ICICI dope son offre digitale

Aujourd'hui encore, je vous invite à découvrir un nouvel épisode de ma série improvisée « la créativité en temps de crise », avec une initiative destinée à faciliter la vie financière (aussi) des consommateurs, démontrant comment l'urgence réussit parfois à rendre une banque plus agile et plus réactive… pourvu qu'elle possède les « bonnes » bases.

Déjà, il y a deux semaines, l'indienne ICICI Bank lançait sa nouvelle plate-forme ICICIStack, afin de permettre à ses clients (particuliers et professionnels), alors qu'ils étaient incités à rester à leur domicile, de réaliser la quasi-totalité de leurs opérations à distance : gestion quotidienne des comptes et des paiements, bien sûr, mais également accès aux offres de crédit, aux produits d'investissement, aux solutions d'assurance… Plus de 500 services différents sont intégralement disponibles de la sorte.

Il n'est évidemment pas question d'imaginer que l'institution a conçu et développé un tel catalogue en quelques semaines. Celui-ci était vraisemblablement en préparation depuis un certain temps et sa mise en ligne a « simplement » dû être accélérée en réaction aux événements en cours. Mais il n'est pas inutile de souligner que l'exploit n'est rendu possible, initialement, que grâce à une démarche d'ouverture généralisée des systèmes, par l'intermédiaire d'API, engagée depuis plus de 4 ans dans toutes les lignes métier.

La dernière addition à la panoplie de la banque vise à prolonger ses efforts, en ouvrant un canal d'interaction, en anglais et en hindi, sur la messagerie sociale WhatsApp. Si, pour l'instant, ses capacités sont limitées à la consultation d'information (solde de compte, dernières transactions, conditions des prêts instantanés pré-approuvés…), au verrouillage des cartes de crédit et à la diffusion de promotions, elle représente une alternative utile pour les personnes sans accès internet fixe mais équipées d'un téléphone.

Dans ce cas, il paraît envisageable que le principe ait été décidé en fonction de l'actualité, en prenant en compte les attentes émergentes des clients au fil de l'eau (stimulées par leur adaptation aux règles de confinement, l'évolution de leurs pratiques sociales, les limitations qu'ils rencontrent avec les autres outils…), la réalisation pouvant être extrêmement rapide, du fait de l'existence d'API prêtes à l'emploi. Et il ne faudra guère plus d'efforts pour ajouter, si nécessaire, des options requérant plus de sécurité.

Les circonstances sont certes exceptionnelles mais elles procurent une excellente occasion d'illustrer et insister sur les vertus de l'« APIfication » des services pour améliorer la flexibilité de la banque et lui permettre de répondre au mieux aux besoins changeants de ses clients. Les établissements qui ont pris les devants sur cette révolution (tellement mal comprise par la plupart d'entre eux) possèdent aujourd'hui clairement un avantage considérable, qui ne fera que s'accroître avec le temps.

CaixaBank accompagne le « social commerce »

Troisième épisode de ma petite série consacrée à la « créativité en temps de crise », voici cette fois l'initiative d'une banque qui veut aider les petits commerçants à survivre à la période de confinement actuelle en leur fournissant un outil (mobile) avec lequel ils peuvent mettre en place facilement une boutique virtuelle sur les réseaux sociaux.

Aux quatre coins du monde, des millions de magasins ont dû fermer leurs portes pour quelques semaines ou quelques mois, laissant fréquemment leurs propriétaires sans moyens de poursuivre leur activité et assurer leur subsistance. Certes, la plupart d'entre eux pourraient certainement se convertir à la vente en ligne, mais comment faire pour monter un site web dans l'urgence, sans aucune compétence, avec toutes ses composantes indispensables : socle technologique, marketing, paiement, logistique…?

L'espagnole CaixaBank vient donc à la rescousse, avec son application « SocialCommerce » (affichée comme nouvelle mais, en réalité, disponible depuis quelques mois). Comme son nom l'indique, elle est destinée à déployer des capacités de distribution sur les réseaux sociaux, de manière à non seulement profiter de la présence renforcée des consommateurs confinés sur ces plates-formes mais également capitaliser sur les relations qu'ils y entretiennent déjà avec leurs marques préférées.

En effet, nombreux sont les clients (satisfaits) qui restent en contact sur Facebook, Instagram, Twitter, WhatsApp… avec les petites et grandes enseignes auprès desquelles ils ont (ou avaient) leurs habitudes. Dans ces conditions, l'approche la plus logique et la plus efficace consiste à leur permettre de continuer à acheter les produits dont ils ont besoin ou envie directement depuis ces espaces. C'est ce que propose la solution de CaixaBank à tout entrepreneur, qu'il détienne ou non un compte dans la banque.

En premier lieu, avec « SocialCommerce », le commerçant peut créer rapidement des annonces (illustrées) pour ses différents produits et les publier en quelques gestes sur l'ensemble des médias sociaux où il a établi sa présence. Naturellement, chacun de ces contenus comporte un lien pour passer commande et obtenir les instructions de paiement. Dans ce dernier registre, un nouveau service est mis en œuvre, PayGold, supportant les encaissements par messagerie ou par SMS, sans aucun développement.

Dès l'ordre confirmé et le règlement validé, le propriétaire de la boutique est notifié sur son tableau de bord et il ne lui reste qu'à se charger de la livraison (pour laquelle aucune aide – modes d'expéditions classiques, suggestion de partenaires… – n'est hélas prévue). En complément, un module analyse les interactions de l'entreprise avec les internautes sur les réseaux sociaux et restitue toutes les informations utiles et nécessaires afin d'optimiser la portée des messages partagés et développer les ventes.

Comme il arrive souvent avec les aventures de CaixaBank hors de son secteur d'origine, se pose la question de la légitimité d'une banque dans le e-commerce. En l'occurrence, la promesse d'une solution facile à mettre en œuvre, avec un moyen de paiement sécurisé et sans complication, mise à disposition par un acteur de confiance, aura peut-être une résonance particulière dans les circonstances (et l'urgence) d'aujourd'hui.

Un dollar digital pour l'inclusion financière ?

Dans le sillage des attaques du 11 septembre 2001, les États-Unis avaient lancé une vaste initiative de dématérialisation de l'encaissement de chèques. La crise sanitaire de 2020 sera-t-elle alors le déclencheur de la transition vers un dollar digital ? Un sénateur a déposé un projet de loi en ce sens et il ne manque pas d'arguments en sa faveur.

La mise en place d'un programme d'aide d'urgence aux citoyens les plus fragiles dans le contexte de la pandémie de COVID-19 va probablement agir comme un révélateur des difficultés spécifiques auxquelles sont confrontés les plus de 8 millions de foyers non bancarisés (représentant 14 millions d'adultes), sans même compter les millions d'autres qui sont mal équipés et doivent recourir à des services complémentaires.

En effet, selon toute vraisemblance, les subsides gouvernementaux seront versés à leurs bénéficiaires sous la forme de chèques. Or ce mode de paiement est loin d'être optimal. Pour les personnes exclues du système, incapables de transmettre le précieux document via l'application mobile de leur banque, le seul moyen de collecter leur dû consistera à s'adresser à des établissements spécialisés ou à des commerçants, au prix de commissions parfois prohibitives et de risques supplémentaires de contamination.

La solution proposée par Sherrod Brown au comité du sénat en charge des affaires bancaires, baptisée « FedAccount », se présente d'abord comme un porte-monnaie électronique gratuit ouvert à tous. Concrètement, il s'agirait d'un compte virtuel en dollar, tenu par la banque fédérale, dont la gestion serait déléguée aux bureaux de poste et à des banques locales, et auquel serait attaché un ensemble de services essentiels : accès en ligne, carte de débit, règlement de factures, retraits sur distributeurs…

Certes, le plan esquissé – qui se résume finalement à un compte bancaire universel dématérialisé, donc à la fois efficient et adapté au monde moderne – est beaucoup moins « glamour » que les rêves engendrés par les promesses (généralement fallacieuses) de la blockchain au service de « monnaies virtuelles de banque centrale ». Mais il a le mérite indiscutable de chercher à résoudre des problèmes réels et immédiats, qui concernent toutes les économies du monde (M-Pesa en offre un autre exemple, au Kenya).

Pendant ce temps, la Banque de France reste résolument fixée sur ses objectifs initiaux, aussi détachés des exigences du moment soient-ils, et vient donc de lancer, comme elle l'annonçait en décembre dernier, son appel à candidature autour d'un projet de mise en œuvre d'une monnaie virtuelle dans les échanges interbancaires.

La crise d'adolescence d'une startup

Voilà un véritable cas d'école : à l'occasion de journées extrêmement mouvementées sur les marchés, à une semaine d'intervalle, le service de trading en ligne de Robinhood a connu deux incidents techniques majeurs, interdisant tout passage d'ordres à ses clients pendant de longues périodes. Le syndrome du « legacy » a frappé !

En quelques années, depuis sa naissance en 2013, Robinhood a profondément transformé le marché sur lequel elle s'est lancée, avec son modèle sans commissions, qui est désormais quasiment devenu la norme, à tout le moins aux États-Unis, jusque chez les acteurs historiques. Malgré ces tentatives de ré-alignement de ses concurrents directs, la jeune pousse compte désormais plus de 10 millions d'utilisateurs et, jusqu'au début de ce mois, elle continuait à enregistrer une croissance soutenue.

Hélas, la belle machine s'est donc grippée, d'abord le 2 mars, alors que les cours des sociétés cotées explosaient, suscitant simultanément un volume de transactions inhabituels et une augmentation subite des ouvertures de compte sur la plate-forme de la jeune pousse, puis le 9 mars, pendant que la crise du COVID-19 engendrait une panique… devant laquelle les portefeuilles gérés par Robinhood restaient désespérément inaccessibles. Ses infrastructures flanchaient sous la pression exceptionnelle.

La crise qui s'ensuit, menaçant jusqu'à la survie de l'entreprise (autant par l'impact sur son image que par les conséquences judiciaires de ses déficiences), procure une opportunité de souligner quelques-unes des difficultés que rencontrent (presque) systématiquement les startups de la FinTech quand elles doivent, en quelque sorte, passer à l'âge adulte, entre particularités du secteur facilement oubliées ou négligées et accélération de l'obsolescence proportionnelle à la vitesse de développement.

Ainsi, Robinhood surprend déjà par son manque de préparation en matière de communication. Dans un domaine si sensible, parce que, pour une majorité de personnes, il touche aux économies d'une vie ou à leurs grands projets d'avenir, il est en effet indispensable de prendre conscience des failles qui peuvent (et vont) survenir et de définir la réponse appropriée dans ces circonstances. Les approximations des débuts, acceptables en phase expérimentale, ne sont plus supportables en régime industriel.

Plus grave encore est le défaut d'anticipation vis-à-vis des infrastructures technologiques. Bien sûr, il était probablement compliqué pour Robinhood, qui n'a jamais vécu de phénomène équivalent auparavant, de prédire les effets d'un événement boursier de très grande ampleur (et, plus généralement, de la volatilité actuelle). Mais telle est justement la spécificité de nombreux métiers de la finance, que d'avoir à absorber, de temps à autre, des pics d'activité exceptionnels, sans contraintes pour les clients.

En arrière-plan, le défi principal est d'appréhender la mutation d'une structure légère et ultra-agile, servant une poignée d'utilisateurs conscients de participer à une aventure, en une « vraie » entreprise s'adressant à monsieur- et madame-tout-le-monde. Les changements à assumer, dans un temps relativement court, sont autant d'ordre culturel – comprendre que les attentes des clients ne sont plus les mêmes – que technique – l'organisation et les outils adoptent une échelle radicalement différente.

À leur manière, les startups ont aussi leurs problèmes de « legacy », comme les grands groupes traditionnels, avec toutefois deux caractéristiques distinctives. D'une part, il s'agit moins, pour elles, de moderniser leur patrimoine vieillissant (bien que cet aspect ne doive pas être sous-estimé) que d'adapter leurs socles à leur hyper-croissance. D'autre part, elles sont soumises à une exigence de renouvellement très rapide et potentiellement fréquent, à la mesure de celui de leur activité (y compris dans ses « pivots »).

La carte Apple partage plus de données

D'un côté, Apple se fait le chantre de la protection des informations personnelles. De l'autre, sa carte de crédit a évidemment besoin de données pour affiner ses modèles de calcul de risque (justement mis en cause il y a quelque mois). Dans son numéro d'équilibriste entre ces exigences contradictoires, la firme procède à des ajustements.

Le changement est reflété par une mise à jour de la politique de confidentialité soumise aux porteurs, qui, par la même occasion, est désormais séparée de celle régissant Apple Pay, de manière à autoriser l'introduction de clauses spécifiques. En l'occurence, ce sont les règles de partage d'information avec Goldman Sachs, le partenaire bancaire en charge de l'émission des cartes, qui font l'objet de compléments, dans deux registres différents. Le but affiché est de mieux gérer les limites de crédit accordées aux clients.

La première partie de la démarche fait état de la mise à disposition de données agrégées et anonymisées, donc en principe sans enjeu d'atteinte à la vie privée, mais qui laisse tout de même le consommateur exercer un droit de rétractation. L'objectif serait de fournir à l'institution financière plus de contexte pour permettre à ses équipes d'affiner leurs modèles d'analyse, à partir des comportements des utilisateurs existants. Considérant que Goldman Sachs est une nouvelle venue sur le marché des cartes de crédit, il n'est pas surprenant qu'elle ait besoin d'enrichir son expérience de la sorte.

La seconde extension s'avère nettement plus intrusive, puisqu'il s'agit de proposer (en « opt-in », cette fois) aux personnes dont la demande a initialement été déclinée et souhaitent obtenir une deuxième chance, ainsi qu'à celles qui ont été acceptées et désireraient augmenter leur plafond, de transmettre à la banque des informations supplémentaires – ancienneté de leur compte Apple, historique d'achats de produits de la marque et niveaux de dépenses… – susceptibles de consolider leur profil.

Pour une entreprise qui, face à tous les géants technologiques, défend son exemplarité en matière de respect de la confidentialité, ces compromis présentent certainement un défi. Contrainte d'admettre la nécessité incontournable d'exploiter les données de ses clients – via un acteur tiers – pour leur offrir le meilleur service possible, elle va devoir déployer tout son savoir-faire pour leur faire comprendre et accepter ce coup de canif aux promesses originelles. À ce stade, le compte n'y est pas, avec, entre autres, une procédure d'« opt-out » par messagerie électronique manquant de transparence…

La disruption Moven, c'est fini

L'issue était prévisible depuis sa première collaboration avec une banque (Westpac) en 2014, elle est précipitée par la crise sanitaire en cours, qui réduit à néant les chances de survie de son activité grand public : Moven se consacrera désormais exclusivement à la distribution de sa technologie aux institutions financières de la planète.

Née en 2011 de la vision de Brett King d'un concept de banque totalement réinventé, mobile et centré sur le client, la jeune pousse qui s'appelait à l'époque MovenBank a donc fini par succomber au destin commun à la FinTech de la décennie passée : la difficulté et, surtout, le temps d'incubation que représente la création d'un établissement viable a eu raison de la patience et des ressources de ses fondateurs, tandis que son approche « B2B » continue à séduire et l'aide à bâtir un modèle économique rentable.

Hélas, comme je l'écrivais déjà il y a 5 ans lors de ses premiers signes annonciateurs, ce renoncement constitue une triste nouvelle pour le secteur, car elle présage d'un inévitable ralentissement de la créativité de la part d'un acteur qui, il y a quelques mois encore, poursuivait sans relâche sa mission d'aborder tous les métiers sous un angle différent. Les plus optimistes considèreront qu'il s'agit simplement de mettre l'innovation au service des banques historiques, mais je crains que ce ne soit qu'un doux rêve.

Il faut en effet affronter la réalité en face : la liberté d'expérimenter qui fait la spécificité d'une startup n'existe guère chez un éditeur de logiciels. Celui-ci se trouve largement contraint par les demandes de ses clients, dont la plupart préfèrent adopter une attitude extrêmement prudente vis-à-vis de tout changement radical. Il suffit pour s'en convaincre d'observer l'impact de Moven sur les offres des banques qui lui font confiance : au-delà d'une expérience utilisateur plus performante, elles n'ont rien d'extraordinaire.

Après l'immense vague d'imagination qui a saisi l'univers de la finance dans le sillage de la crise de 2008, le « pivot » d'une des plus brillantes stars de la FinTech est le dernier avatar en date d'une désillusion généralisée. C'est un retour sur terre brutal pour tous ceux qui pensaient révolutionner la banque en quelques années et qui se rendent compte (tardivement) que, si la composante technologique de leur ambition était parfaitement réaliste, elle ne suffisait malheureusement pas pour s'imposer sur le marché.

Faut-il pour autant se résigner à ce que le secteur n'évolue que de manière marginale, à travers des améliorations mineures successives (ainsi que je le constate depuis quelques temps) ? Je ne le crois pas et, incidemment, la période très particulière que nous vivons aujourd'hui représente probablement une excellente opportunité de relancer la marche des approches de rupture, qui non seulement sont plus importantes que jamais, mais ont également beaucoup plus de chances de trouver un écho parmi les consommateurs.

Épargne verrouillée, achat impulsif évité !

À ce stade, la solution de bien-être financier conçue par la jeune pousse irlandaise My Money Jar, qui vient tout de même de réaliser sa deuxième levée de fonds (de 700 000 euros, pour un total de 1,3 million), est plus une promesse qu'une réalité. Mais elle comporte au moins une caractéristique originale qui mérite de s'y arrêter.

La devise inscrite sur la page d'accueil de la startup, « les grandes choses ont l'habitude de commencer petites », s'applique tout autant à ses clients et à leur gestion de l'argent qu'à elle-même et à la manière dont elle envisage son évolution. Elle ne propose donc, pour le moment, qu'un compte prépayé, accompagné d'une carte (Mastercard) et d'une application mobile dont la principale fonction est de permettre à l'utilisateur de définir et administrer toutes sortes de cagnottes (« money jars », en anglais).

Comme dans beaucoup d'outils de ce genre, il n'est pas ici question d'épargne rémunérée et encore moins de portefeuille d'investissement, mais, tout simplement, de mettre quelques euros de côté régulièrement et les affecter à des projets spécifiques, à court (payer les factures du mois…) ou long terme (préparer les prochaines vacances, constituer un apport personnel pour un futur achat de résidence…). Il est même possible de créer des tirelires de groupe, ouvertes aux contributions de plusieurs personnes.

Or la plupart des implémentations existantes souffrent d'une limitation majeure : si la bonne résolution initiale flanche, rien n'empêche le propriétaire du compte de débloquer les fonds prématurément et de les dépenser de manière futile. Afin d'éviter ce risque, My Money Jar a mis en place un mécanisme de verrou (optionnel). Grâce à celui-ci, la cagnotte ne peut être libérée qu'à l'atteinte des objectifs fixés à l'origine (échéance et/ou montant) ou après validation par un proche désigné dans ce but de modération. Le raisonnement sous-jacent est que la friction induite freine les mauvais réflexes.

De toute évidence, le dispositif ne s'adresse pas à tout le monde (en fait, pour une majorité de personnes, l'isolation – virtuelle – de l'épargne suffit à maintenir la discipline nécessaire) mais, comme il a déjà été observé avec les systèmes anti-addiction, il peut s'avérer extrêmement utile pour lutter contre des comportements impulsifs. On regrettera cependant qu'il ne s'accompagne pas des automatismes qui font florès ces derniers temps (réserve d'une part fixe des revenus, des arrondis de dépenses, des disponibilités en fin de mois…) et qui amélioreraient sensiblement son efficacité.

En tout état de cause, My Money Jar n'en est qu'à ses premiers balbutiements. Les captures d'écran mettent ainsi en évidence une focalisation sur le suivi de la santé financière, à travers quelques indicateurs clés (évaluation des dépenses hebdomadaires, contrôle des achats d'impulsion, état des cagnottes……), dont une bonne partie ne peuvent exprimer leur potentiel que s'ils sont rattachés au compte principal du consommateur… ce qui paraît peu réaliste (à grande échelle) avec une carte prépayée.

La banque ouverte au secours des freelances

Bienvenue dans ce deuxième épisode de ma nouvelle série (impromptue) sur la créativité en temps de crise. Alors qu'il était question hier des petites entreprises, nous allons aujourd'hui évoquer une idée qui pourrait s'avérer extrêmement utile pour les travailleurs indépendants, dont certains subissent une situation dramatique.

Il a suffi d'un tweet de Simon Taylor, cofondateur du cabinet de conseil 11:FS, spécialisé dans la « digitalisation » du secteur financier, pour que se constitue un collectif informel d'acteurs de la FinTech qui, en moins de 48 heures, a assemblé un concept de plate-forme, opérationnel, et a désormais engagé des discussions avec les instances gouvernementales en vue d'en faire la base d'une vraie solution d'indemnisation équitable à destination des millions de freelances que compte le Royaume-Uni.

Le problème visé est particulièrement aigu, partout dans le monde, tandis que l'économie est maintenant partiellement à l'arrêt : si les autorités de nombreuses nations ont commencé à prendre des mesures radicales pour soutenir les ménages, notamment par le versement d'aides financières aux salariés qui ne sont plus rémunérés, les personnes qui exercent une activité indépendante en sont souvent exclues, principalement pour la simple raison qu'il est difficile pour elles de prouver leur perte de revenus.

La réponse proposée s'appelle (pour l'instant) CovidCredit et elle s'appuie sur l'infrastructure de banque ouverte mise en place depuis quelques années en Grande-Bretagne (et en cours de généralisation dans l'Europe entière). Son principe est trivial : le demandeur est invité à connecter son compte principal, via les API disponibles dans tous les établissements, et les algorithmes concoctés pour l'occasion font le reste.

Concrètement, ils analysent l'historique des transactions (généralement sur une année) afin d'évaluer, en toute objectivité, le niveau moyen de revenus de l'individu au cours des périodes passées. Ils déterminent, d'autre part, les rentrées d'argent observées sur le mois en cours et la comparaison entre les deux résultats permet d'estimer la dégradation des gains, qui pourrait alors servir à étalonner une compensation juste.

Naturellement, le modèle, tel que décrit, comporte encore quelques failles et laisse ainsi la porte ouverte à de possibles abus, par exemple si une personne malintentionnée ouvre un deuxième compte, non déclaré, pour engranger des revenus « invisibles ». Il devrait pourtant être envisageable d'utiliser ce système dans un certain nombre de cas relativement faciles à contrôler. Après tout, l'urgence à laquelle font face ceux qui n'ont plus aucun moyen de subsistance mérite assurément des compromis temporaires.

La créativité au service des PME en crise

Les initiatives se multiplient partout dans le monde afin d'aider les petites entreprises qui se trouvent durement affectées par la crise sanitaire actuelle et le confinement généralisé des populations qui l'accompagne. Celle que met en place la jeune pousse américaine Kabbage fait partie des plus originales et des plus intéressantes.

Il y a les acteurs du crédit, institutionnels comme nouveaux entrants, qui, sous l'impulsion des états ou spontanément, débloquent des financements spécifiques ou instaurent des moratoires sur les remboursements d'emprunts existants (comme le propose October après le vote favorable de ses prêteurs). Il y a les entreprises, dont des banques (telles que la britannique TSB), qui promettent une accélération du règlement des factures de leurs fournisseurs. Et puis il y a la plate-forme « Help Small Business » de Kabbage.

Son principe est extrêmement simple puisqu'il s'agit de permettre aux consommateurs d'acquérir en un tournemain des cartes cadeaux, que leurs bénéficiaires (qui peuvent aussi être les acheteurs) vont pouvoir utiliser immédiatement ou, plus vraisemblablement, dans quelques mois, quand la situation (et, en particulier, la production) sera redevenue plus normale. Ces revenus constituent, d'une certaine manière, une avance sur les ventes futures, qui devrait permettre de lisser la trésorerie des PME les plus touchées.

En pratique, le service se veut également très facile à mettre en œuvre. Les chefs d'entreprise, qu'ils soient ou non clients de Kabbage, sont d'abord invités, s'ils n'en possèdent pas, à créer un compte pour l'utilisation de sa solution d'encaissement. Celle-ci leur offre alors la possibilité de générer un lien web exclusif, à partager à leur convenance, via lequel les visiteurs peuvent acheter des coupons virtuels d'une valeur de 15 à 500 dollars. Les fonds collectés de la sorte sont versés sous 24 heures et, naturellement, tous les outils nécessaires à la gestion de bout en bout sont fournis.

Outre l'ouverture de sa plate-forme à toutes celles qui en ressentent le besoin, Kabbage a créé un annuaire en ligne des PME qui distribuent ces bons cadeaux, avec des capacités (élémentaires) de recherche par localisation et/ou par métier, pour leur donner un peu plus de visibilité. D'autre part, si, pour le moment, les paiements restent soumis au prélèvement d'une commission (de 2,5% des montants), des négociations sont engagées avec les partenaires concernés afin de réduire ou même éliminer celle-ci.

La pandémie en cours représente un véritable cataclysme pour des millions de sociétés dont l'activité est fortement ralentie, voire totalement stoppée (par exemple dans les secteurs du voyage et de l'événementiel ou encore chez les petits artisans). Face à leur détresse, une multitude d'institutions et de startups financières disposent de réponses possibles, ponctuelles ou plus stratégiques, qu'il s'agit donc d'identifier et de rendre plus largement accessibles, en réalisant rapidement les éventuels ajustements requis.

HSBC exploite les données d'Alibaba

Coïncidence du calendrier ou accélération impressionnante de ses processus en pleine crise mondiale, HSBC dévoile ^[PDF] à Hong Kong une nouvelle solution de financement à destination des marchands en ligne, qui exploite les données non conventionnelles fournies par la plate-forme de logistique Cainiao, filiale du géant chinois Alibaba.

L'offre est accessible dès maintenant à toutes les entreprises présentes sur la plate-forme de e-commerce de détail Tmall (autre filiale d'Alibaba). Elle leur permet d'obtenir des prêts (qui peuvent s'élever à l'équivalent de 500 000 dollars américains) plus facilement et plus rapidement grâce à une évaluation de leur fiabilité basée exclusivement sur les mouvements de marchandises qu'elles génèrent, capturées automatiquement, sans requérir aucun document justificatif ni avoir à apporter la moindre caution.

Plus précisément, les données mises ici à contribution, transmises par Cainiao après accord du demandeur, comprennent l'historique de son activité, les principales marques qu'il distribue, les notes et commentaires qu'il obtient sur la place de marché, son inventaire, en temps réel… En comparaison d'un score traditionnel, l'avantage de ces caractéristiques est qu'elle peuvent éclairer les décisions en fonction d'un contexte spécifique – comme celui que nous vivons aujourd'hui –, par exemple à travers les catégories de produits vendus ou via un aperçu de l'évolution des flux au fil de l'eau.

Malheureusement, sans grande surprise, le dispositif déployé par HSBC ne se situe pas au niveau des champions du moment. Ainsi, en dépit de sa promesse de réactivité, les délais annoncés pour une approbation de crédit s'avèrent plutôt longs, 7 jours semblant être le minimum envisageable. Il faut probablement en déduire que, derrière son recours à des sources d'information alternatives, les modalités pratiques de mises en œuvre reposent encore largement sur des traitements humains, qui en réduisent l'efficacité.

Les circonstances particulières de ce début d'année soulignent avec acuité l'importance que peuvent prendre des solutions de financement quasiment instantanées. Mais un autre aspect de l'équation vaut également d'être pris en compte : les limites intrinsèques des modèles de gestion de risques classiques, qui ne sont pas conçus pour intégrer des conditions extraordinaires, que celles-ci soient à l'échelle de la planète, d'un secteur économique ou d'un acteur individuel, justifient aussi des approches différentes.

L'IA continue à échapper à la DSI

Alors que les besoins en spécialistes de la science des données ou de l'intelligence artificielle continuent à croître sans espoir de les satisfaire tous, une enquête du cabinet Gartner sur les 12 premiers pays du monde (selon leur P.I.B.) révèle que ce sont toujours les lignes métiers qui recrutent le plus, loin devant les départements informatiques.

L'écart s'est certes resserré depuis la dernière étude sur ce thème, en 2015, mais l'embauche de talents en IA (en simplifiant) est toujours plus de deux fois supérieure du côté du marketing, des ventes, du support à la clientèle, de la finance ou encore de la recherche et développement – pour concevoir, entre autres, des capacités d'anticipation et réduction de l'attrition, de ventes croisées, de planification de demande, de gestion de risque, de maintenance prédictive, d'optimisation de production… – que dans la DSI.

La plupart du temps, ce sont des cas d'usage clairs et précis qui inspirent les offres d'emploi dans ces structures. Le principal avantage est alors que les experts sont intégrés au plus près des porteurs d'idées ainsi que des utilisateurs finaux des résultats qu'ils produisent (clients ou collaborateurs internes), ce qui non seulement facilite les interactions entre parties prenantes et renforce l'agilité des projets mais également encourage une intimité féconde avec les problématiques de l'activité concernée.

Malheureusement, ce choix comporte aussi quelques sérieux inconvénients. Tout d'abord, il induit des difficultés majeures dès qu'il est question d'établir dans les algorithmes un lien direct (voire en « temps réel ») avec les systèmes existants, notamment dans le but d'accéder aux données qu'ils hébergent. Selon les circonstances, elles génèrent des handicaps à l'industrialisation des solutions créées ou à l'expression de leur plein potentiel (par exemple pour un outil de gestion des risques au fil de l'eau).

Le plus grave de cette approche, cependant, à l'échelle de l'entreprise, est sa propension à entretenir la pénurie de compétences et à accentuer l'isolation entre silos organisationnels. En effet, en période de rareté, il est beaucoup plus efficace et productif de mettre en place une équipe transverse (dans la DSI, logiquement), capable de répondre à toutes les sollicitations, celles-ci étant appelées à fluctuer dans le temps.

Naturellement, afin de ne pas perdre le bénéfice de la proximité, une approche adaptée, pas toujours adoptée dans les grands groupes, est envisageable. Des interventions en mode commando, dans lesquelles les collaborateurs sont délégués au cœur des entités demandeuses, en maintenant l'immersion dans leurs contextes, peuvent constituer une réponse, qui va en outre contribuer à accroître la perméabilité entre les métiers, aider à partager des bonnes pratiques et explorer des opportunités nouvelles.

À l'inverse, la démarche pourrait avoir une autre conséquence, plus positive, en particulier dans les institutions financières qui prétendent se transformer en sociétés technologiques : l'intégration de l'informatique (pour l'instant partielle) dans les départements qui l'exploitent représente une excellente opportunité d'accélérer cette mutation, même si elle ne peut s'abstraire d'une exigence de cohérence globale.

Les réseaux bancaires à l'épreuve de la crise

Lorsque j'évoquais le programme de « banque sans contact » de DBS au début de ce mois, je ne pensais pas que le sujet deviendrait aussi brûlant dans le monde entier quelques jours plus tard. Avec l'extension de la crise sanitaire, les réseaux d'agence sont dorénavant au cœur des débats… et, au moins pour les français, des polémiques.

Les grandes institutions financières n'ont certes pas attendu les décisions gouvernementales parfois tardives pour prendre les premières mesures drastiques et, en Europe comme en Amérique, les fermetures préventives de certains points de vente, totales ou partielles (avec, en particulier, le maintien des accès aux « drive-ins », populaires outre-Atlantique), se sont multipliées toute cette semaine. En revanche, rares sont les enseignes ayant décidé de fermer l'ensemble de leur réseau…

Voilà une situation qui devrait nous interpeller. Après tout, la banque, dont les métiers reposent pour l'essentiel sur des actifs immatériels (l'argent, notamment) et n'ont que très peu d'activités impliquant des échanges physiques, devrait constituer un des principaux secteurs capables de s'engager dans un confinement quasi-total, pour le bien public. C'est l'argumentaire que développent en France les organisations représentatives des salariés face à une fédération professionnelle qui reste ferme sur sa position.

Bien sûr, quelques cas spécifiques requièrent encore une interaction directe avec l'établissement. Sont ainsi concernées les personnes ne disposant pas de carte de retrait, qui n'ont d'autre moyen que de se rendre au guichet pour retirer des espèces. Un dispositif exceptionnel peut être mis en place pour celles-là, comme l'ouverture sur rendez-vous instaurée à la Caisse d'Épargne Rhône-Alpes. Quant au dépôt de chèques, faut-il rappeler qu'il a été dématérialisé aux États-Unis à la suite d'une autre crise (le 11 septembre 2001)… et que le reste du monde a oublié d'en tirer les leçons ?

Mais, une fois ces exceptions traitées, pourquoi les agences ne peuvent-elles donc pas être closes ? Peut-être parce que, en dépit des grands discours sur la « digitalisation », la plupart des processus en vigueur, pour les besoins plus complexes que les opérations courantes (par exemple les demandes de crédit) nécessitent à un moment donné la transmission d'un justificatif, un remplissage de formulaire, une signature manuscrite… qui, jusqu'à ce jour, ne peuvent se faire que face à face avec un conseiller.

Il est aujourd'hui un peu tard pour rectifier le tir… Les responsables sont probablement réticents à accepter des dérogations improvisées, qui pourraient passer, entre autres, par des conversations téléphoniques et l'envoi de documents par voie électronique, car ils craindront que, sans encadrement formel, elles conduisent à une explosion de la fraude ou des erreurs, dont ils devront assumer les conséquences. Mais si, comme il paraît probable, la crise perdure, il leur faudra néanmoins envisager des compromis.

En arrière-plan, l'hypothèse d'une transition accélérée de la banque vers une relation exclusivement à distance deviendra de plus en plus réaliste et probable avec le temps qui passe. Et les personnes qui sont actuellement en première ligne dans les succursales, légitimement inquiètes pour leur sécurité, devront alors affronter un autre défi existentiel à moyen terme, quand leur rôle, tel qu'il existe maintenant, aura disparu et qu'elles devront trouver leur place dans une organisation profondément renouvelée.

Zirtue facilite l'emprunt à un proche

Au premier abord, il n'est nul besoin d'une application spécifique pour gérer les prêts d'argent entre membres d'une famille ou entre amis. Malgré tout, Zirtue existe, aux États-Unis, pour cette seule mission et, sans être indispensable, sa solution peut s'avérer très utile afin d'éviter bien des discussions ou des situations embarrassantes…

Le principe est extrêmement simple : si vous avez besoin d'une aide ponctuelle – dans la limite d'un montant de 20 à 10 000 dollars remboursable en 1 à 24 mois – et que, comme il arrive fréquemment, vous préfériez vous adresser à une personne de votre entourage plutôt qu'à une institution financière, il vous suffit d'enregistrer en quelques gestes votre demande dans le logiciel, qui la transmettra à son destinataire (par la même voie), en prenant en charge, au passage, les détails pratiques de la transaction.

Concrètement, la procédure de sollicitation exige de l'emprunteur qu'il fournisse les coordonnées de son compte bancaire, de manière à non seulement pouvoir recevoir rapidement les fonds attendus mais également, et surtout, dans le but d'effectuer automatiquement les transferts correspondant aux remboursements de la dette, les mouvements étant assurés par virement interbancaire, seul moyen universel autorisant les échanges entre particuliers, sans nécessiter d'intermédiation de la part de Zirtue.

Naturellement, au regard de son positionnement de facilitateur excluant toute intervention directe dans les flux monétaires, la startup n'apporte aucune garantie de bonne fin des opérations. De ce point de vue, c'est la confiance accordée à un proche, renforcée par la formalisation d'un contrat moral et, donc, l'automatisation des versements (suspendus en cas de défaut de provision, toutefois), qui reste prévalante. Et, à tout le moins, le système élimine, la plupart du temps, les relances gênantes lors de retards de paiement.

En guise de facteur d'attractivité, Zirtue instaure systématiquement un taux d'intérêt de 5% sur les prêts conclus, dont il semblerait peut-être plus judicieux de laisser la mise en place à l'appréciation des utilisateurs. Cependant, ce qui me semble le point noir du dispositif est son modèle économique, basé sur un prélèvement fixe de 5% sur chaque emprunt – couvrant les charges (notamment de transferts d'argent) et la rémunération de l'entreprise –, ce qui paraît relativement élevé pour le service réel rendu.

En réalité, la viabilité de l'approche est difficilement concevable, du moins sur un format autonome. Et, en cette période très particulière, où les gestes d'assistance entre individus risquent de prendre beaucoup d'importance, il serait plus pertinent et efficace que des banques s'emparent de l'idée et développent un service de ce genre (via une plate-forme telle que PayLib, par exemple, en France ?), ce qui réduirait les coûts de fonctionnement et accroîtrait la fidélité des clients. À défaut, il ne faudra pas être surpris quand Zirtue, consciente de ses limites, ajoutera de nouvelles fonctions, plus concurrentielles.

L'échec des robots-conseillers de banque

J'ai déjà eu l'occasion d'évoquer ici les limitations des tentatives de nombreuses banques de répliquer les recettes des plates-formes de conseil en investissement automatisées (« robo-advisors »). Un article (sponsorisé) de Bank Innovation approfondit certains arguments et conclut sans équivoque à l'échec inévitable de ces initiatives.

En complément des défauts « techniques » qui interpellent immédiatement dans la conception, la présentation et la commercialisation de la plupart des offres, les rendant peu attractives, ce sont des raisons structurelles qui méritent peut-être le plus l'attention. En effet, les modèles d'organisation et les structures de décision en vigueur dans les institutions financières conduisent fréquemment à un positionnement incohérent avec les objectifs affichés, qui anéantit irrémédiablement tout espoir de succès.

Sans grande surprise, c'est la séparation et l'isolation existantes entre les différentes lignes métier, et leur priorités incompatibles, qui causent une confusion désastreuse. D'un côté, nous avons les équipes spécialistes de l'investissement ou de la gestion de patrimoine, désireuses de démocratiser leurs approches, avec des produits d'entrée de gamme aux conditions d'ouverture abaissées (par exemple via un montant minimum de dépôt de 5 000 dollars), afin d'étendre leur champ d'action et conquérir plus de clients.

En face (et en pleine opposition), la banque de détail généraliste, qui sert aujourd'hui ce segment sur l'ensemble de ses besoins, ne peut que résister à ce qu'elle perçoit alors comme une forme de détournement, en particulier quand les fonds versés sur un portefeuille d'investissement proviennent des comptes d'épargne fixe (beaucoup plus profitables, incidemment, en temps normal) et sortent donc des résultats de la branche… Dans ces conditions, la résistance s'organise presque automatiquement.

Elle commence notamment par une mise à l'écart : dans bien des cas, le service de robot-conseiller est déporté sur une plate-forme indépendante, proposant des interactions réduites avec les outils de banque au quotidien. Ce sont autant de frictions inutiles qui s'installent lors de la création d'un compte ou dans son suivi (un peu comme, souvent, pour l'ensemble des solutions d'investissement). Et, en amont, la promotion de la nouveauté auprès des clients est négligée, voire purement et simplement sabotée.

Au bout du raisonnement, nous retrouvons toujours la même faille endémique dans les banques : la création du nouveau produit répond d'abord à des exigences et des ambitions internes, sans la moindre prise en compte des attentes profondes des clients… et parfois même sans s'inquiéter d'une stratégie homogène à l'échelle de l'entreprise. Quand une telle démarche s'exerce sur une activité inspirée par des startups qui, elles, ont compris où se situent les priorités, elle ne peut que s'enliser.

Monzo lance une offre entreprise

Après une première vague focalisée sur la réinvention des services aux particuliers, la FinTech se découvre, depuis quelques mois, une passion pour les petites entreprises. Monzo est la dernière néo-banque en date à ouvrir ses horizons et elle démontre brillamment comment ses recettes, concoctées pour le grand public, y font merveille.

La nouvelle offre Monzo Business – dont on peut au passage remarquer que sa maturité dès le démarrage révèle l'abandon d'un certain esprit startup, avec ses itérations expérimentales courtes – est en effet principalement une déclinaison de celle destinée aux consommateurs, dans laquelle les fonctions existantes sont simplement présentées ou appliquées dans un contexte professionnel. En fait, il est même proposé une version (d'appel) gratuite, qui s'abstient de cette adaptation tout en restant pertinente.

Attardons-nous un instant sur la plus complète, disponible pour 5 livres par mois et dont la spécificité la plus visible est de supporter un accès multi-utilisateurs. Surtout, comme il se doit de nos jours, elle ne se circonscrit pas à un périmètre strictement bancaire. Elle intègre donc les outils essentiels du responsable d'entreprise, afin de lui faciliter la vie au quotidien : un module de facturation et une interface directe et automatisée avec les plates-formes de comptabilité les plus populaires (et un essai gratuit de Xero).

Mais, finalement, une grande partie de la valeur de Monzo Business provient d'abord des petits plus qui font la différence depuis des années dans la solution mise à disposition du grand public. Ainsi, les beta-testeurs qui en bénéficient depuis plusieurs mois, notamment les travailleurs indépendants, expriment leur grand intérêt pour les notifications instantanées de mouvements sur leurs comptes, qui leur permettent d'être toujours au fait de leurs rentrées et sorties d'argent et, plus généralement, de leur situation.

Autre exemple, plus représentatif, les cagnottes destinées à mettre des réserves de côté pour des objectifs divers et variés, qui restent actives sous forme générique, sont également mises en œuvre pour la gestion des taxes : l'entrepreneur a de la sorte la possibilité de bloquer (virtuellement) un pourcentage à sa convenance de tous les revenus enregistrés sur son compte, en prévision de ses futurs règlements de charges et autres impôts. On peut juste regretter qu'un calcul automatique ne soit pas prévu.

Plus que son produit, c'est la démarche de Monzo qu'il semble utile de souligner ici. En effet, c'est en partant du constat trivial mais trop souvent perdu de vue de la similitude des comportements et des attentes entre les consommateurs et les dirigeants de petites entreprises – ou, plus précisément, entre le suivi des finances personnelles et le pilotage de la trésorerie de PME – que la jeune pousse fait émerger une offre réellement adaptée aux besoins de ces derniers. La preuve est faite, encore une fois, qu'il suffit de placer le client au cœur des préoccupations pour concevoir une meilleure solution…

Une IA pour rendre la banque personnelle

La jeune pousse britannique Tandem n'est pas la seule à promettre de déployer des capacités d'intelligence artificielle afin de prodiguer des conseils personnalisés à ses clients. Elle se démarque tout de même en positionnant clairement son approche en réponse aux déficiences de plus en plus criantes des établissements traditionnels.

Conçue et développée par le responsable des données de la startup, Noam Zeigerson, la conseillère virtuelle Ada s'appuie, selon lui, sur des centaines d'algorithmes (à base d"apprentissage automatique ?) pour analyser en continu les dépenses et les rentrées d'argent sur les comptes des utilisateurs de ses applications, quelle que soit la banque dans laquelle ils sont détenus, grâce à l'outil d'agrégation intégré, et en déduire des prédictions de flux de trésorerie, de dépenses et de disponibilités à un mois… ou un an.

Ces informations, qui, par elles-mêmes, fournissent déjà un aperçu plus convaincant de leur situation aux consommateurs, sont ensuite exploitées dans le but d'accompagner leurs décisions en matière de crédit et d'épargne. L'architecte de la plate-forme ne livre pas de détails sur cet aspect, mais il est illustré, par exemple, par une des fonctions mises en avant par la marque, qui permet de constituer une réserve selon différent modes, dont l'un reposant sur l'évaluation automatique des sommes sûres à mettre de côté.

En arrière-plan du dispositif, Tandem dresse un constat, simple et évident : à la croisée (cumulative) de la perte généralisée du contact personnel dans les institutions financières historiques et de la migration massive des usages courants vers des interactions numériques, l'intelligence a quasiment disparu de la relation bancaire. Face à une telle lacune, Ada représente un moyen moderne de la ré-introduire, en profitant des progrès technologiques pour la rendre simultanément plus efficace et plus abordable.

C'est une réalité incontournable : l'interlocuteur humain, qui ne rencontre plus chacun des clients de son portefeuille qu'une ou deux fois par an, en moyenne, et qui n'est pas encore équipé des solutions d'analyse de données susceptibles de combler son ignorance profonde du contexte, des préférences et des attentes de ces personnes qu'il ne connaît pas, n'est guère en mesure de remplir le rôle de conseil qui lui est pourtant dévolu (par son titre !) et il se transforme alors, contre toute bonne volonté, en vendeur de produits.

Dans ces conditions, il ne fait aucun doute que l'intelligence artificielle, capable d'absorber de vastes quantités d'information et de les transformer en recommandations ciblées, va prendre l'avantage (pour autant que ce ne soit pas encore le cas). Et une fois cette « singularité » technique franchie, pourquoi faudrait-il donc croire que l'étape suivante, qui verrait les assistants virtuels maintenant dotés de qualités émotionnelles et capables de se substituer entièrement à un être vivant, n'est pas envisageable ?

Aion, toute la banque pour 19€ par mois

Reprise l'année dernière par le fonds d'investissement américain Warburg Pincus, l'ancienne filiale de Monte dei Paschi di Sienna en Belgique revient, sous le nom Aion, avec une promesse radicale : tous les produits et services d'une banque de haut de gamme – et plus encore – pour 19 euros par mois, tout, absolument tout, compris.

S'il peut paraître élevé au premier abord, ce prix s'accompagne d'un programme résolument incomparable : côté financier, outre le compte à vue et l'application mobile destinée à en piloter tous les aspects, il comprend une carte de débit multi-devises sans frais de change, l'intégration avec Apple Pay et Google Pay, une palette de solutions d'épargne (réglementée, à terme…), un robot-conseiller sans commissions pour les investissements, une réserve de trésorerie disponible à tout moment…

Ces multiples options font déjà ressortir une certaine originalité dans leur mise en œuvre. En particulier, la recherche des meilleurs rendements conduit Aion à mettre en concurrence – grâce à des algorithmes d'intelligence artificielle, affirme-t-elle dans un probable emballement médiatique… – les produits d'épargne de 27 banques belges, dont elle propose la souscription entièrement en ligne (quand elle ne se contente pas d'aligner les taux d'intérêt de ses propres offres sur le plus performant).

Également inclus dans l'abonnement, une série de services extra-bancaires complète le panorama : une plate-forme de conciergerie, accessible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour prendre en charge des emplettes de dernière minute ou la planification d'un voyage, par exemple, et un outil d'optimisation d'abonnements (d'énergie, de téléphonie…), capable de trouver le fournisseur le plus économique et, le cas échéant, de gérer la migration, tout en reversant au client la totalité des rétributions de référencement.

Au-delà de la richesse de son offre, ce qui différencie vraiment Aion de toutes les néo-banques du moment est son obsession absolue de la transparence. Elle fait ici la démonstration de la distinction essentielle à faire entre un prix bas (à l'image des forfaits à 2 euros du marché français) – qui laisse toujours la porte ouverte à la tentation de vendre des produits supplémentaires, rémunérateurs, sans se préoccuper de leur valeur et de leur intérêt pour le client – et une solution complète, chère mais sans surprise.

Naturellement, le parti pris reste extrêmement difficile à défendre face aux comptes « gratuits » qui s'affichent (en grand) un peu partout. Alors Aion propose aussi un point d'entrée à moindre fais dans son univers, composé d'un sous-ensemble de son catalogue, ainsi qu'un essai gratuit de 3 mois, qui peut s'avérer d'autant plus convaincant que la plupart des services expriment tout leur potentiel indépendamment du fait que l'utilisateur ait choisi de faire de la nouvelle venue son établissement principal ou pas.

Pour toutes ses qualités, Aion n'en est pas pour autant exempte de défauts. Le plus criant est le problème d'exécution que semblent révéler les commentaires catastrophiques sur les AppStores : les plus belles promesses sont vaines si l'application mobile, le cœur du dispositif, ne fonctionne pas. Enfin, plus fondamentalement, il faut en outre souligner sa vision tristement classique de la banque, centrée sur les produits, sans prise en compte des attentes profondes et du contexte des clients… Si la transparence devient essentielle, elle ne constitue pas la seule exigence des consommateurs du XXI^ème siècle.

En attendant une vraie identité numérique…

Sous prétexte d'accélérer les démarches de l'entrée en relation pour ses clients, mais plus vraisemblablement dans le but primaire de réduire les risques d'usurpation d'identité, RBC met en place un nouveau système de contrôle dans ses agences. À y regarder de près, on finit tout de même par s'interroger sur les bénéfices réels de l'initiative…

L'idée de départ paraît pourtant sensée, même si elle n'a rien de révolutionnaire. En capitalisant sur les progrès constants des technologies de reconnaissance d'images et sur la généralisation progressive des passeports électroniques (lisibles via un capteur NFC), il s'agit tout simplement de capturer automatiquement et instantanément les informations essentielles sur la personne qui désire ouvrir un compte, à partir des pièces justificatives qu'elle présente, tout en garantissant l'authenticité de ces dernières.

En revanche, ce qui surprend est que cette approche soit mise en œuvre dans le cadre de l'entrée en relation « physique » et par l'intermédiaire de l'application mobile bancaire destinée au consommateur. C'est donc pendant le cours de son entretien face à face avec le conseiller que le futur client est invité à vérifier son identité sur son téléphone – sur lequel il devra avoir préalablement installé et configuré le logiciel – par photographie de son permis de conduire ou de son passeport (ou par lecture de la puce de celui-ci).

La procédure est loin d'être optimale. D'une part, les pré-requis à son déroulement fluide, imposés au client, ont en effet tendance à annihiler les avantages de rapidité et de fiabilité de collecte des informations personnelles. D'autre part, les gains en termes de sécurité ne semblent pas si importants qu'ils légitimeraient le surcroît d'efforts demandés, sauf à considérer que les conseillers de la banque ne remplissent pas leur rôle de validation des documents (pris en charge, de toutes manières, seulement pour les cas de falsifications et non pour l'usurpation d'identité, qui reste dévolue à l'humain).

Le principe retenu serait considérablement mieux adapté à l'ouverture de compte sur mobile, qu'esquisse RBC pour l'été à venir, une fois ajoutée une fonction supplémentaire de contrôle par égoportrait (selfie), et qui est déjà largement répandue parmi les néo-banques. Mais c'est un révélateur des habitudes immuables du secteur que de toujours placer la priorité sur le réseau d'agences, quitte à y déployer un dispositif qui n'y a pas sa place, jusqu'à nuire à l'expérience client, en prétendant apporter un meilleur service.

Credit Sesame se lance dans la banque

Lancé en 2010, le pionnier de la santé financière Credit Sesame, devenu profitable en 2016, a conquis 15 millions d'américains avec ses solutions d'optimisation de leurs conditions de crédit, et ce nombre croît régulièrement. En vue de développer son champ d'action, il entend désormais combiner son expertise avec une offre bancaire.

Jusqu'à maintenant, la jeune entreprise restait exclusivement focalisée sur son activité d'origine et ses multiples ramifications : via une connexion à des fournisseurs spécialisés, elle propose à toute personne d'obtenir une vue consolidée de ses dettes, sous toutes leurs formes, et de son score de crédit, à partir de laquelle elle suggère des stratégies d'amélioration, passant par le partage de bonnes pratiques, des conseils personnalisés et des recommandations de produits (prêt hypothécaire, refinancement d'emprunt…).

Avec l'introduction de Sesame Cash, elle veut maintenant établir une passerelle entre cette approche et la gestion des flux au quotidien, c'est-à-dire entre le crédit et les liquidités, qui sont aujourd'hui largement considérés comme des domaines distincts, accompagnés par des outils indépendants. Au premier abord, sa réponse prend l'apparence d'une néo-banque classique, avec une carte de paiement, des notifications instantanées, le versement de salaire avancé, la gratuité des opérations courantes…

Mais, derrière ces caractéristiques un peu banales, Credit Sesame marque donc sa différence par l'intégration intime de la dimension du crédit. Qu'on se rassure, il ne s'agit pas uniquement de présenter un état financier complet au sein de l'application mobile, avec les emprunts en cours, les soldes de cartes ou le score de crédit. Il est surtout question d'analyser en profondeur la situation et le comportement de l'utilisateur afin de lui prodiguer des conseils de santé financière encore plus pertinents.

Le principe agit selon deux axes complémentaires. D'une part, les dépenses de tous les jours, la gestion des revenus, les gestes d'épargne… contribuent dans une très large mesure, évidemment, aux besoins de financement et, à ce titre, influent fortement sur la maîtrise du crédit. D'autre part, la connaissance des circonstances qui amènent à solliciter un prêt ou à accumuler une dette sur une carte, par exemple, représente potentiellement un facteur important dans la sélection d'une solution adaptée.

L'initiative de Credit Sesame est probablement née, au moins en partie, de l'émergence d'une impasse dans son évolution : ses utilisateurs améliorent réellement leur statut vis-à-vis du crédit, jusqu'au point où il n'ont plus guère de progrès à accomplir. La startup doit alors imaginer l'étape d'après, celle qui va lui permettre de maintenir l'engagement de ses clients les plus anciens, les plus satisfaits et les plus fidèles. Son choix porte clairement sur l'immersion contextuelle du conseil au cœur du compte bancaire… en profitant des lacunes de plus en plus flagrantes des acteurs historiques en la matière.

Standard Chartered lance sa banque en service

L'idée que la banque de demain se trouvera enfouie dans les expériences du quotidien n'est encore qu'une anomalie imperceptible dans le paysage mondial du secteur mais elle continue à progresser pas à pas. Avec le lancement officiel de son initiative « nexus », Standard Chartered est un autre grand nom qui se rallie à la tendance.

Validée par la signature d'un premier partenariat avec une enseigne majeure du commerce en ligne indonésien, qui devrait se matérialiser en 2021, après validation réglementaire, cette future plate-forme de « banque en service » a vocation à permettre aux acteurs économiques des domaines les plus en pointe d'offrir à leurs clients les services financiers – solutions de paiement, cartes de crédit, prêts, produits d'épargne… – dont ils ont besoin, au moment et sur le lieu où ils en ont besoin.

La création de « nexus » répond simplement à une vision de ses métiers que Standard Chartered dérive de son expérience concrète dans de nombreux pays émergents, en Asie, en Afrique et au Moyen-Orient. Elle observe un développement extrêmement rapide de modèles « digitaux » d'entreprise, qui requièrent, pour un fonctionnement optimal, l'accès à des outils financiers encore peu répandus parmi les populations. Le plus sûr moyen de conquérir celles-ci est d'aller à leur rencontre, au cœur de leurs parcours.

Pour les millions de personnes qui n'ont pas dans leur culture de se rendre dans une banque (physique ou virtuelle), qui n'en connaissent pas les offres et qui n'en perçoivent pas l'utilité (parce qu'elle en sont écartées), il sera beaucoup plus naturel d'ouvrir un compte ou de souscrire un crédit dans l'environnement où elles ont leurs habitudes, où elles se sentent en confiance : les sites de e-commerce, les réseaux sociaux, les fournisseurs de nouvelles mobilités (ce n'est pas un hasard si Grab bâtit sa banque)…

L'enjeu pour Standard Chartered est donc, explicitement, d'atteindre les individus non équipés, qu'elle ne sait pas séduire directement, et d'étendre de la sorte son portefeuille de clientèle. Bien entendu, les institutions des pays développés n'ont pas d'opportunités d'une telle ampleur. Elles seraient pourtant mal inspirées d'ignorer totalement l'exemple donné. D'une part, il existe partout une forte proportion d'individus mal servis, négligés, prêts à se tourner vers des alternatives qui les aideraient sérieusement.

D'autre part, l'apparition de services financiers faciles à appréhender, accessibles instantanément, ajustés précisément aux attentes des consommateurs, dans leur contexte de vie, a toutes les chances de se répandre comme une traînée de poudre. Une fois qu'ils seront proposés à une fraction d'exclus, leurs avantages sur les approches bancaires classiques vont s'imposer et définir une nouvelle norme, à prendre en compte impérativement, ne serait-ce qu'en complément des modes de distribution existants.

Enfin, je ne peux clore ce billet sans m'attarder sur la démarche de Standard Chartered, « nexus » ayant été conçu à partir d'un plan d'affaires imaginé par un de ses employés, qui l'a ensuite fait mûrir dans l'incubateur maison SC Ventures, qui est aujourd'hui à la tête d'une équipe d'une centaine de personnes… et dont on peut supposer qu'il a été inspiré par la stratégie de banque ouverte (vers l'interne) de l'établissement, celle-ci ayant posé les fondations indispensables à la réalisation et à l'industrialisation du projet.

Kabbage, du crédit au pilotage de trésorerie

Après avoir quasiment inventé, il y a une dizaine d'années, le principe de l'analyse de risque par l'exploitation de données extra-financières, le pionnier du crédit alternatif aux PME Kabbage continue à développer des solutions destinées à leur simplifier la gestion de trésorerie, leur éviter les mauvaises surprises et leur assurer la prospérité.

Parce que, dans le monde hyper-connecté d'aujourd'hui, il devient de plus en plus inconcevable de commercialiser des produits et services bancaires hors contexte, la jeune pousse lance sa nouvelle application Kabbage Insights, qui permet aux responsables de petites entreprises de suivre très facilement les réserves disponibles sur leurs comptes, d'anticiper l'évolution de ces dernières à court terme, de mesurer leurs performances au jour le jour et de prendre de meilleures décisions, en toute connaissance de cause.

La mise en œuvre commence de manière relativement classique : l'internaute est invité à connecter les comptes bancaires de sa société – étape qui se résume à accepter l'utilisation de leur configuration actuelle pour les clients existants. L'outil analyse alors les flux enregistrés au cours des trois mois précédents et établit une prédiction (pondérée) pour les 30 jours à venir. L'ensemble est présenté sous une forme visuelle aisée à appréhender. Pour plus de sécurité, il est en outre possible de définir un seuil (un solde minimal) qui déclenche une alerte dès qu'il risque d'être franchi (à la baisse).

Autre bénéfice, grâce aux données que Kabbage recueille en permanence sur les plus de 220 000 PME et TPE qui recourent à ses services (et qui lui procurent déjà la faculté de partager ses statistiques économiques), les entrepreneurs peuvent comparer leurs indicateurs et leur santé financière avec leurs pairs dans tout le pays, par industrie et/ou par région. On peut d'ailleurs raisonnablement supposer que ces précieuses informations sont également prises en compte pour ajuster les projections de trésorerie.

Avec l'introduction d'Insights, Kabbage veut vraisemblablement d'abord ouvrir un canal d'acquisition de clients. En effet, dans un marché où les solutions de ce genre sont plutôt rares, la mise à disposition, entièrement gratuite, d'un tableau de bord simple est susceptible d'attirer les nombreux responsables d'entreprises qui perdent énormément de temps et d'énergie au pilotage de leur trésorerie. Or, une fois inscrits sur la plate-forme, il ne leur restera qu'un petit pas à faire pour profiter des autres offres.

Car la véritable valeur du dispositif réside dans son intégration intime du crédit. Ainsi, dans le cas où les algorithmes détectent une baisse dangereuse des liquidités dans les comptes, l'application suggère de tirer les fonds nécessaires sur la ligne de crédit pré-approuvée, en un clic (ou presque). Le service (élémentaire) de suivi de la situation financière se complète de la sorte d'une dimension de conseil contextuel, capable d'apporter une solution adaptée, sans aucune rupture de parcours, sans délai.