrées en 2 jours), mais la mésaventure est révélatrice d'un malaise profond, qui était déjà latent avant la pandémie. Ce sont, en effet, l'efficacité et la productivité de la banque qui sont directement en cause, en pleine contradiction avec les promesses de « digitalisation » – ou, à tout le moins, de dématérialisation et de numérisation – de ses opérations.

La défaillance des grandes institutions financières est peut-être à l'origine de la décision des autorités américaines d'autoriser une poignée d'acteurs alternatifs du crédit aux PME – Intuit, PayPal, Square – à participer au programme PPP, en comptant sur leur capacité à accélérer l'octroi de subsides à ceux qui en ont besoin immédiatement. La comparaison frontale qui en découlera risque de rendre encore plus éclatante l'avance de la nouvelle génération et de renforcer la confiance qu'elle suscite…

Une plate-forme pour négocier ses dettes

Ce onzième épisode de ma série sur la « créativité en temps de crise » sera un peu plus opportuniste que les précédents, puisqu'il aborde le cas de TrueAccord, une startup dont le modèle profite naturellement de la crise et dont la dernière initiative, bien qu'adaptée à la situation actuelle, était en préparation depuis plusieurs mois.

À l'origine, la mission de la jeune pousse consiste à offrir aux institutions financières des outils destinés à gérer le recouvrement de dettes auprès des emprunteurs défaillants. Tandis que près de 17 millions d'américains ont perdu leur emploi au cours des trois dernières semaines, sans même compter ceux qui sont atteint par l'épidémie de COVID-19 et font face à de fortes dépenses imprévues (en dizaines de milliers de dollars), le besoin en services de ce genre est évidemment en pleine expansion.

La nouvelle plate-forme TrueAccord Engage a donc vocation à répondre à cette attente, en étendant le champ d'action de la solution d'origine, d'une logique B2B vers une approche directe du consommateur. Dans ce but, elle propose aux clients des établissements de crédit qui n'ont pas (encore) adopté son produit de les accompagner, pas à pas, dans leurs négociations avec leurs créanciers, en vue d'ajuster leurs conditions de remboursement quand ils ne parviennent plus à honorer leurs échéances.

En pratique, le visiteur est d'abord invité à fournir une série d'informations sur lui-même et sur le problème qu'il rencontre : identité, statut de la dette, contrepartie (qui peut être une banque mais aussi un fournisseur de services), montant, motif du retard (perte d'emploi ou de revenus et ennui de santé, parmi les principaux) et explications détaillées. Parce qu'il n'est pas question de solliciter une amnistie mais plutôt un délai exceptionnel, il est également appelé à préciser quand il s'engage à régler son dû.

Armée de ce dossier, TrueAccord prépare alors – avec l'aide d'un moteur propriétaire à apprentissage automatique prenant en compte l'ensemble de ses paramètres – une demande de résolution à l'adresse du créancier, qu'elle transmet ensuite par courrier, par téléphone ou par messagerie électronique (le plus courant). L'utilisateur de la plate-forme dispose d'un tableau de bord sur lequel il suit l'avancement des échanges et les éventuelles tractations, jusqu'à l'aboutissement à un accord satisfaisant pour tous.

La soudaineté et la violence de la catastrophe que nous traversons entraîne une explosion des incidents sur les crédits, et les modes de traitement traditionnels sont doublement inadaptés puisque, d'une part, les organismes de recouvrement spécialisés risquent d'être débordés et, d'autre part, les personnes concernées ne méritent pas de se voir soumises à leurs méthodes parfois brutales (de l'ordre du harcèlement, notamment) dans des circonstances déjà suffisamment pénibles et stressantes pour elles.

Dans ces conditions, l'approche des défaillances que défend TrueAccord a de quoi séduire et convaincre. Avec son parti pris de rechercher systématiquement un compromis, à l'amiable, qui prenne en compte le contexte du débiteur sans négliger les intérêts du créancier et privilégie toujours la discussion à la confrontation (et la menace), non seulement le second a-t-il des chances d'obtenir un meilleur résultat mais encore le premier sera-t-il plus serein et focalisé sur ses efforts pour se sortir de ses difficultés.

IBM, le Titanic des grands groupes

Cette semaine, Arvind Krishna prenait officiellement les rênes d'IBM après 8 ans de règne de Ginni Rometty qui ont vu le géant historique de l'informatique vaciller sous les coups de la révolution « digitale ». Saura-t-il se relever ou continuera-t-il à décliner, entraînant dans sa chute les grands groupes qui en font un pilier de leur stratégie ?

L'héritage confié au nouveau PDG s'avère bien lourd, après une séquence de 22 trimestres de baisse continue du chiffre d'affaires et les difficultés persistantes à faire décoller les lignes d'activité émergentes considérées comme stratégiques pour l'avenir de l'entreprise – le cloud, l'intelligence artificielle et la blockchain –, le léger redressement observé ces derniers mois semblant toujours attribuable aux anciens produits, bien que ceux-ci soient fréquemment maquillés sous des étiquettes plus modernes.

Certes, IBM a connu par le passé – pas si lointain, c'était au début des années 90 – une autre situation désastreuse et s'en est sorti brillamment. Aujourd'hui, tout le monde espère que la magie de l'époque pourra être reproduite et, dans une certaine mesure, ce sont des recettes similaires qui sont appliquées dans ce but. Pourtant rien ne prouve que le sauvetage est encore possible et, en attendant le verdict, les grands clients de la marque sont comme les passagers du Titanic venant de croiser la route de l'iceberg fatal.

Ce sont, aux côtés de nombreuses administrations publiques, des banques et des compagnies d'assurance parmi les plus importantes au monde. Elles ont plus ou moins découvert l'informatique avec Big Blue et elles lui restent indéfectiblement attachées 50 ou 60 ans plus tard, comme les passagers d'un vaisseau au milieu de l'océan. Quelque-unes, percevant l'imminence du danger, se sont réfugiées dans les canaux de sauvetage mais la plupart se laissent rassurer par la réputation d'insubmersibilité de leur navire…

Regardant avec dédain leurs concurrentes qui misent sur l'avance technologique des Google, Amazon et autres fournisseurs de moindre ampleur, celles-là veulent croire que les offres de leur partenaire favori leur permettront de rester à la pointe, tout en maintenant les habitudes d'une relation stable et routinière. Elles devraient pourtant ouvrir les yeux et réaliser que, dans les domaines critiques (cloud, science des données et intelligence artificielle, notamment), IBM n'est qu'un suiveur, et pas des plus agiles.

En effet, en dépit de sa position de numéro 1 des dépôts de brevets (incontestée depuis 24 ans), l'entreprise peine à innover et les solutions qu'elle propose apparaissent de plus en plus en retrait des leaders. L'informatique en nuage, au cœur des ambitions d'Arvind Krishna, en procure un exemple presque caricatural : après moult hésitations et revirements, ses solutions affichent un retard considérable par rapport à l'état de l'art. Le constat est le même avec Watson, qui malgré ses débuts tonitruants, tend à devenir une marque ombrelle abritant de vieux produits, à la traîne du marché.

Pour les passagers de ce Titanic, qui refusent d'imaginer que leur embarcation est (peut-être) en train de sombrer, le risque est de se laisser entraîner vers les abysses. Car, en s'accrochant à une illusion de progrès dans la sécurité, ils s'enfoncent doucement dans le statu quo, se laissant irrémédiablement dépasser – en efficacité, en réactivité, en flexibilité… – par ceux qui ont compris que l'innovation était désormais ailleurs et qu'il leur était indispensable de changer de stratégie afin de rester dans la course.

MetLife s'inquiète de bien-être financier

Alors que les compagnies d'assurance se font actuellement plutôt discrètes sur le front de l'innovation, ce dixième épisode de ma série sur la « créativité en temps de crise » s'arrêtera sur une initiative de l'américaine MetLife, qui veut aider les petites entreprises et leurs salariés à mieux affronter la période difficile que nous vivons.

Aujourd'hui, pour une institution spécialisée (entre autres) dans la protection santé, la priorité est évidemment de fournir tous les outils nécessaires, de la prévention à l'assistance, afin de couvrir ses clients contre les risques médicaux liés à la pandémie de COVID-19. Mais elle ne peut guère négliger les autres conséquences d'une situation extrêmement stressante, qui affectent tout autant, bien que plus sournoisement, le bien-être des individus souvent déboussolés et inquiets pour leur avenir.

Un facteur majeur de préoccupation est concentré dans les finances personnelles. Même si ceux que cible MetLife sont certainement moins à plaindre que les millions de leurs concitoyens qui viennent de perdre leur emploi, l'incertitude qui plane sur l'économie génère une angoisse sur la capacité de chacun à faire face à ses obligations à court et moyen terme – régler ses factures, rembourser ses dettes… – et à continuer à planifier ses grands projets de vie – achat de maison, éducation des enfants, retraite…

De telles considérations peuvent paraître futiles en comparaison de la gravité des événements immédiats, mais il serait pourtant dangereux de les ignorer. Bien avant le déclenchement de la crise, des entreprises avaient commencé à se pencher sérieusement sur les corrélations entre problèmes d'argent – réels ou perçus – et performance au travail, voire, dans de nombreux cas, santé physique. Le contexte courant ne fait qu'aggraver ces impacts, au point de mettre en danger les plus fragiles.

Afin de répondre à ces enjeux, outre une plate-forme de contenus en ligne rassemblant des conseils pratiques en matière de bien-être financier, MetLife met en place un double dispositif d'accompagnement spécial : d'une part, les structures de moins de 100 employés bénéficient gratuitement d'un accès aux experts de l'assureur, qui facilitent leur navigation dans les mesures exceptionnelles auxquelles elles peuvent prétendre, tandis que leurs salariés se voient offrir, s'ils le souhaitent et toujours sans frais, des consultations individuelles avec des planificateurs financiers.

D'autre part, les collaborateurs des PME (jusqu'à 500 employés, cette fois) pourront profiter, jusqu'au 30 septembre, de la plate-forme de bien-être (au sens large) de LifeWorks. La hotline dédiée à l'épidémie qui leur est ouverte de la sorte se tient prête à accueillir leurs questions comme leurs envies d'échanger, pour soulager leurs angoisses, leur fournir un soutien psychologique, leur transmettre les dernières informations et les recommandations utiles… et les aider à franchir sereinement l'épreuve en cours.

Jusqu'à maintenant, les compagnies d'assurance ont déployé l'essentiel de leurs efforts de crise sur un axe purement financier, sous diverses formes (remboursements de primes, donations aux établissements de santé…). Les conditions sont cependant idéales pour approfondir une autre dimension de leurs métiers, qu'elles sentaient prendre de l'importance depuis quelques années : la prévention, désormais cruciale si on veut éviter de rajouter des complications supplémentaires à un environnement déjà difficile.

ACI simplifie les reports de paiement

Lors du premier épisode de cette série sur la « créativité en temps de crise », je n'imaginais pas que l'innovation dans le secteur financier allait connaître une telle accélération en quelques jours. Aujourd'hui encore, pour une neuvième itération, je vous invite à découvrir une belle initiative, susceptible de soulager entreprises et particuliers.

Une « bonne » idée naît toujours de l'identification d'une problématique spécifique. Cette fois, il est question des factures émises par toutes sortes de fournisseurs de services au grand public (énergie, télécommunications, abonnements divers…). En cette période terriblement difficile pour les budgets d'une bonne partie de la population, surtout aux États-Unis, où le chômage explose soudainement, nombreuses sont les demandes de reports d'échéance, d'étalement des paiements, voire d'effacement de dettes.

Que les acteurs concernés aient ou non mis en place des mesures adaptées et quels que soient leurs efforts pour en assurer la communication, leurs centres d'appel se trouvent actuellement débordés par les sollicitations de clients angoissés à la réception d'une facture, alors qu'ils étaient déjà engorgés en raison des fermetures, totales ou partielles, des points de contact physiques. Les temps d'attente s'allongent, la satisfaction est en berne, les coûts d'exploitation augmentent…, tout le monde pâtit de la situation.

Afin de limiter ces inconvénients, ACI Worldwide, un leader américain dans le domaine des paiements, propose désormais d'intégrer l'accès aux options d'assistance dédiées directement au cœur des factures, en commençant par celles qu'il émet, grâce à son produit « moBills », via les porte-monnaie électroniques Google Pay et Apple Wallet. L'objectif est simplement d'informer les clients des facilités qui leur sont offertes dans le moment et dans le contexte de la réception de leurs avis d'échéance.

En pratique, le consommateur ayant adopté le système moBills (quand il est proposé par son fournisseur) qui reçoit une notification de facture sur son téléphone peut, comme jusqu'à maintenant, choisir de régler son dû en quelques gestes via le mode de paiement associé à son porte-monnaie mobile. Ou bien il peut consulter les dispositifs spéciaux auxquels il est éligible (selon les conditions instaurées par l'entreprise) et déposer une requête instantanément, en ligne, afin d'obtenir une aide, un sursis, une remise…

Par l'efficacité redoutable que lui procure son insertion là où le consommateur en a précisément besoin, le principe de la fonction « Delay my Payment » est naturellement bienvenu dans des circonstances où, simultanément, les canaux d'interaction traditionnels sont encombrés ou inaccessibles et les nombres de sollicitations de la part des clients atteignent des records. Cependant, n'étant finalement qu'une réponse à une friction latente, il aurait tout autant sa place dans un environnement « normal »…