L'entreprise, l'UX et le cerveau

Dans une économie où les produits et services sont identiques d'un fournisseur à un autre, les entreprises prennent conscience que leur avantage commercial dépend désormais de leur capacité à offrir une expérience client d'exception. Mais savent-elles exactement de quoi il retourne et sont-elles bien armées dans cette nouvelle bataille ?

Le sujet est à la mode. Il suscite d'innombrables initiatives, et encore plus de communication, dans les startups comme dans les grands groupes, dans le secteur financier comme dans les autres. Avec son livre « Homo-sapiens, 300 000 ans d'expérience client », Marc Van Rymenant nous entraîne au-delà des mythes, des fantasmes et des pures absurdités que génère fréquemment cet engouement massif, afin de comprendre que le premier enjeu consiste à recentrer l'organisation sur l'humain.

Le point de départ du voyage auquel l'ouvrage nous convie est notre cerveau, le siège de nos sens, de nos émotions, de nos besoins, de nos envies, de nos décisions. Organe extraordinaire, il n'en est pas moins relativement primitif puisqu'il n'a guère évolué depuis le règne du chasseur-cueilleur, il y a 44 000 ans. Conséquence directe de ce fait, nos comportements restent guidés par les mêmes principes que nos lointains ancêtres, bien que notre environnement ait considérablement changé depuis leur époque.

Et que nous apprend l'étude, de plus en plus profonde et précise, de son fonctionnement millénaire ? En résumé, nous découvrons que l'évolution darwinienne a « conçu » le cerveau pour la rapidité plutôt que la justesse. Il est par exemple « programmé » pour réagir le plus vite possible à une menace potentielle, de manière qu'on pourrait qualifier d'« instinctive », quitte à s'apercevoir plus tard, une fois à l'abri et grâce à des mécanismes plus lents de réflexion consciente, que le risque perçu était imaginaire.

Connaître cette sorte de « conditionnement » devient alors essentiel pour proposer une expérience client (ou collaborateur) optimale. Quand nous exécutons une action ou quand nous nous engageons dans une interaction (en ligne ou autre), nous en appréhendons le contenu et les épisodes avec notre cerveau limbique, piloté exclusivement par des mécanismes de fuite du danger (ressenti) et de recherche de récompense (en exigeant le minimum d'efforts), matérialisée par la production chimique de dopamine.

La rationalité n'a qu'un bien maigre rôle dans le paysage ! Surtout quand on sait que le cortex, qui en est le maître, ne reçoit de la part de son collègue qu'une infime partie des informations disponibles, sélectionnée selon ses critères de détection de prédateur et de poursuite des proies : entre les impulsions urgentes et les raisonnements faussés à leur base, les biais psychologiques sont évidemment toujours aux commandes de nos faits et gestes et il est donc vain de bâtir une expérience sur la seule logique !

C'est justement sur ce plan que Marc poursuit sa démonstration, en exposant l'incohérence dont font preuve les entreprises quand elles affirment leurs désirs d'« enchanter » le client ou de stimuler le « bonheur au travail ». Serait-ce une autre manifestation du cerveau irrationnel de leurs responsables quand ils croient qu'il suffit de partager de l'information pour éduquer les consommateurs (cf. la gestion de finances personnelles) ou que la création d'une équipe d'UX est la réponse à leurs carences ?

Élaborer un site web, une application mobile, un processus de back-office ou une brochure commerciale en supposant qu'il suffit d'en appeler à la raison de son destinataire pour qu'il remplisse son office est une pure illusion.  Tout comme il est aberrant de penser que la possession des outils les plus en vogue – qu'il s'agisse de technologies, d'approches de management, de formations aux titres pompeux, de gadgets d'organisation… – donne automatiquement les clés d'une expérience parfaite.

Je n'adhère pas entièrement à son rejet des méthodes telles que le « design thinking », qui, à mon avis, peuvent aider à appliquer les recommandations qu'il formule lui-même. Mais il est certain que leurs mises en œuvre trahissent trop souvent ces principes élémentaires. Je serai également moins catégorique que lui sur les dangers de l'intelligence artificielle, dont j'imagine la valeur pour, d'une part, maîtriser les biais cognitifs présents dans l'entreprise et, d'autre part, mieux appréhender ceux du client.

S'il n'est qu'un enseignement à retenir de cette lecture, ce sera l'impératif pour quiconque veut proposer une expérience remarquable de savoir évacuer ses a-priori et ses idées préconçues et de leur substituer une vraie connaissance de l'utilisateur cible, qui prenne aussi en compte ses « défauts ». Si vous n'en êtes pas encore convaincu, si vous souhaitez approfondir cette synthèse superficielle, si vous recherchez des conseils concrets…, n'hésitez plus : lisez « Homo-sapiens, 300 000 ans d'expérience client ».

L'ère de la banque invisible est proche

Au début du mois, l'éditeur du navigateur web Opera annonçait l'acquisition d'une banque. Cette semaine, Intuit lance un compte bancaire pour les entreprises utilisant sa plate-forme de comptabilité. La distribution de services financiers devient tellement accessible que le secteur est désormais prêt à basculer dans l'ère des expériences.

Pour s'en tenir au seul cas de la nouvelle offre QuickBooks Cash, les motivations de son introduction sont parfaitement claires et logiques. Tout part du besoin fondamental du responsable de PME (ou de son directeur financier) : un ensemble d'outils performants et faciles d'utilisation afin de piloter l'activité de sa société. Une des premières pistes d'optimisation consiste donc à intégrer les principaux instruments à sa disposition, à savoir ses livres comptables, son suivi de facturation et ses opérations bancaires.

Cette combinaison logicielle, rendue possible par les technologies modernes, permet non seulement de simplifier la vie des gestionnaires, en leur procurant une interface homogène vers toutes les fonctions nécessaires dans leur quotidien (depuis le traitement de bout en bout des factures, entrantes et sortantes, éventuellement automatisé, jusqu'à la demande de financement en un clic), mais également d'ajouter des capacités supplémentaires, telles que la projection et la planification de trésorerie.

Dans un premier temps, quelques tentatives de connexion aux comptes de l'entreprise par l'intermédiaire des mécanismes d'« open banking » (et leurs APIs ouvertes) ont vu le jour. Intuit considère toutefois qu'il est aujourd'hui plus intéressant de déployer sa propre solution, d'un côté parce qu'elle peut de la sorte proposer une expérience client plus riche, plus fluide et plus transparente et, de l'autre, parce que l'effort requis est à sa portée (notamment via le recours à un partenaire spécialisé, en l'occurrence, Green Dot).

Parce que la finance n'est qu'un moyen et non un but en soi, sa place naturelle est au cœur des processus de l'entreprise, avec lesquels il s'agit d'en articuler au mieux les usages et la contribution. Or, dans cette vision, Intuit estime être mieux positionnée que la banque pour accompagner et, parfois, conseiller ses clients, ne serait-ce que parce que son métier de base, focalisé sur leur activité au jour le jour, lui donne un point de vue concret et opérationnel sur leurs problématiques et sur leurs besoins.

Dans une certaine mesure, le raisonnement pourrait être similaire, côté grand public, avec Opera. Le e-commerce prenant une importance croissante dans l'économie, il n'est pas totalement absurde (bien qu'extrêmement ambitieux) d'imaginer que le butineur web devienne le centre névralgique des parcours de consommation en ligne et que, à ce titre, il prétende porter en son sein, en éliminant toute friction, la palette d'outils correspondants, dont, par exemple, les instruments de paiement, les facilités de crédit…

À ce stade, les démarches sont encore embryonnaires et peuvent prêter à sourire, d'autant que le pas initial – psychologique, entre autres – à franchir pour adopter ces solutions reste important. Cependant, l'abaissement de la barrière à l'entrée sur le marché des produits financiers encouragera de plus en plus d'initiatives de ce genre, sous des formes variées. Progressivement, elles induiront une accoutumance des usagers, d'abord séduits par la qualité incomparable de l'expérience qui leur sera ainsi offerte.

Le modèle de relation traditionnel aura alors vécu et l'ère de la banque invisible débutera.

Ces drôles de e-boutiques bancaires

Voilà, semble-t-il, la dernière tendance dans les banques françaises. Après, entre autres, la boutique en ligne des Banques Populaires, c'est au tour du Crédit Agricole (Touraine Poitou) d'ouvrir sa e-boutique. Le développement de leurs capacités de vente à distance est certainement un grand pas en avant… mais n'oublieraient-elles pas l'essentiel ?

Commençons par la bonne nouvelle. Après des années de déni, et probablement sous l'effet accélérateur – sinon déclencheur – de la crise du coronavirus et de son impact sur le trafic en agence, les institutions financières se décident enfin à déployer de manière industrielle la distribution en ligne de leurs produits et services. Il devient désormais possible de souscrire une assurance ou d'ouvrir un compte d'épargne, où et quand on le souhaite, sans se déplacer et sans devoir échanger des documents physiques.

Certes, la démarche est loin d'atteindre sa cible ultime, la couverture de 100% du catalogue (pour le Crédit Agricole, seules quelques solutions d'assurance et d'épargne sont disponibles), elle emprunte des détours incongrus (que viennent faire des offres d'abonnement à des magazines dans cet espace ?), et elle concerne exclusivement les clients existants, mais on peut légitimement espérer que, le mouvement étant désormais sérieusement engagé, il se prolongera progressivement jusqu'à son terme naturel.

En revanche, cette première étape de dématérialisation des processus fait maintenant ressentir avec d'autant plus d'acuité l'immense étendue du chemin qui reste à parcourir vers la « digitalisation » de la banque. Car la sorte de place de marché qu'elle présente sur son site web n'est finalement qu'une vitrine de son savoir-faire et de ses exploits, sans aucune utilité pour son client, ce dernier restant confronté à une liste brute (et incomplète, à ce jour) de produits parmi lesquels il est censé savoir s'orienter et faire ses choix.

Ces approches totalement auto-centrées sont particulièrement choquantes de la part d'établissements mutualistes, qui vantent sans cesse leurs valeurs de proximité et d'accompagnement, jusqu'à les inscrire dans leurs (simulacres de) raisons d'être (toujours pour le Crédit Agricole : « il conseille ses clients avec transparence, loyauté et pédagogie »), qui se trouvent de la sorte vidées de leur sens à peine énoncées.

Leurs dirigeants sont invariablement prompts à souligner que la qualité la plus importante dans leurs métiers, notamment en comparaison des nouveaux entrants, réside dans le conseil. Alors pourquoi est-il absent de leurs plates-formes web et mobiles ? Et à quoi sert de pouvoir souscrire en toute autonomie un contrat en ligne s'il faut au préalable interroger un spécialiste pour vérifier qu'il correspond bien à un besoin ?

Prenons l'exemple de l'épargne (dont l'assurance-vie fait évidemment partie, quand on prend le point de vue du consommateur). Il ne serait pas si complexe, pour démarrer, de déterminer la situation actuelle du visiteur (l'avantage du client existant !) afin de le guider vers les « bonnes » pratiques à adopter (créer une réserve de secours, préparer un projet de voyage, anticiper l'achat d'une maison…) et lui indiquer les produits adaptés, ainsi que leurs usages (un compte d'épargne n'est utile que s'il est alimenté !).

Si j'étais (vraiment) cynique, j'insinuerais que, en dehors du marketing, cette logique de conseil est fondamentalement étrangère à la banque (aussi bien dans son modèle de relation humaine que sur internet), celle-ci n'étant fondamentalement intéressée qu'à distribuer un maximum de produits. Quoi qu'il en soit, les attentes de leurs clients évoluent rapidement et leurs avancées sur la dématérialisation constituent une opportunité en or pour développer une véritable expérience « digitale ». Qui saura la saisir ?

Nouveauté repérée grâce à Semaphore Conseil (merci !)

Virgin adopte un coach de l'achat immobilier

L'achat immobilier, surtout la première fois, représente un des actes les plus importants dans l'existence d'un individu ou d'un ménage. Il mérite donc le meilleur accompagnement possible. Forte de cette ambition, Virgin Money propose à ses clients une application de coaching qui les prend par la main dans toutes les étapes de leur projet.

Pour ce qui n'est, à ce stade, qu'une expérimentation de quatre semaines, la banque britannique s'appuie sur une solution mise au point par la jeune pousse locale Life Moments, dont la mission consiste, comme son nom l'indique, à concevoir des expériences pour les grandes occasions de vie du consommateur. En pratique, Virgin déploie une déclinaison personnalisée de la plate-forme First Home Coach, riche de l'expérience accumulée avec les 100 000 primo-acquérants qui l'ont déjà utilisée.

Le dispositif se présente sous la forme d'une check-list exhaustive, couvrant toutes les phases de l'achat d'une résidence, depuis les premières envies et la préparation jusqu'à l'emménagement, en passant par la chasse au financement, la recherche du bien idéal et, naturellement, la transaction proprement dite. Chacune d'elles est décomposée en une série de tâches élémentaires, assorties d'articles explicatifs, de références à des prestataires, d'accès direct à certains offres ou démarches, d'outils divers et variés…

Quelques exemples concrets donneront une idée plus précise de l'approche. En amont, un simulateur permet d'évaluer les efforts d'épargne à réaliser pour constituer un apport personnel puis à choisir le type de compte le plus approprié à cet effet. Une section est consacrée à l'amélioration du score de crédit (en commençant par sa consultation auprès d'Experian), tandis que les critères de choix d'une propriété, d'un prêt hypothécaire (avec la suggestion d'un partenaire dédié), d'une assurance sont explorés en détail.

Aux antipodes d'une recette magique, la valeur (immense) du coach d'achat immobilier est, tout simplement, de rassembler au sein d'un support unique et facile à appréhender – mais sans nécessairement intégrer (ce qui serait un chantier pharaonique) – tout ce dont peut avoir besoin la personne qui désire se lancer dans un processus long et globalement complexe. Même au seul niveau financier, la prise en compte cohérente de l'épargne, de la gestion du score de crédit, de l'emprunt… est un plus incontestable.

Au chapitre des regrets, mais peut-être seront-ils résorbés dans une itération ultérieure (si les tests en cours sont concluants), il faut cependant s'attarder sur l'étonnant absence de toute connexion aux comptes de l'utilisateur. Celle-ci, d'autant plus attendue de la part d'une banque, donnerait pourtant un coup de pouce notable à l'expérience, en autorisant une automatisation salutaire du traitement des paramètres budgétaires de l'équation (épargne disponible, suivi des progrès, capacité d'endettement…).

Cette réserve ne diminue en rien l'intérêt de l'initiative de Virgin Money, en particulier en comparaison des tentatives de quelques établissements de prendre pied dans le marché de l'immobilier. Si sa portée est certes plus modeste, en se focalisant sur une dimension de conseil et en s'appuyant (éventuellement) sur des spécialistes pour tous les métiers qu'elle ne maîtrise pas, elle démontre qu'elle assume pleinement son rôle d'accompagnement sans s'exposer au risque de voir sa légitimité mise en doute.

Quand le crédit devient trop facile

Tandis que les options de crédit et de règlement en plusieurs fois sur le point de vente (virtuel ou physique) se généralisent, la Suède s'inquiète de l'endettement croissant de ses citoyens et des dangers qu'il entraîne. En conséquence, les prestataires de paiement sont désormais soumis à de nouvelles règles visant à mettre fin aux excès constatés.

Depuis 2016, les prêts à la consommation progressent de 7% chaque année dans le pays. Voilà une preuve que les efforts des acteurs du paiement différé tels que Klarna (elle-même d'origine suédoise) pour concevoir un parcours utilisateur optimal ont atteint leur objectif. Mais l'évolution fait maintenant craindre aux autorités l'apparition d'effets néfastes, en particulier sur le budget des ménages les plus fragiles. D'une certaine manière, elles veulent imposer des limites à la facilité de souscrire un crédit.

Dans ce but, le parlement a donc voté en mai dernier un amendement à sa loi sur les services de paiement (qui, de ce fait, s'applique aux fournisseurs de fonctions d'encaissement), entré en vigueur au début de ce mois. Selon ses termes, les boutiques en ligne doivent présenter en premier les moyens de paiement au comptant (pour autant qu'il en soit proposé un, cependant), devant tous les instruments impliquant une forme de crédit, aucun de ces derniers ne pouvant alors en outre être sélectionné par défaut.

L'agence nationale de la consommation (Konsumentverket) ajoute également à ces contraintes un jeu de recommandations complémentaires (qui pourraient probablement devenir coercitives, si nécessaire). Elle décourage notamment toutes les actions et autres manœuvres dont le but serait de faire la promotion – d'une manière ou d'une autre, y compris en mettant en avant les taux d'intérêt, en promettant un avantage ou en pré-remplissant un formulaire de demande ! –  du recours à un financement.

La réaction suédoise, à n'en pas douter légitime, reflète en vérité la frontière évanescente qui sépare les initiatives de simplification de l'expérience au service du client et les velléités de manipulation qui profitent d'abord au fournisseur. Quand le paiement à crédit offre une expérience tellement fluide qu'il n'induit aucune déperdition dans les ventes, il devient hélas tentant pour l'entreprise qui vit et prospère sur la distribution des produits financiers de mettre les plus lucratifs au premier plan.

Les établissements qui s'adonnent à ce genre de pratiques douteuses ne font là que reproduire les travers historiques du secteur, en restant imperturbablement centrés sur eux-mêmes et non sur les besoins et l'intérêt de leurs clients (et des clients de leurs clients). Non seulement s'exposent-ils de la sorte aux ripostes réglementaires mais, plus profondément, ils risquent de s'aliéner progressivement les consommateurs s'estimant lésés… et les commerçants qui perdront la confiance de ces derniers.

Bueno, la banque des propriétés locatives

Vous possédez une résidence de vacances en Espagne, que vous louez régulièrement, et vous rêvez d'une solution simple pour en gérer l'administration ? Ou alors vous envisagez une acquisition mais vous vous inquiétez de la charge qu'un tel engagement représente ? Reprenez espoir : Bueno viendra bientôt à votre secours !

Si la jeune pousse se présente comme une banque, il faut plutôt l'aborder comme une plate-forme multi-services consacrée à la propriété locative. Certes, son offre comprend un compte de paiement, accompagné d'une application web et mobile facilitant le suivi des dépenses et des rentrées d'argent, mais ce n'est là que le moindre de ses atours. Dans un registre proche, elle intègre également l'assurance, assortie de la promesse d'une expérience fluide et transparente de la déclaration et du traitement de sinistre.

Et puis, dans le domaine extra-financier, elle ajoute encore le pilotage des fournisseurs utilitaires (eau, électricité, gaz, internet…), proposant au passage des tarifs avantageux, un répertoire de professionnels pour tous les besoins, entretien, réparations et autres travaux… Elle complète enfin le dispositif avec une place de marché de location, sur laquelle ses clients seront mis en relation, par l'intermédiaire d'agents de confiance, avec les touristes à la recherche d'un appartement ou d'une villa pour leur séjour.

Quelques fonctions originales renforcent la cohérence de l'ensemble, dont un module de comparaison des coûts entre résidences similaires, afin de détecter les facturations anormales et trouver des prestations moins onéreuses, ou encore les alertes permettant d'anticiper les paiements à venir. Cible paneuropéenne oblige, l'application est naturellement disponible en plusieurs langues (anglais, français, allemand…), ce qui représente un plus significatif pour qui possède un bien dans un pays étranger.

À ce stade, Bueno n'est qu'un projet et sa première incarnation devrait naître en 2021, pour les propriétés espagnoles (où le marché est le plus propice, bien sûr), avant son extension au reste du continent. Sa structure tarifaire (pour le socle de base) présente l'originalité d'être ajustée selon la surface concernée, de 89 euros par an au-dessous de 100 m² (ou pour les appartements) à 129 euros au-delà de 250 m². Le raisonnement sous-jacent est le potentiel d'économies plus important avec les grandes maisons.

La stratégie de Bueno est parfaitement alignée avec la tendance de fond de l'immersion des services financiers (et non financiers, en l'occurrence) dans les usages des consommateurs. Déjà observée à des degrés divers dans le domaine de l'automobile et de l'achat immobilier, elle prend ici une dimension particulière, qui insinue l'idée d'un compte plus attaché à l'habitation qu'à son (ou ses ?) propriétaire(s). Elle sera ainsi prête pour la généralisation des modèles de l'économie collaborative dans le logement…

Banque et violence domestique

Consciente que l'asservissement financier constitue une composante essentielle et presque systématique de la violence domestique, CommBank devient une des premières banques dans le monde à prendre ses responsabilités et à engager des mesures concrètes afin de lutter contre un phénomène que beaucoup préfèrent ignorer.

Leurs effets sont certes moins visibles que dans les cas de brutalité physique, mais les abus financiers n'en sont pas moins un des moyens les plus employés par les bourreaux du quotidien, notamment pour maintenir leur emprise sur leurs victimes. Ils représentent aussi, très souvent, une catégorie de sévices psychologiques à part entière. Selon une enquête menée auprès de 10 000 australiens pour le compte de la banque, plus d'un adulte sur quatre en aurait déjà subi une forme ou une autre dans sa vie.

Leur manifestation la plus courante dans les foyers concernés est l'utilisation forcée pour les dépenses ménagères des revenus de la personne placée en position de faiblesse, associée, la plupart du temps, à l'absence de toute contribution de celui (ou, plus rarement, celle) qui exerce un pouvoir indu, dont l'argent sert alors exclusivement à ses achats personnels. D'autres exemples fréquents comprennent la prise de contrôle directe des comptes du conjoint ou encore la rétention et la dissimulation de fonds.

Pour les banques, comme pour tant d'autres acteurs, il est évidemment plus facile de détourner les yeux que d'admettre qu'elles ont un rôle essentiel à jouer dans la lutte contre ce fléau. Elles peuvent ainsi contribuer à la détection des symptômes, à travers les comportements financiers de leurs clients, déployer des dispositifs d'information, alors que la connaissance du sujet et des réponses disponibles est faible dans le grand public, accompagner les personnes qui veulent reconquérir leur indépendance…

En s'appuyant, entre autres, sur les possibilités de ses plates-formes en ligne, CommBank lance donc une initiative, « Next Chapter », qui tente de couvrir ces dimensions complémentaires. Parmi les deux services qu'elle propose initialement, à tous les citoyens, qu'ils soient clients ou non, l'un est focalisé sur l'amont, à savoir l'aide et le support aux individus en situation de vulnérabilité, tandis que l'autre porte sur l'après-crise, quand il s'agit de restaurer leur autonomie financière.

Pour le premier, une équipe de soutien spécialisée a été mise sur pied. Sa mission consiste à offrir un point de contact confidentiel aux victimes d'exactions, qui, d'une part, les oriente vers des experts capables de les conseiller et, d'autre part, leur fournit une assistance bancaire opérationnelle. Pour le second, c'est un programme de coaching, assorti de solutions pratiques, telles que des prêts gratuits, qui est mis à la disposition de celles et ceux qui cherchent à repartir du bon pied après un épisode traumatique.

Ces efforts s'ajoutent à diverses actions entreprises précédemment par CommBank, dont une surprenante – parce que nécessaire – politique anti-harcèlement sur les messages attachés aux virements. Ils esquissent ensemble une vraie prise en compte d'un problème majeur de nos sociétés, qui perdure, en partie, parce que les entités (et les personnes) susceptibles d'intervenir évitent de s'engager sur un terrain incertain. Et, d'une certaine manière, cette attitude traduit aussi leur rejet d'une relation de proximité.

En Inde, Amazon propose une assurance auto

Après diverses intrusions dans le secteur financier, Amazon s'intéresse dorénavant aussi à l'assurance. Le géant du e-commerce propose ainsi aux utilisateurs indiens de sa solution de paiement une couverture pour leurs automobiles et motocyclettes et leur promet d'ores et déjà une future extension vers la santé, les voyages et les taxis.

Dans un pays immense où le revenu moyen reste très faible, seule une infime minorité de la population (3% en 2017) est équipée de produits d'assurance. Considérant que les usages d'Internet y progressent rapidement depuis quelques années, il existe une opportunité évidente de déverrouiller un vaste marché potentiel, quasiment vierge, grâce à des offres en ligne économiques, faciles à souscrire et à activer. Voilà probablement la raison pour laquelle Amazon l'a choisi pour faire ses débuts dans le domaine.

Fidèle à son habitude, l'entreprise limite son investissement en se « contentant » de distribuer les produits d'un partenaire afin d'enrichir son catalogue. En l'occurrence, l'heureuse élue est Acko, une jeune pousse basée à Mumbai, dans laquelle Amazon a tout de même pris une participation. Son modèle, parfaitement, adapté à la philosophie du web, est simple comme : 0 (paperasse) – 1 (heure pour intervenir en cas d'immobilisation) – 2 (minutes pour souscrire) – 3 (jours pour terminer les réparations).

Directement intégrée au sein du porte-monnaie mobile Amazon Pay – qui, en Inde, ne se réduit pas au paiement et embarque, entre autres, des modules d'achat de places de cinéma et de billets d'avion – l'assurance s'inscrit dans une expérience voulue la plus fluide et la plus transparente (« sans coutures ») possible, de bout en bout, jusque dans les déclarations de sinistre et dans les procédures d'indemnisation (comprenant notamment une option de versement instantané pour les demandes de faible valeur).

Il n'est de meilleur terrain d'expérimentation pour une approche innovante qu'une région où les consommateurs n'ont, pour la plupart, aucune habitude ancrée, aucune référence antérieure, aucun préjugé… : la solution mise à leur disposition est alors évaluée exclusivement sur sa valeur intrinsèque et elle peut rapidement devenir l'étalon sur lequel tous les acteurs sont ensuite contraints de s'aligner. C'est la recette qui a tellement réussi à Alibaba et Tencent en Chine et qui se généralise maintenant en Inde.

Pour autant, à voir les tentatives incessantes, émanant de tous horizons, de répliquer ces succès dans les pays occidentaux, espérer que la stratégie d'Amazon restera cantonnée à l'Asie relève de l'illusion. Il ne fait guère de doute que, avec les collaborations idoines et un contexte propice, l'extension de la plate-forme de e-commerce vers les produits de banque et d'assurance continuera à se développer, redéfinissant au passage les modes de distribution historiques… et les attentes des clients, à grande échelle.

Google décrypte le crédit hypothécaire

Après un pic inédit de requêtes sur le refinancement au début de la crise du coronavirus, le moteur de recherche de Google (aux États-Unis) en a vu émerger un second au cours du mois de mai, concernant l'achat de maison. À la croisée de ces tendances, le géant du web a mis sur pied un service aidant à décrypter le crédit hypothécaire.

Entre, d'une part, les envies d'espace créées par les mesures de confinement (volontaires ou imposées) et les difficultés financières engendrées par les pertes d'emploi et, d'autre part, l'impossibilité de rencontrer un conseiller et les réticences à se rendre dans une agence bancaire, il n'est guère surprenant que les candidats à la propriété se tournent vers internet afin de trouver réponse aux nombreuses questions qu'ils se posent sur les produits complexes susceptibles de les soutenir dans leurs projets et leur bien-être.

Face à la recrudescence d'intérêt pour le sujet, Google a donc élaboré, avec le CFPB (l'agence de protection financière des consommateurs), un module de contenus, accessible directement lors d'une recherche mobile sur le mot-clé « mortgage » (hypothèque). Son objectif est de fournir aux utilisateurs un aperçu aussi exhaustif que possible sur tous les aspects des solutions de prêt qui s'offrent à eux, sous une forme claire et compréhensible par tout un chacun, illustrée d'exemples concrets.

Sont ainsi présentés, entre autres, le parcours complet de sélection d'un crédit, avec le détail des critères à prendre en considération à chaque étape, des explications des termes techniques chers aux professionnels du secteur, des références externes pour approfondir les multiples notions abordées, un simulateur d'emprunt personnalisé, un comparateur (théorique) qui permet d'appréhender objectivement les différences entre les multiples options proposées (taux fixe ou variable, durée plus ou moins longue, etc.)…

La démarche de Google met en évidence une lacune béante qui devrait sérieusement alerter les banques. Après tout, leurs clients devraient être capables de dénicher chez elles l'information dont ils ont besoin sur les produits qu'elles distribuent, même quand un conseiller n'est pas disponible pour un rendez-vous, sans être contraints d'interroger le reste du web ! Hélas telle est la réalité aujourd'hui, que leur sites sont, pour la plupart, des catalogues remplis de jargon ésotérique et dénués de tout effort pédagogique.

Voilà le révélateur d'un oubli majeur de leurs tentatives embryonnaires de transformation « digitale ». En effet, une expérience en ligne satisfaisante et performante implique de procurer une totale autonomie au client… et, donc, de lui donner une certaine forme d'éducation financière, qui lui livre les clés nécessaires pour réaliser ses choix lui-même. La situation sanitaire actuelle, en limitant l'accès aux spécialistes chargés, traditionnellement, de combler le vide, fait particulièrement ressortir cette exigence.

De son côté, après des expériences passées autour du crédit (immobilier ou non) relativement peu concluantes, Google reprend ici pied dans l'univers financier et esquisse peut-être une nouvelle stratégie pour s'y faire enfin une place. Dans une phase suivante, il est, par exemple, facile d'imaginer un lien entre cette plate-forme à vocation éducative et la promotion d'offres en tout genre (comparateur, courtage…), jusqu'à la transformer un jour en un point d'entrée incontournable et lucratif vers la banque.

Quand la génération SnapChat attaque la finance

Quand deux anciens employés de Snap créent une application financière, leur vision du domaine promet d'être pour le moins rafraîchissante. Pourtant, surgit rapidement la question de savoir si les pratiques inspirées par les réseaux sociaux sont réellement adaptées à un sujet aussi sérieux et rébarbatif que la gestion de l'argent.

Le constat que dressent les fondateurs de Meemo, qui les a conduit à se lancer sur un marché plutôt encombré, ne se résume pas à la banalité de l'inadéquation des solutions existantes aux besoins des générations adeptes de SnapChat. Ils décrivent aussi, plus profondément, le hiatus persistant entre la perception émotionnelle de tout ce qui entoure l'argent dans l'esprit du consommateur et les approches froides, impersonnelles et passablement moralisatrices fréquemment rencontrées dans le secteur.

Leur réponse consiste à introduire une forme de plaisir dans la gestion financière du quotidien, à travers des mécanismes de récompenses (réelles ou virtuelles) et, sans surprise, une dimension sociale. D'un côté, relativement classique, l'utilisateur va donc retrouver des offres promotionnelles, attribuées spécifiquement en fonction de ses habitudes d'achats, établies par l'analyse de ses comptes, et des recommandations connexes (par exemple des bons plans correspondant à ses centres d'intérêt).

D'autre part, Meemo autorise l'envoi de bons cadeaux (idéalement financés par les enseignes concernées) à des amis, pour partager la découverte d'un restaurant ou les charmes d'une boutique favorite. Dans le registre du suivi de budget, l'application adopte un format original, composé notamment de notifications régulières destinées à souligner des particularités de comportement (entre autres via une comparaison des dépenses sur deux catégories) et qui peuvent elles aussi être envoyées à des proches.

Ainsi présenté, le dispositif semble parfaitement aligné sur le cliché traditionnel de sa cible de « millenials », insouciante, voire frivole, et ne supportant aucune contrainte. Voilà certainement une excellente recette pour la conquête d'une clientèle… mais où est donc sa composante de gestion de finances personnelles ? Étant désormais acquis que la seule mise en exergue des usages passés n'aide guère à progresser, il est difficile d'imaginer qu'un simple habillage différent suffise à la rendre plus efficace.

En l'état, Meemo parviendra peut-être à séduire les jeunes mais ne remplacera pas les outils ennuyeux d'aujourd'hui. Car, si les prémisses de son raisonnement sont correctes, il lui reste tout de même à prouver qu'elle est capable de décliner son idée d'une expérience agréable et empathique quand elle aborde directement et concrètement la problématique du pilotage de l'argent et pas uniquement quand elle développe quelques fonctions ludiques et sociales autour d'une liste de dépenses.

En attendant une telle évolution, les pistes de réflexion que propose la startup ont l'incontestable mérite d'apporter une perspective nouvelle à l'univers du PFM, complémentaire aux modèles actuels, qui ne pourra que profiter au consommateur.

Uber au centre d'un test critique du RGPD

Fer de lance d'une économie basée sur les données et les algorithmes, il n'est guère surprenant qu'Uber se trouve en pointe des critiques et des polémiques, y compris parmi les chauffeurs qui comptent sur elle pour leur subsistance. La plainte déposée hier à Amsterdam contre sa filiale européenne (son siège étant aux Pays-Bas) pourrait aussi affiner les nouvelles frontières légales de l'ère « digitale ».

Bien qu'elle semble focalisée sur les problématiques spécifiques des contractuels opérant la flotte du géant des VTC, notamment en matière de subordination dans la relation de travail, l'action engagée révèle clairement les difficultés qui guettent toutes les entreprises élaborant des stratégies extensives d'automatisation, notamment grâce à l'intelligence artificielle. Car elle émane principalement de l'opacité des traitements mis en œuvre et du soupçon de biais et de discriminations qu'elle engendre inévitablement.

En l'occurrence, les conducteurs britanniques à l'origine de la procédure, avec les associations professionnelles qui les soutiennent, se disent convaincus que la plate-forme établit et gère un profil comportemental individuel pour chacun d'eux, sur la base, entre autres, du respect des délais annoncés, des annulations de trajets, de l'attitude vis-à-vis des voyageurs… Celui-ci serait exploité, à l'insu des principaux intéressés, pour déterminer l'affectation des courses commandées par les clients.

En conséquence, la demande formulée à l'encontre d'Uber est une injonction de respecter les dispositions du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD), dont, en premier lieu, celles qui imposent un droit d'accès et de portabilité de tout citoyen européen sur les informations personnelles qui le concernent. Mais, derrière cette requête relativement conventionnelle, les plaignants introduisent une deuxième exigence, aux implications potentiellement considérables, bien au-delà du cas d'espèce.

En effet, l'objectif visé serait d'obtenir de l'opérateur, non seulement les caractéristiques des profils assignés au chauffeur, mais également les données brutes dont elles dérivent… ainsi que les logiques de traitement qui leurs sont appliquées. C'est, apparemment, un article de la loi encore non éprouvé auprès d'une cour qui pourrait justifier une telle revendication, à savoir l'article 22, qui instaure une série de restrictions sur les processus de décisions « critiques » pilotés exclusivement par logiciel.

De nombreuses incertitudes planent sur les contours du texte, autant sur les conditions dans lesquelles il est opposable – la qualification des opérations considérées, entre impact significatif pour la personne et nécessité impérative pour le fonctionnement du service proposé – que sur la manière de le prendre en compte dans la pratique – de l'option de refus, avec ou sans solution de repli « humaine », jusqu'à la possibilité de recevoir une explication des résultats produits, voire de les contester.

L'interprétation qu'offrira la justice risque de se faire attendre, mais l'affaire sera certainement suivie de près par tous les acteurs qui rêvent d'intelligence artificielle dans leur activité, notamment dans les interactions avec la clientèle. Rappelons tout de même, dès aujourd'hui, à ceux qui restent persuadés que le profilage des personnes et la prise de décision automatisée sont prohibés par le RGPD qu'il n'en est rien et que ce qui est reproché à Uber n'est que son non respect (présumé) des contraintes associées.

UBS assemble sa plate-forme immobilière

Dans le sillage du lancement, le mois dernier, de sa place de marché en ligne de crédit hypothécaire key4, UBS pose maintenant les premières pierres de son engagement à en faire une plate-forme immobilière universelle. Elle prend une participation dans Houzy, une jeune pousse offrant divers services d'assistance aux propriétaires.

La stratégie de la banque suisse avec key4 paraît extrêmement ambitieuse aussi n'est-il guère surprenant qu'elle adopte une démarche itérative. Pour ses débuts, elle ne prend donc en charge que des demandes de prolongation d'hypothèques existantes. Non seulement ce choix lui facilite la mise en œuvre, grâce à des procédures allégées, mais il représente également un point d'entrée raisonnable en direction des consommateurs « digitaux », prêts à gérer ces opérations relativement lourdes entièrement à distance.

Malgré son périmètre restreint, l'initiative est déjà remarquable par son positionnement, puisqu'elle vise à bâtir une véritable plate-forme immobilière ouverte. Ainsi, son incarnation actuelle se présente comme une offre de courtage. Le visiteur est invité à soumettre son dossier de financement et il se voit alors conseiller et orienter vers les solutions optimales pour ses besoins, parmi les multiples options disponibles aussi bien chez UBS qu'auprès d'une sélection d'institutions tierces triées sur le volet.

Tandis que l'ajout du traitement des nouvelles hypothèques est planifié pour l'automne, la banque a aussi promis d'enrichir son dispositif d'une vaste gamme de fonctions complémentaires destinées à accompagner ses utilisateurs dans tout le cycle de vie de leur bien, avant, pendant et après son acquisition. La transaction conclue avec Houzy, qui devrait se concrétiser par son intégration dans l'écosystème key4, s'inscrit justement dans cette dernière phase, en parfait alignement avec la cible des propriétaires établis.

Concrètement, la jeune pousse fournit des guides et des outils pour l'entretien et la maintenance d'une résidence. Son domaine de compétences s'étend, par exemple, de la recommandation d'aménagements et d'extensions en vue de valoriser une propriété jusqu'à l'anticipation (financière, entre autres) du remplacement des équipements (chaudière, toiture…), en passant par l'exécution des réparations et autres interventions requises, grâce à un répertoire de professionnels de tous les secteurs du bâtiment.

Plusieurs banques dans le monde, parmi lesquelles Scotiabank au Canada, pour n'en citer qu'une, ont compris que l'avenir de leurs métiers résidait dans leur immersion au cœur des parcours de leurs clients et ont, en conséquence, commencé à élaborer leurs propres environnements intégrés. UBS nous montre ici une vision encore plus large, embrassant la notion de propriété immobilière dans sa globalité et dans sa perspective à long terme, dans ses aspects financiers comme dans ses problèmes quotidiens.

BBVA en quête de l'avantage quantique

Plusieurs institutions financières, aux quatre coins de la planète, ont commencé à explorer le potentiel de l'informatique quantique, à travers une ou deux expérimentations ciblées. Pour BBVA, l'aventure a commencé en 2018 et elle a rapidement pris une dimension stratégique. Elle partage aujourd'hui un point d'étape sur ses avancées.

Au vu des progrès fulgurants des technologies, matérielles et logicielles, le groupe espagnol estime qu'elles pourraient atteindre dans 2 à 5 ans une maturité suffisante pour envisager le déploiement de leurs premières applications opérationnelles. Face à une échéance aussi proche, il n'y a plus de temps à perdre et il devient urgent de préparer la banque à prendre un avantage concurrentiel, dans tous les métiers et les domaines où la contribution de l'informatique quantique peut s'avérer déterminante.

Pour ce faire, le département de recherche de BBVA a mis en place une équipe pluridisciplinaire interne, chargée d'évaluer puis valider les opportunités les plus prometteuses dans les différentes lignes d'activité de l'entreprise. Au cours de l'année écoulée, elle a multiplié les collaborations, avec des structures académiques publiques, des startups spécialisées et des acteurs traditionnels, afin de renforcer et affermir ses capacités propres, notamment en développant une série de six preuves de concept.

Naturellement, les cibles privilégiées de ces travaux sont focalisées sur les avantages particuliers des outils quantiques, à savoir leur faculté d'effectuer rapidement des calculs massifs opérant sur des variables nombreuses. Les cas d'usage se trouvent alors concentrés sur quelques thématiques précises, dans lesquelles les méthodes employées jusqu'à maintenant exposent leurs limites, en raison, entre autres, de durées de traitement excessives ou de l'impossibilité de tenir compte de tous les paramètres pertinents.

Parmi ceux que cite BBVA, figure donc une poignée de projets autour de l'optimisation de portefeuilles d'investissement, statique comme dynamique, sur des registres de classification d'instruments ou de prédiction de la performance en fonction de divers scénarios. Toujours dans la finance de marchés, des études sont menées sur l'arbitrage de devises et la valorisation de produits dérivés, tandis que la banque de détail est concernée, elle, par l'accélération des estimations de scores de crédit.

Dans tous les cas, il reste plus d'un défi à relever et là aussi réside l'enjeu de l'approche multifacette de BBVA. Car l'industrialisation de l'informatique quantique passera par des changements profonds dans les pratiques, entre, d'un côté technique, réinvention de l'algorithmique, à l'occasion du passage du bit au « qubit », maîtrise des systèmes d'émulation (les « annealers »), adaptation à des contraintes inédites… et, de l'autre, plus en amont, le besoin de repenser la définition des problèmes à résoudre.

L'aide à la décision selon ING

L'aide à la décision. Pas sous son acception habituelle, fallacieuse, qui se résume à fournir des informations objectives pour conforter les choix de leurs destinataires. Mais plutôt sous la forme d'une démarche pratique et concrète, qui détermine une solution optimale et accompagne l'individu dans son adoption. Trois exemples par ING.

Au fil de l'histoire de l'évolution, le cerveau humain s'est développé pour répondre à un environnement et des conditions spécifiques d'une époque reculée et, depuis, ses mécanismes les plus profonds nous jouent des tours en permanence, au fil de notre vie quotidienne. Une gestion saine des finances personnelles, par exemple, se heurte fréquemment à des réflexes ou des intuitions contraires à une logique rationnelle – induits par un ensemble de biais cognitifs dont il est impossible de se défaire.

Ayant pris conscience de ces phénomènes et de leurs implications pour le bien-être de ses clients, ING a créé il y a deux ans une équipe transverse dédiée aux sciences comportementales. Sa mission consiste en premier lieu à comprendre les motivations des consommateurs dans leur relation à l'argent et identifier les « défauts » qui les affectent, dont les principaux sont la capacité réduite d'attention, la difficulté à évaluer les conséquences d'une action et la tendance à privilégier le présent par rapport à l'avenir.

La deuxième partie de son rôle, alignée avec la démarche de responsabilité sociale et environnementale (RSE) du groupe (et avec les 17 objectifs de développement durable des Nations Unies), vise à mettre la connaissance acquise au service de toutes ses entités, dans le but d'optimiser les outils proposés aux clients et faire en sorte qu'ils contribuent à réellement améliorer leur situation financière. Du plus discret au plus ambitieux, ING décrit trois cas différents de mise en œuvre de son approche.

Au bas de l'échelle, c'est la plate-forme d'agrégation de services Yolt, déployée au Royaume-Uni, en Italie et en France, qui s'est enrichie de guides, au vocabulaire soigneusement sélectionné pour encourager le passage à l'acte et la persévérance (en adoptant un ton toujours positif, notamment). Ceux-ci donnent au consommateur qui a souvent du mal à appréhender l'utilité des capacités mises à sa disposition une perception claire de l'intérêt à long terme d'établir un budget et de le respecter.

Aux Pays-Bas, les spécialistes du comportement ont été invités à participer à la conception d'un nouveau produit, en l'occurrence un « robo-advisor » qui veut, plus tard, devenir un assistant de planification financière à part entière. Afin, principalement, de vaincre le syndrome du néophyte (qui n'investit pas parce qu'il se considère incompétent), ils ont glissé une multitude de petits détails dans les parcours qui insinuent continuellement l'idée que, au contraire, l'investissement est simple et accessible.

En Turquie, enfin, la position de challenger d'ING la conduit à prendre le contrepied des habitudes en vigueur, en visant, d'une certaine manière, à changer la culture locale ! Elle a ainsi lancé une carte de débit, dans un pays largement adepte de la carte de crédit, lui ajoutant une incitation à l'épargne, qui augmente (de 2%) le taux d'intérêt applicable à son livret dès que les dépenses franchissent un seuil prédéterminé (équivalent à un peu plus de 100€), donc en engageant simultanément à limiter l'endettement.

La stratégie d'ING esquisse une vision de la banque de demain qui ne se contente plus de distribution industrielle de produits mais, adoptant sur son métier un point de vue beaucoup plus extensif, n'hésite pas à prendre son client par la main et l'orienter activement, en employant toutes les ressources disponibles, dans les choix les plus pertinents en vue d'atteindre ses objectifs. Naturellement, la frontière avec la manipulation et ses dérives est ténue, ce qui impose également une transparence intransigeante.

Ces acteurs qui décrédibilisent l'IA

À force de communication et de démonstrations, elles nous ont persuadés qu'elles étaient les stars de l'intelligence artificielle. Mais derrière le rideau, elles n'emploient que des algorithmes stupides destinés à développer leurs profits. Ces entreprises finiront par tuer la confiance des consommateurs… et leur propre poule aux œufs d'or.

Prenez le cas de LinkedIn, propriété de Microsoft depuis 2016, qui promet aux entreprises, jusque sur les ondes de la radio, de trouver leurs nouveaux clients et de les mettre en relation avec le candidat à l'embauche idéal. Pour ce faire, chaque utilisateur est invité à fournir tous les détails de sa vie professionnelle (mais néanmoins privée) et se voit ensuite bombarder de publicités ciblées, d'offres d'emploi personnalisées et autres contenus soigneusement sélectionnés en fonction de ses centres d'intérêt.

Voilà pour la théorie. En réalité, les annonces diffusées sont généralement partagées avec la population la plus large possible, sans aucune tentative d'adéquation au profil du visiteur (qu'aurais-je à faire d'une arnaque rédigée en néerlandais ?) et en réagissant à des événements basiques. Confirmez, par exemple, la fin d'une mission dans votre historique et vous croulez sous les propositions de postes plus farfelues les unes que les autres (quelqu'un oserait-il vraiment me recruter comme directeur commercial ?)…

Pire encore, les réponses de l'internaute aux suggestions incongrues sont totalement ignorées. Signalez votre désir de voir disparaître le message qui ne vous concerne en rien ou que vous avez vu trop fréquemment, demandez systématiquement la suppression des offres d'emploi, LinkedIn vous informe que vous ne les recevrez plus. Pourtant, vous revenez deux heures plus tard et les mêmes, exactement, sont de retour. Faut-il donc une intelligence extraordinaire pour ajuster le tir en fonction de telles interactions ?

Bien sûr, le réseau social professionnel n'est pas le seul coupable, loin s'en faut. Facebook, avec ses manipulations des fils d'actualité, donne une autre illustration des mécanismes à l'œuvre. Dans la plupart des cas, les règles appliquées sont triviales et ne visent qu'un seul objectif, de maximiser les recettes publicitaires. Et quand quelques modèles analytiques avancés sont déployés, ils opèrent exclusivement au bénéfice de la plate-forme, jamais des consommateurs et rarement, même, des annonceurs.

Vous me direz qu'il n'y a là rien de nouveau et que ce que je décris est le fondement commercial de ces nouveaux géants. Certes, mais il faudrait maintenant s'attarder sur les conséquences de ces dérives. Car les LinkedIn et consorts, utilisés au quotidien par des millions de personnes, constituent les vitrines implicites de la technologie et façonnent insensiblement la manière dont celle-ci est perçue par le grand public. La caricature des usages de l'intelligence artificielle qu'ils exposent devient alors la référence.

Une fois que l'association sera installée dans les consciences, il sera trop tard. Qui pourra convaincre le client d'une banque ou d'une compagnie d'assurances, d'un constructeur automobile ou d'une chaîne de restaurants… que les mêmes outils sont mis en œuvre par ceux-là dans le but de leur apporter un service optimal ou de composer le produit qui correspondra parfaitement à leur contexte et leurs préférences ? L'avenir de l'IA se joue autant sur le plan technique que sur son acceptabilité : il serait triste de le compromettre prématurément par la faute d'une poignée d'acteurs aux pratiques douteuses.

Une agence pour les remplacer toutes

Comme le reste de l'Europe du Nord, le Royaume-Uni voit fondre ses réseaux bancaires à grande vitesse, avec plus d'un tiers de ses agences fermées en 5 ans. Convaincu que des millions de ses concitoyens ont encore besoin d'un service de proximité, le fondateur de OneBanks leur concocte une solution… à base d'« open banking ».

L'idée sous-jacente ne date pas d'aujourd'hui : quand les enseignes traditionnelles ne parviennent plus à justifier une implantation individuelle, pourquoi ne pas envisager des regroupements ? L'approche est déjà expérimentée sous différentes formes, depuis les points de vente partagés que déploient trois des plus importants établissements britanniques jusqu'aux automates installés et opérés par un acteur tiers pour le compte, par exemple, des municipalités craignant la désertification de leurs territoires.

Dans le cas de OneBanks, l'objectif consiste à aménager des kiosques spécialisés dans les lieux les plus fréquentés – tels que les centres commerciaux ou les supermarchés – des zones mal servies et dans lesquelles la demande est forte. Là, grâce à une application connectée aux comptes qu'il détient dans n'importe quelle institution (par l'intermédiaire des interfaces réglementées d'« open banking »), le consommateur peut réaliser, avec l'appui d'un employé qualifié, dépôts et retraits, virements et paiements.

Naturellement, il surgit une incohérence entre la promesse de répondre aux attentes d'accompagnement humain et l'exigence de configuration d'un accès en ligne à la banque du client, qui permettra ensuite d'enregistrer les transactions exécutées. C'est la raison pour laquelle, le dispositif propose également une assistance à la souscription – toujours avec une personne en chair et en os – qui couvre à la fois toutes les étapes techniques de mise en place et une formation à l'utilisation des services.

Dans son principe, la démarche de OneBanks est convaincante et son astucieux détournement – en quelque sorte – du concept d'« open banking » en faveur d'un renforcement de la proximité physique, alors qu'il est souvent perçu comme le support d'un développement exclusivement technologique, est séduisant. Elle démontre, à tout le moins, la relative facilité avec laquelle il est désormais possible de pallier les déficiences en tout genre des acteurs historiques… par un simple recours à leurs APIs.

En revanche, la viabilité du modèle imaginé par OneBanks ne m'inspire que scepticisme. D'une part, la palette de services offerte, intrinsèquement limitée par les capacités d'intégration disponibles, risque de laisser une grande partie de la clientèle ciblée sur sa faim. Les personnes qui espèrent obtenir du conseil, notamment, seront déçues. D'autre part, l'équation économique, reposant sur des redevances de la part des banques, est incertaine car les opérations traitées portent une très faible valeur ajoutée.

Il est vrai que l'initiative représente toutefois, dans une certaine mesure, une aubaine pour les institutions financières qui cherchent à réduire toujours plus leurs réseaux d'agences. Elles disposeront ainsi d'une solution de secours supplémentaire (avec les bureaux de poste) à opposer aux accusations d'abandon qu'elles subissent régulièrement. Malheureusement, rien dans le projet de OneBanks ne contribue à relever le premier défi du secteur, à savoir d'inventer le modèle de conseil bancaire du XXI^ème siècle.

Et la palme 2020 du ridicule revient à…

En cette période estivale pendant laquelle l'actualité s'essouffle, on peut toujours compter sur des annonces insolites, voire absurdes. Dans ce registre, l'année 2020 promet déjà un cru exceptionnel avec cette annonce ^[PDF] à travers laquelle les cinq plus grandes banques espagnoles se ridiculisent… sur la blockchain (évidemment).

C'est en collaboration avec Iberpay, l'organisme en charge du système de paiement national, que Sabadell, Santander, Bankia, BBVA et La Caixa révèlent le succès de leur mise en œuvre expérimentale d'une application de transfert d'argent automatisé, élaborée avec un contrat intelligent (« smart contract »). Un peu comme si une association de comptables s'était félicitée en 2000, une décennie après sa naissance, d'avoir validé la faculté d'Excel à additionner des colonnes de nombres sans erreur.

Car s'ébahir devant le supposé exploit revient à oublier les centaines (milliers ?) de mises en œuvre opérationnelles, parfois anciennes, des capacités programmatiques des blockchains publiques que sont, entre autres, Bitcoin et Ethereum, et dont plusieurs impliquent des mouvements de fonds. Rappelons notamment l'existence de plates-formes de financement participatif robotisées ou encore, pour prendre un exemple plus « institutionnel », les premiers déploiements d'assurances paramétriques.

Puis il faudrait également rappeler que les fameux « smart contracts » sont, en réalité, extraordinairement bêtes. Après tout, il ne s'agit que d'algorithmes, pour la plupart triviaux, qui se contentent de déclencher une action prédéterminée quand sont réunies quelques conditions prédéfinies. Imaginez un outil qui détecterait le versement de votre salaire sur votre compte courant et en virerait automatiquement 10% sur un livret d'épargne si cela ne déclenche pas un découvert. Y aurait-il là de quoi s'émerveiller ?

Nos stars du jour, elles, se sont penchées sur une application de gestion de caution, depuis l'émission et l'enregistrement d'une garantie financière jusqu'à son déblocage ou son annulation. Comble de la plaisanterie, elles ont cru bon d'ajouter à la recette une notion d'agent notarial, qui impliquerait, dans la vraie vie, l'intervention d'une autorité administrative ou judiciaire pour valider le paiement, alors qu'un des principaux avantages de la blockchain est d'éliminer le recours à un intermédiaire de confiance !

J'ignore quelles ressources ont été consacrées à ce projet, mais il constitue une démonstration flagrante de la propension des grands groupes à gaspiller leur énergie, leurs budgets et leur temps dans des démarches sans intérêt ni valeur. Pire encore, celle-ci illustre aussi très spécifiquement les dérives consternantes auxquelles conduit le mythe de la blockchain – qui la dépeint comme le remède miracle à tous les maux de la terre – quand les décideurs renoncent à vouloir comprendre ce dans quoi ils investissent.

À quand le contrôle du bénéficiaire de virement ?

Parce que, simultanément, les institutions financières s'engagent dans une stratégie de développement des paiements par transfert interbancaire et que la fraude sur les virements prend une ampleur inquiétante, le Royaume-Uni a conçu un système unifié de confirmation des bénéficiaires. Le « CoP » est désormais opérationnel et activé par défaut pour tous les clients de presque tous les établissements.

L'intégration de l'évolution des pratiques commence à devenir urgente, entre les désirs politiques ou économiques de promouvoir un modèle alternatif aux règlements par carte, essentiellement au profit des mouvements de compte à compte, la généralisation des transferts instantanés, accélérant les échanges, et la progression constante de la cybercriminalité, dont les acteurs sont en permanence à l'affût des opportunités créées par les changements de comportements et les faiblesses des solutions émergentes.

Si elle n'est pas absolument infaillible, la réponse de l'industrie britannique présente l'immense avantage d'être extrêmement simple. Dorénavant, au moment de fournir les informations d'un nouveau bénéficiaire de virement, le payeur est invité à saisir le nom de l'individu ou la raison sociale de l'entité en même temps que ses coordonnées bancaires. En arrière-plan, une requête est alors transmise à la banque destinataire, de manière à vérifier la concordance des caractéristiques et écarter les risques d'usurpation.

Le résultat, qui respecte les exigences de protection de données sensibles, prend trois formes différentes (outre les erreurs). Dans le cas général, la correspondance est parfaite et l'opération peut suivre son cours sans danger patent. Parfois, une différence mineure (une orthographe approximative, par exemple) génère un avertissement et incite l'utilisateur à s'assurer de l'identité de sa contrepartie. Enfin, en cas de divergence sérieuse, le client reçoit une alerte critique et est pressé de redoubler de prudence.

De toute évidence, cette mesure élémentaire ne résorbera pas tous les problèmes de détournement de fonds. Mais elle a tout de même deux mérites importants. D'une part, elle devrait aider directement à réduire l'impact des arnaques au changement d'identifiants bancaires (quand un escroc parvient à faire croire à sa proie que les références de son fournisseur ont changé) qui font perdre chaque année des millions aux particuliers et aux entreprises (et beaucoup d'entre elles ne s'en remettent jamais).

D'autre part, elle permettra peut-être aux victimes potentielles de prêter une plus grande attention aux opérations qu'elles réalisent en ligne en un clin d'œil. La présence d'une étape de contrôle leur donnera en effet l'occasion de prendre un peu de recul avant d'envoyer de l'argent vers une destination inconnue. Or d'autres initiatives ont démontré par le passé combien le seul fait d'obliger la personne à marquer une pause dans sa démarche favorise sa prise de conscience d'une tentative de fraude en cours.

Quoique avec un certain retard sur nos voisins d'Outre-Manche, l'Union Européenne semble déterminée, notamment à travers la directive DSP2, à promouvoir les échanges interbancaires comme un moyen de règlement de la vie courante. Par ailleurs, la plate-forme transcontinentale de paiement instantané constitue une brique supplémentaire du même édifice. Cependant, afin d'atteindre cet objectif, il faudra non seulement garantir la sécurité des dispositifs déployés mais également conquérir la confiance des clients. La confirmation de bénéficiaire serait un premier pas facile dans la bonne direction…

Monzo teste le chargement facile de compte

Avant de prétendre au succès et envisager la rentabilité, même quand elles affichent des chiffres de conquête impressionnants, toutes les néo-banques du monde sont confrontées à la même difficulté de convaincre leurs clients de faire du petit nouveau leur compte primaire, celui avec lequel ils réaliseront la plupart de leurs opérations courantes.

Idéalement, le meilleur moyen d'atteindre un tel objectif est de capter les versements de revenus, notamment les salaires, mais ce pas n'est franchi qu'à la condition – ardue – de gagner la confiance du consommateur. À défaut, il reste à encourager les dépôts. La jeune pousse britannique Monzo, qui propose déjà une multitude d'options en la matière (par virement classique, par chèque ou en espèces), ajoute maintenant une méthode supplémentaire pour faciliter toujours plus l'approvisionnement de ses comptes.

Le principe consiste à permettre d'effectuer un transfert depuis un compte externe directement à partir de l'application mobile de la startup. Il suffit ainsi à l'utilisateur de choisir l'établissement d'origine puis de sélectionner le montant à déplacer. Il est alors automatiquement renvoyé vers le site ou l'application de l'autre banque, où il n'a plus qu'à valider la transaction. Dans le cas où il maintient une connexion ouverte, il n'a même pas besoin de saisir ses identifiants pour effectuer cette confirmation !

Au cœur du dispositif, ce sont évidemment les mécanismes d'« open banking » qui sont mis en œuvre, rendant possible un fonctionnement à la fois simple et transparent. Le recours à la plate-forme britannique de paiements rapides (« Faster Payments ») autorise en outre l'instantanéité des mouvements : dans la majorité des situations, dès que la personne est ramenée sur le tableau de bord de Monzo à l'issue du traitement de sa demande, elle voit les fonds disponibles sur son compte, prêts à être dépensés.

Comme il est d'usage dans la néo-banque, la nouvelle fonction est d'abord mise à disposition par l'intermédiaire de son espace d'innovation (« Monzo Labs »), où les clients qui n'ont pas peur des bogues peuvent l'expérimenter en avant-première, afin de partager leurs commentaires et signaler les anomalies qu'ils rencontrent, sur un fil dédié de la communauté. Si tout se déroule comme prévu, elle devrait ensuite être généralisée et installée définitivement au sein de l'interface standard dans quelques semaines.

C'est une autre marque de fabrique de Monzo que de déployer un service apparemment anodin mais qui peut s'avérer extrêmement pertinent. En l'occurrence, la faculté de déclencher un versement depuis la banque destinataire capitalise sur l'idée que son application mobile est son principal facteur d'attraction et que, en conséquence, elle doit constituer le point de départ et d'arrivée de tous les gestes financiers. Et s'il est nécessaire d'alimenter le compte, il faut faire en sorte que l'expérience soit optimisée…