L'identité digitale européenne se cherche

Bientôt deux ans après son annonce tonitruante et ses promesses mirobolantes, le plan de la Commission Européenne visant à créer un cadre commun pour l'identité digitale semble, sans surprise, prendre un lourd retard. Alors que les premières expérimentations s'organisent à peine, la solution belge itsme, elle, affiche son insolent succès.

Apparemment, le sujet devient brûlant ces derniers temps, ce qui conduit à une amusante collision d'actualités entre la déclaration de participation de BNP Paribas, par la voix de son directeur des opérations, Thierry Laborde, à un projet de test du futur porte-monnaie européen et le bilan d'étape des cinq ans d'itsme… auquel participe Fortis, la filiale belge du groupe. Cette coïncidence anecdotique met tristement en évidence le manque de concertation et de collaboration autour d'un projet stratégique présumé critique.

De toute évidence, il y aurait pourtant beaucoup à apprendre de cette mise en œuvre, qui, a minima, aiderait certainement à accélérer les autres réalisations et à éviter de reproduire des erreurs de débutants. Car avec 6,7 millions de citoyens l'ayant adopté (sur 8,5 millions d'habitants éligibles) – en forte croissance depuis son ouverture récente aux 16-17 ans – et l'utilisant en moyenne une fois par semaine dans leurs relations avec plus de 900 entreprises (et quelques autres entités), qui lui permettent d'atteindre désormais le seuil de rentabilité, la réussite d'itsme ne laisse pas de place au doute.

L'avance prise par rapport aux ambitions affichées par la Commission est tout aussi incontestable. Outre son rôle primaire de gestion d'identité, équivalente aux documents physiques officiels, et sa fonction d'authentification sécurisée sur les plates-formes en ligne, l'application prend également en charge la signature qualifiée (le plus haut niveau d'exigence) et elle se prépare désormais à intégrer des données personnelles complémentaires (permis de conduire, diplômes…) pour des usages sophistiqués.

Autant dire que la Belgique dispose dès aujourd'hui de ce que les politiques n'envisagent probablement pas avant cinq ans (s'ils font preuve d'un peu de réalisme). Dans ces conditions, et en considérant que l'identité digitale est réellement un chantier prioritaire, est-il raisonnable de reprendre le problème à zéro en lançant des initiatives dispersées qu'il faudra ensuite fédérer ? Ou ne vaut-il pas mieux essayer de capitaliser sur ce qui fonctionne… et qui commence à se déployer à l'international (d'abord au Benelux) ?

Mon propos ne vise pas à étouffer ou même à contester les désirs de préservation de la concurrence face à un consortium privé, contrôlé par des banques et des opérateurs de télécommunications. En revanche, si les décideurs sont sérieux dans leur planning agressif (et illusoire en l'état), ils devraient prendre conscience que les meilleures solutions sont déjà sur le marché (celle de la Belgique n'est pas totalement unique) et qu'elles feront progresser l'Europe plus rapidement que toute autre approche.

Dans le même temps, les acteurs (financiers, notamment) qui ont raté le coche de l'identité digitale, en dépit des opportunités qui leur tendaient les bras et, parfois, des sollicitations insistantes qu'ils ont reçues, devraient maintenant s'en mordre les doigts.

État de la précarité bancaire en Europe

Dans le cadre d'un mandat supplémentaire qui lui a été assigné en 2020, l'Autorité Bancaire Européenne (EBA) vient de publier son jeu initial d'indicateurs des préjudices causés aux consommateurs par les établissements financiers (et autres facteurs), accompagné du premier rapport correspondant. Conclusion (provisoire) : il reste du travail…

La démarche est évidemment vertueuse et ne peut être que saluée, puisqu'il s'agit de mesurer et d'analyser, dans tous les pays de l'espace économique européen et sur l'ensemble des domaines de compétences de l'organe (crédit immobilier, crédit à la consommation, dépôts, comptes et services de paiement), les risques encourus par les clients des banques, de manière à orienter les priorités réglementaires et encourager d'hypothétiques actions de prévention de la part des différentes parties prenantes.

D'emblée, l'exercice paraît extrêmement ambitieux et les rédacteurs de l'étude inaugurale ne manquent pas de souligner, d'une part, le caractère préliminaire de leurs travaux, qui seront complétés et enrichis annuellement, et, d'autre part, la difficulté à collecter des données cohérentes à travers les 30 états composant le bloc. Le résultat présenté est donc partiel et ses interprétations – notamment les comparaisons – requièrent une bonne dose de prudence, mais livre tout de même plusieurs enseignements importants.

En effet, ce qui surprend immédiatement est l'immense diversité des situations sur le continent, alors que les critères de référence retenus sont pourtant limités (ils sont 11, couvrant les prêts non performants, les frais ponctionnés sur les dépôts, les taux de fraude sur les moyens de paiement, le niveau de bancarisation… et les emprunts entre proches). Au point que les moyennes n'ont guère de sens et que se pose rapidement la question de la pertinence d'une supervision transnationale face à de telles disparités.

Même en écartant les cas les plus atypiques (la fragilité particulière de Chypre, de la Grèce et de la Hongrie, par exemple), les écarts sur les crédits en délicatesse vont du simple au triple, tandis que la facturation sur les dépôts s'échelonne sur une échelle de 1 à 10 (avec une mention spéciale pour la France, troisième sur le podium des coûts les plus élevés) et que la fraude paraît mal contrôlée dans un certain nombre de pays (ce qui vaut encore un mauvais point à l'hexagone sur les transactions par carte).

Sur la base de ce constat, l'EBA devrait peut-être revoir ses objectifs. Plutôt que d'envisager la mise en place de nouvelles contraintes dont l'impact sera automatiquement hétérogène, elle aurait certainement intérêt à privilégier l'instauration d'échanges de bonnes pratiques entre les institutions des états membres, de manière à commencer par les rapprocher toutes des meilleurs scores. Mais, bien entendu, ce genre d'initiatives est beaucoup plus difficile à déployer qu'une série d'obligations plus ou moins arbitraires.

Dans un autre registre, des lacunes substantielles restent à combler dans l'approche proposée. Les 11 indicateurs sélectionnés sont probablement les plus faciles à quantifier à grande échelle, mais les consommateurs ont bien d'autres préoccupations que celles qu'ils reflètent. Me viennent ainsi immédiatement à l'esprit, parce que toujours cités comme des signaux critiques, le taux d'endettement et la fréquence des découverts. Là aussi, de sérieux progrès seront nécessaires afin de répondre aux enjeux…

Une idée contre les arnaques téléphoniques

Parce qu'elles fonctionnent à une échelle individuelle, les fraudes commises par téléphone ont tendance à passer sous les radars des solutions de détection industrielles. Au total, elles représentent pourtant un préjudice important pour leurs victimes. Aussi CommBank s'associe avec l'opérateur Telstra pour expérimenter une parade originale.

Un appel de la part d'un prétendu employé de la banque alertant sur une malversation en cours, une demande de transfert de fonds par un imposteur se faisant passer pour un fournisseur, une proposition spontanée d'élimination des virus du micro-ordinateur familial… qui se terminent à chaque fois par l'injonction urgente d'exécuter un virement sous toutes sortes de prétextes fallacieux. Le point commun de ces attaques ? Le malfaiteur maintient la pression sur sa cible jusqu'à exécution de l'opération.

Considérant que, à l'inverse, les transactions légitimes conclues pendant une conversation téléphonique sont plutôt rares (même dans le cas d'un enfant qui sollicite ses parents, par exemple, le paiement est souvent finalisé après avoir raccroché), cette simple caractéristique suffit à éveiller les soupçons de CommBank. Afin de transformer ces prémices en technique défensive, il ne lui restait qu'à trouver le moyen de repérer les événements déclencheurs et à mettre en place les mesures de protection ad hoc.

Sur le premier volet, la réponse est évidemment à chercher dans la collaboration avec Telstra. Ce dernier met ainsi à la disposition de l'institution une API destinée à indiquer si un utilisateur (qui est donc en train de préparer un transfert) est, au même moment, au téléphone. Les deux entreprises promettent qu'aucune autre information n'est partagée, de manière à rassurer sur le respect de la vie privée. Naturellement, la légitimité de cette intrusion – aussi minime soit-elle – en regard du but visé constitue un sujet sensible.

En ce qui concerne la riposte aux menaces présumées, elle se veut extrêmement pragmatique et transparente. D'une part, la priorité est à l'anticipation : il s'agit d'interrompre le parcours du client avant qu'il ne soit trop tard (et de devoir entrer dans une procédure de remédiation lourde et incertaine). D'autre part, il n'est pas question de blocage intempestif, seules des précautions supplémentaires sont introduites : messages d'alerte et demandes de confirmation spécifiques, voire prise de contact pour contrôle.

Le dispositif, baptisé « Scam Indicator », sera prochainement déployé en mode pilote, après une première preuve de concept. S'il remplit correctement son rôle, des simulations préliminaires évaluent son impact à quelques 15 à 20 millions de dollars de pertes évitées (et aujourd'hui difficilement récupérables). L'aspect le plus intéressant de ce test consistera cependant à observer la réaction des consommateurs vis-à-vis de cet usage croisé de données personnelles : l'accepteront-ils, au bénéfice de leur sécurité ?

La banque en temps réel ? Oubliez !

Je sais bien que les activités de marché ne sont pas tout à fait de la banque mais n'est-ce pas un domaine dans lequel on imagine que le temps réel est la règle universelle ? Eh bien, détrompez-vous : selon une enquête de Torstone, fournisseur de technologie du secteur, une petite accélération des traitements de compensation pose problème !

En l'occurrence, il n'est pas du tout question d'instantanéité : l'origine des inquiétudes est à rechercher dans la décision américaine de réduire les délais de J+2 à J+1 à partir du 28 mai 2024. Oui, la perspective de procéder aux règlements le lendemain des transactions semble sinon impossible du moins semée d'embûches pour les institutions britanniques (qui sont certes affectées par le décalage horaire… mais évoquent les mêmes préoccupations pour une évolution similaire envisagée au Royaume-Uni).

Les justifications et les excuses ne manquent pas, entre la pression exercée sur les organisations globales (comprendre la coordination entre entités régionales) et le risque de perte d'affaires dans les petites structures, en passant par les incertitudes sur les responsabilités des différentes parties prenantes. Mais l'argument principal de l'opposition, en dépit d'une volonté affichée d'améliorer l'efficacité de l'industrie, est celui de la complexité opérationnelle et technologique du projet et donc des coûts associés.

En arrière-plan, ce sont des processus et des systèmes informatiques généralement anciens, tellement imbriqués les uns dans les autres (notamment en termes d'ordonnancement des tâches, en partie manuelles, durant la période de 48 heures en vigueur aujourd'hui) qu'ils sont devenus inextricables. Le moindre changement est alors susceptible de causer des dysfonctionnements majeurs inacceptables et l'immense chantier que représentent les nouvelles règles a de quoi donner des sueurs froides.

Le plus consternant dans cette histoire, qui pourrait facilement se répéter dans d'autres métiers, est l'inconséquence des acteurs face aux mutations du monde. Il n'est en effet nul besoin d'être devin pour percevoir, depuis au moins une décennie, la tendance à l'accélération des traitements, issue d'une exigence permanente de réactivité : ceux qui se laissent surprendre par une mise en œuvre imposée et se plaignent du peu de temps qui leur est accordé afin de se préparer ne peuvent s'en prendre qu'à eux-mêmes.

TD explore la réalité virtuelle tous azimuts

Bien que les métavers aient perdu de leur lustre ces derniers mois, la canadienne TD refuse de les enterrer trop rapidement. En attendant un (éventuel) retour en grâce, elle présente l'étendue de ses expérimentations en cours avec la réalité virtuelle, à l'intention autant de ses employés que de ses clients, particuliers ou professionnels.

À l'origine de ses initiatives, la banque, qui se dit en permanence à l'affut de moyens de développer, enrichir et améliorer la communication avec ses parties prenantes, porte l'intime conviction que les environnements virtuels immersifs offrent une immense opportunité en ce sens. Au vu des cibles retenues, il est facile d'imaginer que son premier objectif consiste à identifier les populations les plus susceptibles de profiter des avantages de ces technologies, en capitalisant d'abord sur leur caractère intuitif.

Ainsi, en interne, un test destiné à évaluer la valeur de la réalité virtuelle dans l'intégration des jeunes recrues prend la forme d'un programme complet proposé à une centaine de stagiaires, équipés pour la circonstance d'un casque dédié. L'enjeu sous-jacent est évidemment critique pour toutes les organisations, entre des difficultés historiques à instaurer des relations étroites avec les collègues, propices à la fidélité, et le défi supplémentaire ajouté depuis la crise sanitaire par la généralisation du télétravail (que certains préfèreraient d'ailleurs voir disparaître).

Afin de non seulement procurer un substitut à ceux qui travaillent à distance mais également augmenter les parcours d'incorporation traditionnels, en personne, les participants étaient invités à des rencontres de réseautage, via des événements ludiques (chasses au trésor, jeux d'évasion…), des tables rondes et un « dîner » d'échange avec les dirigeants de l'entreprise, un défi d'innovation dans lequel sont conçues, en groupe, des solutions à des problématiques concrètes, avec les outils collaboratifs ad hoc…

Côté clients, TD explore avec son partenaire historique Flybits quelques possibilités d'accompagnement personnalisé. Pour le grand public, le choix de thématique s'est porté sur l'éducation financière, à l'adresse des moins de 25 ans. Au sein d'une simulation en trois dimensions déployée dans la plate-forme OpenDome de la jeune pousse, il vont devoir prendre des décisions en matière de dépenses, de crédit, d'épargne… dont ils découvriront ensuite les impacts sur leur bien-être tout en exprimant leur ressenti.

Les entreprises (américaines pour commencer), quant à elles, pourraient bénéficier de tableaux de bord extensifs – couvrant le suivi des liquidités et des lignes de crédit, des recommandations de produits pertinents… – au sein desquels la navigation se trouve facilitée. Naturellement, dans ce cas plus que dans tout autre, au-delà de la démonstration (réussie) de faisabilité, la réponse des intéressés est cruciale avant d'envisager le prolongement de la démarche vers une application opérationnelle.

À travers ses expérimentations, qui lui donnent l'occasion d'illustrer sa poursuite de l'innovation lors de sa journée de la technologie, TD espère prendre de l'avance sur l'émergence d'un canal supplémentaire de collaboration et d'interactions qui pourrait un jour devenir prépondérant. Je suis toutefois réservé sur son apparente croyance qu'un tel support, autorisant des expériences optimisées, constituerait une solution aux limitations observées sur les médias « digitaux » actuels (dues en fait à ses propres faiblesses).

Les données restent difficiles à exploiter

Alors que notre monde est censé être désormais entré dans l'ère des données toutes puissantes, une enquête menée par Gartner, dont les résultats étaient présentés lors de son « Data & Analytics Summit » en Floride, révèle que seuls 44% des responsables de leur analyse estiment délivrer effectivement la valeur attendue à leur organisation.

Au-delà (ou à cause ?) de l'effet de mode, les attentes des dirigeants progressent sensiblement, en ligne avec leur (nouvelle) conscience de l'importance du traitement de l'information pour la performance de l'entreprise, ce qui se manifeste par des augmentations de budget et des recrutements supplémentaires au cours de l'année passée. La pression qui s'exerce sur les équipes s'accroît, mais l'exigence de répondre concrètement à cette demande pressante est de plus en plus difficile à satisfaire.

Interrogées sur les causes profondes de leur aveu d'échec (plus ou moins prononcé), les personnes sondées mettent en avant trois explications principales, toutes reliées par une origine humaine : la pénurie de compétences et de spécialistes (en interne et sur le marché), qui ressort largement en tête, suivie par le manque de ressources et de budget (malgré les rallonges largement accordées) et enfin les défis du changement de culture (auxquels on pourrait associer un autre motif, la faible compréhension du sujet).

En contrepoint, les analystes de Gartner soulignent que ceux qui réussissent, bien qu'ils soient (ou aient été) soumis aux mêmes contraintes, ont déployé des approches adaptées. Ils ne se reposent pas exclusivement, par exemple, sur l'embauche d'experts formés pour renforcer leurs effectifs, ils mettent aussi en place des programmes de sensibilisation et d'éducation. Ceux-ci s'adressent en outre à une population élargie (métier et informatique, notamment), ce qui permet d'influer sur la culture d'entreprise.

Autre facteur de succès crucial, l'alignement avec la vision et la stratégie élaborées au plus haut niveau. Œuvrant concurremment pour tous les départements avec des moyens limités, les leaders les plus efficaces évitent de disperser leurs efforts et de dilapider leur énergie sur des projets tactiques sans lendemain. Ils choisissent au contraire de privilégier les objectifs de long terme, à forte valeur ajoutée. Pour ce faire, ils maintiennent un contact étroit avec la direction générale et les décideurs essentiels.

En résumé, dans un contexte doublement éprouvant, entre besoins croissants et capacités restreintes, la solution gagnante passe par la généralisation intelligente des qualifications nécessaires dans l'ensemble de l'organisation. Grâce à une démarche pédagogique personnalisée, les requêtes les plus simples peuvent être prises en charge par leurs auteurs, laissant aux professionnels aguerris le loisir de se concentrer sur les problématiques complexes et garantir que leurs résultats ont un impact mesurable.

Wealthfront diversifie son offre

Un robot-conseiller qui se met à proposer de négocier des titres individuels ? Wealthfront pourrait facilement être accusée de perdre son âme en répondant à une tendance montante, mais sa démarche est en fait une évolution logique de sa stratégie… comme le démontrent quelques détails de fonctionnement originaux de sa nouvelle solution.

Apparemment, le trading est (re)devenu à la mode aux États-Unis et si, dans une certaine mesure, le vétéran des plates-formes d'investissement automatisé cherche à en profiter, il conserve heureusement en mémoire la différence – voire la distance – qui existe et doit absolument être maintenue entre les spécialistes de la spéculation à tout-va et sa mission originelle et réaffirmée d'accompagner ses clients dans leurs projets, petits et grands, grâce à des outils d'épargne performants, basés sur les marchés financiers.

Il n'est ainsi pas question d'ouvrir une boîte de Pandore de possibles dérives. Par exemple, seules quelques 1 500 actions, soigneusement sélectionnées parmi les plus importantes des principales places américaines et correspondant à la majorité de la demande du moment, sont accessibles depuis les applications de Wealthfront. La démocratisation de la bourse constitue toutefois un objectif essentiel, stimulée par une ouverture de compte autorisée à partir d'un dollar et la gratuité des transactions.

Afin d'aider les néophytes dans leurs premiers pas, des listes thématiques (qualifiées de playlists par analogie avec le secteur de la musique) leur sont suggérées – les fournisseurs d'Apple, les vedettes de l'inflation, les grands groupes à dividende… –, assorties d'explications détaillées et d'analyses, qu'ils peuvent adopter telles quelles ou ajuster à leur convenance. D'autre part, des recommandations sont également formulées en fonction des préférences précédemment identifiées sur leur portefeuille existant.

Parce que la promesse faite aux clients est de leur permettre de réaliser leurs rêves à plus ou moins long terme, Wealthfront écarte tous les gadgets, notamment de ludification, destinés à encourager l'exécution d'un maximum d'opérations. Dans le même esprit, prolongé dans ses extrémités, les variations de cours instantanées ne sont pas exposées afin d'éviter les tentations d'achats et reventes dans la journée, et défendre au contraire les principes de conservation des titres et de décisions raisonnées.

Le dispositif devient de la sorte un complément utile aux solutions de gestion pilotée du robot historique, offrant un moyen de dynamiser les investissements et d'en accroître encore la diversification. Un module se charge d'ailleurs d'évaluer pour chacun la part optimale de son portefeuille qui mériterait d'être constituée d'actions. En parallèle, l'ajout est probablement motivé aussi par la maturité des plus anciens usagers, qui souhaitent peut-être passer à un autre stade, plus autonome, dans leurs stratégies financières.

En résumé, cette évolution de Wealthfront reste parfaitement alignée avec ses ambitions de toujours, pour lesquelles ses dirigeants constatent simplement qu'il est nécessaire de prendre en compte une gamme de besoins qui s'élargit, autant par le biais de facteurs externes que du fait d'une progression naturelle de ses clients des débuts. Autrement dit, le modèle standardisé à fonds indiciels sur 3 ou 5 profils de risque finit par paraître trop étriqué pour répondre durablement aux attentes des consommateurs

Humain vs. digital, l'éternel débat

Intervenant hier à l'événement CAP IT, dans une table ronde consacrée aux nouveaux leviers de croissance pour la banque, j'ai apparemment choqué une partie de l'assistance en affirmant que le besoin immuable des consommateurs d'interagir avec un conseiller humain constituait un indice de l'échec patent de la « digitalisation ». Je persiste et signe.

Le débat semble ne jamais devoir trouver d'issue. Alors que nous évoquions l'avenir du secteur autour des concepts de banque en services, de places de marché, de plates-formes extra-financières…, tous fondés sur une perspective technologique et associés à une distribution centrée sur les canaux électroniques, resurgissait cette perception inébranlable que les clients requièrent et requerront toujours un échange face à face avec un expert lors d'opérations importantes telles qu'un emprunt immobilier.

Qu'il s'agisse d'un état de fait, à ce jour, est difficilement contestable. En revanche, qu'il soit considéré comme une sorte de fatalité est une erreur tragique, qui, en particulier, évite de s'interroger en profondeur sur la qualité des processus mis en œuvre. En effet, une fois le constat dressé, il est trop facile et extrêmement présomptueux d'estimer que les solutions fournies sont optimales et que si elles ne convainquent pas jusqu'au bout, c'est en raison d'une préférence de l'utilisateur et en aucun cas d'une imperfection.

Si la majorité des souscripteurs de prêts immobiliers terminent leur parcours par un rendez-vous avec un courtier ou un banquier, êtes-vous réellement certains que c'est par choix délibéré ? À quoi il faut peut-être ajouter une seconde question : au vu de la variabilité des compétences et du niveau de conseil d'un interlocuteur à l'autre (la plupart étant des généralistes, ne connaissant en outre pas intimement leurs clients), est-il véritablement souhaitable et pertinent de privilégier un tel modèle de relation ?

Derrière la provocation volontaire, mon propos vise surtout à inciter les responsables des dispositifs en ligne à ne pas se reposer sur leurs lauriers et à remettre en cause sans relâche l'excellence de leur travail. Il est probablement illusoire (surtout à court terme) d'imaginer que tous les demandeurs concluront leur prêt à distance, mais une bonne partie de ceux qui ne l'acceptent pas aujourd'hui sont d'abord motivés par les frictions, invisibles pour les professionnels, qui subsistent dans les applications existantes.

Passons sur les cas, trop fréquents, où la rencontre physique est imposée par l'établissement. Pensez aux visiteurs qui ne comprennent pas le jargon employé ou qui, à tout le moins, n'appréhendent pas clairement tous les termes du contrat qui leur est proposé. Réfléchissez aux questions qu'engendrent les lignes en petits caractères et sans explications au bas des formulaires. Recensez les clauses qui induisent des inquiétudes, légitimes ou non, et qui méritent des précisions. Et ainsi de suite. À chaque étape, s'il reste un doute, c'est une raison de plus de renoncer à une signature autonome.

L'argument classique brandi pour justifier une médiation humaine dans les démarches est celui de la supposée complexité du produit. Mais cette complexité est artificielle, introduite à dessein par la banque (à commencer par ses juristes), et le seul rôle du conseiller est, finalement, d'extraire une vision simplifiée (pas toujours exacte, ce qui crée des conflits) d'un enchevêtrement de conditions inextricables. Ne serait-il donc pas envisageable de formaliser cette version accessible et de la partager en amont ?

Plus largement, pour de nombreuses personnes, le fait de parler avec un individu présenté comme un spécialiste est un moyen un peu arbitraire de se rassurer. Plutôt que d'en rester là, ma recommandation serait donc d'explorer comment les outils « digitaux » peuvent aussi apporter cette sécurisation. Car je suis fermement convaincu que non seulement c'est possible mais encore que le client pourrait y trouver un surcroît de satisfaction, en lui laissant le loisir de focaliser son attention sur son projet (immobilier, en l'occurrence) au lieu de la disperser sur les détails (sordides) de son financement.

Belfius : l'assurance sort de ses frontières

En 2018, Belfius ouvrait une plate-forme de mise en relation de ses clients particuliers avec des artisans, pour tous leurs petits et grands travaux de rénovation et d'entretien. Au fil d'évolutions révélant une probable recherche de moyens de la valoriser, elle s'étend ^[PDF] maintenant aux Pays-Bas, sous forme de complément à l'assurance.

À ses débuts, l'idée sous-jacente au lancement de Jaimy consistait à proposer un espace de rencontres fructueuses entre les besoins des consommateurs et les offres de service des professionnels, tous clients de l'établissement. Cependant, à l'instar de plusieurs aventures extra-bancaires (« beyond banking ») engagées par des institutions financières (celle de la filiale marocaine de BNP Paribas, née à la même époque et qui comportait un volet similaire, a ainsi fermé), l'exigence de retour sur investissement l'a (peut-être) rattrapée, entraînant une réorientation de ses priorités.

En l'occurrence, sans renier ses origines (le dispositif original reste opérationnel, au moins pour l'instant), Belfius a d'abord transféré la solution dans sa division consacrée à l'assurance, en lui assignant un rôle supplémentaire, de « réparations en nature » pour les sinistres de ses contrats habitation. Or celui-ci semble suffisamment convaincant pour susciter la mise en place d'une filiale commune avec une des principales compagnies néerlandaise du secteur, a.s.r., en vue d'un premier déploiement à l'international.

Concrètement, les assurés ayant subi un dommage ont avec Jaimy la possibilité de se soustraire aux tracas habituels de sollicitations de professionnels qualifiés et de demandes de devis pour les réparations, préalables à une indemnisation : s'ils préfèrent, ils ont la liberté de faire exécuter les travaux par l'intermédiaire de la plate-forme, qui prend alors en charge toutes les démarches, en leur épargnant toute avance de frais et, cerise sur le gâteau, en bénéficiant d'une exonération totale de franchise.

Les clients apprécient le concept, et on les comprend : le soutien apporté dans des circonstances plutôt désagréables leur facilite la vie, minimise la période de désagréments, réduit les coûts…, en résumé, fait le maximum afin de rendre le sinistre indolore, à tous points de vue. Apparemment, l'ensemble représenterait un facteur non négligeable d'augmentation de la satisfaction, ce qui attire naturellement la convoitise d'un confrère tel que a.s.r., qui partagera donc avec Belfius la propriété du socle technique.

Cette dernière opération donne toutefois à réfléchir sur le modèle économique des initiatives extra-bancaires. Personne n'aborde sérieusement le sujet, mais les pionnières, qui ont émergé il y a 4 à 5 ans, se trouvent aujourd'hui à un moment charnière, dans lequel leur absence de rentabilité (pour la plupart), financière ou autre, commence à provoquer des remises en question. Selon cette perspective, les premières manœuvres de rationalisation qui s'organisent ici et là ne constituent donc pas une surprise.

Dans ce registre, le cas de Jaimy illustre en outre une ambiguïté spécifique. En effet, la transition d'un positionnement en marge de l'activité d'abord bancaire puis d'assurance vers une structure plus ou moins indépendante expose les limites des velléités (en pleine expansion) de l'industrie à prendre pied dans des territoires non financiers. Même lorsque l'articulation avec les métiers historiques existe, sans le moindre doute sur sa légitimité, la capacité à en extraire objectivement une valeur mesurable reste souvent hypothétique et la mue vers une entité autonome ne garantit certainement pas plus le succès.

Le ridicule ne tue pas (les banques)

Combien de temps faudra-t-il encore endurer ces manifestations d'auto-satisfaction des banques – aujourd'hui l'australienne NAB – autour de leurs expérimentations sur la blockchain, qui, d'une part, ne seront jamais déployées et, d'autre part, reflètent plus la situation désastreuse de leurs opérations internes qu'une quelconque valeur d'innovation ?

Ce serait une première mondiale (j'ai pourtant une impression de déjà vu, mais ce n'est pas le sujet) : NAB se félicite d'avoir effectué avec succès une transaction transfrontalière et multi-devises, mais sans sortir du groupe, en « stablecoin » (c'est-à-dire une monnaie virtuelle directement liée à une devise officielle), enregistrée sur la blockchain publique Ethereum. Un exploit qui permettrait d'envisager un avenir dans lequel les délais de mouvements d'argent seraient comptés en minutes et non plus en jours !

Wow ! Dites-moi que je ne rêve pas. En 2023, il serait enfin devenu possible d'enregistrer une poignée d'écritures dans une base de données, avec une opération de change multiplication intermédiaire, en moins d'une heure ? Comme toujours avec les mythes et légendes de la blockchain (pléonasme), le niveau de la prouesse technologique est absolument consternant. Mais, à travers une petite analyse détaillée (et objective) des tenants et aboutissants de l'initiative, on continue à s'enfoncer dans le ridicule.

Prenez les promesses de transparence, d'accessibilité et de montée en charge. La première ne tient qu'à la volonté de la banque, surtout que les clients dont les fonds sont transférés n'ont que faire de ce qui est inscrit dans une blockchain : seul ce qui est effectivement porté sur leurs comptes traditionnels les intéresse. Passons sur la deuxième qui n'a guère de sens, il reste la troisième, qui, sans vergogne, contredit frontalement l'inconvénient numéro un de cette technologie par rapport aux systèmes classiques.

Il faudrait encore évoquer cette manie des expérimentations dont tout le monde sait qu'elles n'aboutiront jamais à une mise en production. Quelques individus se font plaisir avec ces concepts à la mode mais ils ne se sont jamais inquiétés des contraintes d'une éventuelle industrialisation. Or le premier obstacle sera celui de l'acceptation – par les juristes, par le département de conformité, par le patron de l'informatique… par la direction générale… – d'une rupture radicale dans des processus hautement sensibles.

En revanche, si les mêmes individus profitaient de l'opportunité pour mettre en exergue les limitations existantes, à savoir celles qui induisent des décalages de plusieurs jours dans les échanges, il trouveraient certainement matière à imaginer des solutions beaucoup plus efficaces et beaucoup moins anxiogènes afin de les lever. Car l'enjeu ne devrait jamais être d'essayer à tout prix de plaquer une technologie sur un problème mais d'étudier celui-ci en profondeur de manière à lui apporter une réponse optimale.

Voilà bientôt une décennie que les institutions financières s'escriment à prouver la capacité (magique) de la blockchain à résoudre toutes leurs faiblesses… sans jamais la concrétiser. Il serait tout de même temps de comprendre que les processus hérités d'un autre âge constituent la principale cause de frictions dans le secteur et que ce ne sont pas quelques gadgets technologiques qui aideront à les adapter à l'ère « digitale ».

Déstabilisé par ChatGPT, Google ?

Le lancement public de l'application ChatGPT, rapidement suivi de son adoption inconditionnelle par Microsoft, a fait dire à de nombreux observateurs que Google avait raté le coche de l'intelligence artificielle générative et était en passe d'être distancé. Ses dernières annonces, qui éclairent sa stratégie, devraient remettre les pendules à l'heure.

Derrière son indiscutable succès populaire et médiatique, ChatGPT est aujourd'hui essentiellement un outil de démonstration pour la technologie d'OpenAI… qui ne semble pas si simple à déployer pour ses clients potentiels, ainsi que l'ont démontrés les hésitations et autres déboires rencontrés par Microsoft lors de son intégration, certes hâtive, au sein du moteur de recherche Bing. De là à imaginer que la solution n'a pas véritablement atteint la maturité commerciale et industrielle, il n'y a qu'un pas…

À l'inverse, Google, qui s'est peut-être laissé surprendre par cet empressement à la mise sur le marché, ne place apparemment pas ses priorités sur les applications à destination du grand public (bien que quelques soupçons d'IA aient été introduits dans sa suite de productivité Workspace) et préfère focaliser ses efforts sur des usages professionnels, seuls susceptibles de susciter une nouvelle ligne métier (et des revenus non publicitaires), à ce genre d'opérations qui, en pratique, relève exclusivement du marketing.

En l'occurrence, il ne lui aura pas fallu longtemps pour réagir au semblant de menace concurrentielle, en prenant une approche immédiatement opérationnelle du sujet, même si les grandes nouveautés dévoilées sont pour l'instant réservées à l'élite nord-américaine des clients de l'infonuagique de Google. Il est en effet question ici d'une batterie de produits permettant aux entreprises – et à leurs équipes informatiques – de facilement mettre en œuvre ses capacités d'IA générative dans leurs propres logiciels.

Une première partie consiste à embarquer, entre autres, le modèle de langage PaLM, dont les caractéristiques n'ont définitivement rien à envier à son équivalent (GPT), dans sa plate-forme existante de développement d'applications d'apprentissage automatique Vertex AI. En complément, un service de conception visuelle de chatbots et d'assistants virtuels est également proposé aux utilisateurs, qui pourront de la sorte assembler leurs interfaces conversationnelles en quelques minutes à quelques heures.

La deuxième partie consiste en l'exposition du même modèle sous forme d'API, prêtes à intégrer dans les systèmes d'information des organisations clientes. Elles s'accompagnent en outre d'un outil de prototypage adapté, MakerSuite, grâce auquel il est possible de tester ses facultés de manière intuitive, sans perdre de temps. Le plus intéressant est que l'ensemble de ces dispositifs, API (bientôt) comprises, autorisent aussi la personnalisation des algorithmes, notamment par l'injection de données spécifiques d'entraînement.

Ceux qui, impressionnés par les paillettes de ChatGPT, pensaient que Google avait pris du retard seront probablement surpris d'apprendre que ces innovations sont déjà exploitées par quelques grandes enseignes telles que Toyota et Deutsche Bank. Et, encore une fois, le géant du web démontre ses qualités de visionnaire en assumant que la réalisation du potentiel de transformation de l'IA générative passera d'abord par les créateurs de solutions (une idée que Microsoft a oublié de sa lointaine jeunesse).

Meta et la mythologie du télétravail

Dans un mémo aux employés de Meta, Mark Zuckerberg précise sa déclaration d'une « année de l'efficacité », dont un des premiers effets est l'annonce de 10 000 licenciements. Il en profite pour glisser des commentaires insidieux sur le télétravail qui, émanant d'une entreprise qui prospère sur la collaboration à distance, valent d'être démontés.

En l'occurrence, le fondateur et directeur général de la maison-mère de Facebook fait allusion à des études internes qui révèleraient que les employés ayant rejoint les effectifs en personne seraient plus performants que ceux, nombreux depuis la crise sanitaire, qui ont pris leurs fonctions à distance. En conséquence, en attendant une analyse approfondie du phénomène, il recommande à tous de privilégier les activités présentielles et laisse supposer que les seconds figureront en tête de liste des charrettes.

La réaction évoque instantanément l'adage « qui veut tuer son chien l'accuse de la rage ». Ainsi, elle s'appuie sur une simple hypothèse, non vérifiée à ce stade, selon laquelle il serait plus difficile d'établir une relation de confiance à travers des écrans que par des interactions face à face, ce qui nuirait directement à la productivité collective. Celle-ci est peut-être exacte, mais il en existe également une multitude d'autres, tout aussi vraisemblables, qui pourraient conduire à des conclusions radicalement différentes.

Quelques-unes de ces possibilités parmi les plus évidentes : l'inadéquation des programmes d'embauche (probablement généralisés à la va-vite dans les premiers temps de la pandémie) conduisant à une dégradation des critères de sélection, la réticence des responsables à encadrer des individus en télétravail (qui se retrouve dans toutes les organisations) affectant la qualité de leur accompagnement… et de leurs évaluations, l'absence de causalité entre les deux conditions apparemment corrélées…

Dans ces scénarios, la priorité consisterait à réviser les principaux processus des ressources humaines, qui n'ont probablement pas été sérieusement alignés sur les profonds changements de ces dernières années. Or les initiatives parallèles sur l'aplatissement de la hiérarchie (exposées dans le même texte) offriraient une excellente opportunité d'engager un tel chantier. Cependant, ce n'est pas l'objectif de Mark Zuckerberg, qui reflète plutôt de la sorte son aversion de principe au télétravail.

Le fait est d'autant plus amusant qu'il est relativement incohérent avec la stratégie qu'il défend envers et contre tous de transition des activités de son bébé vers le métavers… en commençant par ses déclinaisons dans l'univers professionnel. N'a-t-il pas vanté à outrance la valeur de ces technologies pour simuler la réalité à un niveau suffisant pour qu'elles s'y substituent ? Aurait-il donc changé d'avis et devra-t-il réviser ses plans initiaux ? Ou veut-il vendre à d'autres entreprises ce qui ne convient pas à la sienne ?

N'allez pas croire que Meta constitue un cas isolé : de nombreuses structures retiennent de la même façon des justifications biaisées afin de dénigrer le télétravail… et se priver ainsi des compétences de candidats attachés à ses avantages (et qui trouvent aisément des employeurs accommodants). Il serait plus sage d'aborder le sujet avec objectivité et rationalité, et, surtout, d'admettre que les modalités de travail héritées des siècles passés doivent être remises à plat pour le monde « digitalisé » du XXI^ème siècle.

NatWest, la lutte anti-fraude sans discernement

Voilà un exemple typique d'initiative bancaire génératrice de frustrations en dépit de ses bonnes intentions : parce que la fraude autour des cryptomonnaies croît exponentiellement, la britannique NatWest annonce qu'elle instaure unilatéralement des plafonds sur les transferts de ses clients vers les plates-formes de change spécialisées.

Bien sûr, il n'est pas question de nier le problème identifié ni de réfuter la pertinence pour une institution financière de chercher à protéger les consommateurs. Pour le seul Royaume-Uni, les arnaques aux monnaies virtuelles auraient coûté plus de 300 millions de livres à la population l'an dernier, en progression entre autres en raison de l'augmentation du coût de la vie qui suscite des comportements quasi désespérés, les hommes de plus de 35 ans étant les plus exposés parce que moins sensibles au risque.

En revanche la méthode retenue en guise de réponse aux menaces mérite largement la critique. Le principe est résolument basique : les mouvements vers les services d'achat de cryptomonnaies (considérant que les escroqueries sont très souvent exécutées à travers les sites légitimes, donc connus) sont limités – assez arbitrairement – à 1 000 livres par jour et 5 000 livres sur 30 jours glissants. Soit de quoi à la fois irriter les adeptes du bitcoin et consorts et laisser quand même sur la paille les victimes les plus fragiles…

L'absence de tout discernement dans une mesure de précaution aux enjeux aussi importants est tout simplement catastrophique. Les techniques modernes d'analyse de données, saupoudrées d'un minimum de bon sens, permettraient pourtant certainement de proposer une approche personnalisée beaucoup plus satisfaisante pour tous les utilisateurs. À commencer, par exemple, par la prise en compte des habitudes récentes de l'intéressé, afin de déterminer s'il est familier des transactions en cryptomonnaies.

On peut évidemment soupçonner NatWest, peut-être pas de mauvaise foi, mais à tout le moins d'une certaine désinvolture vis-à-vis de ces instruments qui sortent de son champ de compétence et lui font plus ou moins concurrence. Après tout, que lui importent les personnes qui investissent dans ce domaine… si ce n'est pour se donner bonne conscience et flatter son image sur la place. Hélas, les mêmes travers existent dans tous les compartiments des activités financières, avec les mêmes conséquences.

Ainsi, le mois dernier, à l'occasion de la Saint Valentin, toutes les banques alertaient leurs visiteurs sur les dangers des fausses romances en ligne (sans toutefois imposer de bloquage particulier sur les virements, qui aurait peut-être eu une portée excessive…). Et c'est tout ! Ne serait-il donc pas envisageable de détecter les signes avant-coureur d'une fraude ? Et même si les prédictions ne sont pas fiables à 100%, ne mériteraient-elles pas un petit avertissement préalable, avant de perdre une somme aussi faible soit-elle ?

Les grands groupes de la finance se piquent d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle, et vantent notamment leurs qualités dans la lutte contre la fraude (c'est-à-dire celle qui les impacte)… Pourquoi ne les déclinent-ils pas aussi sur l'accompagnement des consommateurs dans leur propre défense contre les malversations qui les affectent eux seuls ? Parce que de telles applications sont impossibles… ou bien, plus tristement, parce que leurs clients ne figurent toujours pas au centre de leurs préoccupations ?

Image par PIRO (via Pixabay)

Discover ouvre son IT pour séduire

La compétition sur le marché des talents informatiques étant plus défavorable que jamais aux institutions financières traditionnelles, l'américaine Discover lance une vaste offensive de séduction, qui passe par une surprenante ouverture de son organisation interne vers le monde extérieur, dans une tentative de démontrer concrètement son attractivité, par les faits et non plus seulement par les promesses.

Le problème était lancinant (quasiment) depuis l'introduction du premier calculateur dans une banque, il a récemment pris des proportions gigantesques, à l'occasion de la crise sanitaire, et ce ne sont pas les vagues actuelles de licenciements dans les startups qui vont le résoudre : les spécialistes qualifiés des technologies modernes, qui constituent aujourd'hui le moteur de l'industrie, en nombre insuffisant pour répondre à tous les besoins, dédaignent les emplois dans les grands groupes, perçus comme « ringards ».

Afin de lutter contre cette réputation malfaisante et essayer de convaincre les incrédules que le secteur bancaire est en pointe de l'innovation et est susceptible de leur proposer des défis passionnants, les responsables de Discover jouent donc la transparence. Inspirée en grande partie par la philosophie du logiciel libre (qui y prend une place de choix), sa démarche se matérialise par un site web spécifique, voué au partage et à la collaboration entre salariés et participants externes, dans de multiples dimensions.

En premier lieu, la Discover Technology Experience vise à mettre en avant les individus qui œuvrent aujourd'hui au sein du département informatique de l'établissement, de manière à illustrer la diversité des opportunités qui y sont offertes, et, simultanément, à publier des articles (qu'ils ont eux-mêmes rédigés) traitant des thématiques dont ils ont la charge, dans une logique à la fois de contribution à la communauté et d'illustration des expertises de haut niveau nécessaires au fonctionnement de l'entreprise.

Au-delà de la documentation, une extension vers la contribution de code complètera progressivement le dispositif, d'abord sur les projets « open source » utilisés par l'institution, puis, potentiellement, sur certains de ses propres logiciels. L'espace comprend enfin un volet consacré aux événements dans lesquels Discover et ses salariés sont impliqués, la particularité étant ici que l'engagement a été pris de déléguer des ingénieurs à une cinquantaine de conférences, rencontres, hackathons… dans l'année.

Les acteurs traditionnels de la finance souffrent, souvent à juste titre, d'une image déplorable auprès des professionnels des technologies (en particulier les jeunes), qui, dans un contexte de tension extrême sur les recrutements, représente un handicap majeur. Il n'est donc guère étonnant que Discover désire la corriger… mais il restera à déterminer pour le succès de l'initiative si ses prétentions en matière de missions captivantes et d'innovation sont effectivement à la hauteur des attentes de sa cible.

Mastercard, fournisseur officiel d'identité

Depuis 2019, Mastercard capitalise sur son réseau et son expertise de traitement sécurisé de données personnelles pour développer des services d'identité « digitale » à l'échelle globale. Ceux-ci sont désormais officiellement certifiés au Royaume-Uni, où les entreprises peuvent donc les exploiter en toute confiance pour tous leurs besoins.

Concrètement, la solution prend (évidemment ?) la forme d'une application mobile, baptisée ID by Mastercard (hélas apparemment impossible à obtenir sur les AppStores français), permettant à n'importe quel individu, indépendamment de ses cartes de paiement, de créer son identité numérique en quelques étapes simples et habituelles, à savoir, essentiellement, la transmission d'une photographie d'un document officiel (passeport, carte d'identité…) suivie d'un contrôle du demandeur via vidéo.

Une fois son enregistrement terminé, l'utilisateur a la possibilité de compléter son profil avec toutes les informations susceptibles d'être partagées avec des tiers, telles qu'adresse postale ou de courriel, numéro de téléphone… Ainsi, lorsqu'il interagit avec une organisation qui souhaite (ou exige) de vérifier son identité (commerçant, banque, bibliothèque, université, bailleur, employeur…), il reçoit une notification sur son téléphone qui l'invite à confirmer son autorisation d'accéder aux données requises dans l'app.

Bien que le système soit entièrement sous son emprise (avec quelques partenaires qui lui fournissent une partie des fonctions mises en œuvre), donc très loin des idéaux de décentralisation en vogue, Mastercard assure respecter les exigences de protection de la confidentialité les plus strictes, expliquant que, dans un approche maintenant classique, les information collectées restent cantonnées sur l'appareil du consommateur et qu'elles ne peuvent en sortir qu'avec son accord explicite, avec une transparence absolue sur ce qui est effectivement envoyé, à quel destinataire et pour quel objectif.

L'homologation accordée dans le cadre du DIATF britannique (qui, en résumé, établit une liste de tiers de confiance agréés pour l'identité digitale sur la base de règles et standards communs) représente probablement une étape importante pour la division dédiée de Mastercard. Elle garantit, entre autres, une cohérence entre tous les acteurs et, du moins je l'espère, instaure une interopérabilité grâce à laquelle le citoyen a la liberté d'utiliser le dispositif de son choix sur les plates-formes ayant recours au service.

Le spécialiste des paiement peut de la sorte défendre sa position dans un domaine connexe à son cœur de métier, en s'appuyant sur la confiance acquise dans ses activités historiques. Le modèle économique sous-jacent n'est certes pas explicité, mais on peut parier que l'intermédiation dans la gestion d'identité offre un certain potentiel… Et il reste à s'interroger sur la raison pour laquelle la plupart des banques, qui seraient au moins aussi légitimes sur le créneau, persistent à en rester à l'écart, alors même que des initiatives gouvernementales (en Europe, notamment) offrent des opportunités attractives…

Une plate-forme pour la gestion de patrimoine

Présentée hier à la conférence FinovateEurope 2023, la solution Ecosystem lancée l'automne dernier par l'espagnole Openfinance à l'intention des acteurs de la gestion de patrimoine représente peut-être la tendance importante du moment pour la FinTech, à l'heure où celle-ci atteint une certaine maturité et vise sa prochaine phase d'expansion.

Même en se focalisant exclusivement sur son marché local, la filiale du groupe SIX dédiée à la transformation « digitale » identifie pas moins de 400 jeunes pousses raisonnablement sérieuses dans le domaine financier, dont 90 positionnées sur le segment de la « WealthTech ». Avec une telle dynamique, les opportunités d'innovation sont immenses pour les « vieilles » institutions… encore faut-il qu'elles parviennent à naviguer dans la diversité de cette offre et ne s'épuisent pas en projets d'intégration.

Dans cette perspective, la proposition d'Ecosystem consiste à enrichir le socle technique existant d'Openfinance d'un catalogue de produits et services complémentaires commercialisés par les startups les plus pertinentes. Couvrant toutes les thématiques, de l'analyse de données à la finance comportementale en passant, entre autres, par l'optimisation de portefeuille et la prospection commerciale, chaque fonction est pré-câblée de manière à en faciliter la mise en œuvre, par une approche « plug & play ».

Le résultat est donc une véritable plate-forme polyvalente, qu'il est possible de configurer à volonté (y compris à travers des évolutions successives, sur le long terme), sans efforts, à moindre coût et en minimisant les risques opérationnels d'implémentation. Pour l'industrie de la gestion de patrimoine, elle porte la promesse de pouvoir développer une présence « digitale » précisément selon les besoins et les exigences de chaque organisation (et de son positionnement, de sa clientèle, de sa culture…).

Naturellement, parce que la plupart des établissements traditionnels ciblés sont particulièrement timorés – voire réticents – vis-à-vis de toute nouveauté, notamment dans le registre des technologies, et encore plus quand elles émanent de structures immatures et potentiellement fragiles, ils se voient mettre à leur disposition un bac à sable dédié, isolé et sécurisé, dans lequel ils ont tout loisir de déployer les options qui les intéressent et d'en évaluer l'adéquation avec leurs attentes sans impact sur la production.

Il reste enfin à souligner un aspect notable de la démarche sous-jacente à la création et au cycle de vie d'Ecosystem. En effet, Openfinance s'est associée avec l'incubateur international sectoriel (et plus) Tenity (ex-F10), via son programme Open Wealth Challenge, afin d'alimenter son vivier de partenaires. Les entreprises accueillies dans la plate-forme, qui bénéficient de la sorte d'une exposition incomparable, ont ainsi déjà subi un filtrage et leur valeur a été qualifiée pendant leur période d'accompagnement.

En synthèse, le dispositif répond à deux enjeux convergents, entre la difficulté pour les institutions financières historiques à collaborer efficacement avec les fournisseurs émergents de solutions numériques dont elles ont pourtant absolument besoin pour accélérer leur transformation et les problèmes sans fin que rencontrent ces derniers lorsqu'il leur est demandé d'intégrer leur produit, généralement très spécifique, dans des environnements complexes, tous différents. À n'en pas douter, la voie de l'agrégation de services qu'emprunte Openfinance devrait essaimer au-delà de la banque privée.

Quand la néo-banque devient profitable

Depuis l'apparition du phénomène de la FinTech, l'industrie de la finance traditionnelle minimise la concurrence que représentent, en particulier, les néo-banques, sous prétexte que leur catalogue ne couvre que des besoins limités et qu'elles ne seraient jamais rentables. L'actualité récente montre que ce dernier argument est en passe de disparaître.

Ce sont deux entreprises très différentes qui ont successivement annoncé, pour l'une, la réalisation d'un premier bénéfice trimestriel et, pour l'autre, l'atteinte du seuil de profitabilité sur un exercice complet : toutes deux détentrices d'une licence bancaire dans l'Union Européenne, Bunq, d'origine néerlandaise, poursuit discrètement son développement, tandis que Revolut, basée au Royaume-Uni, a choisi depuis quelque temps, à mon grand dam, de focaliser ses efforts sur un objectif de rentabilité.

Le plus surprenant est que ces exploits soient possibles avec des modèles économiques rudimentaires, à l'écart, notamment, des sources classiques de revenus fondées sur les différentiels de taux d'intérêt entre dépôts et crédits mais également de toute innovation radicale. Les détails fournis par Revolut sont à ce sujet très éclairants, puisque, les frais de change transfrontalier (dans son métier historique, auquel se sont greffées les cryptomonnaies) et de gestion de patrimoine génèrent plus de la moitié de ses marges, les commissions d'interchange près d'un quart et les abonnements 17%.

Ces résultats remettent directement en question quelques certitudes chez les observateurs extérieurs (moi compris, incidemment, pour la première). Tout d'abord, il s'avère donc que les sommes (pourtant minimes) perçues sur les paiements par carte produisent un chiffre d'affaires conséquent… surtout quand le nombre de clients est important (25 millions à ce jour) et que, en moyenne, chacun d'eux fait un usage régulier du service de la néo-banque (en simplifiant, qu'il en a fait son compte principal).

Et alors que les détracteurs de ces trublions persistent à penser que seule la gratuité de leurs offres leur permet d'attirer des adeptes (en ajoutant que celle-ci n'est évidemment pas viable sur le long terme), le deuxième constat que l'on peut dresser leur inflige un double démenti cinglant : d'une part, les volumes de commissions encaissées tendent à justifier l'approche et, d'autre part, la transition vers des options payantes fonctionne auprès d'une fraction non négligeable (quoique modeste) de leur population cible.

En parallèle, cette idée d'une gamme de solutions trop restreinte pour fidéliser durablement les consommateurs (ou les entreprises, d'ailleurs) commence aussi à être battue en brèche. Entre ceux qui se satisfont d'un compte simple assorti de ses moyens de paiement et ceux qui, dans tous les cas, recourent à des spécialistes pour leurs besoins sophistiqués, en passant par l'introduction de capacités additionnelles, parfois inexistantes dans les enseignes historiques (par exemple de BNPL, de crypto-trading…), soit en propre soit par l'intermédiaire de collaborations, la faiblesse s'estompe.

Les positions de Revolut et de Bunq sont certes encore fragiles. Mais le passage de leurs comptes dans le vert, même s'il ne dure que quelques mois (cette fois), prouve que la disruption du secteur est possible, techniquement et économiquement. Comme leurs utilisateurs ont déjà montré qu'ils appréciaient les nouveaux entrants qui se préoccupent véritablement de leurs attentes et savent leur délivrer une expérience optimale, tous les ingrédients sont réunis pour concrétiser la menace que bien peu prennent au sérieux…

Worldline ouvre un centre commercial virtuel

Malgré la retombée brutale de l'engouement pour les métavers depuis le début de cette année, le potentiel mirobolant que leur attribuent les analystes continue à séduire. Ainsi, Worldline, qui aimerait certainement y imposer ses solutions de paiement, a bâti une galerie marchande prête à accueillir ses partenaires tentés par une première expérimentation.

Parce que, si leur succès se confirmait (un jour), les métavers pourraient susciter pour le commerce mondial une révolution au moins aussi importante et fructueuse que le web le fut en son temps, Worldline n'entend pas se laisser distancer sous prétexte d'une courbe d'adoption pour l'instant décevante. Et comme son métier ne prend de sens qu'à travers des interactions entre des enseignes et leurs clients, il lui faut aussi convaincre celles-ci de se lancer dans l'aventure si elle veut prendre rapidement des positions.

Son idée consiste donc à créer dans Decentraland, une des plates-formes les plus populaires du genre, une vaste zone d'accueil en marque blanche, miroir virtuel d'un centre commercial du monde physique, et d'inviter les entreprises curieuses du concept mais peu enclines à déployer une présence souvent jugée prématurée à y installer une boutique en guise d'entrée en matière, afin d'appréhender le modèle et ses opportunités ou encore évaluer les réactions de leur audience habituelle face à ce média émergent.

La promesse de Worldline à ses partenaires – marchands, fournisseurs de services, banques… – est de leur procurer un accès à cette phase de découverte et d'apprentissage à moindre coût, grâce à un environnement modulaire préconfiguré, facile à personnaliser. Outre, naturellement, une fonction de paiement (en cryptomonnaie ou traditionnelle) et des capacités publicitaires, plusieurs options sont proposées afin, par exemple, d'autoriser le développement d'expériences plus ou moins immersives.

Avant d'ouvrir officiellement, la galerie a subi une année de mise au point avec une série d'organisations cobayes. Pour son inauguration publique, elle héberge neuf organisations en pointe des innovations « digitales », parmi lesquelles figurent un hôtel de luxe suisse, une marque de boissons sans alcool… et Consorsbank, filiale allemande de BNP Paribas. Toutes confirment la pertinence de l'offre de Worldline, évoquant leur intérêt pour les métavers, sans toutefois aller jusqu'à engager une initiative autonome.

Au stade de maturité actuelle, les investissements dans le domaine relèvent d'un pari extrêmement audacieux que beaucoup d'entreprises ne sont pas (ou plus) prêtes à assumer, surtout quand une implantation élémentaire requiert un budget conséquent. Pour ceux qui croient fermement à l'avenir des métavers et qui ont besoin de participants pour enclencher la spirale de l'adhésion, il paraît donc logique de stimuler le mouvement en simplifiant (et, d'une certaine manière, en sponsorisant) les premières installations.

En attendant les prédictions budgétaires…

Lloyds Bank, comme la plupart de ses consœurs, évite jusqu'à maintenant de fournir à ses clients des prédictions sur l'évolution de leurs comptes, qui pourtant leur permettraient certainement de mieux piloter leur budget. À défaut, elle leur propose désormais un substitut minimaliste qui, en dépit de ses limitations, prend la bonne direction.

Grâce aux technologies modernes d'analyse de données, il est possible (voire facile) de déterminer par avance les tendances de dépenses d'un individu, à partir d'un historique de quelques mois. De multiples trublions de la FinTech offrent d'ailleurs des fonctions de ce genre, à des fins diverses. Malheureusement, les établissements traditionnels sont réticents à s'aventurer sur ce terrain, apparemment par crainte de générer la confusion, sinon le courroux, de leurs clients lorsque les pronostics ne sont pas exacts.

Lloyds Bank ne rompt pas le tabou et préfère donc rester sur une démarche prudente, dans laquelle les risques d'erreur sont minimisés (mais pas totalement absents, ce qui justifie moult avertissements !). En l'occurrence, elle intègre au sein de son application mobile un module relativement élaboré d'anticipation des sorties d'argent confirmées – paiements pré-enregistrés, prélèvements autorisés, ordres de virement récurrent… – pour le mois à venir, de manière à procurer à l'utilisateur plus de visibilité sur sa situation.

Concrètement, il suffit de choisir une date ou de sélectionner le prochain jour de paie (si celui-ci a préalablement été configuré) afin d'obtenir un aperçu chronologique des échéances qui interviendront entre temps, assorti d'une estimation du solde final disponible pour d'autres achats. Chaque opération listée donne en outre accès en un geste aux détails correspondants et à ses options de gestion, le cas échéant.

Le mécanisme, qui s'assimile à un calcul basique du « reste à vivre », représente la première étape indispensable d'une bonne hygiène des finances personnelles : identifier les dépenses « automatiques » pour connaître le budget réel jusqu'au prochain salaire (ou autre encaissement). Accessoirement, l'information délivrée est également susceptible d'inciter à réviser les engagements pris (par exemple les abonnements superflus).

En attendant que les « vieilles » banques se décident enfin à prendre au sérieux le besoin d'accompagnement personnalisé des consommateurs et mettent dans cet objectif tous les moyens à leur portée, notamment dans le domaine de l'intelligence artificielle, il faudra se contenter de services élémentaires – alignés sur les meilleures pratiques – tels que celui de Lloyds Bank, dont il ne faut cependant pas négliger la valeur… et l'impact, puisqu'il compte déjà plus de deux millions d'adeptes.