Où trouver la meilleure banque mobile ?

Chaque année, les analystes de Forrester établissent un classement des applications de banque mobile européennes. L'édition 2017, présentée récemment, consacre (sans surprise) la domination des institutions espagnoles, polonaises et turques, qui peut aisément être extrapolée dans leur approche globale des services financiers.

A partir d'une analyse des solutions de 11 banques, pré-sélectionnées parmi celles qui sont a priori considérées comme les plus innovantes dans leurs pays respectifs, la première marche du podium revient à BBVA, suivie par mBank, CaixaBank, Garanti Bankasi (filiale turque de BBVA) et Zachodni WBK, loin devant, notamment, les deux françaises incluses, BNP Paribas et Crédit Agricole. Mais quel est donc le secret du succès, qui se traduit également par des progrès sensibles sur les ventes ?

Les critères retenus par Forrester sont larges et touchent aussi bien les fonctions disponibles que la facilité d'usage, dont l'équilibre est naturellement la clé de la satisfaction client. Sous cet angle, les banques qui combinent la richesse des services avec une expérience utilisateur optimale sont gagnantes. La possibilité offerte par Garanti de piloter l'interface de l'application et exécuter des transactions par commande vocale est un exemple de simplification appréciable de l'accès aux options.

Du côté de BBVA, ce sont les capacités de vente – encore bien rares dans les applications bancaires – qui séduisent plus particulièrement les analystes. Et il n'est pas uniquement question de la première entrée en relation, qui peut désormais être réalisée entièrement à distance, avec contrôle d'identité par un selfie et une photo de pièce d'identité. Les clients peuvent aussi rechercher et souscrire de nouveaux produits, proposés selon leur profil, uniquement s'ils sont adaptés à leur situation financière.

Après le « quoi », la question qui brûle les lèvres est « comment font donc ces banques pour réussir l'alchimie ? ». Pour Forrester, la recette tient à une parfaite symbiose entre 3 disciplines essentielles dans l'exécution des projets : la stratégie métier, le design et la technologie. Ce n'est que quand leurs représentants sont tous impliqués et collaborent étroitement que le résultat peut offrir une expérience répondant précisément aux attentes des clients. À cela s'ajoute une faculté – l'« agilité » – à délivrer les produits en cycles rapides, avec expérimentations, évaluations et réajustements constants.

Si, par rapport aux précédentes années, certaines banques ont sérieusement amélioré la qualité de leurs solutions mobiles, l'écart semble se creuser dangereusement entre les plus performantes et les retardataires. Avec l'arrivée d'une nouvelle génération d'acteurs (essentiellement des startups de la FinTech) – dont l'ADN intègre (souvent brillamment) les chromosomes de l'excellence « digitale » – ces dernières sont en train d'accumuler un handicap qu'il deviendra de plus en plus difficile à combler.

Enfin, il ne faudrait pas réduire le débat aux applications mobiles : les qualités que démontrent les meilleures d'entre elles sont généralement à l'œuvre dans l'ensemble de l'organisation qui les portent. Ainsi, il suffit de suivre l'actualité de l'innovation pour réaliser que les établissements espagnols, polonais et turcs sont en pointe dans tous les domaines, non seulement du côté (visible) de la relation client mais aussi, selon toute vraisemblance, dans les back-offices. Et pour d'autres, c'est la survie qui est en jeu…

Comment payer en réalité virtuelle ?

Selon les enquêtes d'opinion qui se succèdent ces derniers temps, la réalité virtuelle est promise à un bel avenir, en particulier dans le domaine du e-commerce. Avant qu'il ne se concrétise, il faudra cependant concevoir un mode de paiement adapté. Les premières tentatives montrent qu'il reste encore un long chemin à parcourir…

Dans le sillage de la première démonstration de vente en ligne présentée par Alibaba l'été dernier, c'est le britannique Worldpay (ex-RBS Worldpay), un fournisseur de service de paiements, qui s'attelle à la tâche, en rebond d'une étude démontrant l'appétit des consommateurs pour une expérience virtuelle du shopping – nettement plus marquée en Chine (avec 93% de personnes se déclarant prêtes à essayer la technologie pour leurs achats) qu'en Europe (35% au Royaume-Uni et 30% aux Pays-Bas), incidemment.

Logiquement stimulée par ces chiffres (un tiers des consommateurs constituent tout de même une population conséquente…) et par l'intérêt que peuvent y trouver les marchands (les dépenses d'impulsion devrait être favorisées, notamment), Worldpay a donc conçu et développé un prototype d'application de paiement utilisable dans un environnement virtuel. Elle n'a pas fait preuve d'imagination, puisque l'approche retenue consiste à y reproduire les gestes auxquels nous sommes habitués dans le monde réel.

Bien entendu, l'avantage principal de cette solution est qu'elle est immédiatement intuitive pour quiconque a déjà réglé un achat en magasin : après confirmation de sa commande, le virtuonaute se voit proposer ses cartes de paiement (qu'il faudra avoir configurées au préalable) dans son champ visuel. Il ne lui reste ensuite qu'à présenter celle de son choix sur une image du terminal d'encaissement. Comme dans la « vraie vie » d'une transaction sans contact, un code PIN est demandé pour les montants supérieurs à 30 livres sterling.

Hélas, c'est à cet instant que ressort de manière criante la limite de l'exercice (cf. la vidéo ci-dessous). Car, en essayant de concilier les exigences de sécurité (celle-ci étant citée comme le deuxième frein aux usages, après le prix de l'équipement) avec une expérience familière, les chiffres à sélectionner sont affichés sous forme de bulles disposées aléatoirement : la « saisie » est visiblement pénible. En dehors de ce cas extrême, il faut aussi noter que le parcours complet ne semble pas très fluide.

La démonstration proposée par WorldPay a le mérite de poser un jalon sur l'évolution de la réalité virtuelle, alors que celle-ci va se trouver en besoin de solutions de paiement faciles et transparentes à utiliser. De toute évidence (et ce n'est pas une surprise), une simple transposition des pratiques du monde réel ne répond pas parfaitement aux enjeux. Il va donc (bientôt) devenir urgent de ré-inventer le parcours d'achat pour cette technologie, ce qui requerra certainement de s'abstraire des modèles connus.

Arkéa lance une plate-forme de services

Avec sa stratégie de collaboration avec les startups, le Crédit Mutuel Arkéa est probablement la banque française la mieux ancrée dans la FinTech aujourd'hui. Il possède ainsi une position avantageuse qui lui permet de lancer ^[PDF] « Max », une ambitieuse plate-forme de services franchissant allègrement les frontières de l'univers financier.

Sous la forme d'une application mobile, qui devrait être disponible gratuitement dans les AppStores à partir du 1^er septembre prochain, « Max » proposera à ses utilisateurs (qu'ils soient clients ou non de la banque) des fonctions de gestion de budget multi-comptes, un assistant virtuel intelligent pour traiter tous les sujets touchant aux finances personnelles (capable, par exemple, de recommander un crédit ou une assurance adapté au besoin exprimé et au contexte)… et une plate-forme de conciergerie, prête à répondre aux exigences de la vie quotidienne (ménage, baby-sitter, organisation d'événement…).

Un mois plus tard, l'offre sera complétée par un compte de paiement et une carte bancaire, qui regrouperait sur un support unique toutes les cartes du client. Cette dernière intrigue, notamment au vu des échecs systématiques subis par les tentatives du genre au fil des années (et elles se sont multipliées depuis 2012, à l'image de GoNow, pour n'en citer qu'une). Quoi qu'il en soit, l'objectif est clair : « Max » veut devenir l'intermédiaire privilégié des consommateurs en matière de finances, sans être lui-même une banque.

Selon cette logique, l'intégration d'un assistant de conciergerie prépare l'avenir, quand les produits et services bancaires seront « enfouis » dans une expérience plus large, qu'il s'agisse du paiement dans un parcours d'achat, du règlement automatique des émoluments d'une baby-sitter ou de la souscription d'un prêt préalable à la réalisation d'un grand projet. Grâce à sa versatilité, « Max » apprendra à mieux connaître son utilisateur à chaque nouvelle interaction, ce qui le rendra progressivement plus pertinent.

Dans cette vision, le Crédit Mutuel Arkéa estime (à juste titre) que la valeur perçue par le consommateur se déplacera demain vers la fourniture de services ultra-personnalisés, via une relation « digitale » fluide et transparente, dont la composante financière ne représente qu'une petite partie. Il n'hésitera donc pas, pour parfaire son expertise de conseil, à intégrer des offres de tiers – notamment les startups avec lesquelles il est déjà associé –, y compris, potentiellement, concurrentes aux siennes.

D'ailleurs, si « Max » est porté par une « spin-off » de la banque (dotée de 20 millions d'euros), ce n'est pas uniquement pour préserver ses capacités d'innovation, susceptibles de cannibaliser les modèles historiques, à terme. L'enjeu est également (et, peut-être, surtout) de défendre un positionnement indépendant et impartial (comme le répète la communication officielle) auprès de sa future clientèle. Car celui-ci constitue l'essence même de l'initiative et de sa promesse d'accompagnement personnalisé.

Première institution financière à prendre une telle direction, le Crédit Mutuel Arkéa est en train, avec « Max », de créer ce qui pourrait devenir la banque de demain, agrégeant une grande variété de produits pour une personnalisation optimale, invisible car intégrée dans les moments de vie et simple d'utilisation grâce à des assistants toujours disponibles.

Les défis de la blockchain selon Fidelity

À l'occasion d'une conférence américaine dédiée à la blockchain, Abby Johnson, PDG de Fidelity Investments, a exposé un point de vue original et pragmatique sur le sujet, à mille lieues des habituelles platitudes et généralités (reposant généralement sur des mythes) dont certaines institutions financières ont tendance à devenir coutumières.

Naturellement, comme tous les acteurs du secteur, le spécialiste de l'investissement s'intéresse depuis plusieurs années aux crypto-devises et à la blockchain, notamment au sein de sa structure d'innovation, les Fidelity Labs. Mais, contrairement à d'autres, il se penche d'abord sur les grandes questions soulevées par un concept à fort potentiel de rupture plutôt que de disperser son énergie dans d'innombrables expérimentations. Quatre défis ont ainsi été identifiés et focalisent son attention immédiate.

En effet, les dirigeants de Fidelity estiment que, quelles que soient les applications envisagées, il existe des obstacles à surmonter avant toute mise en œuvre opérationnelle. Le premier de ceux-ci est technologique : les mécanismes fondamentaux de la blockchain sont relativement immatures et, en particulier, les exigences de « scalabilité » (la capacité à supporter les fortes montées en charge) et de garantie de confidentialité, indispensables dans le monde financier, ne sont pas totalement adressées.

Autre préoccupation majeure pour une banque, la réglementation prend un retard grandissant sur une innovation en pleine accélération. L'incertitude résultant de l'absence de règles adaptées – autant pour l'organisation, dont les initiatives risqueraient de finir dans l'impasse, qu'en ce qui concerne la protection des consommateurs – est un frein certain à l'adoption. Il est donc important de collaborer avec les autorités en vue de combler l'écart entre les possibilités techniques et les textes applicables.

Viennent ensuite des considérations plus spécifiques. Ainsi, l'enjeu de contrôle est un sujet important et pourtant rarement traité (il est vrai qu'il ne se pose pas pour tous ceux qui ne pensent qu'aux blockchains privées, elles-mêmes affectées de défauts autrement plus gênants). Il est difficile, en l'état, d'accorder une confiance aveugle à un dispositif totalement distribué, sans aucune attribution de responsabilité, dont les orientations sont parfois contestables, aussi démocratique soit leur gouvernance (comme l'a démontré le cas de The DAO avec Ethereum).

Enfin, il reste à traiter le facteur humain. Exacerbé dans le cas des crypto-devises (Bitcoin, par exemple), il se révèle de manière criante dans les lacunes de l'expérience utilisateur proposée à leurs adeptes. Au XXI^ème siècle, et ces colonnes s'en font l'écho régulièrement, une technologie performante n'a quasiment aucune valeur si elle n'est pas facile à prendre en main. Or, cet impératif est largement sous-estimé, parce que les applications ne sont pas aujourd'hui conçues pour le grand public.

En guise de conclusion, je souhaite souligner un aspect caractéristique de l'approche de Fidelity, pour qui la blockchain est, au moins pour l'instant, étroitement associée aux grands réseaux ouverts tels que Bitcoin et Ethereum. Il faut voir là un signe encourageant d'ancrage dans la réalité : face aux promesses intenables des déclinaisons privées, cette vision s'appuie sur des opportunités concrètes et avérées, dont la réalisation demandera déjà des efforts significatifs, qui sont donc (évidemment) prioritaires.

L'Estonie, paradis de l'entreprise digitale

Il y a deux ans, le gouvernement estonien lançait un programme dit d'« e-résidence », offrant à tous les citoyens du monde la possibilité de créer une entreprise avec le minimum de tracasseries administratives. Grâce à un partenariat avec la néo-banque Holvi, il vient de lever la dernière barrière à une procédure entièrement dématérialisée.

Toujours considérée comme expérimentale (officiellement en « version beta »), l'initiative a déjà considérablement évolué au fil des mois. Alors que, à l'origine, les candidats à l'e-citoyenneté devait remplir différentes formalités sur place (et quelques braves se sont pliés à ces contraintes), toutes ont migré progressivement en ligne, de l'attribution de l'e-identité jusqu'à l'ouverture de compte bancaire, depuis quelques jours, en passant par l'établissement d'une adresse postale et l'enregistrement de l'entreprise.

Le gouvernement estonien prolonge ainsi sur sa stratégie extrêmement volontariste en matière « digitale ». Celle-ci se concrétise directement dans la législation, qui, après avoir permis d'exécuter les actes administratifs à distance (grâce à une carte d'identité numérique instaurée depuis des années), a donné les moyens aux banques du pays de mener toutes les opérations à distance, y compris l'entrée en relation. Et, les établissements locaux semblant trop lents à adapter leurs services, il n'hésite pas à collaborer avec une startup étrangère (mais proche, Holvi étant d'origine finlandaise).

La démarche vise à capter une génération émergente d'entrepreneurs (pas tous jeunes, incidemment) pour lesquels les frontières nationales représentent un frein à leurs ambitions. L'Estonie veut leur offrir une base qui comprend leurs besoins, dans un environnement « digital » correspondant à leur culture. Preuve que la demande est florissante, en 2 ans, quelques 20 000 e-résidents (issus de 138 pays) se sont enregistrés et ont installé plus de 3 000 entreprises. Nul doute que la simplification de l'ouverture de compte bancaire ne fasse encore augmenter rapidement ces chiffres.

L'initiative estonienne s'inscrit dans une vision lucide de la transformation du monde : pour les citoyens comme pour les entreprises, l'ère « digitale » est synonyme de simplicité et de transparence, tandis que les distances géographiques s'estompent. Naturellement, ces caractéristiques constituent une opportunité extraordinaire pour un gouvernement clairvoyant et prêt à se réformer lui-même, jusqu'à représenter une menace « concurrentielle » pour les autres pays (notamment européens).

La leçon mériterait également d'être entendue par les institutions financières, auxquelles les mêmes défis se présentent. Le partenariat avec Holvi (désormais intégrée, rappelons-le, au groupe BBVA) démontre en effet l'adéquation de son modèle pan-européen (voire au-delà) à ces mêmes mutations : les services bancaires font partie des premiers concernés par les exigences d'accessibilité et de facilité d'utilisation par leurs clients et, pour eux aussi, les frontières ne seront bientôt plus un obstacle.

Les API de BBVA passent en mode commercial

Un an après le lancement expérimental de sa plate-forme d'API, suivi de quelques ajustements et compléments, la banque espagnole BBVA procède maintenant à son déploiement commercial. Elle ouvre ainsi la voie à une ère nouvelle pour les services financiers, modulaires et intégrés de manière transparente dans les outils du quotidien.

Les mois écoulés depuis les premiers pas de l'initiative n'ont pas été perdus. BBVA a d'abord affiné son approche des API avec les quelques 1 500 développeurs et entreprises ayant participé à son test. Ce sont notamment les principes de sécurité et les modalités de mise à disposition des interfaces qui ont bénéficié de cette collaboration. Ensuite, et c'est probablement le plus important, la banque à établi le modèle économique de la plate-forme, qui reposera sur une rétribution directe par les utilisateurs.

Enfin, les services publiés se sont eux-mêmes enrichis. Aux accès (existant depuis l'origine) aux comptes courants et de cartes, aux informations sur les clients, aux virements interbancaires et à des statistiques de paiement, BBVA a ajouté des fonctions inédites et prometteuses. Outre les comptes des entreprises, désormais couverts, les notifications de transactions (en temps réel) et la vérification de l'éligibilité au crédit (avec une possibilité de souscription immédiate) offrent des perspectives intéressantes.

Cette dernière capacité, en particulier, permet d'envisager des cas d'usage réellement innovants. Imaginons, par exemple, un site de commerce en ligne capable de proposer spontanément au sein de son tunnel d'achat un crédit personnalisé aux clients de la banque dont le solde du compte serait potentiellement insuffisant. Dans un sens, c'est un véritable canal de vente supplémentaire que BBVA expose de la sorte, pour une gamme de produits qui s'étendra, si on en croit l'annonce de services additionnels à venir.

La banque prend grand soin de rassurer ses clients quant à l'exploitation des données qui les concernent (et qui leur appartiennent). L'utilisation de toute API qui touche d'une manière ou d'une autre à des informations sensibles est donc soumis à une autorisation préalable et explicite, via une authentification auprès de la banque (qui peut même être élevée à 2 facteurs dans les cas les plus critiques, tels que les virements).

Pour démarrer avec l'API Market, une simple inscription suffit à obtenir un accès à un environnement complet et conforme aux interfaces de production, mais opérant sur des données de test (le « bac à sable »). Une fois prêtes à affronter le marché, les applications peuvent être mises en œuvre auprès de clients réels, dans un mode limité (et gratuit), avant le déploiement final, payant. Un regret, cependant : les conditions des deux derniers modes ne sont disponibles, à l'heure actuelle, que sur demande…

BBVA affirme avoir conquis quelques startups et plusieurs grands groupes espagnols, qui utiliseraient les différentes interfaces qu'elle met à leur disposition. La preuve sera ainsi brillamment faite des opportunités que procure le concept de banque ouverte, aussi bien pour le développement des ventes que pour la commercialisation directe des données et services financiers auprès d'une nouvelle catégorie de partenaires. Elles sont bien loin, les jérémiades habituelles vis-à-vis des exigences réglementaires de la DSP2…

Quand Google capte les données de paiement

Quelles que soient ses tentatives de diversification, le cœur de métier de Google reste l'analyse de données et la publicité, sur lesquelles le dernier mot est loin d'avoir été prononcé. Une conférence dédiée au marketing a donné l'occasion de découvrir ses dernières avancées en la matière, se rapprochant toujours plus des paiements…

En perpétuelle quête d'amélioration de l'efficacité des campagnes publicitaires de ses clients (qui constituent toujours la majorité de ses revenus), le géant du web met en œuvre de puissants moyens de mesure de performance. Son objectif est, logiquement, de prouver aux annonceurs que les budgets qu'ils consacrent au marketing apportent des résultats concrets. Pour ce faire, il lui faut donc être capable d'identifier, dans le parcours du consommateur, les étapes et les critères clés de la décision d'achat.

Or la tâche devient ardue quand les supports de communication se multiplient à l'infini. Il est désormais admis que les recherches sur le web, les consultations des pages de marques sur les réseaux sociaux, les mailings de masse ou individualisés, les spots publicitaires télévisés… influent tous – voire déterminent – les choix, que ceux-ci concernent des dépenses en ligne ou en boutique. Mais comment savoir, dans ce fourmillement de sollicitations, lesquelles ont un impact réel sur les comportements ?

Naturellement, Google fournit depuis longtemps la première partie de la réponse, en proposant ses solutions (AdWords et DoubleClick, notamment) sur l'ensemble de ces médias. La nouvelle offre « Attribution 360 » (issue du rachat d'Adometry) complète le dispositif. Grâce à des techniques modernes d'analyse de données (« machine learning »), elle suit le consommateur pas à pas dans sa démarche de prospection, jusqu'au dernier clic, et évalue la contribution de chaque stimulation publicitaire.

Par le biais de son système actuel d'évaluation de la fréquentation, Google est en mesure de corréler ces mesures aux visites en magasin. Cependant, il manque encore le dernier maillon : l'achat effectif. Alors, pour certaines entreprises, il sera rapidement possible d'importer leurs données de transactions dans « Attribution 360 » afin d'obtenir une analyse de bout en bout. Et, pour toutes, à terme, les informations seront obtenues via des partenaires de Google (vraisemblablement les émetteurs de cartes et autres intermédiaires), qui couvriraient déjà 70% des opérations réalisées aux États-Unis.

Avec cette initiative, le géant technologique poursuit la même stratégie qui justifie également ses efforts de longue date autour du porte-monnaie mobile : accumuler un maximum d'informations sur ses utilisateurs pour alimenter son énorme machine publicitaire. Ce qu'elle révèle au passage, qui surprendra un peu plus, c'est que des institutions financières sont désormais prêtes à lui vendre les données de leurs clients. Voilà de quoi susciter quelques craintes pour la vie privée, mais aussi des réactions parmi les entreprises qui hésitent éternellement à valoriser leurs gisements de données…

L'IA devient stratégique pour U.S. Bank

Depuis plusieurs mois déjà, les progrès de l'intelligence artificielle ont suscité le lancement de nombreuses expérimentations dans les institutions financières. Mais, s'il faut en croire une récente offre d'emploi (dénichée par Bank Innovation), pour U.S. Bank, le moment est maintenant venu de passer à une approche plus industrielle.

La cinquième banque américaine est à la recherche d'un responsable des pratiques d'intelligence artificielle et d'apprentissage automatique (« machine learning »), pour rejoindre son groupe d'innovation (il n'est tout de même pas encore question d'une direction opérationnelle). Sa mission consistera, avec un certain niveau d'autonomie mais en collaboration avec les autres directeurs, à animer et coordonner la création et le développement de produits, ainsi que la stratégie d'entreprise en la matière.

Derrière ces généralités, les ambitions affichées ne se contentent pas d'études et de projets pilotes. Non seulement la future recrue devra-t-elle définir et implémenter des modèles d'affaires complets, elle devra également se mettre en position de recommander et piloter des initiatives concrètes, susceptibles, à un horizon de 3 ans, d'aboutir à des produits commercialement viables, générateurs de chiffre d'affaires et, potentiellement, de profits significatifs. Les domaines visés sont vastes, entre amélioration des ventes et réponse à de nouveaux besoins clients, en passant par l'efficacité de la banque.

En filigrane, U.S. Bank est donc clairement en train de faire le premier pas vers une introduction généralisée de l'intelligence artificielle dans tous ses métiers, avec une approche structurée et cohérente. Ce qui peut surprendre le plus dans la démarche est l'échelle de temps évoquée : parler de 3 ans (ou même un peu plus) pour commencer à mettre l'organisation en ordre de marche peut sembler court. En réalité, il est quasiment certain que, les progrès s'accélérant de manière exponentielle, la révolution est proche.

Dans les prochains mois, il deviendra facile d'identifier les banques qui auront le plus de chances, à terme, de survivre au raz-de-marée des évolutions technologiques et « digitales » : ce seront celles qui, à l'instar d'U.S. Bank, se positionneront sur les sujets les plus disruptifs (qu'il faudra savoir détecter) avec une vision stratégique et non simplement en dilettante touche-à-tout, passant d'une expérimentation à l'autre…

TransferWise, Acte II : le compte bancaire

À peine plus de 6 ans après son lancement, TransferWise a atteint le point d'équilibre avec sa révolution des transferts d'argents. Pour les fondateurs d'une des rares licornes de la FinTech européenne, ce jalon est l'occasion de passer à la vitesse supérieure, en créant le compte courant des petites entreprises ignorant les frontières des devises.

S'il fallait encore une démonstration du pouvoir de transformation des nouveaux entrants sur les domaines les plus poussiéreux du secteur financier, TransferWise pourrait en être l'archétype. Grâce à son modèle opérationnel optimisé et à sa promesse de tarifs réduits et, surtout, totalement transparents, la jeune pousse a connu une croissance fulgurante (mais parfaitement saine) qui lui permet d'affirmer qu'elle opère désormais environ 10% des transferts internationaux du Royaume-Uni !

Mais ce n'était là qu'une première étape et ses ambitions grandissent… Sa nouvelle offre « Borderless account » est ainsi destinée à éradiquer les frustrations vis-à-vis des banques des petites entreprises et autres travailleurs indépendants dont les activités franchissent les frontières. Disponible initialement au Royaume-Uni et dans la zone Euro, elle consiste en un compte bancaire multi-devises possédant une déclinaison (avec identifiant local – IBAN ou équivalent) britannique, européenne et américaine.

En pratique, cette solution originale peut gérer simultanément des fonds en 15 devises différentes, entre lesquelles les échanges sont libres (par l'intermédiaire de la plate-forme de TransferWise, selon ses conditions habituelles), tandis que les mouvements (dépôts et virements) réalisés dans chacune des 3 zones d'implantation (qui seront progressivement étendues) sont traités comme des opérations domestiques, et, par conséquent, sans aucun frais de change. La banque du monde globalisé, en quelque sorte…

La promesse est alléchante : avec ce compte, finies les ponctions exorbitantes lorsqu'un consultant britannique se fait rémunérer en dollars par un client américain ou lorsqu'une société basée en Europe continentale vend ses produits en Angleterre…

En 2017, il semble évident que la cible visée par le « Borderless account » représente déjà une proportion non négligeable d'entreprises, vouée à croître, à laquelle les banques traditionnelles n'ont aucune réponse satisfaisante à apporter. En appliquant les recettes qui ont déjà fait leurs preuves – transparence et coûts modérés, notamment – dans une approche qui se positionne dans le prolongement de son activité d'origine, TransferWise a donc toutes les chances de capitaliser sur son succès et fidéliser ses clients.

L'extension du même principe aux particuliers est déjà envisagée, tout comme l'attribution d'une carte de débit, qui ferait alors de TransferWise une véritable « néo-banque », et une concurrente sérieuse des acteurs historiques, sur un segment de clientèle a priori attractif. TransferWise suit en cela une tendance émergente dans la FinTech, de partir d'un métier spécialisé (crowdlending, PFM…) pour, ensuite, attaquer un marché de plus en plus large. Et les arguments de ces startups commencent à être convaincants…

Ageas gère les sinistres à l'intelligence artificielle

Même s'il reste toujours exagéré de parler d'intelligence artificielle, les nouvelles techniques d'analyse de données continuent à investir les processus traditionnels de l'assurance. Ainsi pour Ageas UK, l'évaluation des dommages aux véhicules accidentés est maintenant prise en charge par les algorithmes d'une jeune pousse, Tractable.

Le principe de la solution mise en place est finalement simple : grâce aux extraordinaires progrès du traitement d'images, il devient possible de concevoir un logiciel capable de déterminer avec précision les réparations nécessaires à partir des photographies de la voiture endommagée. Pour un assureur, il représente une excellente opportunité d'améliorer la fiabilité de ses opérations, de réduire la fraude et d'accélérer la résolution des dossiers de sinistres, pour la plus grande satisfaction des clients.

Après une phase de test préliminaire, couronnée de succès, au cours de laquelle des milliers d'images de véhicules accidentés ont été soumises à son système, Ageas passe désormais à un déploiement plus large, toujours dans un mode expérimental. La première cible en sera son réseau de réparateurs agréés, dont les devis pourront être validés automatiquement, en quelques secondes, tandis que les anomalies seront signalées à un spécialiste humain chargé de prendre le relais en cas de suspicion de fraude.

Dans ce qui semble devenir la norme en la matière, la compagnie d'assurance vante l'intérêt pour les experts qui étaient jusqu'alors responsables de ces tâches de pouvoir se concentrer sur les dossiers les plus complexes, laissant le robot s'occuper du « tout venant », peu valorisant. Il ne faut cependant pas se voiler la face : de toute évidence, un certain nombre d'emplois sont directement menacés par le niveau d'automatisation introduit avec la technologie de Tractable. Et nous n'en sommes qu'au début…

Il faudrait pourtant sérieusement se préoccuper de la question, de toute urgence. Les avancées prodigieuses de l'intelligence artificielle dans toutes sortes de domaines – qui, très souvent, ne se contentent pas de remplacer l'humain pour plus d'efficacité mais apportent également une valeur irrésistible aux clients – vont bientôt submerger les entreprises, sans aucune possibilité de retour en arrière. À défaut de préparation, les belles promesses de l'automatisation se transformeront vite en désastre sociétal.

Les petites entreprises oubliées par les banques

Quand la Fédération Bancaire Française vante ^[PDF] régulièrement les efforts de ses membres en faveur du financement de l'économie, les statistiques trimestrielles de crédit publiées par la Banque de France montrent une situation plus contrastée, dans laquelle les très petites entreprises (moins de 10 salariés) sont particulièrement mal servies.

Bien sûr, les 911 milliards d'euros de crédits accordés globalement aux entreprises en 2016, qui permettent notamment de répondre à 90% des demandes de crédit d'investissement des PME, paraissent justifier les protestations des banques quand elles se voient reprocher d'être trop prudentes. Même le taux logiquement plus faible de satisfaction des besoins des TPE, à 82% au premier trimestre 2017, reste plutôt flatteur et devrait leur donner les moyens d'envisager sereinement leur développement.

Malheureusement, le tableau est beaucoup plus sombre en matière de financement de trésorerie : si les PME obtiennent les crédits qu'elles sollicitent dans plus de 80% des cas, plus d'une demande sur trois émanant d'une petite structure est rejetée. Or il est question là de la survie de ces acteurs qui, avant d'envisager une quelconque expansion, doivent commencer par stabiliser leur fonctionnement. Rappelons qu'un quart des défaillances d'entreprises seraient dues à des retards de paiement…

Comme le souligne un article du Figaro Économie, une des principales raisons de la défiance des banques vis-à-vis des TPE est la perception (raisonnable) d'un risque élevé, qui peut lui-même être attribué au fait (anormal) qu'elles ne connaissent pas ces clients. La relation étroite qui existait autrefois entre entrepreneurs et conseillers a plus ou moins disparu, entraînant directement la perte d'une source essentielle d'information (et d'empathie) qui transforme désormais le demandeur de crédit en un dossier anonyme.

À l'origine du phénomène, la transition vers la banque à distance – que ce soit avec les automates, les centres d'appel, les services en ligne, les applications mobiles… – affecte la fréquentation des agences, donc les opportunités de contacts et d'établissement d'une confiance mutuelle. S'enchaîne ensuite un effet boule de neige, avec la fermeture des agences presque désaffectées et l'augmentation du nombre de clients attribués aux conseillers, qui conduit à son tour à une déliquescence de la maîtrise des dossiers…

Il n'y a pourtant pas de fatalité ! Aujourd'hui, la connaissance des PME peut emprunter des voies nouvelles, plus « digitales », accompagnant l'évolution des comportements. Les exemples de solutions ne manquent pas : quand des startups telles qu'Estimeo ou Early Metrics (qui a récemment signé un partenariat avec LCL) sont capables d'évaluer la fiabilité de jeunes entreprises, les banques devraient être en mesure, avec les masses de données auxquelles elles ont accès, de tout savoir sur leurs clients…

L'enjeu est d'autant plus important que les petites structures ne disposent pas de beaucoup d'alternatives quand elles souhaitent financer leur trésorerie, même parmi les acteurs émergents (on peut citer Finexkap pour l'affacturage ; quant au crowdfunding, il devrait en principe être réservé à l'investissement). Alors, quand les banques se mettront-elles à faire entrer leurs processus de connaissance client dans l'ère digitale ?

Nouvelle offensive de Google dans le paiement

Pas à pas, au fil des mois, Google poursuit inlassablement ses efforts dans le monde des paiements, jusqu'à ce que doive arriver le jour où les acteurs historiques réaliseront qu'ils se sont laissés dépasser… Sa dernière conférence I/O a été l'occasion, entre autres, de l'annonce d'une offensive majeure dans les services complémentaires.

Mercredi dernier, Google présentait en fait toute une série de nouveautés destinées à enrichir la galaxie Android Pay. Citons pour commencer ce qui tient plus du rattrapage technologique que de l'innovation : la mise à disposition prochaine d'une interface (API) permettant d'intégrer simplement les paiements sur un site web ou dans une application mobile. La seule (maigre) originalité est la possibilité d'utiliser tous les cartes enregistrées sur un des sites du géant internet, sans avoir à les ré-enregistrer.

Déjà plus intéressant, Google promet d'introduire – aux États-Unis, dans les mois qui viennent – des capacités de transfert d'argent dans son assistant interactif vocal, que celui-ci soit sollicité sur smartphone ou via le module Google Home. Après les chatbots hébergés dans les messageries sociales (Facebook Messenger depuis longtemps, Telegram depuis cette semaine), les paiements s'inviteront inévitablement sur ces nouveaux canaux d'interaction (Amazon suivra certainement, avec Alexa).

Surtout, dans commerce de proximité qui constitue l'enjeu principal d'Android Pay, Google s'aventure pour la première fois dans une stratégie (attendue) d'expansion autour du parcours d'achat, permettant d'enrichir la relation client avant, pendant et après la transaction financière. Sans surprise, sa démarche s'appuie sur les outils marketing classiques – coupons de réduction, offres promotionnelles, programmes de fidélité… –, qui peuvent désormais être étroitement couplés au porte-monnaie mobile.

Il n'est plus ici seulement question d'ajouter (facilement) les cartes de fidélité des commerçants dans Android Pay, comme le fait son concurrent direct Apple Pay. Grâce à sa nouvelle API « Card Linked Offers » (dont on ne sait plus trop à quelle « carte » elle fait référence), elle leur permet d'enregistrer leurs promotions et leurs annonces commerciales directement sur le téléphone. Elles seront alors, par exemple, automatiquement signalées à l'utilisateur dès qu'il se rendra dans leur boutique.

L'utilisation des offres est elle-même simplifiée. La technologie « Smart Tap » (encore en test) vise ainsi à combiner dans un seul geste le paiement sans contact et l'application des réductions ou autres promotions disponibles dans le porte-monnaie virtuel. Google a même pensé à donner le choix au commerçant de la cinématique : s'il le souhaite il peut opter pour un règlement en deux étapes, qui lui donne l'opportunité de montrer à son client l'avantage qu'il impute sur le prix final, avant de valider le paiement.

Comme toujours, la démarche parfaitement ciblée de Google s'avère redoutablement efficace. Dans un marché des paiements « compliqué », saturé et à la faible rentabilité, sa force et son modèle économique résident dans l'expérience utilisateur. Et c'est bien sur celle-ci que tous ses efforts sont concentrés, avec une solution ouverte qui permet aux tiers – spécialistes des paiements ou de la gestion marketing, dont un certain nombre comptent parmi ses premiers partenaires – de s'intégrer dans un modèle transparent, à vocation universelle, et donc vraiment pensé pour le consommateur.

Hippo : le digital n'est plus réservé aux jeunes

Bien que les startups de la FinTech et de l'InsurTech soient prêtes à attaquer tous les métiers du secteur financier, elles montrent une nette préférence pour les domaines dans lesquels les jeunes générations – plus férues de « digital » que leurs aînées – sont largement présentes. Mais l'ère de la discrimination pourrait bientôt toucher à sa fin…

Prenons le cas de l'assurance habitation : jusqu'à maintenant, les quelques jeunes pousses qui se sont positionnées sur ce créneau visaient exclusivement les locataires et assimilés, pour la simple raison que la plupart des « digital natives » sont dans cette catégorie. Or, depuis quelques jours, Hippo a lancé, en Californie, une offre réservée aux propriétaires de leur résidence principale, avec la promesse (classique) d'apporter une vision modernisée face à un modèle historique obsolète.

Concrètement, la startup affirme que ses tarifs sont jusqu'à 25% inférieurs à ceux de la concurrence (grâce à la rationalisation de ses processus), pour une couverture plus complète – intégrant, par exemple, les appareils électroménagers (qui tombent parfois en panne), le matériel informatique (parce qu'il arrive à tout le monde de travailler chez soi), la prise en compte des surcoûts de reconstruction (car, en cas de tempête, la pénurie fait grimper les prix), une extension aux nounous et autres baby-sitters…

Elle vante également, bien sûr, sa réactivité incomparable – 60 secondes pour un devis et à peine plus pour la souscription, dans la plupart des cas, en capitalisant sur diverses sources de données auxquelles elle a accès, telles que Zillow pour les informations résidentielles. Enfin, elle inclut dans ses contrats des objets connectés destinés à détecter les sinistres avant qu'ils ne prennent des proportions catastrophiques, réduisant de la sorte à la fois le stress de l'assuré et le montant des dommages à indemniser.

En somme, l'offre de Hippo est parfaitement caractéristique de l'InsurTech. La question qui se pose alors est de savoir si ces arguments, habituellement utilisés pour convaincre des jeunes adultes parfaitement à l'aise avec les entreprises technologiques, résonneront aussi auprès des Générations X et des Baby Boomers (en gros, les plus de 35-40 ans) qui constituent la majorité des propriétaires immobiliers. Je pense que non seulement la réponse est positive mais que, de plus, il s'agit d'une tendance prometteuse.

Pour le comprendre, prenons un peu de recul. Quand on scrute les comportements des différents segments de population, on remarque que, si les jeunes ont une forte culture « digitale », ils paraissent parfois préférer une relation avec un acteur traditionnel quand ils s'intéressent à des produits, sinon complexes, du moins intimidants. C'est en fait le manque d'expérience en matière d'assurance (il en est de même avec la banque) qui guide les choix et les nouveaux entrants ont du mal à surmonter cet obstacle.

À l'inverse, les générations plus mûres sont relativement à l'aise avec le sujet de l'assurance, et donc parfaitement en mesure d'apprécier les avantages que présente la solution de Hippo. La seule véritable raison qui peut les retenir de s'adresser à une jeune pousse est leur « inaptitude » numérique. Mais, évidemment, avec le temps, celle-ci s'estompe naturellement et les plus de 40 ans sont (en moyenne, en tous cas) de plus en plus accoutumés aux services en ligne. Comme, en parallèle, ils représentent globalement un marché plus aisé, il est facile de comprendre l'intérêt de les cibler !

Le mouvement ne demande qu'à s'étendre et se décliner dans tous les secteurs dont la clientèle est composée de Générations X, ce qui n'est plus aujourd'hui synonyme de rebelles au « digital » : l'investissement, le crédit immobilier, l'assurance-vie…

BBVA intègre la banque dans les messageries

En dépit de l'euphorie généralisée pour les messageries sociales et des initiatives prometteuses de plusieurs startups, rares sont les institutions financières qui ont saisi les opportunités qu'elles leurs offrent, hormis quelques « chatbots » dédiés au support. Depuis peu, BBVA fait ainsi partie des pionnières qui intègrent de véritables services bancaires au cœur de ces plates-formes.

Rien de bien extraordinaire, il est vrai ! Un premier « chatbot », accessible dans Facebook Messenger (l'incontournable) et dans Telegram (le challenger, plus surprenant), propose essentiellement à son interlocuteur de consulter les soldes de ses différents comptes et cartes de crédit. La deuxième application – qui, quant à elle, est disponible dans tous les outils de messagerie (puisqu'elle repose sur un clavier personnalisé, comme celui de Westpac) – permet d'envoyer très facilement de l'argent à un contact.

Naturellement, cette sobriété est due, en partie, au côté expérimental des deux solutions : il n'est nul besoin de décliner toute la banque dans Messenger pour vérifier si les utilisateurs trouvent un quelconque intérêt au concept. On retrouve donc là une application concrète du principe de MVP (« Minimum Viable Product »), dont il faut reconnaître qu'il a probablement été très simple à mettre en œuvre. Mais, surtout, BBVA appréhende certainement l'impératif d'identifier et analyser les attentes de ses clients.

En l'occurrence, il ne s'agit nullement de déterminer la proportion de consommateurs qui sont adeptes des messageries sociales, de mesurer le temps qu'ils y passent, et d'en déduire le marché potentiel pour un service bancaire mis à leur disposition sur leur plate-forme de prédilection. La première question qui doit se poser est plutôt : les utilisateurs rencontrent-ils des situations dans lesquelles la banque serait susceptible de leur apporter un service pertinent et utile, et, dans l'affirmative, lesquels ?

Ici, les choix de BBVA tiennent du pur bon sens. Si le fait que la consultation des soldes de compte représente aujourd'hui plus de 90% des accès aux apps bancaires ne constituait pas un argument suffisant pour la rendre plus rapide, depuis la messagerie, l'information de la situation financière peut aussi s'avérer utile dans une conversation (avant de confirmer un rendez-vous avec des amis, par exemple). Quant aux paiements entre amis, est-il vraiment nécessaire d'en expliciter l'adéquation de l'usage ?

La démarche de la banque espagnole n'est pas exempte de défauts. Outre l'étrange idée de créer deux services distincts, aux approches différentes, ceux-ci ne jouent pas à plein sur les avantages de l'interface conversationnelle des messageries, puisqu'ils reposent sur des mécanismes applicatifs, à base de menus, d'options et de boutons d'action. Or le bénéfice des « chatbots » (parfaitement compris par les startups qui s'en emparent) est de faciliter les interactions grâce à des échanges en langage naturel, évitant d'avoir à explorer une interface plus ou moins intuitive pour trouver ce qu'on cherche.

Cette immense qualité est justement une des principales raisons pour lesquelles je crois que la mutation progressive des messageries sociales en plates-formes de services a des chances de s'imposer durablement, tout comme les assistants vocaux de type Alexa, qui s'en rapprochent. Dès lors, il devient important pour les institutions financières d'y rejoindre leurs clients, d'autant plus que, par effet de vases communicants, les apps mobiles indépendantes courent le risque de voir leurs usages baisser rapidement.

App de services ou app de paiement ?

L'actualité récente nous procure, encore une fois, une petite collision d'annonces comme je les affectionne. Entre le (re-)lancement du porte-monnaie mobile Lyf Pay par BNP Paribas et Crédit Mutuel et la publication de l'application Avantage+ de LCL, nous nous trouvons en effet face à deux conceptions opposées du développement de services à valeur ajoutée dans l'univers du paiement.

Même s'il a relativement peu progressé, le thème est récurrent depuis plusieurs années : tous les acteurs du secteur des paiements considèrent que, les marges sur les commissions s'érodant progressivement (notamment sous la pression réglementaire et l'aiguillon permanent que constituent les nouveaux entrants), l'avenir de leur modèle économique doit, d'une manière ou d'une autre, intégrer des services additionnels dans le parcours du consommateur, avant ou après la transaction proprement dite.

Ainsi énoncé, le principe paraît large. En réalité, ses seules véritables incarnations concernent les offres promotionnelles. Sous différentes formes (coupons, programmes de fidélité, réductions immédiates…), il s'agit de fournir au consommateur des avantages spécifiques lors de ses achats, en le guidant vers les boutiques qui lui proposent les meilleures conditions. Sans surprise, ce sont donc aussi des approches de ce type que veulent promouvoir BNP Paribas et Crédit Mutuel, d'une part, et LCL, d'autre part.

Pour cette dernière, le dispositif est extrêmement simple du point de vue du client : tout porteur de carte de la banque peut s'inscrire au programme Avantage+, qui lui permet de recevoir des offres de « cashback » sur ses achats, sans intervention de sa part. À chaque fois qu'il réalise une dépense qualifiante avec sa carte, sa cagnotte est alimentée (dans un délai plus ou moins long, pour gérer les cas de retours ou d'annulation) et celle-ci peut être reversée sur le compte courant dès qu'elle atteint le seuil de 20 euros.

Depuis quelques jours, la nouvelle application mobile de LCL ajoute à sa solution une indispensable touche de marketing que les marchands devraient apprécier, puisqu'elle donne de la visibilité, en amont, à leur participation. L'utilisateur y aura notamment accès aux différentes promotions auxquelles il peut prétendre ainsi qu'aux boutiques dans lesquelles il peut en profiter, autour de lui, via une recherche géolocalisée.

De son côté, Lyf Pay met en avant sa capacité à intégrer toutes les variantes d'offres promotionnelles existantes (au-delà du seul « cashback »), mais sa différence s'exprime essentiellement par le fait qu'il s'agit d'abord et avant tout d'un porte-monnaie mobile, complété de services destinés à enrichir l'expérience. Le parcours d'achat est donc pris en charge de bout en bout par un instrument unique, pour la recherche d'un commerçant, pour les paiements et pour le suivi des avantages accumulés.

La mise en regard de ces 2 initiatives soulève alors une question cruciale : à partir du moment où les services autour du paiement peuvent être incorporés de manière transparente dans les transactions par carte, est-il encore raisonnable de penser qu'ils peuvent représenter un argument décisif en faveur de l'adoption d'un porte-monnaie mobile ? Et, si cet avantage disparaît, revient au premier plan la question de la simplicité de l'acte de paiement, qui n'est toujours pas à l'avantage du smartphone…

En l'occurrence, une des clés de l'équation sera l'intérêt que porteront les marchands à la proposition de valeur qui leur est soumise. Avec LCL, ils ne changent rien à leurs habitudes et au fonctionnement de leur entreprise, ils n'ont qu'à programmer leurs promotions à leur guise pour gérer leurs campagnes. Avec Lyf Pay, ils doivent en outre adopter un nouveau système d'encaissement, dont l'usage n'apporte finalement aucun bénéfice tangible, en tant que tel. À leur place, que préfèreriez-vous ?

Le grand match Banque-FinTech

À ma droite, le PDG de Barclays affirme qu'il ne craint pas la concurrence de la FinTech. À ma gauche, les représentants de 4 startups proclament que les banques traditionnelles sont incapables de les rattraper. Entre les deux camps, le combat est entamé depuis quelques années mais son issue reste indécise. De quel côté penchera finalement la balance ?

Commençons par rejeter immédiatement l'argument principal du banquier, qui voudrait que la position d'une grande institution est inébranlable parce qu'elle est seule capable – grâce aux importants moyens dont elle dispose – d'assurer la robustesse et la stabilité indispensables aux services critiques qu'elle assure. C'est oublier un peu vite que cette solidité peut parfois s'effondrer et causer des dommages dramatiques et c'est également négliger la capacité, démontrée par les géants du web, de mettre en place des plates-formes parfaitement fiables à moindre coût grâce aux technologies modernes.

Comme je l'ai déjà écrit dans ces colonnes, la principale source de valeur – pour ne pas dire la seule – que détiennent les acteurs historiques face à leurs concurrents émergents est leur portefeuille de clientèle (quasiment captive, car passive) et, surtout, la confiance dont ils jouissent auprès de cette dernière. Parce qu'il n'est pas facile pour une jeune pousse inconnue de convaincre les consommateurs ou les entreprises de lui laisser gérer leur argent, les banques possèdent là un avantage incomparable et durable.

A contrario, les nouveaux entrants considèrent que les institutions financières sont trop encombrées de leur passé pour pouvoir répondre correctement aux attentes de leurs clients à l'ère « digitale » : elles ne possèdent pas l'agilité nécessaire, notamment en raison de leur existant, qu'il s'agisse de leurs processus rigides et d'un autre temps ou de leur patrimoine informatique vieillissant, inadapté aux exigences des services en ligne, des applications mobiles, des chatbots et autres (futurs) agents intelligents virtuels… ou de la directive DSP2, avec l'ouverture qu'elle impose.

Ainsi, la bataille entre nouveaux et anciens peut-elle se résumer à ces deux questions : d'un côté, les banques seront-elles capables d'accomplir l'immense effort de modernisation qui les attend et, de l'autre, les startups ont-elles une quelconque chance de conquérir la confiance d'un nombre suffisant de clients pour survivre ? De toute évidence, des vainqueurs sortiront des deux camps, tandis que ceux qui ne parviendront pas à évoluer suffisamment vite disparaîtront à plus ou moins longue échéance.

Il faut cependant souligner que le temps ne joue pas en faveur des institutions financières, bien au contraire. Plus les banques attendent avant d'entamer les chantiers pharaoniques qui leur permettraient d'offrir les services « digitaux » que demandent leurs clients, plus les coûts et les difficultés d'exécution croissent (exponentiellement). En outre, en attendant cette « résurrection », elles risquent chaque jour de voir s'effriter leur capital confiance – au fil des frictions des usages quotidiens, des petits incidents émaillant la relation… – au profit de la FinTech, qui ne peut que bénéficier de leur immobilisme.

Numbrs, du PFM à la distribution de produits

Il ne manque pas de solutions de gestion de finances personnelles dans le monde et quelques-unes commencent à introduire les assistants intelligents qui les rendent indispensables à leurs utilisateurs. Mais la plupart d'entre elles cherchent encore un modèle économique. Dans ce registre, Numbrs explore une voie originale et prometteuse…

Depuis ses débuts, il y a 4 ans, la jeune pousse zurichoise a considérablement progressé. Sa plate-forme est en mesure d'intégrer les données de la quasi-totalité des institutions financières allemandes, sur la base desquelles elle offre au consommateur des capacités de suivi de sa situation, d'exécution de paiements et de virements, ainsi que des recommandations pratiques personnalisées lui permettant de mieux maîtriser son budget. Forte de cette riche panoplie de fonctions, l'application mobile affiche 1,5 millions de téléchargements et autant de comptes bancaires connectés.

Depuis le début de l'année, Numbrs a intégré une composante supplémentaire à son offre, qui devrait lui permettre de capitaliser sur ce succès et trouver une source de revenus stable : une boutique de produits financiers. Concrètement, l'utilisateur a accès à une sélection de comptes courants, de cartes de crédit et de prêts, dont il peut comparer les caractéristiques, directement dans son app mobile. S'il le souhaite, il a ensuite la possibilité de souscrire instantanément, à distance, et dispose alors d'un accompagnement dans les démarches à effectuer via un service de tchat.

Naturellement, pour alimenter les rayons virtuels du Numbrs Store, il faut que les banques soient prêtes à jouer le jeu. De ce point de vue, la popularité de la solution semble convaincante, puisque 3 établissements (dont Postbank) ont signé en 3 mois. Un second pré-requis, potentiellement problématique, est que l'intégration soit techniquement réalisable. Afin d'en réduire la complexité, la startup la prend entièrement en charge, à partir de toute interface (API) pouvant être mise à sa disposition par le partenaire.

Avec le recul, il est aisé de voir la puissance du concept qui est en train d'émerger : grâce aux informations extensives qu'il possède sur la vie financière de ses utilisateurs, à travers l'historique de leurs transactions, l'outil de PFM deviendra, à terme (quand son catalogue sera suffisamment complet), non un comparateur d'offres comme il en existe tant d'autres, mais un moteur de recommandation hyper-personnalisé, proposant le meilleur produit pour un besoin, un contexte et des préférences individuels.

C'est un modèle de plate-forme de distribution que développe Numbrs, reléguant les banques traditionnelles à un rôle de producteur et s'accaparant l'essentiel de la relation client. Encore embryonnaire aujourd'hui, il prendra de l'ampleur, inéluctablement. Les acteurs historiques devront donc rapidement se poser la question du positionnement à adopter : doivent-ils s'allier avec ces nouveaux intermédiaires ou seront-ils capables de proposer à leur client un expérience équivalente (ou, mieux, supérieure) ?

La FinTech n'a pas l'apanage du « digital »

Quand on examine à la loupe leurs initiatives (prétendument) « digitales », on finirait par croire que les banques historiques sont totalement dépassées et que seules les startups de la FinTech maîtrisent les enjeux du monde moderne. Il n'y a pourtant pas de fatalité, et la filiale allemande d'ING nous en donne un exemple concret.

Un cas flagrant du retard des institutions financières dans la prise en compte des attentes de leurs clients à l'ère « digitale » se trouve dans les procédures d'entrée en relation et de souscription de produit : combien d'entre elles sont capables de gérer en toute fluidité ces étapes clés de la relation ? Exemple : cette semaine, Société Générale annonce le lancement du crédit en ligne pour les professionnels, leur évitant un déplacement en agence… mais exigeant le renvoi du contrat signé par courrier…

À l'inverse, ING DiBa commençait à introduire en 2014 – donc avant même que la nouvelle entrante N26 ne promette l'ouverture de compte en 8 minutes – le principe d'une vérification d'identité par visiophonie, lui permettant d'accélérer et de simplifier drastiquement l'entrée en relation. Depuis, la démarche a été généralisée et les nouveaux clients peuvent remplir toutes les formalités en ligne, en quelques minutes, sans s'embarrasser de justificatifs à transmettre, avec création immédiate de l'IBAN.

Plus récemment, la banque s'est également attaquée à ses processus d'attribution de crédit, avec, toujours, le même désir de réduire les tracasseries administratives imposées à ses clients sans compromettre sa maîtrise des risques. Dans cette perspective, elle propose ainsi au demandeur de prêt de lui donner accès à son compte principal (même s'il est détenu dans un autre établissement) afin de vérifier qu'il perçoit des revenus réguliers : il n'est plus alors nécessaire de fournir les bulletins de salaire.

Ce qui est particulièrement intéressant dans ces exemples est de mesurer à quel point la technologie joue un rôle mineur dans leur caractère innovant. Dans un cas, le contrôle d'identité est pris en charge par un tiers et n'a donc, a priori, qu'un faible impact sur les systèmes en place. Dans l'autre, on pourrait aller jusqu'à imaginer – sans que le bénéfice pour le client n'en soit altéré – que c'est un employé (humain) qui réalise le contrôle des revenus, donc sans grand changement par rapport à la situation existante.

La principale qualité dont fait preuve ING DiBa – et, peut-être, le groupe ING, s'il tient la promesse de son programme « Unite » de délivrer une expérience cohérente dans tous les territoires où il est implanté – est le courage ; celui qu'il faut pour, notamment, remettre en question les habitudes historiques d'une profession, admettre qu'il existe différentes manières de répondre aux exigences de sécurité ou réglementaires, comprendre que les nouvelles technologies transforment aussi les processus…

Or cette qualité s'avère essentielle pour résister à la concurrence de la FinTech, que ce soit par la contre-attaque ou par la collaboration. Par exemple, au moment de l'arrivée de N26, la tentation est grande de considérer, contre l'évidence, que la validation de l'identité à distance est impossible (je l'ai entendu !). Ou bien, et ce devrait être la seule attitude à adopter, un tel événement est pris comme le déclencheur d'une réflexion stratégique : s'il y a une valeur pour le client, comment la banque peut-elle se l'approprier ?

Empower, l'app bancaire sans la banque

Est-il réellement indispensable de créer une (néo-)banque pour prétendre offrir une expérience client complète et optimale des services financiers ? Ou bien une « simple » application mobile – connectée aux différents comptes de son utilisateur – peut-elle suffire ? La jeune pousse américaine Empower penche pour la deuxième option.

Le point de départ de son concept est un constat presque universel : bien que toutes les banques proposent désormais des modules de gestion de finances personnelles, sur le web ou sur smartphone, ceux-ci s'avèrent souvent limités, en particulier dans leurs capacités à conseiller le consommateur et l'aider à maîtriser sa situation en toute circonstance. Il existe donc là une excellente opportunité de développer une solution qui remplisse cette mission et c'est l'ambition que se fixe Empower.

Dans un premier temps, la startup démarre avec un spectre de fonctions relativement réduit. Le cœur de son application est un service de gestion de budget, conçu comme un véritable assistant, capable non seulement de présenter à tout moment un état consolidé des comptes (la configuration accepte ceux de plus de 1 000 établissements), sous une forme intuitive et ergonomique, mais également de délivrer des recommandations pratiques, personnalisées, à partir des données disponibles.

À cette base de PFM, s'ajoute ensuite la possibilité d'exécuter des virements entre les différents comptes gérés par la solution. Empower affirme même être en mesure de transférer les fonds plus rapidement que la plupart des banques ! Surtout, cette faculté lui permet de mieux concrétiser sa promesse d'accompagner ses utilisateurs dans une meilleure approche de leurs finances : elle peut en effet, de la sorte, joindre le « geste » à la « parole » quand elle leur suggère de mettre un peu d'argent de côté.

À l'avenir, la même approche devrait être bientôt étendue à d'autres domaines, tels que le remboursement automatique d'un prêt étudiant ou d'une dette de carte de crédit, dont il est aisé d'imaginer des déclinaisons diverses et variées. En perspective, l'application mobile d'Empower deviendrait ainsi la couche intelligente de pilotage financier que les banques ne semblent par parvenir à fournir à leurs clients, prenant en charge l'ensemble de la relation, du suivi des comptes à – pourquoi pas ? – la souscription de produits.

La démarche en rappelle d'autres, parmi les acteurs du PFM (dont, par exemple, Bankin, en France, qui intègre déjà une option de virement) ou de l'épargne automatique (à l'instar de Plum, pour n'en citer qu'un). Ce n'est pas une surprise, car elle constitue une étape logique du grand mouvement émergent de ré-intermédiation faisant émerger la notion de plate-forme qui, progressivement, s'imposera auprès des consommateurs désireux d'appréhender leurs finances personnelles de manière holistique.

En dépit de son apparente superficialité, la qualité spécifique de l'approche développée par Empower est de s'appuyer exclusivement sur les comptes bancaires des institutions financières historiques. Outre le déplacement inexorable de la valeur (économique) des services vers l'expérience client sur lequel elle capitalise, la complexité (notamment réglementaire) de mise en œuvre s'en trouve fortement diminuée et le niveau de confiance requis de la part des utilisateurs est moindre que pour une startup qui prétend leur fournir un compte, ce qui devrait faciliter son adoption par le grand public.

Wells Fargo simplifie le crédit

Derrière l'annonce, en apparence anodine, de l'instauration prochaine d'une limite unique de crédit pour ses clients particuliers, Wells Fargo est peut-être, en réalité, en train d'initier une véritable transformation du mode de fonctionnement traditionnel des grandes banques. Il lui reste tout de même une longue route à parcourir pour convaincre…

Prenant (soudain ?) conscience que la lisibilité de son offre n'est pas extraordinaire, c'est un premier pas vers la simplification que fera la banque en rassemblant sous un seul chiffre le montant total de prêts qu'elle veut bien accorder à chacun de ses clients, quel que soit le support qu'il choisit – ligne de crédit, prêt personnel, prêt à la consommation, carte de crédit…. Lorsqu'il veut souscrire un emprunt, il a ainsi toute liberté de sélectionner (et panacher) ses options préférées et/ou les plus adaptées à son besoin.

Si le principe peut sembler trivial, il ne faut pas négliger la petite révolution qu'il représente (certainement) au cœur de l'institution. En effet, chacun des produits concernés est vraisemblablement géré dans son propre silo, sans aucune interaction avec le reste des systèmes. Parvenir dans ces conditions à coordonner toutes les solutions de crédit derrière une offre homogène et cohérente, présentée sous un angle orienté vers le client, constitue un exploit non négligeable qu'envieraient déjà bien des banques.

En tant que telle, l'initiative devrait être appréciée des personnes qui se résignent souvent à utiliser un outil de financement (la carte de crédit étant généralement privilégiée) parce qu'il leur semble plus facile d'accès et qu'il évite des complications administratives. Pourtant, elle laisse un fort goût d'inachevé. En effet, une fois la souscription uniformisée, il devient évident qu'il faudrait que la banque fournisse aussi à ses clients les moyens de faire les bon choix, selon leurs objectifs, leur contexte, leurs habitudes…

Et puis, à l'extrême (ou à long terme, si l'évolution naturelle suit son cours), se posera la question de l'intérêt d'assommer le consommateur avec des options dont il ne comprend pas toutes les conséquences, alors que ce qui le préoccupe est la flexibilité et le montant des remboursements de la solution proposée. Des algorithmes un tant soit peu intelligents, alimentés avec quelques informations connues sur le client, devraient être capables de suggérer spontanément la combinaison idéale pour sa situation.

Alors seulement pourra-t-on parler de banque centrée sur le client ! La complexité des produits financiers aura entièrement disparu derrière des conseillers virtuels intelligents. Cette vision peut paraître (trop) futuriste, mais, à y regarder de près, Wells Fargo est en passe de franchir l'étape la plus difficile (techniquement) rendant possible sa mise en œuvre. Elle pourrait donc s'imposer plus rapidement qu'on ne l'imagine…

Demain, le crédit 100% automatique

Même si l'utilisation de sources de données diversifiées et la mise en œuvre de nouvelles techniques pour les exploiter, telles que le « machine learning », ont le vent en poupe auprès des acteurs du crédit (traditionnels et startups), la décision d'accorder un prêt continue généralement à passer, à un moment ou un autre, par un contrôle humain. Mais l'automatisation totale promet de bientôt s'imposer.

Fondée il y a 5 ans par des anciens de Google, Upstart est parfaitement représentative des plates-formes émergentes de crédit en ligne. Afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs, elle complète la classique consultation du score de crédit par une analyse de données non financières, du parcours scolaire et professionnel jusqu'aux profils sociaux, en passant par le comportement sur le site web de souscription et, si l'utilisateur accepte de donner accès à ses comptes bancaires, l'historique de ses transactions.

La jeune pousse a toujours vanté sa réactivité (elle fut la première à garantir un dépôt des fonds dans les 24 heures). Aussi n'est-il pas surprenant qu'elle cherche en permanence à accélérer ses processus. Rien de tel pour ce faire que de pousser l'automatisation, jusqu'à éliminer les quelques étapes manuelles qui subsistent, par exemple pour contrôler les informations collectées. Selon les informations de Bank Innovation, un quart des dossiers sont désormais traités de la sorte et la proportion augmente rapidement.

Au fur et à mesure de son développement – par l'acquisition de types de données supplémentaires, l'adoption de modèles mathématiques de plus en plus élaborés, l'affinement de la qualité de ses filtres… –, Upstart a progressivement acquis une confiance suffisante en ses systèmes pour laisser les algorithmes prendre en charge les demandes de bout en bout. Dans une phase expérimentale, seuls les prêts les moins risqués étaient automatisés. L'ambition à terme est que tous le soient, sans exception.

Aujourd'hui, les établissements de crédit historiques en restent parfois encore à ironiser sur l'absurdité que représenterait, selon eux, l'idée d'évaluer le risque d'un emprunteur à partir de son comportement sur les réseaux sociaux. Ceux-là ne se sont clairement pas rendu compte de la maturité atteinte. Car cette caricature est maintenant largement dépassée, les données et les moyens d'analyse utilisés par les acteurs alternatifs n'ayant plus rien à envier à ceux qu'utilisent les sociétés de scoring, au contraire.

Or la prochaine bataille s'engage et elle ne fera que creuser de manière exponentielle l'écart concurrentiel. Après l'ouverture du crédit à des populations qui n'y avait pas accès jusqu'alors, l'automatisation totale va non seulement permettre de souscrire un prêt instantanément – ce qui, sans être un besoin exprimé, devient une attente implicite des consommateurs (comme dans tous les domaines) – mais également de rendre l'activité infiniment plus efficace et donc beaucoup plus rentable.

L'avantage des startups sur le terrain sera alors difficile à battre : l'audace requise pour confier à des algorithmes l'attribution des prêts (à des nouveaux demandeurs : il ne s'agit pas de pré-qualifier les clients existants) est en effet rare dans les grands groupes…