Instantanés du Paris FinTech Forum 2020

L'effervescence du Paris FinTech Forum 2020 étant maintenant retombée, il est temps de dresser le bilan. Largement focalisée sur le sujet à la mode des collaborations entre acteurs traditionnels et startups, cette édition m'a paru, probablement pour cette raison, plus fade que les précédentes. En voici néanmoins quelques moments mémorables.

Dès la première intervention, le ton était donné, les stars Brett King et Dave Birch se lançant dans une sorte d'état des lieux de la FinTech à ce jour, sans réellement évoquer de grandes projections pour l'avenir. L'ambiance est au regard dans le rétroviseur.

Brett King, Dave Birch, Laurent Nizri

Dans un résumé concis et percutant de la situation actuelle du secteur financier, Brett King estime que l'effet le plus important des nouvelles générations de solutions est la prise en compte de l'évolution des attentes des consommateurs. En revanche, il constate que, dans les pays occidentaux (à commencer par les États-Unis), la FinTech n'a jusqu'à présent aucun impact matériel sur la vie des citoyens, contrairement aux pays émergents (Chine, Inde…) qui réalisent un saut direct dans la banque « digitale ».

Deux jeunes pousses françaises parmi les plus prometteuses, Alan et Qonto, résolument décidées à s'adresser aux clients finaux, en concurrence frontale avec leurs aînées, justifiaient ensuite leur positionnement, chacune à leur manière. D'une part, Jean-Charles Samuelian soulignait avoir lancé la première compagnie d'assurances dans l'hexagone depuis des décennies, motivé par sa prise de conscience de la réticence définitive des acteurs historiques à vouloir changer quoi que ce soit dans leur industrie.

Jean-Charles Samuelian, Shachar Bialick, Brandon Krieg,
Lupina Iturriaga, Alexandre Prot, Elliott Gotkine

Encore plus explicite, Alexandre Prot ré-affirmait que Qonto est une réponse aux établissements qui offrent des produits déficients, assurent un piètre service à la clientèle, dans des conditions et à des prix manquant totalement de transparence. Sur la même scène, Lupina Iturriaga, directrice générale de l'espagnole Fintonic, dont la vision consiste à enrober les produits financiers dans une couche de conseil, proclamait sans détour que les « usines » de production ne sont pas douées pour la distribution.

Le débat qui suivait entre les représentants de Kabbage (Kathryn Petralia), qui a abandonné son approche initiale de collaboration avec les institutions financières pour viser des entreprises d'autres secteurs, et de Kantox (Philippe Gelis), qui suit en quelque sorte un chemin inverse, permettait d'appréhender une règle absolue qu'impose cette dernière : elle accepte uniquement de vrais partenariats, au sens strict, ce qui implique que l'offre de la startup exposée au client reste celle d'origine, sous sa marque.

Philippe Gelis, Kathryn Petralia, Laurent Nizri

L'échange entre le chef de produit de Mastercard (Michael Miebach) et la directrice exécutive de l'Alliance pour la Finance Digitale Durable (Marianne Haahr) s'avérait plutôt décousu. Quand la seconde abordait des thématiques environnementales – dont l'idée, qui mériterait d'être approfondie, d'un compte individuel d'émissions de gaz à effet de serre ouvert pour chaque citoyen et géré par une entité publique –, le premier tentait, un peu vainement, de démontrer l'engagement correspondant de son entreprise.

Michael Miebach, Marianne Haahr, Brett King

Une réflexion de Michael Miebach retenait pourtant mon attention : l'infrastructure (le réseau) de Mastercard, bâti et utilisé depuis toujours pour prendre en charge des mouvements d'argent, pourrait aussi être exploité pour des transferts de tout type d'information. En l'occurrence, il pensait aux crédits de CO₂, mais le principe serait généralisable à bien d'autres domaines. La question n'a toutefois pas été posée de l'efficacité des systèmes existants (et anciens) de l'institution pour de tels usages.

En habitué de l'événement, François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, revenait cette année avec des messages déjà entendus par ailleurs. Il réitérait ainsi son intérêt pour la blockchain mais il illustrait son propos avec l'exemple cent fois cité du projet Madre, vieux de bientôt 3 ans, et depuis lequel aucune autre initiative ne semble avoir vu le jour. Puis il rappelait l'annonce récente des expérimentations à venir en matière de monnaie digitale. Hélas, à force de répétitions, le soufflé retombe…

François Villeroy de Galhau, Steven Maijoor, Laurent Nizri

La discussion entre Anotny Jenkins (président exécutif de 10x) et Jay Sidhu (président de BankMobile) nous donnait une nouvelle rare occasion d'entendre quelques vérités crues, telles que celle-ci, par ce dernier : « les services bancaires sont bons (et profitables) pour les banques mais beaucoup moins pour leurs clients ». Comme tant d'autres, il tire de ce constat la vision qui le guide : toujours placer le client au centre. En revanche, il déçoit quand il la traduit par l'obsession de créer des produits que les clients adorent.

Antony Jenkins, Jay Sidhu

Le dernier panel sur lequel je m'attarderai a donné lieu à l'ouverture d'une perspective dépassant les problématiques du secteur financier, bien qu'abordée dans le contexte des activités internationales de Western Union et Mastercard, qui y étaient représentées aux côtés de la Fédération bancaire de l'UE (le lobby bancaire européen). Selon Hikmet Ersek (WU), dans un contexte de repli sur soi, à différentes échelles, touchant de nombreuses régions du monde, la globalisation constitue un phénomène irréversible pour la simple raison des moyens de connexion disponibles entre tous les citoyens.

Wim Mijs, Hikmet Ersek, Ann Cairns, Laurent Nizri

En conclusion, l'impression qui se dégage de ce Paris FinTech Forum 2020 reflète, pour moi, un assagissement considérable du secteur financier. Du côté des startups (présentes), l'heure est à la consolidation des progrès enregistrés, tandis que du côté des grands groupes, il transparait un retour à l'immobilisme, comme s'ils considéraient que la menace de changements radicaux était désormais derrière eux et qu'ils pouvaient revenir à leurs vieilles habitudes, quitte à afficher quelques slogans d'actualité.

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L'extra-terrestre Nik Storonsky (Revolut)

Un des moments les plus attendus du Paris FinTech Forum 2020 qui vient de s'achever était l'interview de Nikolay Storonsky, cofondateur et directeur général de Revolut. Après un état des lieux de la jeune licorne, il nous a donné quelques éléments de sa vision et de sa stratégie, qui se révèlent parfois étonnantes et souvent décevantes…

En introduction, Nik apportait une information rassurante à tous les observateurs du secteur qui s'inquiètent des valorisations indécentes des stars de la FinTech face à leur apparente absence de rentabilité possible à long terme : grâce à son modèle de revenus diversifié (par opposition à une dépendance exclusive des frais d'interchange, qu'il ne considère pas viable), Revolut est actuellement à l'équilibre, en excluant ses coûts d'expansion, et devrait être globalement profitable cette année.

Naturellement, la diversification dont il parle passe par l'ajout de produits complémentaires au seul compte de paiement des origines. Or à la question de savoir comment se faisait le choix entre création en interne ou partenariat lors de l'ajout d'une nouvelle offre, apparaît une première faille dans le concept. Car, bien que la recherche de la combinaison optimale de valeur (notamment économique) et d'efficacité (dans la mise en œuvre) semble pragmatique, elle tend à dénoter une approche monolithique.

En effet, dans les deux cas, il n'est question que de bâtir une solution « Revolut » uniforme, ne laissant guère la place à l'assemblage de solution à la demande, caractéristique de la logique de plate-forme aujourd'hui considérée comme une des plus sérieuses hypothèses d'évolution des services financiers pour l'avenir. Ce sentiment est d'ailleurs immédiatement renforcé quand Nik déclare que, selon lui, d'ici 10 à 20 ans, le paysage mondial ne comportera plus que 5 banques et 5 géants de la FinTech !

En renforçant cette affirmation par un rejet presque total de la possibilité que des acteurs de niche puissent malgré tout subsister – parce que, tout comme les petits et moyens établissements historiques voués à disparaître, ils ne parviendront pas à aligner leurs prix –, il s'écarte radicalement de sa référence favorite selon laquelle son objectif ultime est de faire de Revolut l'Amazon de la banque. Sa seule obsession paraît ainsi être de conquérir la clientèle la plus large possible. Mais où est donc sa stratégie ?

La question mérite d'être sérieusement posée (surtout pour les investisseurs qui ont déjà apporté un demi-milliard de dollars au capital de la jeune pousse). Lorsqu'il est interrogé sur la croissance de sa base d'utilisateurs, Nik répond qu'il définit ses cibles à 3 mois, jamais au-delà (il en fait même un objet de plaisanterie récurrente dans son intervention). Beaucoup plus grave, de mon point de vue, il ne parle que de produits : à aucun moment durant les 20 minutes de l'entretien n'évoque-t-il les attentes des clients.

Ce sujet crucial est également mis en lumière à travers l'axe de l'internationalisation. Une différence majeure entre Revolut et les banques traditionnelles est sa capacité à déployer un modèle unique dans tous les pays où elle est présente. Elle intègre toutefois quelques variantes dans des cas particuliers, mais il ne s'agit alors que de proposer des produits additionnels. Est-il vraiment raisonnable de ne pas considérer aussi les différences culturelles ? De ne pas envisager que les gens n'appréhendent pas tous la banque de la même manière ? De ne pas admettre que certains ont des besoins spécifiques ?

Le sentiment général qui ressort de cette session est donc mitigé. Certes, Nik a démontré un talent extraordinaire pour détecter et éradiquer les frictions et les frustrations de l'expérience utilisateur des services financiers. Le succès retentissant de Revolut constitue un révélateur éclatant (et dramatique) des lacunes existantes en la matière. En revanche, cela suffit-il à créer une des 10 dernières institutions susceptibles de survivre dans les 20 prochaines années ? Je ne le crois pas et rien ne laisse entrevoir que la prochaine étape de l'évolution du secteur ne soit dans ses radars…

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Un compte bancaire pour les investisseurs

Les géants de l'investissement sont décidément dans une période de transformation et de remise en question. Après une vague de réduction (voire de suppression) des frais de courtage et après le lancement de Marcus par Goldman Sachs, c'est maintenant au tour de Morgan Stanley de dévoiler sa nouvelle « alternative moderne à la banque ».

CashPlus, réservée aux clients de l'activité d'investissement de l'établissement, se présente comme un complément à cette dernière pour la gestion de liquidités, avec un positionnement orienté haut de gamme. Elle intègre une palette de produits étendue, avec un compte courant (incluant émission de chèques, paiement de factures…), une carte de débit aux multiples avantages (déclinée en deux variantes), un service de protection d'identité…, le tout accessible en ligne ou par une application mobile.

La stratégie de Goldman Sachs semble donc très différente de celle de Morgan Stanley, bien que les deux tentent une intrusion similaire sur le marché de la banque de détail. En effet, tandis que la seconde cherche avant tout à capter un segment de consommateurs ignoré jusqu'alors, avec une offre orientée sur le conseil financier tous azimuts, la première vise prioritairement à fidéliser sa clientèle existante, en lui proposant une solution universelle susceptible de couvrir tous ses besoins en matière d'argent.

Dans tous les cas, le déclencheur est identique : la perception d'une évolution profonde et impossible à stopper du secteur financier, qui se manifeste par la convergence de tous ses métiers, de banque du quotidien, de gestion de patrimoine, d'investissement… Elle constitue logiquement une menace existentielle pour des institutions spécialisées – et il en est de même pour celles disposant d'une couverture plus large mais isolant chaque domaine – qui s'accrochent à un modèle de relation directe avec le client.

Il faut voir dans cette prise de conscience les premières conséquences d'un processus encore en plein développement. Entamé avec l'émergence de trublions tels que RobinHood – dont l'impact sur les modèles économiques des acteurs historiques est considérable –, il se prolonge rapidement dans une phase de « plateformisation » à travers laquelle l'utilisateur peut profiter de l'ensemble des services dont il a besoin via une interface (digitale ou humaine, le cas échéant) qui le comprend.

En retenant cette perspective, il reste tout de même à s'interroger sur la validité de l'approche de Morgan Stanley : le déploiement en propre d'une solution, finalement sans avantage concurrentiel majeur, représente-t-il une réponse convaincante face aux plates-formes de demain, qui sauront assembler intelligemment des composants précisément adaptés aux attentes et au contexte de chaque individu ? Plus généralement, y a-t-il encore un sens pour une banque à vouloir bâtir elle-même une offre à 360° ?

Le triste état du capital-risque en France

En l'espace d'une semaine, deux des plus belles représentantes de la FinTech française ont annoncé des levées de fonds importantes, Lydia (40 millions d'euros) et Qonto (104 millions d'euros). Les deux opérations ont un dénominateur commun : Tencent. Mais pourquoi et comment le chinois prend-il une telle position dans l'hexagone ?

Bien sûr, il n'est pas ici question de prises de participation majoritaires et les jeunes pousses s'empressent de se montrer rassurantes face aux Cassandres qui prédisent l'envahissement d'entreprises technologiques étrangères avides de capturer les données personnelles des consommateurs. Sur ce sujet, il faut être clair : le risque n'est probablement pas aussi critique qu'on l'imagine généralement et un danger autrement plus imminent et tout aussi stratégique transparaît derrière ces annonces.

En effet, la véritable question que soulève l'arrivée tonitruante de Tencent sur la scène FinTech française est, en creux, la place que lui abandonnent les acteurs locaux du capital-risque (y compris à l'échelle européenne, incidemment). Car, si Lydia et Qonto se tournent vers le géant de l'empire du milieu, c'est certainement parce qu'elles rencontrent des difficultés à convaincre des investisseurs plus proches d'engager les dizaines de millions dont elles ont besoin pour poursuivre leur développement et leur expansion.

La triste réalité est que, dans un pays qui se gargarise de grandes intentions (portées, entre autres, par le mouvement de la French Tech), les lacunes de l'écosystème entrepreneurial sont toujours aussi béantes, sans aucun espoir d'amélioration à court ou moyen terme. L'envie de créer n'a jamais été aussi répandue parmi nos compatriotes, les (bonnes) idées germent à un rythme soutenu, les aventures aux premiers résultats prometteurs sont visibles… mais les sources de financement continuent à manquer.

N'exagérons rien. La situation a tendance à s'améliorer et quelques transactions significatives au cours des derniers mois le confirment. Il subsiste toutefois dans le milieu de l'investissement hexagonal une aversion au risque délétère. Ainsi, les projets qui ont le plus de chances de lever des fonds sont avant tout ceux qui adoptent un modèle B2B, de préférence à destination des grands groupes, dans lequel les cycles de vente sont longs mais qui est aisé à appréhender car résolument classique et maîtrisé.

Selon cette logique, les éditeurs de logiciels se trouvent particulièrement privilégiés et le récent panorama du secteur publié tout récemment par l'association France FinTech illustre clairement leur prépondérance dans le paysage. On peut d'ailleurs noter que la plus grande facilité (relative) à trouver de l'argent dans ce domaine conduit mécaniquement les entrepreneurs à s'orienter vers celui-ci. C'est, par exemple, une raison de l'explosion du nombre de solutions « RegTech » ou assimilées.

En revanche, les startups qui visent les clients finaux (consommateurs ou entreprises, PME en tête) sont ignorées. Leurs visions trop incertaines (peuvent-elles vraiment séduire leurs cibles ?), trop lointaines (elles seront peut-être rentables dans 5, voire 10 ans), trop dépendantes d'une logique d'hyper-croissance (leur potentiel ne se concrétisera qu'avec des millions de clients)… demandent un effort de projection, d'imagination et de confiance dépassant les capacités de la plupart des investisseurs nationaux.

Tant que cet aspect n'aura pas évolué, toutes les tentatives de promotion de la scène entrepreneuriale française resteront stériles : les meilleures initiatives et les meilleurs talents finiront par alimenter les économies où la culture de l'aventure (comme dans l'expression « venture capital ») est mieux implantée. Et les acteurs chinois, redoublant de prudence aux États-Unis en raison des tensions politiques actuelles, vont certainement accélérer leurs intrusions en Europe en profitant des opportunités ainsi offertes.

Les conséquences à long terme de cette dérive peuvent être dramatiques. Si la créativité de nos compatriotes persiste à se consacrer prioritairement aux besoins des grandes institutions financières, il est à craindre que, quand celles-ci s'effondreront (ce qui paraît inévitable), la relève ne puisse venir que des États-Unis ou de Chine, sous une forme ou une autre. Le schéma qui a vu émerger la domination sans partage des GAFA il y a 20 ans semble bien parti pour se reproduire demain dans la FinTech…

Managers et IA, la collision explosive

D'un côté, Gartner prédit que, d'ici à 2024, 69% des tâches réalisées par les managers seront automatisées grâce à l'intelligence artificielle. De l'autre, Malakoff Humanis affirme que, à l'heure actuelle, 37% des salariés (en France ?) sont des managers. La collision des deux informations promet un choc organisationnel dans les entreprises.

Selon les analystes de Gartner, ces populations consacrent une large part de leur temps à remplir des formulaires, actualiser et transmettre des informations, suivre et valider des workflows… toutes activités qui seront bientôt prises en charge par des logiciels s'appuyant directement sur la production des salariés plus opérationnels. Naturellement, il n'est pas question d'évoquer un risque de réduction massive d'effectifs, alors on imagine, comme d'habitude, que les collaborateurs concernés changeront de rôle.

Dans une vision idéalisée de cette possible transition douce, sont ainsi évoquées des opportunités telles que l'apprentissage, la définition des objectifs ou encore la gestion de la performance. Malgré tout, il est aussi question d'une redistribution des responsabilités puisque les employés profiteront des technologies mises à leur disposition pour assumer des fonctions de management sans en avoir le titre. Soyons donc réaliste, si, comme nous le dit Malakoff Humanis, plus du tiers du personnel est directement impliqué dans la mutation, l'impact sur l'emploi sera considérable.

La rupture majeure qui se dessine, pour peu que la prédiction se confirme, est d'autant plus sérieuse et certaine que les entreprises, dont, en particulier, les grands groupes, sont déjà confrontées à un problème avec leurs managers. Les structures héritées du Taylorisme, dans lesquelles les niveaux hiérarchiques se multiplient, entraînant une explosion incontrôlée du nombre de « petits chefs », ne peuvent survivre à l'ère de l'innovation permanente, de l'agilité systématique… et de l'obsession du client.

Pire, le défi ne se limite pas à l'indispensable remise à plat des missions confiées aux millions de responsables en place, dont une forte proportion n'a probablement pas les compétences nécessaires pour affronter leurs nouvelles attributions. Il faudra également réinventer les modèles de promotion historiques, qui établissent, surtout en France, que la seule voie de progression dans l'échelle de l'organisation (salariale, entre autres) consiste à devenir manager. Demain, ce dogme sera une impasse.

Beaucoup de dirigeants estimeront que cette vision d'avenir est excessivement pessimiste et expliqueront que les prophéties alarmistes quant aux effet de l'intelligence artificielle sur l'univers de l'emploi ne se concrétiseront pas plus que celles qui ont été régulièrement proférées depuis les débuts de l'informatique. Qu'ils aient raison ou non, ils devraient pourtant s'interroger sur la situation existante dans leur entreprise, sur son schéma hiérarchique, sur l'évolution de ses besoins… Il ne s'agirait plus alors de vouloir faire face à une menace mais, a minima, d'imaginer comment s'adapter à son temps.

Digit paie les factures automatiquement

À son assistant automatique d'épargne de précaution, Digit avait déjà ajouté, sous le nom « Goalmoji », la possibilité de sélectionner des objectifs prioritaires, tels que les factures à régler à la fin du mois. Désormais, elle propose aussi d'en prendre en charge le paiement, de manière à toujours alléger le stress financier de ses utilisateurs.

Comme la startup nous y a habitué au fil des évolutions de son produit, la première incarnation de cette nouvelle idée est appliquée à un périmètre restreint – en l'occurrence les factures de téléphonie, auprès de 6 opérateurs parmi les plus importants aux États-Unis – et repose sur un processus encore largement manuel. En l'occurrence, c'est l'utilisateur lui-même qui est invité à saisir les détails de l'opération à anticiper : fournisseur, montant à payer, date d'échéance et références du compte client.

En dépit de ses limitations, l'option soulagera grandement les nombreuses personnes angoissées à la perspective de se retrouver sans l'argent nécessaire lorsque arrive la date fatidique. Une fois qu'elles auront déclenché la gestion automatique, elles n'auront plus à se préoccuper de rien : Digit prélèvera des sommes minimes à intervalles réguliers pour couvrir la dépense, de manière indolore, presque invisible, et émettra le virement requis au moment opportun, sans bruit (sauf en cas de solde insuffisant sur le compte).

Finies les questions lancinantes à chaque achat (impulsif, en particulier) : me reste-t-il assez pour couvrir mes obligations à venir avant le versement de mon prochain salaire ? Plus besoin de consulter l'application de sa banque pour vérifier de temps à autre le « reste à dépenser » (quand elle l'intègre) et s'assurer que la tendance est satisfaisante. Laissez faire le robot de Digit et concentrez-vous sur les moments agréables de votre vie au lieu de perdre du temps (et de la sérénité) sur des corvées administratives !

Naturellement, au-delà de cette expérimentation (?), il faut espérer que le principe sera enrichi et généralisé. En premier lieu, il semblerait beaucoup plus efficace que le logiciel détermine seul les factures à prendre en compte, même s'il demande une confirmation finale. En effet, il ne devrait pas être très complexe, a priori, d'identifier parmi les transactions passées celles qui correspondent à des abonnements de télécommunication et d'en déduire l'opérateur, la date d'exigibilité et un montant prévisionnel.

L'étape suivante consisterait logiquement à déployer le même système pour tous les paiements récurrents, qu'il s'agisse d'utilitaires (énergie, eau…), de loyers, de pensions, de souscriptions en tout genre… L'automatisation du règlement ne sera pas systématiquement utile, notamment dans le cas de prélèvement direct, mais la faculté de rassembler les fonds sans y prêter attention sera toujours un énorme plus. Quelle plaie que de devoir s'inquiéter de l'arrivée des mêmes factures mois après mois !

Quand des étudiants conçoivent une agence

Quand UOB a décidé de créer un nouveau concept d'agence pour le campus universitaire de Polytechnique Singapour, elle a choisi ^[PDF] de confier le projet aux étudiants qu'elle désirait cibler. Le résultat n'est peut-être pas exactement ce qu'envisageait initialement la banque et il soulève des questions sur la mission de ces structures.

La démarche s'est déroulée en deux étapes. Pour commencer, une quarantaine d'enseignants et d'élèves issus de disciplines variées (business et média, arts et design…) ont contribué avec des équipes de la banque à un atelier d'une journée destiné à identifier les services et les fonctions les plus pertinents et les plus utiles pour leur communauté dans l'espace proposé. Des étudiants en architecture et en business ont alors pris le relais, sur quatre semaines, afin d'élaborer le plan d'aménagement du lieu.

Avec la carte blanche d'UOB, qui a concrétisé leur vision, les jeunes gens ont imaginé « Hangout@UOB ». Pour être totalement aligné avec les grandes préoccupations de leur génération, il constitue un modèle d'agence probablement unique en son genre. Ses principes directeurs combinent en effet leurs envies de socialisation en ligne et dans la vie réelle et celles-ci se retraduisent également, mais de manière extraordinairement discrète, dans leur approche de la banque, à la fois à distance et de proximité.

En pratique, que trouve-t-on dans ce dispositif ^[PDF] ? Il est organisé autour d'une zone centrale d'interaction et événementielle, ouverte et dynamique, favorisant les échanges. S'y ajoute, d'un côté, un mur digital permettant l'engagement social des étudiants (avec l'appui d'une intelligence artificielle dont le rôle n'est pas précisé) et offrant des jeux divers (sans rapport avec la banque). De l'autre côté, un mur artistique fait face à des kiosques isolés pour des conversations privées avec des conseillers financiers.

Cette dernière section, qui représente environ 20% de la surface totale, est donc la seule qui soit spécifiquement consacrée aux métiers d'UOB, sous un format sans originalité. Le reste est essentiellement dédié à un espace de rencontres accessible et configurable à loisir. Autre particularité du projet, le « Hangout@UOB » est géré par des étudiants, dans le cadre d'un stage de 22 semaines où ils apprennent les ficelles de la relation bancaire, sous la supervision et le mentorat de collaborateurs de l'établissement.

La conclusion que j'oserai tirer de cette expérience, qui pourrait vraisemblablement être reproduite à l'identique dans d'autres contrées, est que, même si les jeunes ressentent parfois le besoin de dialoguer avec un professionnel en complément des outils numériques qu'ils privilégient, ils n'attendent rien de l'agence dans ce domaine : de simples bureaux fermés semblent suffire à satisfaire leurs besoins. En revanche, ils ont des idées (et des attentes) sur la manière d'utiliser un lieu, à d'autres fins, pour peu qu'on laisse libre cours à leur imagination et qu'on leur donne quelques moyens…

La carte disparaîtra avant le cash ?

Les équipes de recherche de Deutsche Bank nous avaient déjà surpris par leur plaidoyer en faveur de la survie de la monnaie fiduciaire, voilà qu'elles remettent le couvert en affirmant cette fois que les cartes de paiement disparaîtront avant les espèces. Certains de leurs arguments sont discutables mais j'ai tendance à partager le constat global.

La banque allemande, du fait de son ancrage dans un pays historiquement attaché aux billets et aux pièces de monnaie, est toujours à l'avant-garde des controverses sur ce que la plupart des observateurs du reste du monde considère comme un mouvement inéluctable et relativement rapide d'extinction de ces instruments archaïques. En tout état de cause, il s'avère fort utile de modérer ces discours car la réalité est certainement moins tranchée et la transition vers le tout numérique reste une perspective lointaine.

S'appuyant sur une enquête menée auprès de consommateurs allemands, américains, britanniques, chinois, français et italiens, les auteurs révèlent quelques motivations étonnantes mais réelles à leur besoin de matérialiser l'argent, dont, notamment, la capacité à surveiller plus facilement leurs dépenses. Cependant, la raison principale de la résilience des espèces est tout simplement son inscription profonde dans les comportements : il est difficile de changer des habitudes pluri-centenaires.

À l'inverse, et bien que les usages en soient aussi largement entrés dans les mœurs et qu'elle fasse montre de résistance, la carte est beaucoup plus facile à remplacer, en particulier par des solutions implantées sur smartphone. L'évolution est variable selon les régions, mais la tendance générale est claire : ces nouveaux outils progressent rapidement sur tous les marchés, et surtout au détriment de la carte, là où celle-ci est massivement répandue. D'ici à 5 ans, les paiements via mobile pourraient ainsi représenter, aux États-Unis, 40% des transactions effectuées en magasin.

En arrière-plan, c'est la « digitalisation » des échanges financiers de bout en bout qui justifie le déclin prévisible de la carte. Parmi ses bénéfices (pour les professionnels), la dématérialisation totale de l'argent incite les consommateurs à dépenser plus, à l'inverse du cash. Dans un autre registre, elle optimise et accélère les transferts, ce qui représente un soulagement pour les sociétés confrontées à des tensions sur leur trésorerie. Enfin, en ajoutant l'émergence de l'exploitation commerciale des données capturées sur les flux, les coûts de traitement des paiements vont également tendre vers zéro.

Dans l'esprit de Deustche Bank, ce sont donc les entreprises qui seront motrices dans la migration, le grand public adoptant une position plus conservatrice. Naturellement, si, hormis en Chine (avec ses conditions très spécifiques), il est essentiellement question, pour l'instant, d'applications mobiles s'appuyant sur les réseaux traditionnels (conçus pour les cartes), ce n'est qu'une étape. L'horizon laisse plutôt entrevoir le développement de monnaies 100% « digitales », seules capables de tenir les promesses rêvées.

Le biais de l'externalisation

Quelques décennies après ses premières grandes vagues, l'externalisation des activités informatiques continue à être parée de toutes les vertus dans de nombreuses entreprises. Une petite histoire vécue du « Shark Tank » de la revue ComputerWorld me donne l'occasion d'essayer de restaurer un peu d'objectivité sur le sujet.

Voilà donc une organisation importante dans laquelle les projets confiés à la direction informatique interne sont systématiquement livrés avec des retards conséquents et dépassent allègrement leurs budgets initiaux. Un responsable décide alors de recourir à un prestataire délocalisé afin de réduire les coûts. Miracle ! Le logiciel attendu arrive en avance, il est de bonne qualité et la facture est inférieure aux prévisions. La démonstration suffit pour considérer l'approche comme la voie à suivre.

La logique est difficilement contestable : la preuve semble faite de l'efficacité supérieure des équipes externes, n'est-ce-pas ? En fait, non. La narrateur relate ainsi qu'une analyse des modes de travail éclaire la raison profonde des écarts observés. Quand ils confient leurs besoins au département informatique, les donneurs d'ordre ont l'habitude d'intervenir fréquemment en cours de réalisation, pour demander des changements ou des ajouts. À l'inverse, le contrat établi avec un tiers limite leur marge de manœuvre sur ce plan.

En synthèse, le gain de performance est dû non pas à une quelconque différence dans les compétences déployées mais ressort plutôt du niveau de rigueur variable dont font preuve les commanditaires lorsqu'ils expriment leurs attentes. Dans un cas, ils savent pertinemment qu'ils auront la possibilité de revenir sur leurs choix à tout moment, sans que, s'ils sont suffisamment « puissants », personne n'ose s'indigner de leur versatilité, tandis que, dans l'autre, ils admettent qu'ils n'auront pas autant de liberté d'action.

Cette situation, qui se retrouve dans toutes les grandes structures (souvent de manière cyclique : la mode passe puis elle revient avec la génération suivante de décideurs), devient ubuesque quand elle se combine avec une transition vers des méthodes agiles. Les débordements sur les projets internes prennent des proportions cataclysmiques car ce que retiennent les sponsors de cette évolution se résume à une promesse (qui est une erreur d'interprétation) : les spécifications peuvent changer à tout moment !

Le fossé de coûts et de délais avec les services externalisés se creuse alors toujours plus, puisque, de son côté, un partenaire cherche à maintenir la stabilité du cahier des charges sur lequel il s'est engagé, quelle que soit la méthodologie usitée. Hélas, les bénéfices espérés ne sont plus tout à fait au rendez-vous, ne serait-ce que parce que la proximité indispensable entre l'équipe logicielle et les utilisateurs ciblés n'est plus garantie. Il ne reste qu'un dilemme entre fausse agilité et projets incontrôlables.

Qu'on s'entende, le débat n'est pas ici de déterminer l'opportunité de recourir à des sociétés tierces, éventuellement à l'autre bout du monde, pour le développement d'applications. En revanche, il s'agit de savoir précisément quels sont les avantages et les inconvénients des différentes options en lice ainsi que les exigences et compromis associés, de manière à établir une stratégie en toute connaissance de cause. Rien n'est pire que de verser dans l'externalisation à outrance pour de mauvaises raisons.

Le programme de fidélité qui se partage

Les programmes de fidélité des banques ont tendance à tous se ressembler : les achats qualifiés, effectués auprès de commerçants partenaires, génèrent des points qui peuvent ensuite être échangés contre des cadeaux, des réductions, de l'argent… Sberbank ajoutera bientôt à ce cocktail une intéressante dimension de partage.

Avec Spasibo (merci en russe), les clients de l'institution financière disposait jusqu'à maintenant d'un système relativement classique. Échelonné sur 4 niveaux de privilèges, accessibles en fonction de différents critères d'engagement, il récompense plus ou moins généreusement les dépenses réalisées en distribuant des points convertibles en bénéfices réels (à hauteur d'1 rouble pour 1 spasibo). L'objectif est, naturellement, d'inciter les adhérents à utiliser plus souvent leur(s) carte(s) de paiement de l'enseigne.

À partir du 1^er février, une nouvelle version des applications web et mobiles supportant le programme proposera une option inédite : la possibilité de transférer des points à un autre participant (pour peu que l'émetteur et le destinataire aient franchi le premier degré d'appartenance). Le fonctionnement est similaire à celui de toutes les solutions de paiement entre proches : il suffit d'indiquer le « montant » à envoyer et le numéro de téléphone du bénéficiaire, et le tour est joué (l'opération est instantanée).

Les « spasibos » partagés de la sorte sont rigoureusement équivalents à ceux d'origine et ils peuvent donc être monnayés dans les mêmes conditions. Sberbank évoque d'abord un cas d'usage du côté des personnes qui désireraient mettre en commun leurs moyens dans le cadre d'un achat en groupe… mais on peut faire confiance aux consommateurs pour imaginer une multitude d'autres opportunités de profiter de la fonction.

La faculté offerte de transférer très facilement les avantages acquis devrait avoir un double impact bénéfique. D'une part, c'est une liberté supplémentaire appréciable qui est donnée aux clients, alors que la plupart des programmes du genre semblent conçus dans le but d'éviter que les cadeaux promis puissent être réellement obtenus. D'autre part, et c'est probablement plus important, le pouvoir social de la connexion entre utilisateurs à travers cette expérience est aussi susceptible de renforcer leur fidélité.

Par le passé, de nombreuses institutions financières ont tenté de déployer des plates-formes de mise en réseau de leurs clients en espérant resserrer les liens avec eux par cet intermédiaire, grâce à un effet de communauté. Peut-être l'approche de Sberbank constitue-t-elle une variante originale de cette idée, plus simple et plus concrète. Il restera à voir si le projet s'arrête là ou s'il est prévu d'introduire des extensions qui permettraient de continuer à capitaliser sur les relations entre membres ainsi créées.

La banque ouverte sert le désendettement

Une association caritative écossaise, expérimente actuellement le recours aux services de banque ouverte (« open banking ») d'Experian afin d'accélérer de manière spectaculaire sa démarche d'accueil des personnes en difficulté financière, tout en améliorant par la même occasion l'efficacité des conseillers chargés de les assister.

Le nouveau dispositif est déployé en même temps qu'une plate-forme de tchat destinée à fluidifier l'entrée en relation. Le consommateur qui contacte Money Advice Scotland, généralement dans une situation d'endettement en passe de devenir incontrôlable, est alors invité à accorder un accès direct à ses données personnelles. Sont concernés à la fois ses comptes bancaires, dont l'analyse des transactions permet d'estimer ses revenus et son profil de dépenses, et l'état complet de ses engagements de crédit.

Le processus prend quelques minutes, là où les approches traditionnelles – reposant sur une collecte de justificatifs imprimés (bulletins de salaires, contrats de prêts, relevés de comptes…) qui nécessite souvent de multiples allers-retours – peuvent parfois s'étaler sur plusieurs mois. Au lieu de perdre un temps précieux à rassembler l'information dont il a besoin, sans garantie de son exhaustivité et de sa fiabilité, le conseiller peut dorénavant commencer à partager ses recommandations dès le premier rendez-vous et ainsi répondre immédiatement aux préoccupations réelles des demandeurs.

L'enjeu est d'autant plus important que, outre l'impératif inhérent au fonctionnement d'une association d'optimiser l'usage de ses ressources, le niveau d'endettement des ménages les plus fragiles tend à augmenter depuis plusieurs années. Dans ces conditions, il devient extrêmement important pour Money Advice Scotland de concentrer les efforts de ses conseillers sur leur mission principale, en exerçant leurs vraies compétences, plutôt que de dissiper en partie leurs talents sur les étapes administratives préparatoires.

L'exemple est particulièrement intéressant par sa démonstration de l'utilité de l'ouverture des données financières aussi pour des applications aux ambitions relativement limitées. En l'occurrence, il était facile d'imaginer un automate capable de prodiguer des conseils dès les informations utiles obtenues. Or il aurait probablement été beaucoup plus complexe, et donc long, à mettre au point, pour un résultat susceptible d'approximations (entre autres dans des cas hors normes). Ce pourrait être une évolution future mais, en attendant, les gains obtenus avec une solution simple sont déjà énormes.

L'IA au service de la formation

Quand tout le monde affirme que, à l'avenir, nous devrons changer de métier régulièrement, au fil des évolutions technologiques et sociétales, les entreprises ont certainement un rôle à jouer dans l'accompagnement de nos parcours. Avec son école virtuelle assistée d'intelligence artificielle, CaixaBank s'engage résolument dans cette voie.

Le monde dans lequel les compétences que nous acquérions pendant notre cursus initial nous suffisait pour une carrière entière est définitivement révolu. Aujourd'hui, pour rester au contact des réalités de l'emploi, nous devons constamment apprendre de nouvelles connaissances, dans des domaines variés, techniques ou non, souvent très éloignés des socles fondamentaux. À terme, nous savons aussi que nous devrons probablement nous adapter à des activités différentes au cours de notre vie professionnelle.

Pour les organisations qui prennent quelque soin de leurs forces vives ou qui, plus prosaïquement, ne veulent pas avoir à renouveler leurs effectifs lors de chaque cycle de transformation, le défi est donc de fournir à leurs salariés les moyens de suivre l'évolution accélérée des besoins de savoir-faire, de qualifications, de talents…

La priorité consiste alors à mettre en place le dispositif de formation correspondant à cette demande. Dans le cas de CaixaBank, il repose essentiellement sur un espace de cours en ligne, Virtaula (« école virtuelle »), qui fête son vingtième anniversaire. Y sont rassemblés une large variété de modules, dont la plupart ont été conçus spécialement pour la banque, et qui couvrent des disciplines diverses (finance, risques, langues, management, numérique…), pour tous les niveaux et sous différentes formes.

Derrière cette plate-forme relativement classique, la véritable nouveauté récemment introduite par CaixaBank est sa connexion aux profils des collaborateurs. L'objectif est de concocter un programme d'éducation qui, grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle s'enrichissant avec les usages, s'ajuste automatiquement à chaque individu, en fonction de sa position, de ses expertises existantes, de ses envies et de ses préférences, tout en prenant en compte, évidemment, les orientations de l'entreprise.

Une matérialisation de ces principes s'exprime sous les traits d'un « chatbot », qui permet à tous les employés de l'institution financière de découvrir, à travers une interface en langage naturel, l'ensemble de l'offre mise à leur disposition et d'explorer à tout moment les cours et autres contenus recommandés spécifiquement pour leur situation personnelle, qu'ils soient en lien ou non avec leurs apprentissages antérieurs.

Historiquement, les grands groupes ont en leur sein des équipes dédiées au suivi et au pilotage de la formation des salariés, chargées de veiller à l'adéquation des compétences aux exigences de l'activité. Que ces efforts aient été réduits (à l'occasion de mesures de réduction des coûts) ou, plus plausible, qu'elles aient de plus en plus de difficultés à faire face à la tâche (en raison de l'accélération des mutations), il devient désormais important de mettre en œuvre des outils qui complètent et optimisent leurs interventions.

L'efficacité d'une startup par l'exemple

L'actualité importante de ces derniers jours chez Lydia est, évidemment, sa nouvelle levée de fonds, de 40 millions d'euros, menée par Tencent. Je vais cependant m'attarder aujourd'hui sur un autre sujet partagé par la startup sur son blog : comment une entreprise de moins de 100 personnes assure un service optimal pour 3 millions de clients.

Globalement, les recettes employées pour parvenir à ce qui ressemble à un exploit sont issues d'une combinaison de, d'une part, la frugalité et l'agilité typiques d'une jeune pousse et, d'autre part, de la structuration et l'organisation indispensables à une opération de grande envergure. Contrairement à ce qu'on imagine souvent, le défi de la montée en puissance exponentielle (125 000 ouvertures de comptes par mois) concerne autant, voire plus, les salariés et les processus que les plates-formes technologiques.

L'évolution du support aux clients est particulièrement représentatif de cette double préoccupation. Elle est en effet passée par la mise en place des briques classiques de ce genre de dispositif – scripts de traitement des demandes, rapprochement avec les équipes responsables des produits (pour éviter les frictions générant des plaintes), suivi des indicateurs de qualité… – et le déploiement d'outils conçus dans le but de réduire au maximum la charge de travail des employés en automatisant tout ce qui peut l'être.

Dans ce dernier registre, Lydia explique notamment avoir créé un « chatbot » qui sait actuellement répondre à la moitié des requêtes des utilisateurs, sans aucune intervention humaine, ainsi qu'un logiciel de pré-catégorisation des courriels entrants, capable, à ce jour, de trier correctement presque un tiers des messages reçus, pour lesquels il détermine, à partir d'une analyse du texte, le sujet et l'urgence de la sollicitation, de manière, entre autres, à en accélérer la résolution dans les cas les plus importants.

La présentation de cette initiative au moment où la BRED annonce, dans le sillage des projets similaires d'Orange Bank et de Crédit Mutuel-CIC, avoir recours à la solution Watson d'IBM dans le même objectif me semble plutôt savoureuse. En effet, la coïncidence fait ressortir avec une extraordinaire acuité ce qui fait l'avantage d'une startup par rapport à un établissement historique et qui constitue la base de ce que le second devrait apprendre du premier pour continuer à prospérer à l'ère « digitale ».

Je sais qu'on me rétorquera immédiatement que la complexité de la gestion des mails de clients n'a rien à voir entre une banque aux multiples métiers et le fournisseur d'une application de paiement (qui a tout de même enrichi son offre). Mais cela suffit-il à justifier que l'un engloutisse des millions d'euros et des mois d'efforts, impliquant des dizaines d'experts, quand l'autre n'a besoin que de quelques scientifiques des données pour développer un système qui, dans les deux cas, répartit des messages sur quelques catégories pré-identifiées en leur affectant un degré d'urgence estimé ?

Ce que révèle cette comparaison une peu audacieuse est que les grandes entreprises ont progressivement abandonné une partie de leur sens critique dans leur approche des problèmes qu'elles cherchent à résoudre. En l'occurrence, au lieu de s'interroger en profondeur sur la difficulté que représente réellement l'analyse des messages et sur les différentes options disponibles pour ce faire, elles donnent l'impression de se précipiter par réflexe vers leur prestataire préféré et de (quasiment) lui laisser carte blanche. Malheureusement, la force de l'habitude nuit parfois gravement à l'efficacité.

À quand la carte de crédit intelligente ?

Ayant constaté que la majorité des prêts qu'elle consent étaient destinés à rembourser des dettes sur cartes de crédit, l'américaine Upstart a mis en place une solution de règlement automatique qui non seulement simplifie la vie de ses utilisateurs mais ajoute également une certaine garantie à ses opérations. Et si on allait encore plus loin ?

Fondée en 2012 par des anciens de Google, la jeune pousse fait partie de cette nouvelle génération d'établissements de crédit qui exploite des données non (exclusivement) financières et de redoutables algorithmes d'analyse pour offrir des prêts personnels à des conditions raisonnables. Comme tous les leaders de la FinTech, elle est obsédée par l'optimisation de l'expérience client et c'est d'abord pour cette raison qu'elle s'est penchée attentivement sur le sujet du paiement des soldes de cartes de crédit.

Le constat est que cette étape qui devrait être facile et rapide constitue au contraire un point de friction pour beaucoup de consommateurs. Elle devient alors un motif (ou une excuse) pour laisser s'accumuler la dette et reporter son apurement à plus tard. Afin d'éviter ce genre de négligence, Upstart propose donc aux demandeurs concernés, à la fin de leur parcours de souscription, s'ils souhaitent assigner le montant emprunté à ce règlement en attente, qu'elle prend en charge directement, dans ce cas.

Au-delà du surcroît de confort qu'elle apporte à ses utilisateurs, il faut noter que l'option présente l'avantage pour la startup et sa banque partenaire (puisque Upstart opère selon un modèle de distribution indirect) de s'assurer que les fonds alloués sont effectivement affectés à l'objectif annoncé, ce qui renforce la confiance réciproque. En pratique, le bénéfice est suffisamment important pour justifier d'accorder une réduction tarifaire à ceux qui acceptent le principe (et ils représentent déjà la moitié des personnes éligibles, dans l'implémentation actuelle de Cross River Bank, la première à l'adopter).

À ce stade de la description, surgit logiquement la question d'une généralisation du concept : ne serait-il pas envisageable d'automatiser systématiquement les versements sur les cartes de crédit ? Les émetteurs, dont le modèle économique repose presque entièrement sur les taux d'intérêts (parfois extravagants) perçus sur les soldes reportés de mois en mois, ont beau jeu de maintenir les petits inconvénients qui freinent les velléités de remboursement ou qui poussent à oublier les échéances. Que se passerait-il si un acteur s'occupait de tout et optimisait les flux pour le compte du porteur ?

Après tout, il existe une multitude d'applications d'épargne automatique, comment se fait-il qu'il n'existe guère (ou pas ?) de solution équivalente pour la gestion des cartes de crédit, qui ne se limite pas à proposer des prêts à la consommation ou d'autres alternatives pour réduire les coûts ? Imaginons un logiciel qui serait capable, aussi, de déterminer la capacité de paiement en fin de mois et affecterait les disponibilités aux dettes en cours, en établissant les priorités en fonction des frais encourus… Qui pour se lancer ?

Oser le conseil par comparaison entre pairs

Bien que très ancienne, l'idée de permettre aux individus de comparer leurs comportements, anonymement, avec ceux de leurs pairs n'est jamais parvenue à s'imposer dans le secteur financier. Elle ressurgit aujourd'hui chez Raiffeisen Bank International et vaut à cette dernière d'être distinguée d'un prix de l'innovation du mois par l'EFMA.

Avec la numérisation galopante du monde et la disponibilité de données captées dans tous les instants de notre vie quotidienne, est née une génération de services nous donnant l'occasion d'étalonner nos usages par rapport à ceux de nos voisins ou de personnes qui nous ressemblent. Mis en œuvre intelligemment, le concept peut même faire évoluer les habitudes de ceux qui découvrent ainsi leurs défauts, comme l'ont démontré, entre autres, des études sur la consommation d'énergie des ménages.

Décliné dans la gestion de budget, le principe consiste alors à fournir en référence au consommateur un aperçu de la répartition moyenne des dépenses, de l'épargne, du crédit, de l'investissement… d'une population similaire, afin de lui suggérer (implicitement) des ajustements dans son approche de l'argent. Le raisonnement sous-jacent est que le besoin inné de l'homme de se conformer à une norme sociale induit une envie de changer plus sûrement que n'importe quelle recommandation d'expert.

Le dispositif de Raiffeisen, baptisé « Nicole », reprend donc le flambeau sur le sujet. En établissant des catégories de clients aux profils personnels et financiers similaires, il établit des « modèles » de comportements – d'achat et d'investissement – destinés à inspirer ceux qui s'en écartent et, idéalement, améliorer leur situation. Il offre également la capacité d'anticiper les grands changements dans l'existence (fondation de famille, acquisition de logement…) grâce à l'expérience de ceux qui les ont déjà vécus.

La mise en place d'un système de comparaison entre pairs peut paraître simple mais elle comporte malgré tout quelques pièges. En premier lieu, son efficacité dépend directement de la proximité ressentie par chaque utilisateur avec les autres membres du groupe auquel il est intégré. S'il ne parvient pas à s'identifier à leurs préoccupations, il sera peu enclin à suivre leur exemple. Or il est complexe de présenter les critères de rapprochement retenus, au-delà des plus triviaux (comme la notion de voisin).

Par ailleurs, je m'interroge sur la passivité de la démarche telle qu'elle est décrite. Au lieu de se contenter de donner au client une vue instantanée de sa situation par rapport à d'autres et de le laisser ensuite déterminer, seul, les actions à entreprendre pour l'optimiser, ne serait-il pas plus judicieux et plus percutant de dériver des écarts constatés un accompagnement opérationnel, de proximité (bien qu'automatisé, le cas échéant), à travers la mise en place d'une véritable stratégie de conseil financier ?

Incidemment, la mesure des résultats de son initiative que partage Raiffeisen donne à penser qu'elle commet justement une erreur sur ce plan : sont vantés l'augmentation des taux de transformation et une tendance prometteuse sur les coûts d'acquisition qui montrent, comme toujours, une focalisation sur les ventes, alors que la gestion de finances personnelles est le thème par excellence sur lequel l'accent doit être mis d'abord sur la satisfaction de l'utilisateur (dont l'impact économique, réel, est plus indirect).

Shopify finance les TPE dès leur naissance

Comme d'autres acteurs, spécialistes du commerce en ligne ou du crédit aux entreprises, Shopify distribue depuis plusieurs années des solutions de crédit aux marchands utilisant sa plate-forme pour vendre sur le web, envers lesquels les institutions financières restent souvent frileuses. Dorénavant, elle peut même les aider à se lancer.

Le principe se veut toujours aussi simple : l'entrepreneur crée sa boutique virtuelle, intègre le système de paiement de Shopify, connecte son compte bancaire… et c'est tout. Au bout d'un mois, il peut prétendre à un « prêt de démarrage », sans avoir à fournir le moindre document (plan d'affaires, données de ventes ou autre) ni de garantie personnelle. Ainsi qu'il est d'usage avec ce type de formule, le remboursement est assuré par le prélèvement d'un pourcentage (fixe) du total des ventes réalisées.

Bien sûr, le montant modeste alloué dans ce cadre – 200 dollars – peut faire sourire et susciter le dédain de la part des établissements traditionnels. Pourtant, pour de nombreuses personnes qui veulent commencer à déployer leur activité sur internet, le dispositif offre un moyen simple et pratique d'investir dans une campagne marketing ou de constituer leur premier inventaire. À l'extrême, ce peut être, pour certaines d'entre elles, le petit coup de pouce nécessaire à la décision d'entamer une nouvelle aventure.

Surtout, c'est un signe de confiance incomparable qu'adresse Shopify à ses nouveaux utilisateurs. Il se retournera immanquablement contre les banquiers qui, sauf rare exception, rejetteront sans ménagement les inconscients sans historique, sans documentation et sans caution qui oseraient les déranger pour un emprunt de quelques centaines de dollars. Voilà un exemple supplémentaire de service comblant une lacune béante, que la majorité des institutions financières sont dans l'incapacité technologique d'adresser elles-mêmes, et, pire, dont elles ne perçoivent peut-être pas la valeur.

Le directeur des solutions financières de Shopify considère que cette initiative contribuera au développement du prochain million de petites entreprises à travers le monde. S'il peut donner l'impression de s'enflammer hâtivement en s'exprimant de la sorte, tous les indicateurs convergent pour confirmer que les modèles d'évaluation de risques à base d'analyse de données diverses ont le potentiel de transformer les concepts fondamentaux du crédit. Et les clients qui en profiteront très tôt ne verront guère de raisons de se tourner vers les tenants des méthodes classiques au cours de leur expansion.

Au fait, qu'est-ce que le conseil financier ?

L'association France FinTech publie, en collaboration avec Julhiet Sterwen, un passionnant livre blanc consacré au sujet extrêmement sensible du conseiller augmenté (face au risque de disparition de l'humain dans la relation bancaire grâce à l'automatisation, ajouterais-je en sous-titre). Il me semble pourtant oublier un aspect essentiel, que je résumerais par une question : de quel « conseil » parle-t-on ?

Voilà (enfin !) un travail précis, exhaustif et objectif d'analyse de la situation actuelle dans les institutions financières qui continuent à miser sur les interactions en face à face avec leurs clients, en complément de leur transformation digitale. La raréfaction des visites en agence et des contacts directs, le manque de compétences des interlocuteurs mis à disposition par la banque, la difficulté à équilibrer les modèles économiques…, tout est mis sur la table et doit être pris en compte pour trouver des solutions.

Au bout de la logique, le constat général est incontestable : les consommateurs ont un fort besoin d'accompagnement, à la fois en raison d'une éducation financière limitée et d'enjeux de plus en plus pressants (rendements historiquement faibles de l'épargne, inquiétude sur les retraites…), auquel les banques apportent une réponse extraordinairement pauvre. Il devient donc urgent de combler ce déficit, en offrant à Mr et Mme Tout-Le-Monde le genre de service aujourd'hui réservé à la gestion de fortune.

Naturellement, la technologie permet de s'approcher de cette vision idéale et je vous laisse consulter le livre blanc pour en comprendre toutes les dimensions. Mais l'argument principal défendu par ses auteurs est que, en synthèse, les exigences de confiance et d'expertise, primordiales dans le traitement de problématiques liées à l'argent, imposent l'intervention d'un conseiller humain, qui serait alors irremplaçable. Je ne suis pas certain que le raisonnement soit viable à long terme, mais là n'est pas le débat (pour cette fois).

En revanche, ce qui me gêne dans la démonstration proposée est sa conception du conseil financier : tout au long du document, la seule préoccupation prise en compte concerne la distribution des produits et, la plupart du temps, le seul moment de leur souscription. Ce serait là, plus ou moins, l'unique cas dans lequel le client aurait besoin d'assistance de la part d'une personne en chair et en os. L'idée n'est pas nécessairement absurde du point de vue de la banque mais elle est contre-productive.

En effet, dans le sillage de leur expérience avec les plates-formes des géants du web qui façonnent désormais leurs comportements, les consommateurs demandent de l'aide dans leur relation à l'argent, en permanence, dans leur vie quotidienne. Quand ils doivent acquérir, occasionnellement, un nouveau produit, c'est l'aboutissement d'un parcours long, au cours duquel la confiance se conquiert progressivement et l'expertise se déploie tous azimuts, dépassant largement le spectre des instruments financiers.

Si on considère que le conseil qu'attendent les clients est cet accompagnement de proximité, l'équation se pose soudain en des termes radicalement différents. Car les interactions sur lesquelles les institutions financières sont prêtes à leur offrir un interlocuteur humain, à l'occasion d'une démarche commerciale qui en justifie le coût, ne vont représenter qu'une fraction infime des opportunités d'assistance. Elles seront alors mécaniquement marginalisées par rapport aux contacts « digitaux ».

En résumé, je pense que la priorité absolue devrait être mise sur l'accompagnement personnalisé et contextualisé des consommateurs dans leur vie avec leur argent, ce qui ne pourra probablement se faire que par des approches automatisées (sauf pour les populations les plus aisées). Une fois ce niveau essentiel de conseil mis en place, peut-être sera-t-il temps d'envisager son articulation avec un facteur humain, qui ne devrait plus être perçu comme le pilier de la relation mais comme un simple facilitateur.

La crise de Travelex, un cas d'école

Une nouvelle cyber-attaque sur une institution financière, un nouveau désastre de communication : alors que la britannique Travelex semble maintenant en bonne voie de restaurer ses services de change deux semaines après leur mise hors ligne pour cause de virus, on reste pantois de l'impréparation affichée face à cette crise de sécurité.

Les conditions de l'offensive, telles qu'on les connaît via les informations divulguées par l'entreprise et la police londonienne, ne sont guère originales. Un virus s'est répandu la veille du nouvel an sur le réseau interne de Travelex, suivi d'une demande de rançon de quelques millions de livres. La situation a rapidement conduit à une déconnexion de l'ensemble des services en ligne, à destination des consommateurs et des banques partenaires (HSBC, Barclays, Virgin Money…). Ils ne sont pas rétablis à ce jour.

Plus de deux ans après la grave alerte causée par Petrwrap (qui n'était pas la première), des acteurs de secteurs sensibles n'ont donc toujours pas intégré les risques auxquels ils sont exposés. Une réplique de l'incident aboutit aux mêmes conséquences, paralysant totalement les opérations de Travelex durant 15 jours (seules les transactions dans les bureaux de changes, gérées manuellement en l'absence de tout système informatique, restent possibles). Apparemment, aucun plan de contention n'était préparé.

L'établissement est vraisemblablement ancré dans une culture d'inviolabilité, désormais dépassée. Le principe d'une éventuelle intrusion, qui devrait pourtant être considérée comme inévitable, n'a pas été anticipé. Dès lors, quand survient l'impossible, la panique s'ensuit : tout s'arrête, les efforts de rétablissement sont désorganisés, aucune date de redémarrage ne peut être avancée, la communication en général est erratique…

Mais Travelex n'est pas seule à faire preuve d'une certaine légèreté dans cette affaire : bien que d'abord victimes indirectes, les banques qui recourent à ses services pour offrir des fonctions de change à leurs clients ont aussi des questions à se poser sur leur confiance quasi-aveugle vis-à-vis de leurs sous-traitants. Tandis que se développe la tendance à la composition d'offres complexes par assemblage de solutions émanant de fournisseurs tiers (vers la notion de plate-forme), le sujet est critique.

L'objectif n'est évidemment pas de prévoir des options de secours pour tous les produits externalisés. En revanche, il s'agirait d'admettre que tous sont exposés à un danger d'indisponibilité, potentiellement de longue durée, et d'élaborer des réponses adaptées dans ces circonstances, depuis la mise en place d'une stratégie de communication aussi précise que possible jusqu'à, peut-être, la recommandation de firmes concurrentes. La cible devrait être, comme toujours, de satisfaire les besoins des clients.

Aujourd'hui moins que jamais, les politiques de cybersécurité ne peuvent se contenter de mesures défensives et de protection des systèmes. Elles doivent également prendre en compte les plans d'action à mettre en œuvre en cas de crise, indispensables autant pour limiter les impacts sur l'image de l'entreprise, parfois plus dommageables et coûteux que l'accident lui-même, que pour assurer une continuité de service à tout prix aux utilisateurs qui, souvent, dépendent de leur institution financière au quotidien.

Phtoto par Tejvan Pettinger - Licence CC-BY 2.0

La crise d'adolescence des néo-banques

Née en 2013, la néo-banque allemande N26 a rapidement conquis des bataillons de clients fidèles, séduits par l'expérience simple, transparente et instantanée qu'elle leur propose, tellement différente des standards des établissements traditionnels. Pourtant, des doutes émergent : saura-t-telle maintenir son excellence dans la durée ?

C'est Meaghan Johnson, observatrice avisée de la FinTech, qui met le feu aux poudres en revenant en détails sur la dégradation qu'elle observe directement sur sa relation avec l'établissement. Multiplication des anomalies, irritantes bien que sans gravité, dans l'application mobile, communication trompeuse sur l'intégration des produits d'assurance externes, abandon mal accompagné de la solution d'investissement, ralentissement visible de l'innovation…, rien de rédhibitoire, mais le charme des débuts est rompu.

Pour une large part, ces dérives sont une conséquence presque inévitable du modèle d'hyper-croissance des startups. Il est en effet difficile de conserver la même focalisation sur la qualité de service en passant de 0 à 3,5 millions de clients et de 0 à 1 500 collaborateurs en quelques années, surtout quand la priorité est mise sur un développement exponentiel, notamment vers de nouveaux marchés (États-Unis et, bientôt, Brésil), plutôt que sur la consolidation de l'existant et la fidélisation des clients.

Alors, les équipes techniques, constituées dans l'urgence, avec des critères de sélection légèrement relâchés, abaissent insensiblement leur niveau d'exigence, les bogues se multiplient et restent incorrigés plus longtemps. Les changements stratégiques sont menés de manière plus abrupte, en oubliant d'appréhender leur impact sur un nombre d'utilisateurs de plus en plus important. Les ajouts de fonctions se font rares car l'implantation dans des pays supplémentaires consomment l'essentiel des ressources…

Cependant là n'est pas la seule raison des désillusions que commencent à susciter les néo-banques (N26 n'étant pas un cas isolé). L'accoutumance à une expérience exceptionnelle, en oubliant même les petits défauts des premiers temps, alors excusés par la jeunesse de l'entreprise, est un puissant facteur d'insatisfaction latente. Une fois oubliés les déboires vécus ailleurs, chaque friction rencontrée prend des proportions excessives par rapport à l'illusion de perfection créée artificiellement.

Dans ces conditions, la difficulté est à la fois de réussir à soutenir des normes de qualité élevées en parallèle de l'industrialisation massive qu'induit l'expansion d'une startup et de répondre à la demande plus ou moins implicite des clients d'être continuellement « enchantés », comme lors de leur souscription initiale. Sur ce dernier plan, l'enjeu est d'abord de lutter contre la tentation de l'immobilisme, de comprendre que les attentes des utilisateurs ne sont pas statiques et, donc, d'adapter les solutions en permanence.

Ce qui est vrai pour les jeunes pousses l'est aussi pour les projets innovants des acteurs historiques, dont, en particulier, leurs tentatives de lancement de banques mobiles. À chaque fois que des promesses significatives lui sont faites, le consommateur réhausse automatiquement son niveau d'exigence. Dès lors, il ne peut plus s'accommoder des petits désagréments qu'il tolérait auparavant. Et jamais il ne revient en arrière.