Une IA dynamique contre la fraude

Quand tout s'accélère dans le monde qui nous entoure, quand nos paiements sont exécutés en temps réel… et quand les cybercriminels ajustent leurs stratégies offensives au fil de l'évolution des protections, ces dernières doivent elles-mêmes apprendre à réagir instantanément aux nouveaux profils de menace qui surgissent à chaque minute.

Pour les institutions financières, la lutte contre la fraude est, historiquement, un des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle capte le plus d'investissements et il y a fort à parier que la moindre transaction réalisée aujourd'hui est, à un moment ou un autre, scrutée par un algorithme à base d'apprentissage automatique afin de détecter toute anomalie révélatrice d'une possible malversation. Malheureusement, ces systèmes, abordés comme des projets traditionnels, sont encore largement perfectibles.

Au-delà de leur performance intrinsèque, éminemment variable, leur défaut le plus criant, dans l'immense majorité des cas, est leur caractère statique. En effet, les experts chargés de leur conception commencent par exercer leurs modèles sur des jeux de données existants, grâce auxquels ils vont mettre au point leurs méthodes d'identification de comportements suspects. Ce n'est qu'à l'issue de cette phase d'entraînement, longue et complexe, que le composant obtenu est installé en production pour remplir son rôle.

Or il est facile de comprendre que ce principe de fonctionnement séquentiel, hérité des habitudes de l'ingénierie logicielle, aboutit à une solution obsolète dès son déploiement, puisque développée pour riposter à des conditions préalablement connues et, par conséquent, incapable de repousser des formes d'attaque inédites. Dans le meilleur des cas, des cycles de ré-entraînement sont prévus afin de maintenir le niveau d'efficacité, mais ils induisent de dangereux délais, se comptant en jours, voire en semaines.

En réponse à cette limitation, le spécialiste des paiements ACI Worldwide a donc imaginé une autre approche, beaucoup plus réactive. Qualifiée d'apprentissage incrémental, celle-ci consiste à prolonger l'enrichissement des modèles en permanence, dynamiquement, durant leur phase d'exploitation. Il n'est alors plus nécessaire d'extraire de nouveaux échantillons de données et de reprendre l'entraînement (quasiment) à zéro, les évolutions sont prises en compte directement, dès qu'elles sont observées.

La mise en œuvre de ce dispositif représente un exploit non seulement technologique mais également politique, car il faut à ACI un certain courage pour accepter l'idée d'appliquer sur les millions d'opérations qu'elle gère des traitements dont elle ne maîtrise pas a priori la totalité des paramètres ni le « raisonnement » qui les génère. Il faut espérer que des protections intégrées permettent de repérer et corriger rapidement d'éventuelles dérives ou erreurs, qui pourraient en outre être provoquées sciemment.

La transition universelle vers des services immédiats imposera à l'industrie d'adopter des mécanismes de défense capables non seulement d'intervenir en temps réel mais également de s'adapter constamment aux changements de conditions environnantes (comprenant aussi les variations de comportement des utilisateurs, d'ailleurs). Jusqu'à présent, Stripe avait démontré la possibilité d'ajustements quotidiens. Désormais, il faut envisager une lutte adaptative contre la fraude. Demain, elle sera incontournable.

Peut-on ne pas croire à l'open banking ?

Donc, Nicolas Théry, président du Crédit Mutuel et, pour un an, de la Fédération Bancaire Française, affirme dans un entretien avec Les Échos « ne pas croire » à l'ouverture de la banque. Si son discours profondément anti-DSP2 n'a rien de neuf et ne surprend pas, il semble tout de même traduire un manque de lucidité abyssal et consternant.

Premier constat (et première stupeur), la diatribe n'aborde que le volet du sujet exposé par la réglementation européenne, qui contraint tous les établissements gérant des comptes de paiement à permettre à des tiers dûment accrédités d'accéder à ceux-ci pour leurs clients (avec leur autorisation). M. Théry n'hésite pas à qualifier le texte d'absurdité, arguant de l'impératif qu'il y aurait à laisser les informations sensibles dans les coffre-forts des banques, de manière à éviter les risques qu'entrainerait leur divulgation.

Comme dans toutes les attaques du genre, il n'est évidemment pas fait mention de quelques vérités essentielles, dont, entre autres : la protection que doivent garantir les entités utilisatrices des services mis à leur disposition, soumises sur ce plan à une réglementation aussi rigoureuse que les banques, le simple fait que les données concernées appartiennent au client (au même titre que ce qu'il déposerait dans un coffre-fort) ou encore la réalité d'une pratique ancienne (qui n'a jamais eu à transmettre des relevés d'opérations ou des bulletins de salaire pour telle ou telle démarche ?).

Surtout, nulle part n'est mentionné l'objectif initial de la directive des services de paiement incriminée. Or l'encouragement de la concurrence, puisque c'est de cela qu'il s'agit, reste un enjeu brûlant pour l'Europe, alors que les premières solutions par virement émergent tout juste. Le patron du Crédit Mutuel est prompt à pointer du doigt les pratiques anti-compétitives des géants technologiques (mettant en exergue la réaction du régime chinois, un comble !), en oubliant que son industrie est visée par la même accusation.

Il n'hésite d'ailleurs pas à déclarer son désir de faire purement et simplement disparaître la FinTech, diabolisée, qui serait le vecteur d'une « vaporisation » des données des clients et d'une « fragilisation » des systèmes informatiques, sous le prétexte que les acteurs traditionnels sont parfaitement capables d'innover. Ce qui revient à nier les progrès accomplis dans la douzaine d'années écoulées. Le paiement fractionné, par exemple, ne décolle que parce qu'il est devenu accessible instantanément, grâce à des jeunes pousses exploitant en temps réel les historiques de transactions des demandeurs.

Et puis, donc, l'horizon de M. Théry ne dépasse pas cet embryon d'« open banking » délimité par le texte européen. Derrière cette mise en bouche, les immenses opportunités de la finance ouverte lui échappent-t-elles donc ? Ne perçoit-il pas les attentes de ses clients ? Est-il donc totalement hermétique aux changements qui s'opèrent dans ses métiers ? Car les quelques API instaurées par la DSP2 ne sont que les prémices d'une révolution considérable à venir dans le secteur, aussi visible qu'inévitable.

En effet, dans le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui, dans lequel tous les services interagissent entre eux, dans lequel tout doit être immédiat, l'argent n'est qu'un instrument, qui doit s'intégrer dans les parcours de façon aussi transparente que possible. La promesse de l'ouverture est de faciliter cette immersion. Elle est une réponse à un besoin latent, résultant des habitudes créées par l'univers « digital ». On peut critiquer les tendances monopolistiques des GAFA mais l'expérience sans friction qu'ils offrent à leurs utilisateurs est devenue la norme et il n'y aura pas de retour en arrière.

Il n'est pas question de prétendre que les consommateurs ou les entreprises réclament l'« open banking », qui, pour eux, n'est qu'une expression technique dénuée de sens. En revanche, ce que le déploiement de ce concept autorisera, en termes de simplification et d'accélération de divers actes du quotidien, est clairement au sommet de leurs souhaits. Pourquoi sinon, dans les enseignes qui le proposent, environ deux tiers des emprunteurs préfèrent-ils confier les clés de leur compte afin de vérifier leur éligibilité ?

Naturellement, un patron de banque historique préfèrerait le statu quo, consistant à rester dans sa bulle, face à une concurrence connue et généralement conservatrice. Mais refuser une évolution aussi importante que l'« open finance », en nier même l'existence, en quelque sorte, constitue une faute impardonnable et, pire encore, relève aussi d'une forme avancée de mépris pour les clients, à qui seraient finalement « interdits » l'usage libre de leurs informations personnelles, l'optimisation de leurs expériences, la préférence pour des nouveaux entrants… sous le prétexte (fallacieux) de mieux les protéger !

La MAIF se lance dans l'e-commerce

Pionnière en France dans l'adoption du statut de société à mission prévu par la loi Pacte, la MAIF a placé au cœur de sa raison d'être l'attention sincère portée à l'autre et au monde. La posture est un peu mièvre, comme toutes celles qui l'ont suivie, mais elle la traduit aujourd'hui par une initiative concrète… hors de son métier historique d'assureur.

Conçue et mise au point en collaboration avec Ulule, le spécialiste hexagonal du financement participatif qui lui apporte sont expertise numérique, Bien ou Bien est une plate-forme de commerce en ligne qui n'accueille que des marques et des produits responsables. Les deux partenaires imposent ainsi un cahier des charges aligné avec leurs valeurs, où se combinent respect de l'environnement et engagement social, privilégiant les productions locales et assortis de transparence et de pédagogie.

Pour son inauguration, la semaine passée, le site expose d'emblée un catalogue généraliste de 2 000 références triées sur le volet, émanant d'une centaine de fournisseurs différents et réparties dans toutes les catégories des achats de tous les jours : alimentation, mode, hygiène, beauté, maison, sport, loisirs… L'ambition est de tripler ces chiffres rapidement, avant la fin de 2022, puis, à l'horizon 2025, d'imposer Bien ou Bien comme la place de marché éco-responsable de référence pour le grand public.

Dans l'absolu, la démarche menée par la MAIF et Ulule est absolument louable, en offrant une alternative éthique aux géants du e-commerce, Amazon en tête. Elle peut même être considérée comme une composante essentielle de la transition écologique, en procurant enfin aux consommateurs une solution pratique qui leur permette d'appréhender les enjeux du développement durable, parfois complexes, et leur donne accès à une sélection de produits qualifiés avec la simplicité à laquelle ils sont habitués.

Elle soulève cependant une question majeure quant au grand écart que représente l'aventure d'une mutuelle d'assurances dans un domaine totalement étranger à son activité principale. En premier lieu, elle ne bénéficiera d'aucune prime de légitimité grâce à ses origines, ce qui rend ses perspectives de succès comparables à celles d'une startup. Entre autres conséquences, sa nécessaire inscription dans une stratégie de long terme risque, comme toujours, de subir les aléas politiques internes… Peut-être aurait-il été préférable de soutenir un projet existant (CMyLocal ?) et accompagner son expansion.

DBS poursuit ses hackathons de recrutement

Après une pause l'année dernière pour cause de pandémie, la singapourienne DBS organise le mois prochain la quatrième édition de son événement Hack2Hire et porte l'ambition de recruter à cette occasion 150 personnes, afin de renforcer ses équipes, essentiellement dans les domaines de la blockchain et de l'intelligence artificielle.

Bien que les conditions sanitaires imposent un format à distance, qui permet aussi de tenter de séduire des candidats provenant de toutes origines, les positions offertes étant cependant basées à Singapour, le concept est désormais parfaitement rodé. Les personnes intéressées sont d'abord invitées à réaliser un test en ligne, ouvert dès maintenant. Ajusté en fonction de l'emploi visé, il leur prendra environ une heure et sert à prouver leur motivation, leur sérieux et un niveau de compétences minimal.

Ceux qui seront sélectionnés à l'issue de cette phase qualificative seront ensuite conviés au hackathon proprement dit, le 23 octobre prochain. En l'espace d'une journée, ils devront s'atteler à relever l'un des défis concrets qui leur seront présentés, au sein d'une équipe qu'ils devront constituer avec leurs pairs. Outre des récompenses pour quelques lauréats, les meilleurs profils auront l'opportunité d'enchaîner avec un entretien d'embauche dès le lendemain et, peut-être, rejoindre la banque dans la foulée.

Le programme accueille un public large. Une formation en informatique et une passion pour les technologies, notamment celles qui ont cours dans DBS, sont les principaux pré-requis. Pour le reste, les débutants et les individus expérimentés sont bienvenus, tandis qu'une variété de métiers sont ciblés, depuis la programmation jusqu'à l'architecture, en passant par les tests. Et si diverses spécialités sont recherchées, un accent particulier est donc mis sur l'IA et la blockchain, dans lesquelles les besoins sont les plus pressants.

Car, à l'instar de l'ensemble de l'industrie financière, DBS se trouve à la dangereuse intersection d'une croissance exponentielle des attentes « digitales », surtout de ses clients, intensifiée par les circonstances actuelles, et d'une certaine pénurie de talents. Elle doit redoubler d'efforts dans le but de maintenir son excellence dans son secteur, en luttant contre la concurrence de (presque) toute l'économie, des startups technologiques comme des grands groupes qui veulent s'adapter aux exigences du monde moderne.

Dans ce contexte, un hackathon peut donner l'impression de dresser un obstacle face aux candidats. Au contraire, il s'agit probablement d'un facteur d'attraction, contribuant à démontrer à quiconque imagine la banque comme un environnement peu excitant qu'elle fait en réalité partie des acteurs les plus en pointe et propose des challenges dignes d'intérêt. Mais cette prétention n'est légitime que parce que DBS peut également démontrer sa sincérité, entre autres à travers quelques-unes de ses applications (par exemple le NAV Planner aux plus de 100 modèles d'apprentissage automatique).

En inversant le raisonnement, on peut aisément détecter le danger qui guette les institutions financières les moins innovantes. Plus elles attendront pour adopter les grandes tendances et les mettre en œuvre dans des projets ambitieux et visibles, plus elles auront des difficultés à convaincre de les rejoindre les experts qu'il leur faudra pour rester dans la course (qui trouveront facilement des entreprises correspondant à leurs objectifs). Et plus, naturellement, elles prendront du retard et perdront leur compétitivité.

Le bien-être financier passe par les émotions

La prise de conscience de l'impact de leur bien-être financier sur la performance au travail des collaborateurs conduit progressivement les employeurs et, parfois, leurs fournisseurs d'assurance à intégrer cette dimension dans leurs politiques de santé. L'américaine MetLife lance ainsi une application dédiée, avec une approche doublement originale.

Les études se suivent… et se ressemblent. Année après année, et plus encore depuis le début de la pandémie, les salariés déclarent en masse (à 86%, selon cette nouvelle enquête de la compagnie) que les questions d'argent représentent une source majeure de stress, exerçant une influence néfaste sur leur activité professionnelle. Et, comme toujours, il faut rappeler que ce constat ne concerne pas seulement les personnes en situation précaire : même les plus aisés peuvent être rongés d'inquiétude.

Ouverte à tous, bien qu'elle soit en priorité promue auprès des entreprises qui souscrivent ses contrats collectifs pour leurs effectifs, la solution que propose MetLife, qui, autrement, ressemblerait à n'importe quelle plate-forme de pilotage de finances personnelles, prend justement en compte cet aspect essentiel du sujet : le perception, les sentiments, les émotions, qui jouent un rôle primordial dans la faculté de chacun à vivre en totale sérénité ou, au contraire, à s'enfoncer dans une angoisse permanente et délétère.

La première étape du parcours dans Upwise consiste donc à réaliser un petit test destiné à déterminer l'humeur de l'utilisateur en relation avec son argent. Cet indicateur, régulièrement ajusté au fil du temps et des interactions, restera constamment au centre de son expérience. L'évaluation des progrès, notamment, est qualifiée par ses variations. L'objectif visé n'est plus qu'il accomplisse telle ou telle tâche (par exemple constituer une réserve d'urgence) mais de vérifier qu'il se sent plus confiant dans son avenir.

Bien sûr, dans ce but, l'application comporte également un volet axé sur le comportement financier, indissociable de l'équation d'ensemble. Elle invite donc l'individu à connecter ses comptes bancaires (via la technologie d'agrégation de MX), de manière à établir un bilan, permettant entre autres de détecter ses habitudes de dépenses et d'épargne, et un plan d'action sur mesure, composé d'une série de challenges conçus spécifiquement en fonction de l'état de lieux, de ses préoccupations et de ses projets.

Élaborés sur des principes issus de la recherche en psychologie, ces derniers visent à développer et ancrer des réflexes positifs à travers des exercices simples, procurant une satisfaction immédiate. Ils se répartissent en trois catégories : « apprends-moi » offre des contenus pédagogiques contextuels, « fais-le avec moi » décrit une procédure à suivre (comment instaurer un plafond de dépenses ?) et « fais-le pour moi » demande à l'outil d'exécuter une opération (telle que la résiliation d'un abonnement jugé superflu).

Ce dernier cas illustre une autre particularité d'Upwise, dont la stratégie consiste en effet à conclure des partenariats avec des acteurs spécialisés afin d'inclure diverses options pratiques et opérationnelles, à l'instar de Billshark pour l'optimisation des souscriptions. L'ambition est de multiplier les circonstances dans lesquelles l'utilisateur n'a qu'un geste à faire pour accepter la suggestion qui lui est faite et la mettre en œuvre instantanément, sans efforts. Une prochaine cible envisagée serait la gestion des dettes.

Par rapport au PFM passif classique, dont l'efficacité est (désormais incontestablement) déficiente, MetLife introduit de la sorte deux nouvelles dimensions importantes, qui devraient contribuer à combler ses faiblesses originelles. Il s'agit d'abord d'améliorer sa pertinence, par une approche personnalisée qui colle aux traits de caractère les plus intimes de l'utilisateur. D'autre part, l'exécution directe des recommandations prodiguées facilite le passage à l'acte. Faut-il s'étonner qu'un assureur prenne un tel avantage ?

BBVA suit l'investissement en temps réel

Depuis ses premières expérimentations, il y a presque 10 ans, BBVA avance constamment sur son projet de mesure de l'économie en temps réel dans les pays où elle est présente (Espagne, Turquie, Mexique, Colombie, Pérou). Stimulée par la crise sanitaire, elle accélère aujourd'hui en développant une approche dédiée à l'investissement.

Les données qu'hébergent les banques, notamment celles qui concernent les transactions de leurs clients particuliers et commerçants, constituent une formidable matière première permettant d'identifier et suivre, quasiment au jour le jour, les tendances macro-économiques à l'échelle d'une ville, d'une région, d'une nation… Outre BBVA, une telle opportunité n'a pas échappé à plusieurs établissements à travers le monde, tels que CommBank en Australie ou, sur un axe différent, les Banques Populaires en France.

Cependant, ces initiatives en voie de banalisation sont, à ce jour, essentiellement focalisées sur la consommation et ne ciblent donc qu'un volet de l'activité, certes important, mais insuffisant, à lui seul, à une vision globale. C'est pourquoi les équipes de BBVA ajoutent désormais à leur panoplie une évaluation de l'investissement, qui, naturellement, représente une dimension majeure des études stratégiques, entre autres par l'éclairage qu'elle peut apporter dans l'anticipation de mouvements de fond.

La méthode employée consiste « simplement » à analyser les flux financiers des entreprises (et, dans certains cas, des individus, par exemple sur le domaine immobilier) vers des firmes productrices d'actifs entrant dans des catégories considérées comme relevant d'investissements fixes. Le postulat initial reposait sur l'hypothèse d'une corrélation étroite entre ces transferts monétaires et le niveau de la demande. Il a été effectivement confirmé par une validation rétroactive menée sur les 18 mois passés.

Grâce à ces indicateurs, la banque dispose d'un vue précise, avec une granularité ajustable (par axes sectoriels et géographiques), en direct, des cycles affectant les chaînes de valeur, à l'instar de la forte baisse observée lors des premières décisions de confinement, suivie d'une reprise rapide quelques mois plus tard, surtout sur les biens d'équipement. Les résultats sont maintenant jugés suffisamment sérieux pour être intégrés officiellement par des instituts de statistiques et autres organismes nationaux.

Ce cas d'usage illustre, s'il était encore nécessaire, les innombrables possibilités d'exploitation des données qu'il reste à explorer dans les institutions financières, au profit d'entités externes, éventuellement, mais également au bénéfice de leurs propres métiers. Une meilleure connaissance des orientations de l'économie permet ainsi à BBVA de mieux contrôler les risques encourus sur son portefeuille de crédit, d'engager des actions de sauvegarde, de se préparer à une explosion des besoins de financements…

CaixaBank adopte la sécurité comportementale

Le concept est relativement ancien mais, en dépit de la croissance exponentielle des menaces planant sur les services en ligne, le recours à des techniques d'analyse du comportement afin d'assurer leur sécurité reste marginal. CaixaBank, en collaboration avec Revelock, l'introduit maintenant (enfin !) dans son arsenal de cyberdéfense.

À l'ère de l'intelligence artificielle installée dans les moindres recoins de notre vie quotidienne, le principe semble pourtant ne pas présenter de complexité majeure. Une capture des interactions habituelles avec les outils bancaires disponibles sur le web permet d'abord d'établir une sorte d'empreinte du comportement normal de l'utilisateur. Par la suite, au fil des sessions et du suivi de la navigation, un contrôle permanent, silencieux, des gestes réalisés vérifie le concordance avec cette référence.

Deux catégories d'applications sont possibles et, en général, coexistent. Dans une situation ordinaire, l'accumulation d'indices confirmant que la personne connectée est légitime autorise une élévation de privilèges, c'est-à-dire, potentiellement, l'accès à des options sensibles sans requérir une opération intrusive supplémentaire de vérification (par exemple une authentification forte). L'expérience client s'en trouve améliorée.

L'autre facette est le cas d'un accès indésirable, notamment dans l'hypothèse d'une tentative de fraude. La détection d'un écart dans les modalités d'utilisation du site éveille rapidement les soupçons et, selon les implémentations, déclenche l'émission d'une alerte, vers la banque et/ou vers la victime supposée, voire engage une procédure immédiate de protection, soit en « éjectant » l'intrus, soit en exigeant une nouvelle identification.

Le système mis en place par CaixaBank, fourni par son partenaire de longue date (récemment acquis par Feedzai), exploite des technologies d'intelligence artificielle pour plus d'efficacité et de meilleures performances, comme la plupart de ses concurrents. Il intègre en outre au sein de ses algorithmes et autres modèles une connaissance diversifiée des risques (logiciels malveillants, failles connues des appareils, campagnes de hameçonnage…) qui renforce ses capacités de diagnostic et de prévention.

Bien qu'elle soit essentielle à leur promesse de valeur, cette intrusion de l'IA dans les solutions constitue probablement aussi un facteur d'hésitation pour les banques à qui elles s'adressent, justifiant leur adoption quasi confidentielle. En effet, il est difficile d'accepter qu'un logiciel dont les « raisonnements » précis sont opaques exerce une emprise directe sur l'expérience client. Et il n'est pas certain que l'ajout de facultés d'explicabilité, œuvrant nécessairement a posteriori, suffise à renverser la tendance.

Il faudra pourtant en passer par là, autant pour répondre aux enjeux de cybersécurité que, dans un tout autre registre, pour offrir les services ultra-personnalisés que demandent les consommateurs (et les entreprises). Il s'agit là d'une des principales raisons pour lesquelles une sensibilisation et une formation ad hoc à l'IA sont indispensables, dans une logique de démystification, et elles devront s'accompagner de la définition et du déploiement de garde-fous extrêmement rigoureux afin d'éviter les catastrophes.

Halte aux réorganisations hystériques

Les grands groupes ont une telle frénésie de réorganisations qu'ils donnent parfois l'impression de s'épanouir dans une sorte de changement permanent dont le sens aurait été définitivement perdu. Jennifer Sigler, analyste spécialiste du marketing pour Gartner, propose quelques recommandations génériques pour une démarche raisonnée.

Son objectif n'est pas de dessiner une structuration optimale de l'entreprise, ce qui n'aurait aucun sens car chacune d'elles à ses particularités, qu'il faut respecter. Il s'agit plutôt de s'attarder sur le processus même de redéfinition d'une organisation, qui, lui, devrait comporter des caractéristiques immuables et est, dans les faits, le siège d'une gamme d'erreurs récurrentes, dans le temps et dans l'espace, souvent fatales et toujours contre-productives. Or, sans surprise, les constats relèvent du simple bon sens.

Les ennuis commencent ainsi dès les prémices, à savoir les motivations qui justifient d'engager un mouvement. Faites donc l'expérience : si vous interrogez les collaborateurs, leurs responsables, voire les dirigeants, vous vous inquiéterez probablement de ne trouver personne sachant pourquoi une telle décision a été prise. Et, à force de chercher, vous découvrirez peut-être qu'elle n'est qu'une réaction automatique, une sorte de réflexe, face à une difficulté jugée insurmontable ou dont la résolution paraît trop complexe.

Le pire cas, hélas fréquent, est celui d'une personne, en général nouvellement arrivée ou promue, qui désire uniquement imprimer sa marque immédiatement, en agissant sur les organigrammes. Dans les circonstances où il existe un vrai problème à traiter, celui-ci n'est pas réellement analysé. Le jeu des chaises musicales devient une sorte de solution magique évitant d'avoir à réfléchir. Il serait pourtant sage, au vu des conséquences de l'agitation créée, d'explorer les diverses possibilités qui se présentent.

Vient ensuite la forme donnée au changement. Là, les incohérences apparaissent entre la cible affichée et son exécution : quel rapport entre l'enjeu et l'organisation envisagée ? Le manque de clarté de la vision initiale engendre régulièrement des choix absurdes. En particulier, l'inaptitude à définir et énoncer une réponse au défi à relever, et d'en faire un objectif pour la situation future, représente un obstacle majeur. Par exemple, « il faut plus de collaboration » n'est qu'une re-formulation du problème, pas une solution !

Enfin, après le « pourquoi » et le « quoi », il reste le « qui ». Les études démontrent que l'implication des employés de tout niveau dans les décisions double les chances de succès, pour autant qu'elle soit profonde et sincère (il est question ici de leur abandonner une grande partie du contrôle sur la démarche), vraisemblablement à la fois parce qu'ils ont une meilleure perception, concrète, sur le terrain, des points de contention et parce que leur participation en amont est un facteur d'engagement en aval. Hélas, elle est presque systématiquement ignorée, même quand la volonté est là.

En synthèse, la principale conclusion à tirer de ces remarques devrait être l'impératif d'arrêter le principe de la réorganisation à tout-va, perturbatrice pour les salariés, au point d'engendrer de sérieuses pertes d'efficacité, et improductive pour l'entreprise, surtout quand ses objectifs sont opaques et/ou flous. Il faut arrêter de la considérer comme un outil de pilotage banal et revenir à une utilisation parcimonieuse et calculée, alignée avec une véritable stratégie (qui constitue donc encore une fois le nœud du débat).

Chase change de cœur… et d'ère

Au moment où elle entame une aventure au Royaume-Uni, dont le marché est pourtant déjà bien encombré, Chase, la plus grande banque de détail des États-Unis, avec 57 millions de clients actifs, révèle une information beaucoup plus importante : son changement de cœur informatique, pour la solution dans le cloud de Thought Machine.

Une série de déconvenues et quelques échecs retentissants ont mis fin, pendant un temps, à la vague de modernisation observée dans le secteur durant la première décennie de ce siècle. Malheureusement, pour l'immense majorité d'institutions qui n'ont pas franchi le pas et continuent à fonctionner sur leurs socles historiques, hébergés sur des machines plus récentes mais à l'architecture aussi ancienne, l'horloge n'a pas arrêté de tourner et les risques d'obsolescence n'ont fait que croître, exponentiellement.

Aujourd'hui, la pression devient telle qu'il n'est plus possible de reculer, quels que soient les dangers encourus, toujours plus élevés, à engager une transformation en profondeur. À tout le moins pour JPMorgan Chase, qui profite de l'occasion pour réaliser un véritable saut quantique et envisager sereinement son entrée dans le XXI^ème siècle. Voilà qui devrait tout de même conduire quelques dirigeants de banques, au quatre coins de la planète, à s'interroger sur la politique de l'autruche qu'ils assument depuis des années.

En effet, l'américaine ne se contente pas d'une remise à niveau technique. En adoptant une des plates-formes du marché les plus abouties du moment, flexible et modulaire, conçue nativement pour l'infonuagique, elle franchit simultanément plusieurs frontières inhabituelles pour un acteur de sa dimension. Et, à l'énumération des motivations du chef de produit porteur du projet, Rohan Amin, on ne peut s'empêcher d'y retrouver absolument tous les problèmes qui préoccupent ou guettent l'ensemble de l'industrie.

Il est ainsi question, en premier lieu, d'accélération de l'innovation : outre sa propre capacité à supporter les modifications et les ajouts rapides, un cœur évolué – dont le périmètre est relativement large selon la définition qu'en prend Thought Machine – facilite l'implémentation de fonctions additionnelles au-dessus de ses fondations et permet de la sorte de répondre au mieux et au plus tôt aux besoins et attentes mouvants des clients.

Viennent ensuite, sans surprise, les sujets de performance et de résilience. Une des manifestations les plus tristement répandues du vieillissement des systèmes existants est l'augmentation des incidents et des indisponibilités, extrêmement dommageables auprès des clients. Sans prétendre à la perfection, les constructions matérielles et logicielles atteignent de nos jours des niveaux de fiabilité et de disponibilité sans précédent. Et il en est de même pour la montée en charge avec des millions d'utilisateurs.

Les arguments suivants répondent plus directement à des enjeux métier, entre la nécessité d'abattre les cloisons entre silos fonctionnels afin d'améliorer l'expérience client (l'exemple cité, classique, se situant entre les dépôts et les crédits) et l'impératif du temps réel sur la totalité des opérations, en passant par l'anticipation de la transition vers la banque enfouie (grâce aux API généralisées), qui reflète une vraie vision d'avenir.

Naturellement, le coût et la durée prévue de l'initiative de Chase ne sont pas dévoilés officiellement et il est aisé d'imaginer qu'il ont de quoi faire peur. Mais, quand il en va de la survie de l'entreprise, comment hésiter ? Cependant, le plus difficile est probablement de faire les meilleurs choix, en évitant les ajustements à la petite semaine, qui paraissent prudents mais n'emmènent pas loin, et en optant au contraire pour une approche stratégique audacieuse, susceptible d'accompagner les ambitions à long terme.

La super app de PayPal débarque

Elle était pressentie depuis plusieurs mois, la mue de PayPal commence à prendre forme concrètement aujourd'hui, à travers l'annonce de sa nouvelle application mobile. Celle-ci la conduit donc à étendre son emprise au-delà des paiements, d'abord vers les services financiers en général et, plus loin encore, vers le m-commerce.

L'objectif de l'entreprise n'est pas de se transformer en banque (surtout en termes de statut) mais elle veut séduire les consommateurs (américains, pour l'instant) lassés par les établissements traditionnels et/ou attirés par les promesses de la FinTech. Dans cette optique, elle met à leur disposition, au sein d'une plate-forme à l'expérience soignée, les outils essentiels pour leur gestion de l'argent au quotidien, auxquels elle ajoute quelques avantages habituels des nouveaux entrants ainsi que ses propres idées originales.

Entièrement réorganisée, l'application de PayPal présente un tableau de bord procurant un aperçu de la situation globale (mais toujours pas de fonctions de pilotage des finances personnelles). Vient ensuite une série d'onglets dédiés chacun à un univers spécifique. Le premier d'entre eux, qualifié de porte-monnaie, rassemble les différents instruments de paiement associés au compte et introduit une capacité de « dépôt direct » autorisant les virements entrants, crédités deux jours avant leur date de valeur « normale ».

Le centre des paiements, quant à lui, regroupe les services historiques : émissions et demandes de règlements, transferts internationaux, versements aux associations… Ils sont désormais assortis d'un module de messagerie, probablement inspiré de Venmo, permettant d'accompagner les opérations entre pairs d'un message personnel. Par ailleurs, le traitement de factures s'est considérablement enrichi, puisqu'il couvre maintenant 17 000 fournisseurs et intègre options d'alerte et de paiement automatique.

Enfin, la section « finance » héberge, d'une part, ce qui tient ici lieu d'espace d'investissement, en l'occurrence sous les traits des dispositifs existants d'achat, de vente et de conservation de cryptomonnaies, et, d'autre part, une solution d'épargne élémentaire, rémunérée à taux fixe (attractif), fournie par un partenaire bancaire (Synchrony Bank). Sans surprise, elle inclut la possibilité (incontournable de nos jours) de créer des « pots » distincts, aux visuels ajustables à loisir, pour différents objectifs.

Cette palette financière est en cours de déploiement. En complément, dans les prochains mois, PayPal prévoit l'insertion d'une véritable galerie commerciale au cœur de son application, accompagnée de programmes de fidélité et de récompenses destinés à encourager les visites et les emplettes. Voilà une énième tentative de réaliser le vieux rêve, jusqu'ici concrétisé uniquement par les dragons chinois, de jonction entre la banque et le commerce en ligne. Avec sa position particulière, PayPal réussira-t-elle ?

Quoi qu'il en soit, presque un quart de siècle après sa naissance, l'ancienne startup prête à devenir dinosaure entame un virage stratégique important. La banalisation des paiements électroniques ne lui laissant plus beaucoup de marge de manœuvre, il paraît évident qu'elle doit s'adapter rapidement aux tendances émergentes, dont l'intégration des services financiers est la plus visible. Elle s'y emploie sans craindre d'adopter une approche par assemblage de briques hétérogènes qui en fait une pionnière… à suivre.

La FinTech atteint la maturité

Ce n'était donc pas qu'une impression… Une vaste étude conduite par les analystes de Clarus Investments confirme que la FinTech britannique a profondément changé depuis ses origines, vers 2008. Le rythme frénétique d'innovation des débuts faiblit tandis que l'intérêt porte désormais principalement sur les startups qui atteignent la maturité.

La recherche couvre la totalité des jeunes pousses ayant levé au moins une ronde d'investissement entre 2009 et aujourd'hui. Elles sont plus de 1 000, comprenant celles qui commercialisent des produits financiers comme celles qui distribuent des outils technologiques, dont les parcours sont décortiqués afin de dégager quelques grandes tendances. Et bien que l'exercice ne concerne que le Royaume-Uni, tout laisse à penser que les conclusions seront applicables ailleurs, tout au plus avec un peu de retard.

Globalement, le panorama dressé paraît plutôt rose. Les quelques 11 milliards de livres sterling qu'elles ont collectivement réussi à capter de la part des investisseurs leur permettent d'afficher une valorisation de 86 milliards. Leurs revenus s'élèvent à 5 milliards en 2020 et les 2,2 milliards de pertes enregistrées n'empêchent pas l'optimisme, au vu de leur résilience : parmi les entreprises de plus de 3 ans, près de 80% continuent à opérer, dont 60% après une injection supplémentaire de capitaux confirmant leur attractivité.

Première ombre au tableau, cependant, les sorties réussies sont encore très rares, peut-être une vingtaine, tandis que seules 5% sont profitables. Alors que les plans d'affaires tendent à promettre un point d'équilibre aux alentours de la cinquième année de fonctionnement, la réalité s'avère très différente. Faut-il vraiment s'étonner de ce constat ? Une certaine dose de naïveté est probablement nécessaire pour imaginer que, hors cas exceptionnel, un nouvel entrant puisse espérer être bénéficiaire en si peu de temps.

Mais le plus triste (de mon point de vue) est ailleurs, à savoir dans l'évolution des investissements. En effet, si leurs montants restent en forte croissance, ils vont de plus en plus, sous forme de tickets massifs (en centaines de millions) vers des séries tardives d'acteurs reconnus. À l'inverse, les primo-financements de projets en démarrage s'affaissent et, plus désolant encore, le nombre de sociétés créées annuellement s'effondre en 2019 et 2020 (il est de moitié inférieur à celui de la période 2015-2018).

En conclusion, il semblerait que la première génération de la FinTech entre dans une sorte de fin de cycle. Les startups lancées jusqu'à maintenant vont bénéficier de toutes les attentions (et des fonds disponibles), de manière à leur donner les moyens de réussir. D'ailleurs, Clarus Investments voit de l'ordre de 150 d'entre elles (sur 1 000) parvenir à créer de la valeur à terme, ce qui paraît relativement honorable. Hélas, cette phase actuelle d'industrialisation met plus ou moins en pause la créativité et l'innovation.

ASA dévoile une plate-forme tout-en-un

Ma préférence parmi les démonstrations aperçues (de loin) à la conférence FinovateFall de cette année va à ASA, qui cherche à mettre le concept de plate-forme à la portée des banques. Elle est aussi représentative de la génération montante de la FinTech, de plus en plus réduite à un univers d'éditeurs de logiciels plus ou moins spécialisés.

Tandis que les promesses de la finance ouverte commencent lentement à se concrétiser, à travers des approches ponctuelles et tactiques, la vision à long terme qu'elle porte d'un accès unifié, simplifié, personnalisé et sans frictions à une gamme diversifiée de services reste toujours aussi lointaine. Portant l'ambition de catalyser cette opportunité, ASA propose donc un socle technique prêt à l'emploi qui devrait permettre aux acteurs de l'écosystème de déployer cette plate-forme rêvée avec un minimum d'efforts.

Il est vrai que l'exercice paraît extrêmement complexe, ce qui justifie certainement quelques hésitations à se lancer. Or la jeune pousse aplanit effectivement les difficultés. D'abord, sa solution a vocation à s'intégrer directement avec le système cœur des institutions, sans les inconvénients d'une couche d'interfaces intermédiaire (qu'il faudrait créer). Dans ce but, elle conclut des partenariats avec les fournisseurs spécialisés (Jack Henry est le premier), de manière à proposer une installation presque « plug & play ».

A l'autre bout de la chaîne de valeur, elle invite également les entreprises de la FinTech à s'installer sur sa place de marché, moyennant une adaptation à ses normes d'interopérabilité. En guise d'argumentaire commercial, elle vante l'exposition automatique et immédiate de leurs produits auprès de toutes les banques utilisatrices de sa plate-forme, qui peuvent de la sorte très rapidement, sans complication, les mettre à la disposition d'une vaste clientèle existante et démultiplier leur audience.

Entre les deux, ASA prend en charge, en toute transparence, les détails de la « plomberie ». Il s'agit notamment de l'accès aux données : sous le contrôle étroit de l'établissement et avec l'accord systématique de l'individu concerné, les informations nécessaires à la souscription ou l'usage transparent d'un service tiers – quelles qu'elles soient : identité, historique de transactions, moyens de paiement, échéancier de crédit… – lui sont transmises directement, en évitant des re-saisies fastidieuses.

Pour une catégorie d'acteurs audacieux, l'adoption d'ASA représentera peut-être le moyen de prendre pied dans la banque de demain en pionniers. Pour d'autres, probablement l'immense majorité, surtout parmi les plus importants, qui ne parviennent pas à appréhender les enjeux de plate-forme et qui, en tout état de cause, rechignent toujours à recourir à un prestataire externe, la startup devrait au moins servir d'inspiration, en démontrant les possibilités réelles qui se dessinent à travers ce genre de démarches.

Il me reste à conclure sur un regret. À une époque (récente), les principes de la FinTech auraient voulu qu'ASA propose sa solution aux consommateurs, en devenant elle-même opératrice de sa plate-forme. Aujourd'hui, la voie privilégiée consiste à développer un logiciel et tenter de le vendre aux institutions historiques… ainsi qu'aux autres nouveaux entrants désireux de séduire ces dernières. La stratégie est certes moins risquée, mais ses lenteurs inhérentes vont porter un sérieux coup au dynamisme de l'innovation.

Priorité à l'éducation à la banque digitale

Entre la réduction massive de la densité des réseaux et la persistance des réticences à se rendre en agence en raison de la pandémie, l'accès à la banque par ses applications web et mobiles devient de plus en plus incontournable. Dans cette perspective, Nationwide redouble d'efforts afin d'éduquer les britanniques qui y sont encore réticents.

Aux côtés des sessions « Tea and Tech » organisées régulièrement dans ses points de vente (et par visioconférence), l'établissement annonce ainsi le déploiement d'un camion spécialisé. À son bord, sillonnant les routes du Royaume-Uni, une équipe de professionnels aguerris, armée de tablettes connectées, offrira aux résidents des villes étapes de son périple une assistance pratique à l'utilisation des services « digitaux » et, plus largement, répondra à toutes les questions qu'ils se posent sur leur argent.

Le « Community Support Van » est ouvert à tous les consommateurs, qu'ils soient clients ou non, sans rendez-vous. Ils bénéficieront de démonstrations afin de se familiariser avec les fonctions disponibles en ligne ou, par exemple, mieux comprendre les risques de fraude associés. Ils pourront également se faire accompagner plus concrètement sur des besoins spécifiques et, le cas échéant, obtenir des recommandations en matière de produits. Dans une démarche légèrement incohérente, ils auront même la possibilité de prendre un rendez-vous avec un conseiller dans l'agence la plus proche.

Dans le monde moderne, il devient essentiel de maîtriser les outils numériques et ceux de la banque font certainement partie des plus importants pour la vie quotidienne. Les initiatives pédagogiques à destination des populations exclues de cette tendance constituent donc un impératif incontournable. Celle de Nationwide est particulièrement digne d'intérêt par son format itinérant, qui lui permettra potentiellement de toucher une audience large, notamment dans des zones où sa mission est la plus urgente.

En revanche, elle paraît sous-dimensionnée, avec son unique véhicule chargé de couvrir l'ensemble du territoire, et induit le soupçon d'une simple opération de communication. Celui-ci est en outre renforcé par les multiples tentatives de l'industrie britannique de minimiser les impacts de la désertification bancaire engagée depuis plusieurs années, tout en justifiant cette politique par une transition des interactions vers les services à distance. Il serait regrettable qu'un enjeu critique et pressant d'inclusion financière se trouve réduit à un épisode anecdotique au sein d'une vaste campagne marketing…

La crise fait passer la pilule du bureau flexible

Au fil des mois, la crise sanitaire a suscité un grand nombre de projets, souvent innovants, au service des consommateurs, des entreprises… et des salariés. En parallèle, elle offre également un prétexte à des transformations dans l'organisation du travail, dont les « victimes » préféreraient certainement qu'elles n'aient jamais vu le jour.

Sur le plan positif, il restera bien sûr la généralisation du télétravail : abordé, jusqu'en 2019, avec une extrême méfiance autant par les employeurs que par les collaborateurs et les syndicats, son déploiement forcé par les événements à permis à (presque) tous de se rassurer et d'en apprécier les bénéfices, même si la normalisation qui s'opère actuellement tend vers une approche hybride (un consensus semble se dégager autour de deux jours par semaine) parfois perçue comme un peu trop restrictive.

Son corollaire quasiment automatique, en revanche, représente un versant nettement plus sombre. Le concept de bureau flexible est ainsi en train de s'imposer plus ou moins discrètement dans les grands groupes, à l'instar de BBVA, en Espagne. Justifié par la nécessité de gérer la distanciation sociale dans des espaces ouverts trop denses en période de pandémie, il masque difficilement la stratégie sous-jacente de rationalisation de l'occupation des locaux professionnels, aux seules fins d'économies substantielles.

Le mouvement consacre, par contrecoup, le modèle des grands plateaux aux positions de travail banalisées, désormais attribuées indistinctement aux employés en fonction des disponibilités lors de leur arrivée le matin (ou, comme dans le cas de BBVA, sur réservation depuis une application dédiée), un casier autorisant le stockage des affaires personnelles entre deux visites. Naturellement, l'objectif de ces aménagements n'a jamais été dissimulé : il s'agit exclusivement de réduire les surfaces immobilières.

Depuis quelques années, pourtant, les études se multiplient qui soulignent les lourds inconvénients de ces dispositifs, entre, notamment, leur impact sur le bien-être des individus, avec ses conséquences directes, mesurables, sur la productivité, et la baisse de qualité qu'ils engendrent sur la qualité des interactions. Je soupçonne d'ailleurs que le récent succès du travail à domicile soit en partie dû à la lassitude (voire l'épuisement) ressentie vis-à-vis de ces environnements concentrés, sans intimité, sans répit.

Une majorité d'entreprises restent donc définitivement sourdes à ces arguments, jusqu'à franchir aujourd'hui une sorte de point de non retour. Car, quand la situation se stabilisera et que tous les postes pourront à nouveau être utilisés sans risques de contagion, une opération de réduction massive des surfaces de bureau sera certainement engagée, ne laissant que le minimum nécessaire pour chaque personne présente environ la moitié du temps. Et l'efficacité des collaborateurs continuera à s'effondrer…

ABN AMRO innove sur la gestion d'abonnement

Comme d'autres banques avant elle, ABN AMRO offre à ses clients, depuis 2020, un aperçu de leurs abonnements en tous genres, élaboré automatiquement à partir d'une analyse de leurs dépenses récurrentes. Initialement conçue pour faciliter l'identification des services redondants ou inutiles, l'option trouve aujourd'hui un autre usage.

Il s'agit, en l'occurrence, de faciliter les démarches de ses proches lors du décès d'une personne. En effet, il n'est rien de plus frustrant, dans ces circonstances déjà pénibles, que de rechercher toutes les souscriptions actives du défunt, afin de les résilier ou, le cas échéant, de les transférer (par exemple à un conjoint survivant, pour le contrat d'électricité de la résidence commune). Les traitements manuels mis en œuvre jusqu'à maintenant par l'équipe de support dédiée au sein d'ABN AMRO étaient longs et inefficaces.

Désormais, grâce à la solution de la jeune pousse danoise Subaio mise en œuvre précédemment, une liste exhaustive des engagements en cours sur les comptes de l'individu décédé peut être dressée et transmise en quelques instants, sans requérir le moindre effort. C'est à la fois une charge administrative en moins pour les employés de l'établissement et un gain de temps précieux pour la famille, qui, en outre, ne pense pas toujours (ou, en tous cas, pas immédiatement) à ces petites tracasseries irritantes.

L'idée peut sembler triviale mais, quand on considère tous les contrats concernés – les services de la vie courante, naturellement, depuis les fournitures essentielles jusqu'aux plates-formes de jeu ou de vidéo à la demande, mais également les remboursements d'emprunts, les assurances, les taxes et impôts…, chaque néerlandais en détiendrait 11, en moyenne, selon ABN AMRO –, le bénéfice de la solution prend un relief particulier, surtout si une assistance à la gestion de ces mandats est proposée en complément.

Ce cas d'utilisation des données financières à des fins d'automatisation de tâches rébarbatives est inspirant, bien au-delà de son sujet précis, autant pour les institutions financières que pour des acteurs spécialisés qui pourraient s'appuyer sur l'« open banking » afin d'en décliner le principe. Même sur un périmètre aussi étroit, en apparence, que les paiements récurrents, de nombreuses opportunités restent à exploiter. Le responsable de l'innovation chez ABN AMRO en a quelques-unes en tête pour l'avenir…

Bridge pousse le paiement par virement

Présent de longue date sur le front de l'initiation de paiement à la mode DSP2, prolongement naturel de son activité historique d'agrégation de comptes, Bridge dévoile ces jours-ci une nouvelle solution, destinée à en faciliter l'adoption et l'usage, qui anticipe le futur standard européen de « requête de paiement » (« request to pay »).

Par essence, le principe de Pay by Link repose sur l'émission d'un virement, aux normes de l'« open banking ». Le débiteur reçoit un lien – via un courriel, un SMS, un QR-code… – qui le dirige sur une page personnalisée récapitulant les éléments de l'opération. Ensuite, il sélectionne sa banque parmi celles qui lui sont proposées et se connecte sur l'application correspondante, ouverte automatiquement. Il ne reste plus qu'à confirmer la transaction, en passant par la séquence d'authentification forte de rigueur.

Plus qu'un substitut hypothétique aux règlements par carte, difficilement envisageable à court ou moyen terme tellement ils sont ancrés profondément dans les mœurs de la population, le système s'adressera en priorité aux créanciers – commerçants, prestataires de services, centres de recouvrement… – qui sont aujourd'hui plus familiers des chèques ou des virements (classiques), notamment quand les montants qu'ils traitent généralement tendent à dépasser les limitations appliquées aux autres instruments.

Les avantages qu'ils y trouveront sont multiples, à commencer par sa sécurité supérieure, son irrévocabilité et, donc, ses plafonds très élevés. Comme toujours avec un socle basé sur les virements, la promesse d'un faible coût constituera en outre un argument puissant, tandis que la simplicité d'intégration dans n'importe quel contexte, en quelques lignes de code prêtes à l'emploi, réduit fortement les frictions de mise en œuvre. Enfin, sur le plan administratif, les caractéristiques figées de la transaction soumise à validation, réduisent les risques d'erreur et accroissent la fiabilité des réconciliations comptables.

Qu'en est-il du côté du payeur ? Soyons clairs : l'expérience utilisateur n'est pas parfaite (mais peut-elle vraiment l'être ?) par rapport à la référence définie par la carte. Certes, il n'est plus nécessaire de saisir les informations de cette dernière (qui, de toutes manières, sont de plus en plus fréquemment pré-remplies par le navigateur ou par le téléphone), mais, en contrepartie, les étapes successives de sélection de la banque, d'ouverture de session et de validation par authentification forte restent relativement fastidieuses.

Bien sûr, le raisonnement peut s'inverser quand la comparaison porte sur le chèque ou le virement. Cependant, Pay by Link et tous les dispositifs similaires soulèvent une question déterminante, jusqu'à maintenant escamotée mais qu'il faudra bien aborder à brève échéance : une partie non négligeable de leurs parcours client leur échappe et passe sous la responsabilité des banques (et de leurs plates-formes en ligne et mobiles), introduisant de la sorte des variations sensibles dans la qualité de l'expérience.

Quand j'observe les différences entre les processus de connexion (identifiants abscons et codes secrets ne sont pas partout remplacés par la biométrie, surtout sur le web) et les méthodes d'authentification (pensons aux solutions distinctes selon les opérations réalisées) des établissements français, les entreprises adeptes de ces moyens de paiement risquent de perdre des pans entiers de leur clientèle ou, a minima, de recevoir des plaintes dont elles ne maîtriseront pas la diversité des cas qu'elles représentent.

En la matière, la balle est dans le camp des institutions financières. Elles ont d'énormes progrès à accomplir afin de mieux concilier la fluidité des usages avec les exigences de sécurité de leur métier (et de la réglementation). L'arrivée des nouveaux modes de règlement recourant à leurs services web et mobiles, dont elles aimeraient être aussi les porteuses, jusqu'à les rêver prendre l'ascendant sur les grands réseaux américains, ne va qu'accentuer un enjeu qui devrait déjà être stratégique depuis longtemps.

Priorités pour le bien-être financier des français

Dans un récent billet de blog, Aurélie L'Hostis, spécialiste du sujet pour Forrester, présente la répartition de la population française sur les 4 grands segments du bien-être financier définis par le cabinet. Examinons comment cette analyse peut aider les banques et autres startups de la FinTech à déterminer leurs priorités en la matière.

Rappelons en préambule que, si le concept de santé financière relève essentiellement de la capacité d'une personne à faire face, objectivement, à ses obligations, le bien-être, quant à lui, fait référence également à sa perception de sa situation et plus particulièrement sa confiance en son avenir et la réalisation de ses projets à court ou long terme. Dans ces conditions, la catégorisation proposée par Forrester combine une dimension d'équilibre budgétaire avec un axe allant de la sérénité à l'inquiétude.

Parmi les 4 cadrans de cette distribution simplifiée, les consommateurs français se distinguent, surtout avec la crise sanitaire, en se classant majoritairement (à 34%) dans celui des « aspirants à la sécurité », préoccupés par l'argent bien qu'ils ne vivent pas au mois le mois. Ils sont suivis (à 27%) par les « épargnants protégés », aisés et apaisés. Ceux qui ont du mal à joindre les deux bouts comprennent des « dilapidateurs insouciants » (27%) et les « acheteurs écartelés » (17%), angoissés par leur précarité.

Sur la base de ces observations, les banques cherchant à se distancier de leur approche historique de distributeur de produits et toutes les entreprises désireuses d'adopter une perspective véritablement centrée sur les besoins de leurs clients ont les éléments nécessaires à l'élaboration d'une stratégie pertinente et efficace. Il faudra cependant admettre rapidement que celle-ci s'appuiera principalement sur un rôle d'assistance à la gestion de finances personnelles et moins sur la création et la vente de solutions.

Certes, les individus disposant d'une certaine visibilité sur leurs dépenses au quotidien requièrent des instruments répondant à leurs attentes, par exemple d'investissement pour les plus soucieux ou de crédit pour les plus tranquilles aux ambitions importantes. Mais ce qui leur manque le plus est l'accompagnement de proximité ad hoc : l'assurance-vie, l'épargne retraite, le crédit immobilier… soulèvent toujours des interrogations, des hésitations, des anxiétés… qu'il est indispensable de soulager, en amont.

Pour les ménages, qu'ils soient indifférents ou stressés, connaissant des difficultés immédiates – celles-ci sont faciles à identifier : faculté à assumer les achats essentiels et impossibilité d'épargner –, la seule riposte envisageable passe par une aide pratique et contextuelle à la maîtrise budgétaire. Soulignons ici que seuls les inquiets (donc 17% de l'ensemble) sont susceptibles de se satisfaire des outils de PFM passifs offerts par la plupart des banques, grâce auxquels ils peuvent se rassurer en surveillant leurs comptes.

En résumé, les institutions financières de l'hexagone ont un immense chantier devant elles. Après avoir pris conscience de l'impératif de se refocaliser sur leurs clients, elles doivent maintenant intégrer que leur métier est le conseil et que celui-ci n'a de valeur que s'il est ajusté au cas par cas. L'objectif est alors de comprendre à qui on s'adresse et d'apporter à chacun un service adapté : un détecteur d'excès pour le dilapidateur, un devin pour le dépensier écartelé, un auxiliaire d'épargne pour l'aspirant à la sécurité…

Qonto propose des cartes éphémères

L'idée est relativement ancienne et une incarnation parmi les plus récentes et les plus abouties est due à U.S. Bank, en réponse au boom du télétravail créé par la crise sanitaire. Mais elle reste confidentielle et son appropriation aujourd'hui par Qonto, sous le nom de « carte Flash », constitue une de ses premières apparitions dans l'hexagone.

De quoi s'agit-il ? Le concept consiste à autoriser le responsable de l'entreprise à émettre des cartes de paiement éphémères, directement rattachées à son compte principal, à l'intention de ses collaborateurs. À la différence de leurs équivalentes standards, celles-ci sont assorties d'un plafond et d'une échéance choisis librement. L'objectif est de remplacer les opérations réalisées avec des moyens personnels et les notes de frais associées par un instrument facile d'accès, aisé à contrôler et simplifiant la gestion.

Les cas d'utilisation sont aussi nombreux que les occasions de dépenses professionnelles : une fourniture à acheter d'urgence dans la boutique au coin de la rue, une place de train à réserver en ligne, un voyage d'affaires, un événement à organiser…, il suffit de spécifier le prix exact ou le budget alloué (qui peut même être ajusté a posteriori, si nécessaire), de limiter la validité à une journée, à une période précise (par exemple la durée d'un déplacement) ou à plus long terme pour des besoins récurrents.

La carte Flash, créée en quelques clics via l'application de Qonto et dispensée instantanément, reste totalement virtuelle, sans possibilité d'une déclinaison matérielle, en plastique. Elle sera, naturellement, acceptée par tous les sites d'e-commerce mais elle est également intégrable aux porte-monnaie mobiles d'Apple et de Google, ce qui la rend de la sorte adaptée aux achats dans la plupart des boutiques physiques (pourvu qu'elles soient équipées de terminaux sans contact, désormais presque universels).

Les avantages sont multiples. Pour le salarié, le plus important sera d'éviter les avances de fonds et les tracasseries administratives engendrées par les remboursements. Du point de vue de l'organisation, la réduction de ces dernières constituent aussi un argument puissant mais la faculté de maîtriser par anticipation les dépenses engagées représente une aubaine, à laquelle s'ajoute en outre le surcroît de sécurité, pour son compte bancaire, du recours à une carte bridée, qui l'expose à un risque circonscrit.

Avec cette initiative, Qonto démontre une nouvelle fois son attachement profond à la résolution des désagréments quotidiens des entreprises qu'elle sert. Là où ses concurrentes se contentent au mieux d'offrir des solutions (de type e-CB) conçues pour les consommateurs, elle ajoute les petits plus qui font la différence (usage en ligne et physique, suivi nominatif des supports émis, pour une meilleure traçabilité…). Voilà ce qui distingue un établissement vraiment centré sur ses clients et attentif à leurs attentes.

Les prochains défis de l'IA selon Gartner

L'intelligence artificielle s'infiltre partout dans les entreprises (et dans notre quotidien) et son développement se poursuit à un rythme effréné. Dans le « hype cycle » dédié que lui consacre le cabinet Gartner, de nombreuses innovations sont promises à la maturité en quelques années. Quatre tendances majeures se dégagent à court terme.

Avant de plonger dans le cœur du sujet, il est intéressant de noter que, dans une large mesure, ces domaines prioritaires ne comprennent pas de grandes évolutions mais sont, au contraire, principalement orientés vers la consolidation. Leur objectif est avant tout de résoudre les lacunes et les déficiences, identifiées ou émergentes, des expérimentations et des projets actuels. Plus généralement, on peut estimer qu'il s'agit dorénavant de passer d'une phase de découverte à une ère véritablement industrielle.

Ainsi, le premier (et plus important) enjeu pour une adoption généralisée est de développer une IA responsable. Et il y a urgence : ce n'est pas un hasard si les régulateurs de différents pays commencent à se pencher sur la question. Naturellement, certains secteurs, dont la finance, sont plus particulièrement concernés. Il leur faut donc rapidement s'atteler à intégrer systématiquement et sérieusement les notions de confiance, de transparence, d'auditabilité, d'équité et d'éthique dans les initiatives.

La tâche est ardue car les solutions spécialisées ne suffiront pas à couvrir tous les besoins. L'étendue même de ces derniers est difficile à cerner et les textes en cours d'élaboration n'en donneront pas toutes les clés, surtout quand sont envisagés les risques induits sur la relation avec les clients. En outre, les complexités techniques, dont les biais intrinsèques aux données en entrée, ne doivent pas être négligées. Pour Gartner, un élément de réponse passe par une formation adaptée de tous les professionnels.

Un deuxième défi critique à relever touche à la faible proportion de projets qui aboutissent en production (la moitié, en moyenne) et la durée de ces cycles de déploiement (environ 9 mois). Des outils d'automatisation et d'orchestration, des plates-formes de gestion opérationnelle des modèles… offrent une assistance en la matière, par exemple en facilitant la réutilisation, mais il subsiste également une barrière interne à abattre, due essentiellement à une gouvernance et des processus approximatifs.

Les deux derniers aspects de l'IA à appréhender relèvent de l'efficacité, d'une part dans l'utilisation des ressources, dont il faudrait maximiser le potentiel sur une vaste gamme de problématiques (via des approches composites ou génératives, entre autres), et, en parallèle, par la déclinaison des pratiques sur des « small & wide data » (jeux de données restreints et sources diversifiées, capables de produire des résultats plus riches et contextualisés) et non plus uniquement sur les « big data » habituelles.

L'intelligence artificielle est dans une situation paradoxale dans beaucoup d'entreprises : elle est déjà présente dans tous les recoins de l'organisation, elle s'immisce dans tous les processus, elle s'invite dans tous les métiers… mais sa mise en œuvre reste très artisanale. Cette montée en puissance, pour conserver sa dynamique et éviter qu'elle ne s'épuise par dispersion, doit être accompagnée par une démarche structurée et coordonnée, à grande échelle. Vue l'ampleur du chantier, il faut le lancer maintenant…