Le conseiller Crédit Agricole passe à la tablette

Les comportements des consommateurs évoluent et leur relation à la banque s'en trouve profondément transformée. Ainsi, le Crédit Agricole Île de France constate une baisse continue de fréquentation dans ses agences et une demande pour plus de conseil et d'expertise. Afin d'accompagner ces changements, la caisse régionale a décidé d'équiper de tablettes tactiles l'ensemble de ses chargés de clientèle.

Dès février prochain, l'expérimentation initiale – qui portait jusqu'à maintenant sur 70 agences – va donc être généralisée aux 325 implantations de l'établissement, représentant un déploiement de 2 800 appareils. Cependant, dans cette première phase d'adoption, la tablette conservera un rôle relativement secondaire, complémentaire du poste de travail classique, auquel elle reste intimement attachée.

Les applications qui l'équipent permettront tout d'abord d'accompagner le conseil, dans une logique de dialogue (par exemple sous la forme de scripts de questions-réponses). La deuxième fonction importante assignée à la tablette est la signature électronique des contrats, à la fois manuscrite (au stylet, pour sa vertu rassurante pour le client) et par un certificat numérique (pour sa valeur probante).

Comme dans tous les déploiements similaires, les retours des utilisateurs pilotes montrent un taux de satisfaction excellent (de l'ordre de 90%) vis-à-vis de cette dématérialisation des contrats. Et, bien que, lors de leurs premiers contacts avec ce nouveau mode opératoire, ils demandent une copie imprimée de leur dossier, les clients s'habituent rapidement à n'en conserver qu'une version électronique.

Côté technique, le Crédit Agricole Île de France a fait un choix non conventionnel par rapport à la culture prédominante dans une majorité de banques en faveur des produits Microsoft (et, en l'occurrence, de sa tablette Surface) et à la préférence des autres pour l'iPad d'Apple : c'est ici un modèle de Samsung, sous Android, qui a été retenu, notamment pour son stylet facilitant la signature manuscrite à l'écran.

La démarche de la caisse régionale est significative par son ampleur mais elle laisse malgré tout une impression d'inachevé. En particulier, par rapport à l'ambition d'accompagner les évolutions de la relation bancaire, la tablette ne semble pas – en son état actuel – susceptible d'être d'une grande valeur. Tout au plus permet-elle au conseiller d'aller à la rencontre des clients dans l'agence (et pas ailleurs, puisqu'elle ne fonctionne que sur le réseau interne de la banque).

Il faut probablement voir derrière ces limitations une conséquence de l'état d'avancement du nouveau Système d'Information du Crédit Agricole. En effet, l'annonce récente de la fin de la mise en place de la version 1 de NICE, son gigantesque projet de rénovation, ne concerne que le cœur bancaire. Il reste encore à finaliser le chantier « front-office », dont fait partie le poste de travail du conseiller. Peut-être les tablettes pourront-elles alors prendre toute leur place dans une relation client vraiment modernisée ?

Unilend reprend le flambeau du « P2P Lending » en France

Depuis la fermeture de FriendsClear en juin dernier, la finance participative à la française manquait d'un acteur des prêts-emprunts de « pair à pair » (« P2P Lending » en anglais). Une nouvelle startup, Unilend, se lance pour tenter de combler ce vide, sur un modèle de crédit aux entreprises sans fioritures.

Le principe de la plate-forme est simple : elle vise à mettre en relation des entrepreneurs à la recherche d'un financement avec des particuliers disposant de fonds à placer. Les premiers déposent un dossier de demande, dans lequel ils exposent leur situation et leur projet. Celui-ci fait l'objet d'une étude individuelle afin d'évaluer le risque de défaut. Ensuite seulement, il est présenté aux internautes sur le site web de la jeune pousse.

Les particuliers, qui auront au préalable créé et alimenté un compte auprès d'Unilend, ont alors la possibilité d'apporter leur contribution, en indiquant le montant qu'ils souhaitent prêter (qui est immédiatement bloqué) et le taux d'intérêt applicable (entièrement libre). A l'échéance de la période de souscription, si la cible d'emprunt fixée initialement est atteinte, la proposition finale est soumise au demandeur qui peut l'accepter ou non (en fonction du taux offert).

La proposition de valeur de la plate-forme est classique. Pour le grand public, il s'agit de placer son agent sur un instrument totalement transparent offrant un niveau de rémunération attractif, tandis que, du côté des emprunteurs, l'objectif est de leur fournir une solution de financement complémentaire à l'offre traditionnelle des banques, plus souple et plus accessible (mais pas nécessairement moins coûteuse, la startup prélevant 3% du montant emprunté auxquels s'ajoute un intérêt marginal de 1%).

Les fondateurs d'Unilend ne manquent pas d'ambition : ils visent un volume d'un milliard d'euros de financement d'ici 5 ans. Pour son démarrage, 4 projets sont présentés sur le site et les premières « souscriptions » semblent plutôt bien engagées.

Le dispositif montre cependant quelques défauts de jeunesse. Tout d'abord, le risque de défaut des emprunteurs est plutôt mal pris en compte : il est simplement conseillé aux prêteurs de participer à de nombreux projets pour réduire leur exposition mais aucun garde-fou n'est mis en place pour éviter les imprudences. Autre point noir, les taux d'intérêts pratiqués paraissent arbitraires (entre 4 et 10%) et pourraient être mieux guidés, par exemple en fournissant des références de marché.

En conclusion, il est tout de même réjouissant de voir la finance participative retrouver un peu de vigueur en France, alors que la situation reste encore globalement incertaine en attendant les évolutions réglementaires promises par le gouvernement actuel.

Quelles solutions de paiement survivront ?

A l'heure où j'écris ces lignes, le site AngelList recense 852 startups des paiements dans le monde. A moyen terme, Il est évident que beaucoup ne survivront pas mais il reste impossible de distinguer celles qui ont une chance de rencontrer le succès de celles qui sont vouées à disparaître.

A tous les entrepreneurs qui veulent tenter l'aventure, aux investisseurs potentiels, aux institutions financières (ou autres entreprises) qui recherchent des partenaires viables…, un analyste du cabinet Javelin Strategy and Research propose 7 critères à vérifier pour distinguer le bon grain de l'ivraie. Voilà de quoi singulièrement réduire la liste des solutions que nous aurons peut-être encore l'occasion d'utiliser dans 5 ans…

1. La question la plus importante et pourtant celle qui est oubliée par une immense majorité d'acteurs (autant parmi les nouveaux entrants que les "historiques") : le produit résout-il un problème ? Ce devrait être une évidence mais celle-ci mérite d'être rappelée : avec des habitudes de paiement fortement ancrées dans les comportements, seul un apport de valeur significatif, visible, mesurable et facile à appréhender peut remporter l'adhésion.

L'objectif doit donc être d'offrir un modèle plus pratique, plus simple ou plus rapide à utiliser ou encore, dans une moindre mesure (à mon avis), moins coûteux, plus sécurisé ou apportant un service additionnel utile. Et ceci, en comparaison des moyens existants – espèces, cartes, chèques – qui ont l'avantage d'être universels.

2. Les deux critères qui suivent concernent la technologie : la clé est ici l'équipement des consommateurs et des commerçants. Si le système envisagé repose sur des appareils ou autres moyens qui sont déjà entre les mains d'une majorité d'utilisateurs (par exemple le téléphone mobile) et avec lesquels ils sont familiers (par exemple les réseaux de paiement par carte), c'est un avantage et vous pouvez passer à l'étape 4.

3. Dans le cas contraire, il ne faut pas se leurrer, le déploiement de la technologie va être un obstacle, quelles qu'en soient les conditions. S'il est prévu de distribuer gratuitement les matériels et logiciels nécessaires, il y a moindre mal. A l'inverse, si le consommateur est facturé, l'échec est assuré : les particuliers ne verseront jamais un centime pour un nouveau moyen de paiement (sauf si le retour de valeur est démontré mais ce cas est très improbable).

4. Pour séduire les commerçants, il va ensuite falloir prouver que le système qui leur est proposé va être rentable, par rapport à l'investissement qu'ils devront consentir (pour son acquisition et sa mise en place) et aux frais qu'ils supporteront à l'usage. Les promesses de nouveaux marchés, de conquête ou de fidélisation des clients, d'accroissement des ventes ou des paniers moyens… vont requérir des preuves qui sont difficiles à apporter pour des solutions émergentes.

5. L'histoire est riche d'enseignements : il n'est jamais inutile de rechercher les solutions qui, dans le passé, ont adopté une approche similaire à celle envisagée et n'ont pas percé, étudier les raisons de leur échec et vérifier que les défauts identifiés sont bien corrigés. Croire que l'on détient une idée révolutionnaire, jamais imaginée auparavant, est souvent une illusion. Autant apprendre des erreurs des autres !

6. Arrivé à ce stade, une bonne partie du chemin est faite mais il reste encore des obstacles majeurs à surmonter. Évidemment, lorsqu'il est question de paiements, la réglementation est l'un d'eux. Vérifier très tôt que les technologies et processus mis en œuvre s'inscrivent dans le cadre juridique existant est indispensable mais parfois traité un peu trop "rapidement".

Par ailleurs il faut aussi penser aux évolutions du marché (par exemple l'introduction du standard EMV aux États-Unis) tout comme au pouvoir de nuisance d'acteurs incontournables dans la chaîne de valeur (les opérateurs de télécommunication dans le paiement mobile sans contact).

7. Dernière étape, et non des moindres, il reste (enfin) à convaincre les commerçants et les consommateurs – mais aussi, potentiellement, les banques, les acquéreurs, les réseaux de carte, les processeurs de paiement, les régulateurs… – d'adopter la nouvelle solution.

Pour illustrer cette petite démonstration, prenons quelques exemples dans le domaine des paiements par mobile :

• Orange Cash, le porte-monnaie mobile d'Orange, a toutes les caractéristiques de la solution qui ne passe pas le cap de l'étape 1 : il n'apporte aucune réponse à un problème existant.
• Le terminal d'encaissement récemment annoncé par le Crédit Agricole présente un risque d'achopper sur le point 4 : le coût d'acquisition du lecteur de carte va requérir une forte démonstration de la valeur dégagée.
• Les innombrables expérimentations de paiement sans contact sur mobile butent toutes au niveau 5 : jamais les enseignements des tentatives précédentes ne sont tirés…
• Google Wallet essaie depuis quelques temps de dépasser l'étape 6 où il s'est trouvé ostracisé par les opérateurs de télécommunications.
• Coin – la carte qui embarque 8 cartes différentes et a fait beaucoup de buzz récemment – est un autre exemple d'acteur mis en danger par le point 6, parce que sa technologie ne survivra pas à la transition vers les cartes à puce.
• Toujours au niveau 6 mais (a priori) pour des motifs réglementaires, Cellfony (sorte de Square à la française) fait déjà partie des disparus.

Quand le mobile télécommande la carte bancaire

L'idée d'intégrer dans les applications mobiles bancaires une option permettant aux clients d'activer ou verrouiller leur carte de paiement n'est pas nouvelle (voir ici, par exemple), tout comme l'utilisation du smartphone pour introduire de nouvelles protections contre la fraude, notamment grâce à la géolocalisation.

Dans le prolongement de ces deux orientations, la société CO-OP Financial Services, fournisseur de services aux "Credit Unions" américaines, est sur le point de lancer une sorte de télécommande universelle de la carte, prenant la forme d'une application mobile spécialisée. Grâce à celle-ci, le consommateur pourra prendre le contrôle de tous les détails de ses paiements, que ce soit à des fins de sécurité ou, plus prosaïquement, pour mieux gérer son budget.

Le spectre des possibilités de configuration est en effet incroyable. Outre l'activation à la demande de la carte, le porteur va pouvoir spécifier, entre autres, la zone géographique où elle est utilisable, les types de transaction (achat en ligne ou dans les boutiques, retraits sur GAB…) et les catégories de dépenses (essence, voyage, repas…) autorisés. De plus, chaque restriction peut être accompagnée d'alertes (envoyées par notifications applicatives) en cas de transgression.

L'éditeur envisage des cas d'usage encore plus élaborés, tels que la fonction "follow me" ("suis-moi"), qui automatise le contrôle de la localisation de la transaction par rapport à la position du téléphone, ou encore la capacité à indiquer des plafonds de dépenses par catégorie, pour contrôler le respect d'un budget prédéterminé. Naturellement, tous les paramètres appliqués à la carte sont modifiables à tout moment et en temps réel par l'utilisateur.

La richesse de configuration offerte pourrait devenir un handicap, en rendant l'outil trop complexe à appréhender. Pourtant, dans le cas présent, le double objectif ciblé peut compenser ce risque : même si la protection du compte ne justifie pas un effort important, peut-être la possibilité de recevoir des alertes, en temps réel, en cas d'excès de dépense sur telle ou telle catégorie le mérite-t-elle. Et au final, tout utilisateur supplémentaire convaincu de mettre en œuvre les contrôles représente un pas en avant dans la lutte contre la fraude…

De manière générale, la démarche de CO-OP s'inscrit dans une tendance qui va certainement prendre de l'ampleur : les consommateurs sont de plus en plus conscients des enjeux de la cybersécurité et, en même temps qu'ils attendent de leur banque qu'elle soit irréprochable dans la protection de leurs comptes, ils sont également prêts à s'impliquer dans la lutte contre la fraude, pour peu qu'on leur en donne les moyens, sous une forme suffisamment facile d'accès.

Arkéa soutient un compte épargne CO2

Après une courte période d'engouement autour des années 2007-2008, les efforts en faveur de la réduction des émissions de CO₂ sont largement passés de mode. Ironie du sort, c'est dans le bastion des contestataires de l'écotaxe, la Bretagne, que la jeune pousse 450 renouvelle l'expérience, avec le soutien actif du Crédit Mutuel Arkéa.

Le nom de son dispositif, le "compte épargne CO₂", révèle déjà tout un programme, naturellement attractif pour une banque. Son principe consiste à offrir (gratuitement) aux consommateurs un espace sur le web où ils vont pouvoir enregistrer les réductions de gaz à effet de serre produits par le chauffage de leur résidence et par leurs déplacements. Ces "crédits" économisés peuvent ensuite être utilisés comme une véritable monnaie auprès d'une sélection de partenaires.

Concrètement, l'internaute commence, lors de son inscription, par réaliser un bilan énergétique de son logement et de ses moyens de transport, en transmettant les justificatifs correspondants. Par la suite, chaque année, il suffira de fournir les documents de la période pour qu'une nouvelle évaluation soit faite. Si le volume d'émissions de CO₂ a baissé par rapport aux valeurs de référence, la différence est portée au crédit du compte et peut être convertie immédiatement, par exemple pour régler les frais de dossier d'un emprunt au Crédit Mutuel.

Le système est simple et présente l'avantage, par rapport à beaucoup d'autres tentatives similaires, d'associer une valeur pécuniaire aux gaz à effet de serre, ce qui devrait le rendre plus attractif et motivant pour les consommateurs. En revanche, le cycle annuel d'évaluation risque de constituer un handicap, tout comme la focalisation sur des actions majeures de réduction des émissions (isolation de la résidence, renouvellement du système de chauffage, achat d'un véhicule électrique…).

Les changements de comportement nécessaires à la stabilisation du réchauffement climatique requièrent en effet un engagement permanent, qui devrait être fait de l'addition d'attentions constantes à tous les détails de la vie quotidienne. Incidemment, la multiplication des occasions de contact qu'une telle approche entraînerait automatiquement est aussi une pratique utile pour s'assurer de la fidélité des utilisateurs (qui, en l'occurrence, risquent d'oublier leur inscription d'une année sur l'autre). Le "compte épargne CO₂" devra donc encore progresser pour devenir viable…

Sur un autre plan, le soutien apporté par le Crédit Mutuel Arkéa à la startup n'est pas explicité, au-delà de sa participation aux "récompenses" des participants. Son rôle semble limité à celui de sponsor, dans lequel la promotion du concept tiendrait de la seule opération de communication autour des valeurs de responsabilité environnementale. Pourtant, l'intégration de l'initiative au cœur des services bancaires en ligne – l'épargne en CO₂ côtoyant alors un compte courant et un livret en euros – aurait certainement une réelle pertinence.

BNP Paribas veut stimuler l'esprit entrepreneurial

J'évoquais, il y a quelques jours, le vaste programme de Banco Sabadell en faveur des startups, sans me rendre compte qu'un autre établissement, plus proche de nous, suivait un peu le même chemin. La dernière annonce de BNP Paribas nous donne aujourd'hui l'occasion de faire le point sur la stratégie de la banque verte dans ce domaine.

Les efforts remontent déjà à plusieurs années puisque, dès 2009, BNP Paribas commençait à créer des "Maisons des Entrepreneurs", dont l'une des plus récentes, inaugurée à Paris en février dernier, portait le nombre total aux alentours de 60. Leur concept est celui d'une agence dont la vocation est de répondre aux besoins spécifiques des créateurs d'entreprises (et des PME), grâce à des conseillers maîtrisant à la fois leurs problématiques et l'offre que leur réserve la banque.

Plus récemment, BNP Paribas a contribué à la création du NUMA, un espace au cœur de Paris destiné à rassembler toutes les composantes de Silicon Sentier (Le Camping, La Cantine…) et accélérer le développement de l'écosystème de startups essentiel pour la relance de notre économie. Là encore, la banque apporte un soutien opérationnel sous la forme de conseils et services financiers, auquel elle ajoutera aussi son expertise en matière d'innovation, à travers une implication active de sa structure de veille, "L'Atelier".

Dernière initiative en date, BNP Paribas s'investit dans la sensibilisation des jeunes aux opportunités de l'entrepreneuriat. Une dizaine de tables rondes ont donc été organisées afin d'instaurer un dialogue entre, d'une part, des créateurs d'entreprise et intrapreneurs (des collaborateurs lançant de nouvelles activités au sein même de la banque) et, d'autre part, des apprentis et étudiants. L'objectif de ces événements était de stimuler l'envie de se lancer chez ces derniers, en leur montrant que tout est possible.

Dans le prolongement de cette action ponctuelle, BNP Paribas a également annoncé la signature d'une convention de mécénat avec l'association "100 000 entrepreneurs" (dont il faut noter au passage que le CIC et la Banque Populaire Loire et Lyonnais sont déjà partenaires). Approche concrète et pro-active, les collaborateurs et les clients entrepreneurs de la banque seront régulièrement appelés à intervenir dans ses programmes de formation, conçus pour sensibiliser les jeunes à la création d'entreprise.

A n'en pas douter, bien que sa démarche manque un peu de cohérence d'ensemble et qu'elle puisse toujours être soupçonnée d'insincérité, la volonté de BNP Paribas d'agir pour le développement en France d'une véritable "culture d'entreprendre" marque la prise de conscience par la banque de la nécessité de cette transformation indispensable. Cependant, il lui reste probablement encore beaucoup à accomplir pour assurer l'efficacité de ses initiatives d'accompagnement…

La banque face à la menace des géants du web

En quelques années, les technologies ont totalement remodelé des secteurs entiers de l'économie : dans la musique, le cinéma ou la presse, par exemple, la faillite des acteurs traditionnels devient chaque jour plus visible. Logiquement, la perspective d'un destin semblable pourrait commencer à inquiéter les institutions financières.

Or, pour l'instant, une immense majorité de dirigeants de banques et de compagnies d'assurance considère cette menace avec dédain, estimant que leur métier est tellement spécifique et complexe (sans parler du poids des réglementations) que la révolution numérique "externe" ne peut les atteindre. Quelques-uns commencent cependant à revoir cette position arrogante. Ainsi, Barbara Chapman, CEO de la néo-zélandaise ASB, estime que les Google, Apple et autres Amazon seront bientôt des concurrents redoutables.

Le constat à l'origine de cette réflexion est largement partagé : les consommateurs adoptent en masse les services en ligne et mobiles, dans tous les domaines de leur vie quotidienne, entraînant un changement des modèles fondamentaux des entreprises. Quand les clients d'ASB ne réalisent plus que 2% (!) de leurs transactions en agence ou lorsque l'utilisation des applications pour smartphone dépasse celle du web en moins de 2 ans, il est incontestable que la manière de concevoir le métier de banquier est transformée en profondeur.

Là où le raisonnement de Barbara Chapman devient moins conventionnel, c'est lorsqu'elle reconnaît que les géants des technologies sont en bonne position pour profiter de l'apparition de ces nouveaux comportements : ils sont constamment à la recherche de nouveaux marchés, sur lesquels ils sont capables d'imaginer et imposer des modèles économiques "révolutionnaires". Et, contrairement aux nombreuses startups qui tentent de "secouer" le secteur, ces entreprises ont également des moyens colossaux à leur disposition pour y prendre position.

Et ce n'est là qu'un des avantages dont elles disposent pour s'affirmer face aux acteurs historiques. Elles ont aussi pour elles une agilité et une propension à innover incomparables (notamment parce qu'elles ne sont pas embarrassées d'habitudes immuables et de systèmes informatiques antédiluviens), complétées d'une intime compréhension des attentes et des préférences des consommateurs numériques contemporains, inscrite au plus profond de leur ADN.

Incidemment, Google est justement en train de fournir une illustration de cette capacité à attaquer les problèmes d'une manière différente de celle des banques. Un peu plus de 2 ans après le lancement de son Wallet, les leçons de son (relatif) échec sont digérées et aboutissent à une réorientation majeure : non seulement les obstacles techniques à la diffusion du produit sont levés, de manière agressive, mais une nouvelle trajectoire est dessinée, en parallèle, pour mieux séduire les utilisateurs.

Car, si le lancement d'une carte de débit (en plastique) accompagnant son porte-monnaie mobile peut ressembler à un retour en arrière, il s'agit surtout de reconnaître que la marche à franchir pour son acceptation par l'américain moyen était jusqu'alors trop élevée. L'ajout de cet instrument familier va donc faciliter l'adoption du Wallet, sans modifier la stratégie de fond de Google (qui repose sur le marketing associé aux paiements). La comparaison avec la réaction des banques aux hésitations du paiement sans contact sur mobile est éloquente.

Il reste peu probable à court (ou même moyen) terme que Google, Apple ou Amazon lancent une banque à part entière mais leur arrivée progressive sur le marché des paiements ouvre déjà la porte à l'introduction de ruptures majeures dans les modèles opérationnels des établissements traditionnels. Et le mouvement ne fera que s'amplifier si ces derniers persistent à jouer les autruches, croyant, comme les éditeurs de musique ou les magnats de la presse avant eux, qu'ils sont intouchables.

La solution pour continuer à jouer un rôle dans le nouveau monde qui se dessine ? Les institutions financières devront adopter les stratégies de leurs concurrentes émergentes : développer leur agilité et savoir ajuster en permanence leurs offres, mieux appréhender les attentes des consommateurs et y répondre toujours plus vite, focaliser leurs efforts sur l'expérience client… Pour beaucoup d'entreprises, cette transformation sera juste une question de survie !

La conformité au cœur du développement logiciel

Les banques sont aujourd'hui prises dans un tourbillon infernal : pour répondre aux attentes de leurs clients, il leur faut accélérer en permanence la mise en place de nouveaux services, sur le web et sur mobile, alors qu'elles sont soumises, en parallèle, à une croissance ininterrompue de contraintes réglementaires et de sécurité.

L'exigence extrême de rapidité dans le développement de nouveaux logiciels (ou dans la réalisation des évolutions de ceux qui existent) a conduit de nombreuses entreprises à adopter progressivement des approches agiles, dont une des principales caractéristiques est de requérir une étroite proximité entre les équipes techniques et le "métier" demandeur de l'application à réaliser, pendant toute la durée du projet.

Selon un article de la revue American Banker, Bank of America, qui a déjà introduit certaines de ces pratiques dans ses processus, s'est aperçue que ce rapprochement ne suffisait plus à garantir la réactivité nécessaire. Pour aller encore plus vite, elle a également du impliquer les équipes de conformité au plus près des projets logiciels, en les faisant participer directement aux phases de test, immédiatement après la finalisation de chaque lot de fonctions (le "sprint" en langue agile).

Concrètement, pendant que les "utilisateurs" vérifient que le produit livré correspond effectivement à leurs attentes et est exempt d'anomalies, les "testeurs de la conformité" vont – pour prendre l'exemple d'une application mobile destinée aux clients – s'assurer qu'un accord explicite est demandé pour un accès à des données privées, que la géolocalisation n'est pas activée en permanence ou encore que les informations sensibles manipulées sont correctement protégées (la conformité incluant la sécurité)…

Dans la même logique que celle qui justifie les cycles rapides de développement et de test fonctionnel des méthodes agiles, l'introduction des contrôles de conformité au plus tôt dans le processus permet de limiter l'impact des anomalies. En effet, si ces dernières sont découvertes trop tardivement, elles deviennent beaucoup plus coûteuses à corriger et elles peuvent même induire un risque majeur de réputation pour l'entreprise (dans le cas où elles ne sont pas détectées avant d'arriver entre les mains des utilisateurs).

Par ailleurs, s'il faut en croire l'expérience d'une autre banque, ce type d'approche apporte un second bénéfice pour la réactivité des projets, peut-être plus important que le premier. Traditionnellement, les équipes en charge de la conformité rendent leurs conclusions sur la base d'une information "théorique", sans toujours avoir une perception claire de ce que les responsables du projet développent, et en appliquant, par conséquent, un principe de précaution souvent handicapant. A l'inverse, lorsque les mêmes acteurs sont immergés dans la réalisation, leurs décisions deviennent beaucoup plus objectives et pragmatiques.

Fondamentalement, plus les services financiers deviennent une activité logicielle (s'écartant du modèle historique d'une informatique en simple support du métier), plus l'ensemble de l'organisation va devoir se rapprocher des centres de développement et s'impliquer profondément dans les projets. La conformité et la sécurité, généralement considérées comme des freins à l'agilité et à la créativité, sont évidemment les premières concernées par cette transformation inéluctable.

Bank of the West innove sur la tarification

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les banques explorent tous les moyens de fidéliser leurs "meilleurs" clients et tentent, notamment, de les convaincre de souscrire plus de produits et services. Bank of the West offre un exemple de réponse à ce besoin, basée sur une approche de tarification personnalisée.

Bien qu'elle soit encore rare, la démarche n'a rien de surprenant. Le compte courant est en quelque sorte le produit d'appel de la banque et la profitabilité passe (quasi) obligatoirement par la vente de produits additionnels. Or, lorsqu'il s'agit de cartes de crédit, d'investissements en bourse, de prêts hypothécaires…, l'offre est pléthorique et le consommateur tend facilement à se tourner vers des acteurs spécialisés. Cela explique le taux d'équipement particulièrement faible des clients des institutions américaines.

Pour rester attractive dans un tel contexte, la filiale de BNP Paribas a donc souhaité ajuster sa politique tarifaire pour – en résumé – proposer des conditions avantageuses individualisées aux clients les plus profitables. De toute évidence, ce n'est là qu'une transposition dans le monde bancaire des pratiques largement répandues, depuis très longtemps, dans d'autres secteurs (le commerce de détail, par exemple). A priori, le principe ne semble pas extraordinairement complexe et il existe même des progiciels pour en faciliter la mise en œuvre.

Hélas, dans la banque rien n'est jamais simple. En l'occurrence, cette nouvelle tarification requiert (évidemment) une vision complète du client : la qualification de la "profitabilité" ne peut être correcte que s'il est possible de consolider toute l'information disponible sur son profil et son équipement. Une exigence qui s'avère en fait impossible à satisfaire avec les organisations historiques des banques, en silos de produits (qui n'a jamais pesté contre le formulaire de souscription d'une carte de paiement sur lequel il faut recopier toutes les données déjà fournies pour l'ouverture d'un compte courant ?).

Afin de résoudre cette difficulté technique, Bank of the West a implémenté une solution du marché (fournie par Zafin), la connectant à son entrepôt de données analytiques ("datawarehouse"). L'avantage de ce dernier est qu'il rassemble en un espace commun un ensemble d'informations issues de multiples systèmes opérationnels, permettant donc de "simuler" la fameuse vue client à 360°, sans avoir à engager un gigantesque chantier de rénovation du "cœur bancaire", dont l'orientation client est justement un des objectifs majeurs pour la plupart des établissements qui l'entreprennent.

Est-ce pour autant une bonne idée ? Rien n'est moins sûr… En effet, l'entrepôt est conçu pour des besoins d'analyse ("business intelligence") et l'utiliser pour des fonctions opérationnelles s'avère généralement inopportun : il arrive toujours un stade où les données disponibles deviennent insuffisantes, les exigences techniques de l'outil (pour sa performance, notamment) sont rarement compatibles (souvent même en conflit) avec l'installation existante, les attentes en termes de réactivité sont à l'opposé de celles en vigueur en mode nominal…

En réalité, le choix de mise en œuvre de Bank of the West ne peut être considéré que comme une solution temporaire à un problème de fond. Au contraire, à terme, le cas d'usage, qui s'imposera progressivement dans d'autres banques dans le monde, fera rapidement émerger le besoin incontournable d'une véritable orientation client et, ainsi, constituer un argument supplémentaire en faveur d'une refonte radicale de l'organisation et des systèmes informatiques de la banque pour y répondre.

A lire aussi sur le sujet, cet article de Forbes.

La Caixa communique autrement avec les entreprises

Un des effets de la "consumérisation" des technologies est de voir les concepts du web "grand public" pénétrer et transformer les services offerts par les institutions financières (par exemple la banque en ligne). Alors que seul le segment des particuliers était ciblé jusqu'à maintenant, La Caixa reprend aujourd'hui la même idée pour ses clients corporate.

Il est vrai que la nouveauté introduite avec le "Wall" peut a priori paraître d'ordre cosmétique, puisqu'elle consiste principalement à présenter les conversations entre la banque et l'entreprise sous la forme d'un "mur", tel que l'a popularisé Facebook. L'intégralité des messages échangés entre les collaborateurs habilités et leurs conseillers financiers est ainsi accessible dans un fil chronologique. Le tout est complété d'un moteur de recherche afin de retrouver rapidement une information à tout moment.

Plus intéressant, cette interface n'est pas uniquement réservée aux fonctions de messagerie. Elle est également conçue pour gérer tous les besoins de partage de documents, y compris pour l'envoi de propositions commerciales et le retour des contrats après signature (électronique, bien entendu). Dans le même espace est aussi prévue la possibilité de tenir des conversations en visiophonie, mais il ne semble malheureusement pas que celles-ci puissent être enregistrées et conservées dans le fil des échanges.

Avant de le déployer pour le segment des entreprises, La Caixa avait précédemment intégré le "Wall" dans les services en ligne destinés à ses clients particuliers et à ceux de la gestion de patrimoine. Tout en conservant, naturellement, ses principes essentiels de sécurité et de confidentialité (qui la distinguent de son modèle Facebook), l'approche apporte ici une valeur spécifique, en permettant à toutes les personnes (habilitées) dans l'entreprise et à tous leurs interlocuteurs dans la banque de suivre l'ensemble de la relation, en toute transparence.

L'initiative de La Caixa pourrait facilement passer pour une tentative de surfer sur une mode mais ce serait déjà ignorer (à ses risques et périls) l'influence du web – en particulier des grandes plates-formes de réseau social – sur les habitudes et comportements des internautes : la transition des modes de communication de la messagerie vers des fils de conversation (Facebook ou autres) est un phénomène qu'il faut impérativement prendre en compte. Et quand, de surcroît, les nouveaux modèles amènent des bénéfices additionnels, la simple tendance peut aisément se transformer en avantage concurrentiel…

SMS au volant ? Essayez plutôt un jeu !

Face aux dangers de l'utilisation du smartphone au volant (pour l'envoi de SMS, la consultation des réseaux sociaux…), il n'existe probablement pas de solution idéale. En attendant l'éclair de génie, au-delà de la seule prévention, certains proposaient déjà de verrouiller l'accès au téléphone, voici maintenant une nouvelle idée : le jeu social.

Le concept de base de l'application mobile "RoadWars" est relativement simple : activée pendant les trajets en voiture, elle analyse en permanence le comportement du conducteur afin d'identifier les risques qu'il prend au volant et transforme finalement les résultats en une compétition ludique (et addictive, si elle atteint son but) entre amis.

Plus précisément, pour remplir sa mission, le logiciel évalue les accélérations, les freinages et la prise de virage, vérifie le respect des limitations de vitesse et, critère particulièrement important, contrôle l'utilisation du smartphone pendant la conduite. L'ensemble détermine un score de prudence, composé de points pour les séquences de parcours effectuées en toute sécurité et de pénalités attribuées pour toute action dangereuse détectée.

Sur chaque trajet enregistré, la plate-forme va déterminer un "propriétaire" (en l'occurrence, l'utilisateur qui a eu le comportement le plus sûr), un peu à la manière des "mayors" de Foursquare. Lorsqu'ils ne sont plus au volant, les joueurs sont constamment informés des performances de leurs amis (via Facebook) et ils peuvent alors les défier sur les parcours qu'ils ont conquis, à travers différents mécanismes ludiques.

L'objectif de RoadWars est d'utiliser les capacités des téléphones modernes pour faire prendre conscience aux automobilistes des mauvaises habitudes qu'ils développent au volant. Et si le choix d'en faire un jeu émane d'abord de la conviction qu'une telle approche est plus attractive et plus susceptible de produire des résultats positifs que toute autre méthode, il a aussi l'avantage de rendre moins inquiétante la capture d'informations sur la conduite.

Dans une parfaite logique de startup (sans surprise, puisque son fondateur est un entrepreneur en série), la première version de l'application, quoique tout à fait utilisable, reste largement perfectible et ses utilisateurs sont appelés à donner leur avis et émettre leurs suggestions pour l'améliorer. Avec le temps, peut-être intéressera-t-elle un jour les organisations de sécurité routière ou bien, deuxième cible de choix, les compagnies d'assurance qui souhaiteraient faire baisser les risques d'accident de leurs clients ?

HedgeChatter analyse l'impact de Twitter sur les marchés

Après une (plutôt brève) période d'engouement, les startups promettant de détecter les tendances boursières avant tout le monde grâce à l'analyse des sentiments exprimés sur les réseaux sociaux ont plus ou moins disparu. Il reste malgré tout quelques opportunités à explorer dans ce domaine, comme tente de le démontrer la nouvelle plate-forme HedgeChatter.

Cette solution, qui vient d'être mise à disposition du public (gratuitement, pour une bonne partie de ses fonctions), reprend la plupart des concepts expérimentés par les pionniers du sujet, depuis l'exploration des médias sociaux (principalement Twitter) en vue de la recherche et de la collecte des conversations sur les valeurs et les marchés jusqu'à l'attribution d'un score de sentiment dérivé de la tonalité des messages et aux tentatives de prédiction des tendances de cotation à partir de ces analyses.

Cependant, la maturité aidant, HedgeChatter essaie aujourd'hui de dépasser ce stade originel (et relativement rudimentaire), qui n'a donc jamais vraiment réussi à convaincre sa cible d'utilisateurs. Pour ce faire, la jeune pousse propose un tableau de bord extrêmement riche, intégrant une palette d'indicateurs détaillés – nombre de références à une valeur, nombre de citations dans l'actualité, détection des pics de popularité… – complétant les évaluations de sentiments et autres prédictions de tendance.

Plus important encore, les outils essaient de déterminer la légitimité des sources à l'origine des messages qui sont publiés. L'idée sous-jacente n'est pas nécessairement de réaliser un filtrage qualitatif (qui est tout de même appliqué sur certaines analyses) mais plutôt d'offrir une information éclairée : comme l'ont démontré quelques cas récents, des rumeurs infondées ou des manipulations volontaires, propagées sur les réseaux sociaux, sont autant susceptibles que les actualités vérifiées d'agir sur les cours de bourse.

La suspicion que pouvait susciter un système prédictif a (logiquement) limité l'impact des premières solutions d'analyse de sentiments mais cela n'implique en rien que leur modèle est entièrement inutile. Simplement, à l'inverse de l'hypothèse initiale qui consistait à rechercher sur les médias sociaux des signaux annonciateurs de changements sur les marchés, l'approche que propose HedgeChatter se fonde maintenant sur l'idée que les conversations des internautes influent sur les cours des valeurs : l'écoute "augmentée" reste donc essentielle…

TrakInvest : jouer au trader pour décrocher un job

Les plates-formes de simulation de trading en ligne sont nombreuses à travers le monde, exploitant (presque) toutes les mêmes recettes, qui mixent réseau social spécialisé et compétition ludique. La nouvelle venue TrakInvest se distingue en ajoutant une forte dimension éducative à cette combinaison classique. Elle peut même permettre à ses utilisateurs de décrocher un stage, voire un emploi.

Au chapitre des fonctions standards pour ce genre d'initiative, TrakInvest offre un accès à une grande variété d'information sur différents marchés, incluant non seulement les cours et indices de bourse et des flux d'actualité mais également des notes de recherches approfondies sur plusieurs milliers d'entreprises (grâce à un partenariat avec Thomson Reuters, entre autres). Naturellement, les participants peuvent aussi gérer leur portefeuille d'actions virtuel et suivre ses performances en temps réel.

Autre passage obligé pour tout site contemporain de trading en ligne (réel ou virtuel), un réseau social privé permet à ses utilisateurs de dialoguer, de partager leurs idées et d'obtenir des réponses aux questions qu'ils se posent. Par ailleurs, chacun peut consulter les performances des autres joueurs, analyser leurs stratégies et, le cas échéant, suivre ("trak" dans le jargon de la plate-forme) ceux qu'il considère comme particulièrement efficaces.

Cet espace d'échange entre les participants fait évidemment partie de l'ambition pédagogique de TrakInvest, renforcé par la présence de professionnels de l'investissement, participant activement aux conversations. Un autre aspect important pour cette dimension éducative est l'évaluation hebdomadaire des traders virtuels, basée à la fois sur la performance brute de leur portefeuille st sur leurs "méthodes", notamment en termes de gestion des risques.

Enfin, plusieurs niveaux de récompenses sont mis en œuvre pour susciter et maintenir l'intérêt des participants. Ainsi, outre les redevances offertes pour chaque "suiveur" conquis (dans un modèle qui reste à affiner) et les prix divers attribués régulièrement, l'idée la plus originale en la matière consiste à mettre en jeu des stages professionnels pour les joueurs les plus prometteurs. Et cela fonctionne : sur les 50 offres en cours, à remplir dans les prochains mois, 15 ont déjà été attribuées.

En résumé, les 3 piliers de la solution sont, comme la startup les présente elle-même : l'apprentissage, le partage et le gain, intimement entremêlés pour constituer une sorte de jeu sérieux éducatif et social aux objectifs très concrets, aboutissant à une solution tout à fait fascinante.

Basée à Singapour et également présente en Inde, TrakInvest cible en priorité – même si la plate-forme est ouverte à tous les publics – les étudiants asiatiques issus des pays émergents, pour lesquels l'accès à l'emploi dans les grandes institutions financières peut s'avérer difficile. L'espoir du fondateur de la société, ancien de JP Morgan ayant observé les difficultés des jeunes qu'il encadrait après son retour en Asie, est bien de contribuer à résorber ce problème.

Des français mécontents de leur banque

A la faveur d'une prise de conscience salutaire, la notion d'expérience client figure aujourd'hui au cœur des préoccupations de la plupart des institutions financières. Pourtant, lorsque les consommateurs sont interrogés sur leur banque, ils persistent à exprimer leur mécontentement.

Une enquête menée par l'institut Ipsos Mori dans 4 pays (France, Allemagne, Grande-Bretagne et États-Unis), pour le compte du fournisseur de technologies GMC, permet à la fois de mieux mesurer et comprendre la mauvaise perception qu'ont les particuliers de leurs institutions financières et, surtout, de réaliser à quel point ce sentiment négatif est encore plus marqué dans l'hexagone que dans d'autres régions du monde.

Ainsi, dès la question de la confiance dans les banques, les résultats s'avèrent aussi consternants que surprenants : nos compatriotes ne sont que 8% à l'accorder alors que les américains sont 41% dans ce cas, en dépit des scandales qu'ils ont vécus et de leur mouvement "Occupy Wall Street" ! Et lorsqu'on leur demande s'ils se sentent pris en considération en tant que clients, ils ne sont que 6% à être d'accord en France (contre 27% aux États-Unis).

Les sources de mécontentement sont nombreuses et, là également, les français se montrent particulièrement véhéments. Parmi quelques propositions susceptibles de restaurer leur confiance, ils réclament plus que tous les autres des prix moins élevés et une plus grande honnêteté (70% des personnes interrogées), ainsi que, dans une moindre mesure, plus de transparence (30%) et un service personnalisé (25%).

Lorsqu'ils sont interrogés spécifiquement sur l'expérience client, leurs réponses se font tout autant cinglantes : seuls 8% estiment que leur établissement est à la hauteur de leurs exigences et ils sont encore moins nombreux à penser que leur banque est capable de comprendre leurs attentes en la matière. Dans ce cas, il faut cependant admettre que les autres pays étudiés ne sont pas non plus dans une position idéale, avec des scores de l'ordre de 15% (à l'exception des américains, à nouveau, aux alentours de 35%).

Les critères que les consommateurs privilégient pour déterminer la qualité de leur expérience sont simples : la demande d'un personnel bienveillant et compétent arrive en tête (cité par plus de la moitié des personnes interrogées, en France), suivie de près par la capacité à gérer ses finances par son canal préféré et à tout moment (pour environ une sur deux). En revanche, la facilité d'accès à une agence semble moins importante (choisie par 35% des répondants).

Dernière mesure intéressante de la satisfaction des clients vis-à-vis de leurs banques, la comparaison des différents canaux disponibles montre que les services en ligne sont les plus appréciés (déclarés comme tel par un tiers des français, ce qui n'est tout de même pas brillant), tandis que le mail, le courrier traditionnel, les applications mobiles (!) et les agences sont nettement en retrait, les centres d'appel fermant la marche avec un score abyssal (8% d'avis positifs, toujours en France).

Naturellement, tout le monde sait que les français sont râleurs et prompts à la critique, ce qui peut expliquer, au moins en partie, la mauvaise opinion générale qu'ils expriment. Malgré tout, les banques devraient prendre note des points spécifiques soulevés dans cette enquête et rechercher les moyens de corriger l'impression négative qu'elles donnent : l'expérience client, par exemple, pourrait faire l'objet de sérieux efforts, alors qu'elle tend effectivement à être négligée…

Banco Sabadell chouchoute les startups

Dans un monde peinant à sortir de la crise, l'entrepreneuriat représente un espoir pour la reprise économique. Quelques banques ont pris conscience de cette réalité et déploient des efforts importants afin de profiter de cette tendance. Banco Sabadell est l'une d'elles et son initiative en la matière s'avère particulièrement complète.

Baptisée BStartup, la démarche se présente comme un programme d'accompagnement du développement de petites et moyennes entreprises, de préférence celles positionnées sur l'innovation et les technologies numériques. Contrairement à certaines de ses concurrentes, la banque espagnole a choisi d'adopter une approche relativement large, comportant trois volets complémentaires.

Le premier étage de la fusée consiste à faire de l'établissement un partenaire réceptif et fiable pour les startups. Pour ce faire, Banco Sabadell va tout d'abord sélectionner 50 de ses agences – situées à proximité des lieux de prédilection d'installation des jeunes pousses – dans lesquelles les conseillers seront spécialement formés pour comprendre les besoins et les attentes de cette catégorie de clientèle.

Cette relation de proximité optimisée s'accompagnera également d'une profonde transformation dans tous les départements de l'organisation. Par exemple, dans les entités en charge de la gestion du risque ou des investissements en capital risque, voire même du coté de la direction informatique, la banque s'engage à développer une "sensibilité" adaptée à ces clients entrepreneurs pas tout à fait comme les autres.

Dans la deuxième partie de son programme, Banco Sabadell met en place BStartup 10, un dispositif d'incubation survitaminé, ouvert aux entreprises espagnoles récemment créées (de moins de 2 ans) mais déjà opérationnelles. Aux 5 startups qui sauront la séduire lors de chaque session (il y en aura 2 en 2014), la banque offrira un cursus d'accélération de 6 mois. De plus, chacune bénéficiera aussi d'un investissement de 100 000 euros.

L'accompagnement sera assuré non seulement par quelques professionnels de la banque mais aussi, et surtout, par des spécialistes du mentorat, le tout étant placé sous la houlette d'un entrepreneur renommé (Didac Lee). Leur mission conjointe couvrira aussi bien la validation du produit et du modèle économique des startups retenues que la recherche du premier tour de financement, l'aide au recrutement, le partage de contacts utiles…

Enfin, le dernier pan du programme consistera à identifier les opportunités pour la banque de mettre en œuvre les solutions créées par les jeunes pousses qu'elle soutiendra, notamment dans le cadre de son dispositif (existant) d'innovation ouverte. Ce dernier trouvera ainsi une nouvelle source d'inspiration et de projets.

La stratégie de Banco Sabadell de devenir un partenaire de référence des startups est extrêmement ambitieuse et parsemée d'embûches (il ne sera pas facile de changer les habitudes en matière de gestion des risques et le succès d'un incubateur ne s'improvise pas). En contrepartie, elle offre une perspective de développement incomparable, si elle réussit. Et il est indéniable que la banque met les moyens pour atteindre son objectif !

Un moteur de recherche pour la banque en ligne

Quand les analystes de Forrester évaluent la qualité des services en ligne (sécurisés) offerts par les banques, ils s'attachent d'abord à identifier les attentes des clients avant de vérifier si elles sont bien prises en compte. Parmi celles qui manquent souvent à l'appel, le moteur de recherche occupe une place proéminente.

En premier lieu, il s'agit bien d'une option largement demandée, et considérée comme importante, par une majorité d'utilisateurs de la banque en ligne (68% aux États-Unis et 63% au Canada). Pourtant, elle s'avère rarement implémentée à l'heure actuelle (moins de 30% des principales banques d'Amérique du Nord la proposent). Et, même lorsque la fonction est présente, elle offre généralement une expérience plutôt médiocre (selon l'avis des clients eux-mêmes).

La conclusion à tirer de ces deux observations contradictoires est évidente : la mise en œuvre d'un moteur de recherche "intelligent" au cœur des services en ligne peut constituer une excellente opportunité d'améliorer la satisfaction de la clientèle. Il serait donc particulièrement judicieux pour les banques d'envisager une initiative en ce sens (soit la création de la fonction, soit son amélioration si elle existe) dans leurs plans d'action à court ou moyen terme.

Naturellement, il reste à définir ce qu'est le moteur de recherche idéal, tel que le demandent les internautes. Pour ce faire, un bon point de départ pourrait consister à s'inspirer des spécialistes du sujet (Google en tête), puisque ce sont eux qui façonnent, en grande partie, les habitudes et les comportements des consommateurs sur le web, dont il souhaitent retrouver la facilité d'utilisation et la qualité des résultats sur tous les services qu'ils utilisent.

En pratique, de nombreuses pistes peuvent être envisagées pour offrir cette fonction de recherche "intelligente" : interrogation en langage naturel, capacités d'interprétation de la requête (analyse sémantique), intégration des résultats (par exemple avec des réponses "calculées" ou par agrégation d'informations, y compris externes)… Ensuite, il faudra probablement inclure une dose de personnalisation des résultats, selon le profil de l'utilisateur et le contexte de sa demande.

Aussi improbables que ces idées puissent paraître, elles n'en sont pas moins à la portée des entreprises, à un stade plus ou moins avancé. Déjà, il suffit d'observer le moteur de recherche de la startup bancaire américaine Simple pour entrevoir certaines de ces possibilités : dans son espace client, vous pouvez rechercher parmi les transactions celle(s) correspondant à un "brunch d'environ 10$", le "montant dépensé en restaurants le mois dernier" ou encore tous les "achats effectués la nuit"…

Bien entendu, il sera impératif de déployer aussi cette fonction au sein des applications mobiles, où elle tendra à prendre encore plus d'importance que dans les sites internet. Et, dans ce cas, une interface vocale pourrait apporter une facilité d'utilisation supplémentaire. Enfin, quitte à répliquer les modèles des géants du web, peut-être sera-t-il possible d'imaginer un jour introduire une couche de marketing ciblé dans le moteur de recherche ?

Le Crédit Agricole lance une solution d'encaissement sur mobile

Bien des acteurs européens envient le succès de Square aux États-Unis mais, hélas, celui-ci est impossible à transposer dans les pays où règnent la carte à puce et la validation par code secret (ou "Chip & PIN"). Malgré tout, quelques-unes des idées de la startup peuvent être répliquées et c'est justement ce que tente de faire le Crédit Agricole avec sa nouvelle offre à destination des petits commerçants.

Bientôt disponible à la fois dans les réseaux LCL (sous le nom de "Monem Mobile") et Crédit Agricole (où elle s'appellera "Smart TPE"), la solution reprend le concept du terminal de paiement intégré au smartphone (Android et iPhone), accompagné ici d'un lecteur de carte à puce (avec son clavier pour la saisie du code) afin d'assurer la conformité à nos standards EMV. Elle sera testée dès janvier prochain auprès d'environ 300 commerçants pilotes avant une généralisation prévue dans le courant du premier trimestre.

Comme on pouvait s'y attendre, les qualités du "modèle" Square ne sont pas toutes au rendez-vous, en particulier du point de vue de la procédure d'adhésion et des coûts. L'offre ne sera proposée qu'aux clients des 2 banques du groupe, qui devront souscrire (en agence) un contrat monétique classique. Côté tarifs, rien n'est figé (un des enjeux du test initial est justement de déterminer le "bon" modèle) mais les hypothèses actuelles suggèrent un ticket d'entrée de 100€ (pour le lecteur de carte), un abonnement mensuel de 10 à 15€ et des commissions sur transaction à un niveau habituel (de l'ordre de 0,6 à 0,8%).

Ces petits détails, qui, s'ajoutant les uns aux autres, nuisent à la simplicité d'accès, font que la clientèle ciblée par le Crédit Agricole sera plus restreinte que celle de Square. Il restera des commerçants et artisans n'acceptant pas aujourd'hui les paiements par carte et sensibles à une offre (tout de même) plus abordable que les terminaux d'encaissement classiques. Ces utilisateurs ne généreront d'ailleurs probablement pas un volume de transactions très important (l'application mobile ne se prêtant pas à un usage intensif, dans tous les cas).

Cependant, la solution apporte aussi d'autres avantages que la seule acceptation des règlements par carte. Ainsi, outre la personnalisation des reçus (envoyés par messagerie électronique), le commerçant aura la possibilité, s'il le souhaite, d'intégrer son catalogue de produits (afin de détailler ses factures) et de suivre l'ensemble de ses ventes (quel que soit le moyen de paiement utilisé). L'application mobile et le portail web mis à sa disposition peuvent alors se transformer en un véritable outil de gestion de caisse.

Cette extension sera certainement bien accueillie par les petits marchands et artisans, souvent dépourvus de logiciel remplissant cet office et qui, même simple, peut pourtant apporter des bénéfices importants dans la conduite quotidienne de leur activité. L'application proposée par le Crédit Agricole pourrait d'ailleurs évoluer avec le temps, pour y ajouter progressivement quelques nouvelles fonctions plus élaborées (ciblant par exemple l'analyse des données de vente).

Au chapitre des futures évolutions (dont il n'est pas encore question), notons que la solution se prêterait idéalement à la mise en place de programmes de fidélité, qui pourraient également être très appréciés par sa cible de clientèle, celle-ci étant relativement mal servie dans ce domaine. Et, inévitablement, l'intégration de promotions et autres coupons de réduction semblerait tout aussi logique. Autant d'idées qui ont progressivement complété l'offre de Square et mériteraient d'être répliquées…

Alors que celle de BNP Paribas, annoncée il y a plus d'un an, n'a toujours pas vu le jour (!), la solution d'encaissement mobile du Crédit Agricole est bien partie pour devenir la première à être déployée par une banque en France (tandis que la startup Payleven démarre ses propres tests en ce moment). Elle va donc permettre enfin de tester en grandeur réelle l'appétence pour ce genre d'offre de ses 300 000 utilisateurs potentiels (estimés).

Et si l'épargne devenait un jeu ?

Selon la récente étude EFMA-Infosys sur l'innovation dans la banque, la ludification, bien qu'étant encore très rarement adoptée, fait partie des sujets qui suscitent le plus d'intérêt à court terme. Des exemples tels que celui que nous donne la première banque bulgare (Banka DSK) avec "DSK Gameo" devraient donc se répandre rapidement.

A l'image de beaucoup des pionniers du genre, ce nouveau jeu cible l'épargne des consommateurs. Disponible sous la forme d'une application mobile (pour iPhone), il propose d'abord aux clients de la banque de se fixer des objectifs budgétaires (financer des vacances, acheter une voiture…) qui leur permettent ensuite d'obtenir des récompenses lorsqu'ils avancent vers leur réalisation (les progrès étant illustrés par l'image d'un verre de champagne se remplissant progressivement).

Pour enrichir ce socle de base et induire un usage plus fréquent de l'application, qui capitalise véritablement sur la psychologie du jeu, des mécanismes ludiques complémentaires sont mis en place – notamment lors de l'exécution de différentes opérations ou de la découverte de nouveaux produits – qui, naturellement, participent aussi à l'accumulation de points. Enfin, ces derniers pourront être convertis en cadeaux réels, tickets de spectacle ou bons d'achat, par exemple.

L'objectif de DSK Bank est double. D'un point de vue "externe", il s'agit en priorité de promouvoir des comportements financiers sains parmi ses clients, et plus particulièrement de les encourager à épargner. A un deuxième niveau, et au-delà des bénéfices immédiats pour la banque d'une augmentation de l'épargne, l'incitation à utiliser fréquemment l'application devrait également multiplier les opportunités de contact avec les joueurs, autant pour des actions marketing que pour collecter des informations sur leur situation et leurs attentes.

Le concept de DSK Gameo est finalement assez proche de l'expérience de Bank of the West (avec la startup SaveUp) déjà évoquée dans ces colonnes. Il apporte cependant quelques variantes, telles qu'une implémentation sur smartphone, plus conforme aux habitudes de jeu du monde moderne (et potentiellement plus addictive), ou encore un modèle de récompenses plus régulières (mais moins excitantes que la loterie à 2 million de dollars de l'américaine).

En tout état de cause, la ludification dans la banque en est encore à ses balbutiements (témoin en sont les artifices plus ou moins subtils déployés pour maintenir l'intérêt du joueur dans la durée) et il faudra certainement multiplier les tests pour approcher de la solution "idéale". Malgré tout, comme pour la plupart des innovations en émergence, seuls les établissements qui osent lancer des expérimentations parviendront à tirer rapidement tous les bénéfices de ces approches…

Grandes leçons d'une petite startup (Square)

Parmi les startups les plus innovantes du moment, Square occupe une place de choix, avec son flot continu de nouveaux produits et services, autour de son idée initiale de transformer le smartphone en terminal de paiement. Deux articles de presse récents permettent de mieux comprendre quelques recettes de son succès et pourront – qui sait ? – être source d'inspiration…

Le premier exemple est à rechercher dans le récit, publié par la revue en ligne "The Verge", de la création de Square Cash, la toute dernière invention de la jeune pousse, qui permet d'envoyer de l'argent à un contact par un simple message électronique. En résumé, Jack Dorsey (fondateur et CEO) a chargé son directeur créatif de concevoir une solution sans interface utilisateur. Le résultat consiste donc en un mail dont le sujet contient le montant à transférer, envoyé en copie à une adresse spécifique (cash@square.com).

Concrètement, c'est le choix de demander les informations de la carte du payeur après la transaction qui rend le concept particulièrement attractif. En un mot, quelle est la magie de cette idée ? Sa simplicité d'utilisation. A tel point qu'il devient impossible de ne pas l'adopter immédiatement. Et il s'agit bien de la marque de fabrique de Square : si les innombrables concurrents de sa solution d'encaissement sur mobile ne réussissent pas aussi bien qu'elle, c'est parce qu'aucun n'a compris que le facteur clé de sa popularité était son obsession de l'accessibilité.

Antoine de St Exupéry écrivait il y a plus de 70 ans "il semble que la perfection soit atteinte, non quand il n'y a plus rien à ajouter mais quand il n'y a plus rien à retrancher". Cette maxime est plus vraie que jamais aujourd'hui, alors que le monde avance à une vitesse extraordinaire et que les sollicitations émanent de partout. Il suffit de regarder autour de soi pour réaliser que les produits et services à succès sont souvent les plus simples. L'excellence recherchée dans l'expérience utilisateur devrait toujours commencer par un seul principe : la simplicité !

Dans un registre totalement différent, la deuxième innovation de Square, relatée par TechCrunch, cible le syndrome de la "réunionnite aiguë" bien connu des grandes organisations. Pour lutter contre ce fléau, la startup a adopté une stratégie de transparence, non seulement dans l'aménagement de ses bureaux (ouverts) mais aussi à travers une politique originale, imposant que toute réunion de plus de 2 personnes fasse l'objet d'une prise de notes, qui doivent être partagées ensuite avec l'ensemble des collaborateurs.

Réunions inutiles convoquées par habitude, celles où tous les responsables sont systématiquement conviés (qu'ils aient une contribution à apporter ou non), répétitions rendues nécessaires par l'impossibilité de concilier les agendas, conclusions et décisions déformées et donc mal appliquées… Si vous reconnaissez quelques-uns de ces symptômes, imaginez les effets que pourrait avoir un partage immédiat des échanges et des débats, avec tous vos collègues. Voilà certainement un pas de géant vers l'élimination de la bureaucratie !

Simplicité et transparence, ne serait-ce pas les deux principes essentiels d'une stratégie efficace, beaucoup trop souvent oubliés dans les grandes entreprises ? Et au-delà des exemples pris ici, ils mériteraient certainement d'être appliqués dans tous les compartiments de l'organisation (comme je l'ai déjà évoqué par le passé ou comme le demandent aussi les consommateurs)…

Article de "The Verge" repéré grâce à Aurélien Labrunye (merci !)

Le SI, premier frein à l'innovation dans la banque

Pour les banques, le pire de la crise financière est désormais passé, ce qui permet à l'innovation de revenir en force dans leurs orientations stratégiques. Cependant, en parallèle de ce constat encourageant, la cinquième étude annuelle conjointe de l'EFMA et Infosys sur ce thème révèle aussi les difficultés à surmonter, au premier rang desquelles figure le Système d'Information.

Au fil de cette enquête menée auprès de 148 banques installées dans 66 pays, les signaux positifs sont nombreux : les investissements pour l'innovation sont en croissance dans plus de 3/4 des établissements consultés (ils n'étaient que 13% à faire ce choix en 2009) et 6 sur 10 affirment avoir mis en place une stratégie formelle (contre 37% il y a 4 ans). Les résultats semblent même déjà visibles, puisque 76% estiment avoir plus innové au cours des 12 derniers mois.

Notons néanmoins immédiatement que la situation est sensiblement moins favorable en Europe que dans d'autres régions, probablement en raison des effets persistants de la crise dans plusieurs pays du continent. Ainsi, les investissements n'y croissent que dans 58% des banques et elles ne sont (logiquement) que 54% à considérer être plus innovantes que l'année précédente.

Concernant les axes majeurs d'innovation, les canaux de distribution arrivent largement en tête des préoccupations (y compris en termes de budgets), suivis par les produits et la relation client, tandis que le marketing et les processus se retrouvent à la traîne (bien que les investissements technologiques consacrés à ces derniers restent relativement importants).

Selon les personnes interrogées, les 3 premiers accélérateurs d'innovation sont le développement de l'agilité et de l'efficacité (au service des processus), une approche centrée sur le client et la réduction des complexités et des coûts des systèmes. Plus concrètement, toujours dans une perspective de renforcement de leur capacité d'innovation, elles expriment le vœu d'une expérience utilisateur transparente à travers tous les canaux, ainsi qu'une meilleure connaissance des attentes et une vue unifiée du client.

Afin de déterminer les moyens d'améliorer les performances de l'innovation, l'enquête s'intéresse aussi aux barrières qui restent à affronter. Numéro un de ce triste classement, toutes catégories confondues (de géographie et de taille) : le Système d'Information ("SI"). Étonnamment, en Europe, la réglementation n'apparaît qu'en 5ème position et l'organisation de l'entreprise en silos pointe en queue de peloton (parmi les 6 propositions du sondage).

Dans les détails, les silos existants dans le SI (pourtant liés à l'organisation) sont considérés par une très large majorité comme un handicap majeur, impactant le délai de déploiement des innovations (pour les grandes banques, le temps moyen nécessaire à la mise en place d'une nouvelle offre – presque 1 an – est le double de celui observé dans les plus petites, à comparer également aux 3 mois évoqués par Barclays Bank…), mais aussi leur coût et les fonctions qu'il est possible de mettre en œuvre.

Un autre obstacle rencontré dans de nombreux cas est celui des priorités de la DSI ("Direction des Systèmes d'Information"). Qu'il s'agisse des opérations de fusions entre établissements ou bien de ceux qui entreprennent une rénovation de leur cœur bancaire ("core banking") historique, ces méga-projets (fréquents par les temps qui courent) ont tendance à monopoliser les ressources (et les budgets) et, par conséquent, à reléguer l'innovation au second plan.

Dans ce registre, un cas exemplaire est celui de l'Australie : CommBank a achevé sa transformation "big bang" et peut donc désormais innover à un rythme très soutenu, alors que ses 3 grandes concurrentes locales, ayant démarré des chantiers semblables plus tard, sont toujours inhibées et ont du mal à suivre la cadence.

Pour répondre à ces handicaps, les répondants apprécieraient de disposer de systèmes bancaires transverses à l'échelle de l'entreprise (par exemple pour les paiements et les dépôts) et, quoique dans une moindre mesure, de capacités de déploiement des systèmes par composants (accroissant leur modularité). Autre observation notable, les établissements dont le DSI a une expérience bancaire voient beaucoup moins le Système d'Information comme un obstacle à l'innovation…

StockTactics, communauté de trading de La Caixa

Quand La Caixa, qui vient d'être désignée "banque la plus innovante de l'année", atteint le million de clients sur sa plate-forme de trading en ligne, celle-ci représentant désormais 3/4 des opérations de bourse qu'elle traite, elle ne se contente pas de savourer son succès : elle met tout en œuvre pour l'améliorer.

Ainsi, parmi une multitude d'autres évolutions, la nouvelle version du service "Bolsa Abierta" intègre aussi un véritable réseau social baptisé StockTactics. Strictement réservé aux clients de la banque, celui-ci est accessible aussi bien sur le web que par les applications mobiles. Comme d'autres initiatives du genre (telles que celle de Boursorama), il permet aux membres de dialoguer entre eux, par exemple pour partager leur expérience, échanger des conseils ou discuter de leurs stratégies.

Cependant, l'intégration au cœur de la plate-forme de trading offre bien d'autres possibilités. Les utilisateurs peuvent notamment créer des portefeuilles – réels ou virtuels – dont ils suivront la progression face aux conditions réelles du marché. Et, en les partageant avec la communauté, les débutants profiteront des recommandations des investisseurs expérimentés, tandis que ces derniers gagneront une reconnaissance publique, grâce à des mécanismes de ludification à base de badges et de points.

Avec SctockTactics, La Caixa poursuit deux objectifs majeurs. Tout d'abord, il s'agit de fournir à ses clients des moyens pédagogiques de se familiariser avec les mécanismes de la bourse et du trading, afin de les encourager à investir (ce qui doit, logiquement, induire un développement de l'activité pour la banque). D'un point de vue plus stratégique, elle estime également que la mise en place d'un réseau social "privé" constitue un excellent moyen de fidéliser sa clientèle.

La Caixa n'en est d'ailleurs pas à son coup d'essai dans ce genre d'approche. Par le passé, elle a en effet déjà créé, sur un modèle similaire, deux plates-formes communautaires spécialisées : CaixaEmpresa, destinée à mettre en relation (entre elles) les entreprises clientes de la banque, et une autre, associée au programme ClubAhora, ciblant les personnes âgées. Tout laisse donc à penser que leurs résultats sont suffisamment encourageants pour justifier le lancement de la troisième…