Quand une banque se met au P2P lending

Depuis 2005, les pionniers des prêts-emprunts entre particuliers ("P2P lending") ont réussi à démontrer la viabilité et l'efficacité de leur modèle. Quelques observateurs estiment même que celui-ci présage de l'avenir du crédit, en marge des institutions financières traditionnelles. Désormais, au moins une banque partage cet avis.

Titan Bank, petit établissement communautaire texan, n'est certes pas un mastodonte du secteur, mais son approche n'en est pas moins intéressante à étudier. Une annonce de Lending Club, un des principaux acteurs du "P2P lending" aux États-Unis, nous révèle en effet que la banque a commencé à acquérir des emprunts par son intermédiaire et qu'elle s'apprête à proposer elle-même des prêts à ses clients à travers sa plate-forme.

Les motivations qui justifient cette initiative sont parfaitement limpides : Jonathan Morris, directeur de Titan Bank estime que, tandis que la banque est en position de disposer de fonds (à prêter) à des conditions avantageuses, la technologie de Lending Club lui permet d'avoir une structure de coût d'acquisition de clientèle et de distribution imbattable. La combinaison des deux parties de l'équation aboutit donc à une offre beaucoup plus abordable pour les consommateurs.

Et dans un élan d'optimisme, J. Morris va jusqu'à affirmer que ce modèle représente l'avenir du crédit bancaire. Sans nécessairement pousser la logique aussi loin, il n'en est pas moins évident que les leçons du "P2P lending" pourraient inspirer les établissement historiques et les aider à rendre leurs vieilles méthodes plus efficaces, même s'ils n'envisagent pas un partenariat avec une startup.

Dans ce contexte, l'exemple de Lending Club est particulièrement digne d'intérêt, avec son ciblage vers des emprunteurs à faible risque, également attractifs pour une banque. Alors, quelle est la recette de son succès, qui se traduit par près de 150 millions de dollars de crédits accordés en mai ? Elle réside essentiellement dans sa plate-forme technologique, lui permettant de gérer automatiquement la "relation client", l'évaluation du risque, la circulation des flux financiers...

Par rapport aux banques, avec leurs systèmes informatiques un peu âgés et souvent constitués de composants disparates, avec leurs agences et leurs conseillers dont les utilisateurs de Lending Club démontrent chaque jour qu'ils se passent aisément de leur aide, l'écart est inimaginable ! Et peut-être est-ce là le principal enseignement des plates-formes de "P2P lending" : au-delà des phénomènes de culture participative, la rupture dans les métiers de la banque vient d'abord de la technologie...

Le cauchemar du test des apps mobiles

A l'heure où apparaissent les premières banques 100% mobiles en France, il est incontestable que les applications pour smartphones sont devenues un enjeu essentiel de la relation client. Leur qualité doit donc être absolument irréprochable, ce qui implique une attention toute particulière aux tests dans le cycle de développement.

Or les obstacles à franchir sont nombreux avant de pouvoir garantir la détection et la correction de toutes les anomalies, préalablement à la publication d'un titre sur un AppStore. Nick Jones, analyste chez Gartner, en dresse un panorama complet au détour d'une présentation sur les tendances mobiles pour les 4 années à venir. Voilà une excellente occasion de résumer les difficultés à surmonter et d'évoquer quelques pistes de solutions possibles.

Naturellement, le principal écueil est celui de la diversité du marché des smartphones. Celle-ci se matérialise d'abord par la coexistence d'écosystèmes différents (a minima ceux d'Apple, de Google et de Microsoft, qui sont vraisemblablement là pour durer). Viennent ensuite les versions successives de systèmes, puis les adaptations spécifiques aux constructeurs (avec Android) et les configurations propres à chaque modèle de téléphone, pour finir par les personnalisations effectuées par l'utilisateur.

Sans aller jusqu'à dire que chaque appareil est unique, ce sont tout de même sur plusieurs centaines de variantes que devraient théoriquement porter les tests pour être exhaustifs. Dans la pratique, il est courant de devoir vérifier les applications sur quelques dizaines de modèles. Pour sélectionner ces derniers, il faut mettre en œuvre les moyens permettant d'analyser l'équipement des clients et identifier leurs téléphones préférés, sans oublier que les modes changent rapidement et que la liste retenue doit donc évoluer constamment.

A ce stade, il s'avèrera probablement nécessaire d'adapter également les pratiques inscrites dans la démarche projet. En effet, les méthodes agiles en vogue actuellement (tout particulièrement pour le développement d'applications mobiles) ne s'accommoderont pas facilement de contrôles à réaliser sur des dizaines de machines différentes.

Autre handicap majeur, l'automatisation des tests n'apporte pas, en l'état actuel des technologies, une réponse complète aux besoins : les solutions disponibles présentent de sérieuses limitations, par exemple lorsqu'il s'agit d'accéder à certaines fonctions (notamment matérielles) des applications. De fait, une bonne partie des tests ne peuvent être réalisés que "manuellement", ce qui les rend coûteux et donc (classiquement) susceptibles d'être sacrifiés lorsque les budgets sont serrés.

Dans le même registre, il ne faut pas oublier les facteurs d'aléas qui pèsent sur une application mobile et la rendent inutilisable sur le terrain alors qu'elle fonctionne parfaitement dans les "laboratoires". Ce sont, entre autres, les conditions de connectivité variables (qui pense à faire des essais dans le métro ?), les liaisons avec les périphériques (Bluetooth...), les impacts d'une surconsommation d'énergie... Autant de critères qui devraient conduire à réaliser des tests dans des contextes divers à l'infini.

Et face à ces difficultés, les consommateurs ont désormais le pouvoir de détruire une réputation en quelques heures, grâce aux notations et commentaires sur les AppStores, alors que le créateur doit patienter, parfois plusieurs semaines, avant de pouvoir mettre en ligne une nouvelle version de son application, même pour une correction d'anomalie. Et ne parlons pas de la vitesse à laquelle évoluent les systèmes et les appareils, dont les nouvelles versions vont faire surgir des dysfonctionnements qu'il faudra prendre en compte au plus tôt...

Quelle(s) solution(s) ? N'en attendons pas de miracles, mais plusieurs variantes de crowdsourcing peuvent venir à la rescousse : des plates-formes de sous-traitance (telles que uTest) à la généralisation des versions "beta" (comme l'avait initié BNP Paribas avec "Le Lab", totalement abandonné depuis, apparemment), en passant par le recours aux collaborateurs de l'entreprise (à l'image d'une idée que j'ai lancée ici)... Avec un nombre de participants suffisants, ces options peuvent garantir une couverture optimale, en termes de diversité des matériels comme de conditions d'utilisation.

Et, cerise sur le gâteau, dans certaines conditions, les testeurs pourront aussi se transformer en promoteurs de la marque !

IntelliResponse analyse la "Voix du Client"

A l'ère des médias sociaux omnipotents, la "Voix du Client" est devenue, pour les entreprises, une sorte de puissance occulte capable de faire les succès fulgurants et les échecs retentissants. Occulte car dans la plupart des organisations, l'écoute des consommateurs reste bien souvent artisanale, mal maîtrisée et, en conséquence, peu efficace.

Avec son nouveau produit "Voices", le spécialiste des agents virtuels IntelliResponse tente aujourd'hui d'apporter une réponse au désarroi des directeurs marketing ou des responsables de service client face à une révolution qu'ils perçoivent clairement mais qu'ils ne savent généralement pas appréhender. Pour ce faire, l'approche retenue par l'éditeur canadien consiste à collecter et analyser automatiquement les interactions des clients avec l'organisation pour en dégager les grandes tendances et suivre leurs développements.

Ainsi, "Voices" va d'abord capturer, sous leur forme brute, les échanges réalisés sur tous les médias – réseaux sociaux, messagerie, tchat, agents virtuels, application mobile... Ensuite, grâce à une analyse linguistique évoluée, l'outil va extraire le sens profond des préoccupations des clients et le présenter, en temps réel, sous une forme extrêmement graphique, claire et intuitive. Le tout sans devoir recourir à une équipe informatique, avec ses délais et autres contraintes difficilement supportables.

En pratique, la restitution des résultats des traitements prend l'apparence de nuages de "bulles" thématiques, dont les caractéristiques (taille, couleur...) représentent les propriétés importantes à mesurer, et à partir desquelles il est possible de descendre en profondeur, si nécessaire jusqu'aux retranscriptions des messages individuels. Afin de mesure'évaluer l'impact des initiatives de l'entreprise, il est également prévu de pouvoir surveiller l'évolution des interactions dans le temps ou encore comparer des périodes.

Les utilisations potentielles de la technologie d'IntelliResponse sont innombrables. Au plus simple, elle peut permettre de détecter les plaintes les plus fréquentes des consommateurs et d'agir en conséquence (par des corrections d'anomalies, des efforts de documentation, une sensibilisation des équipes du service client...). Autre exemple, pour le marketing, elle va offrir une capacité inédite de mesure des réactions à une campagne, voire d'ajuster celle-ci en direct pour en optimiser l'efficacité.

Les atouts d'une solution telle que "Voices" pour l'écoute de la "Voix du Client" sont aisés à percevoir : accès facile, présentation simple, couverture étendue, suivi dans la durée... En comparaison des pratiques actuellement en vigueur dans la plupart des entreprises (suivi manuel des conversations, ciblage sur un média, tel que l'analyse de sentiment sur Twitter, étude de marché...), la différence est colossale. Les clients méritent dorénavant d'être mieux écoutés...

IBM Watson devient conseiller en patrimoine

Le mois dernier, IBM annonçait le lancement commercial de son super-ordinateur Watson, au service de la relation client. A cette occasion, deux premiers utilisateurs du secteur bancaire étaient cités : RBC et ANZ. Plus récemment, un article de la revue American Banker nous présentait le projet de cette dernière plus en détail.

Selon le récit du directeur du groupe gestion de patrimoine et banque privée de l'établissement néo-zélandais, son intérêt pour Watson a été éveillé dès qu'ont été évoqués les contacts exploratoires de quelques banques américaines avec IBM. Immédiatement, les réflexions ont porté sur les applications possibles d'une approche de type "big data", à laquelle le système ajoute une capacité d'interprétation du langage naturel qui en décuple la valeur potentielle.

La première idée ayant émergé est partie d'un rêve : serait-il possible de réaliser un diagnostic de la situation financière d'un client en une seule session, en lui demandant uniquement de répondre à quelques questions simples et sans avoir à analyser les masses de documents habituellement nécessaires ? Pour ANZ et ses 2 000 conseillers, au service de plus de 5 millions de clients en gestion de patrimoine, concrétiser cette hypothèse peut engendrer des bénéfices considérables.

Et elle est en passe de devenir réalité, quoique non sans efforts. Une équipe de 40 personnes a pris en charge l'alimentation du système en information, comme lorsqu'IBM l'a présenté au jeu télévisé Jeopardy. Des conseillers, des experts des produits financiers, des juristes et des spécialistes de la réglementation... se sont ainsi relayés pour faire ingurgiter à Watson une montagne de données structurées et de documents électroniques ou qu'il a fallu numériser.

Une fois la machine armée de cette connaissance théorique, son entraînement peut commencer : avec les conseillers financiers, elle "apprend" progressivement à extraire du sens des questions qui lui sont posées et à exploiter sa "mémoire" infaillible pour y répondre. Cet apprentissage doit se poursuivre jusqu'à la fin de l'année, mais les résultats obtenus actuellement sont déjà considérés encourageants.

Lorsque cette phase sera terminée, un pilote sera conduit auprès d'un échantillon représentatif de clients. Les conseillers disposeront alors de l'assistance de Watson sur mobile et sur tablette. A terme, si tout se passe comme prévu et si les résultats sont au rendez-vous, son utilisation sera envisagée dans d'autres domaines.

L'objectif d'ANZ est de pouvoir éliminer les semaines de travail aujourd'hui nécessaires pour proposer un plan d'investissement à un client, tout en garantissant une excellente qualité des résultats, homogène et cohérente à travers toute l'organisation. Il n'est cependant pas question de remplacer les conseillers par l'ordinateur. Au contraire, la banque compte même faire de cet outil un facteur de rétention de ses collaborateurs, grâce à la qualité de l'expertise qu'il leur permettra de mettre en œuvre.

Au-delà des envies (et, parfois, des illusions) que peut susciter le concept "big data", cet exemple de déploiement vient aussi rappeler à tous ceux qui souhaiteraient s'aventurer sur ce territoire qu'il requiert des moyens à la mesure des ambitions qui le guident : l'analyse de l'information est une discipline extrêmement complexe, qui ne souffre pas d'improvisation et d'approximation.

Gras Savoye offre une double protection pour la vie numérique

A l'écart de la mode des réseaux sociaux, le courtier d'assurance Gras Savoye vient de lancer ^[PDF] un contrat relativement original pour la protection des risques de la vie numérique, combinant intelligemment sécurité en ligne et assurance.

L'idée part d'un constat réaliste : les français sont aujourd'hui de fervents utilisateurs d'internet, pour réaliser des achats en ligne, communiquer avec leurs amis et leur famille, consulter leurs comptes ou réaliser des opérations bancaires. Malheureusement, cette augmentation constante des usages s'accompagne d'une explosion de la cybercriminalité, se traduisant notamment par 400 000 cas d'usurpation d'identité chaque année dans l'hexagone (selon une étude CSA).

Il a toujours été difficile de sensibiliser les internautes aux risques qu'ils encourraient dans leurs pratiques de navigation et de les inciter à prendre des précautions. A ce constat déjà préoccupant, il faut malheureusement ajouter que, dorénavant, devant la sophistication croissante des menaces, les réponses traditionnelles (en particulier les logiciels antivirus) ne sont même plus suffisantes. Il devient donc capital d'accompagner les consommateurs dans leurs usages, pour éviter les catastrophes.

La solution "e-Protect" de Gras Savoye vise justement à remplir cet objectif. Pour ce faire, elle comprend une composante de protection numérique, prenant la forme d'une clé de sécurité. Celle-ci, fournie par le prestataire Demat Store, est conçue pour garantir une navigation sans risque, grâce au browser propriétaire "DSBrowser" qu'elle contient (entre autres insensible aux virus et aux tentatives de phishing, affirme son éditeur).

En complément, l'autre volet de l'offre est une couverture juridique, relativement classique, contre l'usurpation d'identité et l'utilisation frauduleuse des moyens de paiement. Étonnamment, celle-ci n'est liée en aucune manière à la clé de sécurité : l'internaute n'est pas particulièrement encouragé à adopter celle-ci pour sa navigation...

Selon le courtier, cette approche mixte de la protection est une première dans l'assurance, alors qu'elle semble tenir de l'évidence. Quoi qu'il en soit, elle peut avoir beaucoup de sens pour les consommateurs préoccupés de la sécurité de leur vie numérique. En revanche, il est à craindre que le défaut d'éducation actuel du grand public, qui n'est pas adressé par Gras Savoye, limite le succès de l'offre.

Information repérée grâce à A. Dyevre (merci !)

Barclays prépare la commercialisation de ses données

Après l'Australie (avec UBank) et les États-Unis (avec JP Morgan et Citi), l'Europe va probablement révéler prochainement sa première initiative de commercialisation de données client par une banque. Une mise à jour des "termes et conditions de service" ^[PDF] de Barclays Bank établit en effet les bases d'une possible avancée en ce sens, entre autres perspectives notables.

Le langage employé ne laisse guère de place à l'équivoque : selon ses mots, la banque britannique se réserve le droit de combiner les informations détenues sur ses différents clients et leurs comptes, pour créer des "rapports" qu'elle pourrait partager avec d'autres entreprises. Il est néanmoins précisé que les données concernées seront purement "numériques" et ne permettront en aucune manière d'identifier les individus qui en sont à l'origine.

Comme dans les autres exemples cités en introduction, les nouvelles conditions, qui entreront en vigueur en octobre prochain, laissent donc entrevoir la mise en place d'une activité de vente d'analyses et de statistiques sur les clients de l'établissement et leurs habitudes de consommation, à partir d'une agrégation des transactions réalisées. Mais, en lisant entre les lignes, il pourrait aussi y avoir bien plus que cela...

Dans un autre registre, Barclays veut exploiter les mêmes informations pour déterminer les attentes de ses utilisateurs en matière de produits et services et ainsi préconiser des offres ciblées. Or, dans ce cadre, le contenu des interactions entre la banque et ses clients sur les médias sociaux serait également pris en compte. Enfin, sous prétexte de protection contre de possibles fraudes, l'institution ajoute qu'elle est susceptible de collecter des données de localisation à partir de ses applications mobiles.

A ce stade, la formulation du document est suffisamment ambiguë pour laisser planer un doute sur l'intégration de ces informations complémentaires dans ce qui pourrait être commercialisé. Il y a cependant fort à parier que ce soit le cas, sous une forme ou une autre, ce qui pourrait décupler la valeur des données mises sur le marché et les opportunités pour leur utilisation.

De fait, l'expérience de Barclays constituera un intéressant test de la tolérance des consommateurs à ce genre de pratique, dont une récente étude de Big Brother Watch nous dit qu'elle serait plutôt limitée, notamment en France et au Royaume-Uni...

Un club "big data" pour les services financiers

Son adoption a beau être encore en émergence, il ne fait plus guère de doute aujourd'hui que le concept de "big data" est en passe de transformer la manière dont les entreprises – et plus particulièrement celles du secteur financier – vont aborder les problématiques relatives aux données qu'elles gèrent quotidiennement.

Les promesses sont belles – manipuler et analyser des volumes colossaux de données de toutes formes, en temps réel – et les premières expérimentations font rêver. Mais les technologies qui peuvent permettre d'atteindre ces résultats sont radicalement nouvelles et parfois difficiles à appréhender, notamment parce qu'elles remettent profondément en cause 40 ans de traitement de l'information (nos chères "bases de données relationnelles"), et pas uniquement d'un point de vue technique...

Afin de faire progresser les mentalités, la jeune société 10gen, éditeur de MangoDB, base de données phare du domaine, a mis sur pied une sorte de club rassemblant une dizaine de grands acteurs des services financiers. Comprenant déjà quelques noms prestigieux, tels que Barclays, Goldman Sachs ou encore MetLife (dont le retour d'expérience faisait récemment l'objet d'un billet ici-même), ce "Financial Services Advisory Group" a pour objectif d'identifier des opportunités stratégiques pour sa technologie.

L'éditeur a déjà quelques suggestions à proposer sur les possibilités immenses des "big data", surtout dans le contexte actuel de multiplication des contraintes réglementaires : analyse des risques, gestion des données de marché et autres référentiels, entrepôt universel de transactions... mais il reste encore de la place pour bien d'autres idées et, éventuellement, optimiser les solutions pour mieux répondre aux attentes de leurs utilisateurs.

Le principal intérêt de cette initiative est de dépasser le stade de la réflexion purement technologique, qui tend à prévaloir dans tout projet d'origine "open source" (ce qui est le cas de MangoDB), pour travailler sur les usages (le "métier"). Quoi de plus naturel, dans ce contexte, que de cibler les besoins des services financiers, dont le cœur d'activité est justement de manipuler de l'information ? Logiquement, les participants au groupe de réflexion devraient être des sources inépuisables de cas d'application.

Si les réunions organisées par 10gen s'avèrent productives (ce qui est tout de même loin d'être assuré), il se pourrait que les prochains mois voient fleurir des innovations importantes en matière de gestion de l'information, combinant les idées des institutions financières avec les optimisations des outils mis à leur disposition. Les nouvelles technologies "big data" sont en effet en mesure de révolutionner certaines pratiques jusque-là immuables...

Intéresser les collaborateurs aux efforts pour l'environnement

Bien que la "responsabilité sociale et environnementale" soit entrée dans les mœurs des grandes entreprises, leurs efforts en faveur de la réduction de leur impact environnemental restent souvent symboliques et les progrès constatés sont généralement plus le fait de facteurs externes (par exemple l'amélioration de l'efficacité énergétique des équipements) que le résultat d'une politique volontariste.

Pourtant, de petits pas simples et peu coûteux pourraient permettre de véritables avancées, qui, cumulées les unes aux autres, auraient la capacité à bousculer le statu quo. C'est dans cette logique que je souhaite souligner les initiatives (similaires) de 2 grands groupes français, Axa (France) et BNP Paribas, même si celles-ci demeurent extrêmement modestes à ce stade.

Pour BNP Paribas, c'est au détour d'un tract syndical ^[PDF] que l'on découvre ce qui n'est encore qu'un projet : dans le cadre de l'accord d'intéressement en cours de négociation, il serait question d'ajouter une prime de 75 euros au montant versé à chaque collaborateur si les objectifs de réduction de la consommation de papier sont atteints.

Il est vrai que les niveaux actuels peuvent paraître déraisonnables, avec 270 kg par salarié et par an, soit l'équivalent de plus de 110 ramettes ordinaires. Pour obtenir la prime, la cible fixée est une diminution de 10 kg (correspondant à environ 4 ramettes) en 2013 et 15 kg les 2 années suivantes.

Dans le cas d'Axa France, c'est le rapport social et environnemental 2013 ^[PDF] qui nous donne des indications sur la démarche déjà en place, touchant, là également, à l'intéressement des collaborateurs : 5% du montant versé chaque année est lié à deux objectifs de développement durable de l'entreprise.

Comme chez BNP Paribas, l'un des facteurs pris en compte est la réduction de la consommation de papier. L'autre est encore plus intéressant puisqu'il s'agit du taux de participation à une collecte anonyme de données sur les trajets domicile-travail. Intéressant car rares sont les entreprises à comptabiliser ces informations dans leurs émissions de gaz à effet de serre, alors qu'elles y contribuent largement.

Axa France se vante d'avoir largement atteint ses ambitions, avec une baisse de 15% de la consommation de papier de bureau entre 2011 et 2012. Ces résultats doivent néanmoins être relativisés car l'utilisation de papier pour la distribution et le marketing (qui représente près de 85% du total) n'a, pour sa part, pas évolué. Dans l'ensemble, le changement reste donc très modeste.

D'autre part, il serait faux de penser que seul l'accord d'intéressement a pu induire une telle transformation. En effet, la compagnie d'assurance a engagé en parallèle des actions concrètes – réduction du nombre d'imprimantes personnelles et mise en place d'un système de badges, dont l'impact sur la consommation de papier est certainement beaucoup plus sensible.

Le levier de l'intéressement a nécessairement une influence marginale car il ne porte que sur des objectifs globaux, sur lesquels les employés n'ont, individuellement, qu'un pouvoir limité (ce qui explique certainement le ton sarcastique du tract syndical de BNP Paribas). Quoi qu'il en soit, ces mesures ont au moins le mérite de développer chez tous les collaborateurs une sensibilité aux enjeux du développement durable et elles ne peuvent avoir qu'un effet positif, même infime.

Société Générale teste le paiement sur mobile

Nous sommes bien en 2013 et c'est réellement cette semaine que Société Générale annonçait ^[PDF] le lancement d'une expérimentation de paiement sans contact sur mobile (avec Visa), à Strasbourg ! Voilà peut-être une occasion d'aborder le sujet sous un nouvel angle après les innombrables tentatives précédentes ? Vérifions...

Le test ne concerne pour l'instant que quelques clients strasbourgeois de la banque avant, nous promet-on, une généralisation à tous les clients de la ville à la rentrée. Le choix de la capitale alsacienne n'est pas dû au hasard : il s'agit d'une des cités pionnières des paiements sans contact (initialement par carte), incluse, en particulier, dans le périmètre de la fameuse initiative Cityzi dont Nice était la première "bénéficiaire".

Ces cobayes ont donc le "privilège" de pouvoir installer sur leur smartphone Android compatible (37 modèles à ce jour, selon le site de Cityzi) une nouvelle application de paiement fournie par Société Générale. Son fonctionnement est tout à fait classique : pour les montants de moins de 20 euros, il suffit d'approcher le téléphone du terminal pour valider la transaction, pour les dépenses plus importantes, une saisie d'un code personnel sera requise sur le mobile.

Outre une rubrique d'aide et un lien direct vers "L'Appli", la seule autre fonction offerte par cette application est la consultation d'une liste des achats enregistrés. Quoi d'autre ? Ah oui, il faut encore préciser que le service n'est disponible qu'auprès des clients de Bouygues Telecom et Orange (SFR boude et Free se moque ?). Parce que, bien évidemment, le logiciel est installé sur la carte SIM (au nom de la sacro-sainte sécurité, probablement), dont l'accès dépend du bon vouloir des opérateurs...

Récapitulons les nouveautés par rapport aux expériences précédentes : ... ? Non décidément, je ne trouve rien (même la ville de Strasbourg n'est pas une avancée, BNP Paribas est déjà passée par là). L'approche est toujours identique (c'est celle de Cityzi), l'initialisation du service reste problématique (une installation de logiciel sur SIM n'est hélas pas aussi simple qu'un achat sur un AppStore !) et la valeur d'usage n'a pas fait le moindre progrès.

En fait, s'il est des transformations qui peuvent avoir un impact sur un tel test, ce sont celles du monde "extérieur" et elles ne vont pas dans le bon sens (pour le paiement sans contact sur mobile). Les consommateurs sont de plus en plus familiers des solutions alternatives de porte-monnaie virtuel, ils se sont habitués à des applications installées sur leur téléphone en un geste, sans complication, et ils possèdent désormais une carte sans contact dont la facilité d'utilisation est incomparable.

Conclusion, cette expérimentation est identique à toutes celles qui l'ont précédée, il n'y a donc aucune raison d'espérer un meilleur résultat. Pour renverser la vapeur, il faudrait non seulement envisager d'aborder le sujet sous un angle radicalement différent mais aussi prendre en compte l'évolution des comportements du grand public depuis le lancement au Japon de "Osaifu Keitai" (en 2004), qui semble être le seul modèle que sont capables d'imaginer les banquiers et opérateurs occidentaux.

Barclays Features Store, le supermarché en ligne de la banque

Comme beaucoup d'autres banques à travers le monde, Barclays a remplacé l'année dernière ses anciens "packages", relativement rigides, par une offre de compte courant entièrement à la carte. Classique, donc, mais le "Features Store", qui permet aux clients de composer leur solution personnalisée sur le site web de la britannique, mérite largement un détour.

Prenons le cas d'un prospect souhaitant ouvrir un nouveau compte. En premier lieu, il se voit présenter le choix entre 2 variantes : une version "standard" sans frais et une version "premier" offrant quelques privilèges particuliers (un support dédié, un programme de fidélité...) moyennant certaines conditions de revenus ou de patrimoine. Après cette étape, le "Barclays Features Store" lui propose près d'une trentaine d'options, qu'il n'a plus qu'à ajouter à son "panier" pour composer sa solution personnalisée.

Ce catalogue comprend aussi bien des services gratuits que des produits facturables. La palette mise à disposition est extrêmement diversifiée, de l'enrôlement dans la banque en ligne ou par téléphone au pack "voyageur" (incluant entre autres, dans sa configuration haut de gamme, assurances et accès aux salons privés de 560 aéroports), en passant par un outil de gestion de finances personnelles (PFM), un logiciel antivirus et bien d'autres encore.

Notons cependant que cette véritable boutique en ligne n'est (hélas !) pas aussi simple à utiliser qu'un site de e-commerce "classique", notamment parce que des dépendances sont introduites entre certaines options et, surtout, parce que d'autres requièrent un complément d'informations pour vérifier l'éligibilité du demandeur.

Dans sa conception, le dispositif n'est pas réservé à la seule étape d'entrée en relation : les détenteurs de compte peuvent également modifier leur sélection de produits et services à volonté, en utilisant la même approche, à partir de leur espace privé. L'offre peut ainsi être ajustée aux besoins (quasiment) en temps réel.

En copiant les modèles standards du commerce en ligne (voire des AppStores logiciels), avec une présentation agréable, claire, lisible et homogène, Barclays essaie de profiter de la familiarité des consommateurs avec ceux-ci pour rendre la composition d'une offre plus simple, plus rapide, plus intuitive et, peut-être aussi, pour essayer d'introduire un peu d'achat d'impulsion dans le processus (surtout en listant une multitude de services gratuits dans le catalogue).

Pourtant, la logique pourrait probablement être poussée plus loin. Ainsi, en ne faisant qu'effleurer le sujet, il me semble dommage que le panier ne présente pas en permanence le montant des frais mensuels correspondants à la sélection en cours (ce qui peut être un choix délibéré de Barclays). Outre la transparence pour le client, cela aurait pu permettre d'imaginer ensuite des mécanismes de fidélisation, en offrant, par exemple, des réductions en fonction des produits retenus...

Bank of America, innovation en mode commando

La question s'entend fréquemment dans les grandes entreprises ayant quelques velléités d'innovation : comment faire pour générer efficacement de "bonnes" idées dans une organisation tendant à la sclérose ? Découvrons, au détour d'un article de la revue American Banker, une méthode originale employée par Bank of America.

Le programme dont il est question, baptisé Momentum, est dédié à la production de nouveaux concepts d'applications mobiles, un sujet particulièrement important, actuellement, pour les institutions financières. Le modèle retenu pour cette initiative emprunte à la fois à l'esprit des hackathons et aux techniques d'engagement des collaborateurs dans la co-innovation.

Des premiers, il retient la logique du défi à relever sur une durée limitée (le hackathon est un concours de création d'applications s'étalant généralement sur 24 à 48 heures). Des seconds, il adopte la mise à contribution de la créativité interne, en dehors des contraintes du travail quotidien. Où aboutit cette combinaison étrange ? Les meilleurs talents de la banque sont rassemblés pour une semaine, au cours de laquelle ils vont produire une vingtaine de prototypes opérationnels.

La description qui est faite de Momentum est avare de détails. Aucune précision n'est fournie, notamment, sur la constitution des équipes désignées pour les séances de création, hormis le fait qu'elles mixent des compétences métier et de développement. Il pourrait être tentant de miser sur une sélection de personnes aux résultats brillants. Pour ma part, j'imaginerais plutôt d'identifier les collaborateurs capables de proposer des idées prometteuses dans une sorte de tour de qualification, par exemple sur un réseau social interne... Quitte à projeter quelques "envies", j'ajouterais également à la recette quelques intervenants extérieurs (experts de domaines variés, entrepreneurs, chercheurs...) pour pousser les réflexions hors des sentiers battus.

On pourra néanmoins retenir au moins trois aspects importants du programme Momentum, applicables à toutes sortes de démarches d'innovation : l'isolation des personnes chargées de générer des idées (qui permet de libérer les esprits du quotidien), la durée fixe impartie à l'exercice (qui évite les errements stériles) et les résultats concrets à produire (qui facilitent l'évaluation de la valeur des concepts ayant émergé). Ces principes simples sont indispensables pour maximiser la productivité du dispositif.

Il ne faudra pas pour autant oublier qu'il n'est question ici que d'une toute petite partie du processus d'innovation. En effet, une fois les prémices de projets sorties de l'œuf, il reste à les porter jusqu'à l'industrialisation, ce qui requerra encore bien des efforts !

Faire payer les services de banque mobile ?

Les vieux réflexes ont la vie dure... Un canal émergent (mobile, en l'occurrence), une popularité qui croît en flèche et l'idée surgit presque aussitôt : faire payer les clients pour utiliser les nouveaux "services". Quelques banques américaines ont franchi le pas et les résultats obtenus seraient plutôt encourageants. Mais est-ce vraiment une stratégie à suivre ?

Pour l'instant, le mouvement reste modéré, pas nécessairement par choix délibéré mais plus vraisemblablement par l'inertie des décideurs face à un phénomène mobile qui a explosé beaucoup plus rapidement qu'ils ne l'avaient anticipé. Les premiers exemples significatifs sont le fait, entre autres, de US Bank ou Regions Bank, qui ont pris le parti de facturer l'utilisation de leurs options de dépôt de chèque via une application sur smartphone (par simple photographie).

Le raisonnement tenu pour justifier l'approche peut sembler recevable, au premier abord : le service apporte une valeur réelle au client, qui n'a plus à se déplacer en agence pour réaliser l'opération et voit son compte crédité immédiatement. Sérieusement ? Pouvoir déposer un chèque dans une institution financière, quel que soit le moyen employé, serait un avantage ? Il vaudrait probablement mieux ne pas s'aventurer trop loin dans ce genre de considérations avec les consommateurs...

Certes, les banques qui ont mis en place ces frais déclarent que leurs clients ont relativement bien réagi : une fois passée la "surprise" initiale, qui a tout de même déclenché des protestations véhémentes (notamment sur les médias sociaux, bien entendu), aucun mouvement massif de départ n'a été constaté. L'argument vaut dans l'immédiat (profitant d'un certain fatalisme ambiant), mais l'impact à long terme pourrait être plus sensible, surtout si d'autres établissements maintiennent la gratuité.

Les mêmes attitudes ont pourtant déjà été observées avec l'apparition des services transactionnels sur internet : après les premières expérimentations, toutes les banques avaient choisi de facturer l'accès jusqu'à ce que, sous l'impulsion de quelques pionnières, cette position finisse par devenir intenable et que l'abandon des frais s'impose. Car il ne faut pas prendre les clients pour des dupes : ils savent parfaitement que leur utilisation des canaux à distance est une source d'économies pour les entreprises (et, de ce point de vue, le dépôt de chèque dématérialisé est particulièrement représentatif).

Par ailleurs, de plus en plus d'indices tendent à confirmer que les adeptes de services mobiles sont plus "actifs" sur leurs comptes et donc, de fait, génèrent des revenus supplémentaires. Plutôt que de risquer un retour de bâton à plus ou moins brève échéance, peut-être vaudrait-il mieux que la banque s'efforce de développer cette tendance, avec des solutions toujours plus faciles d'accès et plus pertinentes ? A défaut, une autre option viable serait de créer de nouveaux produits (facturables) qui apportent une véritable valeur aux clients.

Enfin, s'il devenait vraiment nécessaire de rentabiliser l'accès aux services bancaires, à une époque ou commence à émerger la banque 100% mobile, je suggérerais de faire payer en priorité les (coûteux) rendez-vous avec un conseiller en agence !

Réflexions inspirées par un article de la revue American Banker.

Cardlytics : le marketing des relevés, ça marche !

Quand Cardlytics a lancé, en 2011, son système d'offres promotionnelles ciblées dans les relevés de compte bancaire, il était difficile de prévoir l'accueil qui lui serait réservé. Deux ans et demi plus tard, le site Bank Innovation dévoile quelques résultats (chiffrés) qui devraient aider à convaincre les plus sceptiques de l'intérêt de ce modèle.

Rappelons tout d'abord de quoi il est question. Cardlytics propose un service complet aux institutions financières : ses algorithmes analysent les opérations présentes dans les relevés de compte, en déduisent un profil comportemental du client et lui offrent des coupons et autres réductions, personnalisés en conséquence. Au plus simple, il peut s'agir, par exemple, de proposer une promotion pour un produit Quick face à une dépense chez McDonald's, mais des scénarios beaucoup plus élaborés sont aussi possibles.

A ce jour, le système a conquis 400 établissements, certains parmi les plus prestigieux des États-Unis, tels que Bank of America, dont le programme BankAmeriDeals est motorisé par Cardlytics. Globalement, l'ensemble des clients de la jeune pousse représentent 75 millions de consommateurs, dont 33 millions sont affichés comme des utilisateurs "actifs", c'est-à-dire ayant déjà profité au moins une fois d'une offre qui leur était soumise.

Afin d'éviter les risques de réaction virulente à ce qui peut être perçu par les clients de la banque en ligne comme une invasion de leur vie privée, il est possible à tout moment de désactiver les promotions diffusées. Une autre métrique intéressante est donc la proportion de consommateurs ayant profité de cette option : 1,5% ! Il est toujours possible d'arguer que ce mécanisme d'"opt-out" favorise la "paresse", mais l'ensemble des chiffres cités tend à prouver une large adhésion au programme...

Forte de ces résultats, Cardlytics envisage désormais de débarquer en Europe, quitte à passer en mode "opt-in" pour satisfaire aux exigences réglementaires locales. Ce pourrait être une bonne nouvelle pour nos banques, qui verrait certainement d'un bon œil une opportunité de rentabiliser leurs services en ligne (via la commission sur les offres intégrée au modèle) en profitant de l'indispensable expérience de la startup dans la conquête des annonceurs.

Certes, la culture américaine qui fait du système de Cardlytics un succès est assez différente de celle de nos compatriotes, notamment face aux offres promotionnelles. Il est cependant difficile d'imaginer que l'écart soit tel que l'approche ne puisse pas fonctionner. Après tout, les consommateurs du monde entier tendent à se rejoindre pour accepter des concessions sur le partage de leurs données personnelles en contrepartie d'un bénéfice tangible...

Capital One ouvre ses "deals" aux développeurs

Parmi les grandes institutions financières américaines, Capital One occupe rarement le devant de la scène. Ses efforts en matière d'innovation sont pourtant dignes d'intérêt, comme nous le rappelle la distinction que vient d'attribuer le site "Bank Innovation" à son directeur de l'innovation technologique.

Bras armé d'une stratégie volontariste, les "Capital One Labs" sont le berceau d'une multitude d'initiatives au sein de l'établissement, pilotées par une équipe de véritables entrepreneurs en résidence : collaboration avec des partenaires, hackathons, projets en mode startup... et plate-forme d'APIs ouvertes.

Cette dernière attire nécessairement l'attention, tant ce type d'approche reste rare aujourd'hui dans les banques, les principaux cas connus à ce jour étant le Crédit Agricole et Axa Banque. Dans le cas de Capital One, cependant, les cibles choisies sont totalement différentes de celle des exemples précédents, et ouvrent des perspectives sur des modèles jusqu'alors jamais envisagés.

Ainsi, il n'est pas question ici de fournir aux développeurs d'applications (hors de l'entreprise) un accès sécurisé aux comptes des clients de l'établissement, comme le proposent les deux banques françaises. De manière finalement beaucoup plus intéressée, ce que Capital One met à leur disposition, ce sont les services liés à ses offres marketing : son moteur de ciblage et le paiement par "points".

Le premier devrait permettre d'intégrer les promotions personnalisées de Capital One dans les sites web, les applications mobiles ou même les boutiques physiques de partenaires. La banque y trouvera une opportunité de démultiplier l'exposition de ses 60 millions de clients à ses offres, ajustées en fonction de leur profil et de leurs habitudes d'achats. En contrepartie, un programme d'affiliation rémunérera les utilisateurs de l'API.

Le second service propose aux commerçants d'accepter les paiements via les "points" ou les "miles" accumulés par les clients de la banque au fur et à mesure de l'utilisation de leur carte de crédit. Là encore, les avantages sont partagés, d'un côté par l'extension de l'acceptation de ces "primes" et, de l'autre, par la possible augmentation de pouvoir d'achat ainsi apportée. De plus, les commerçants pourront également intégrer leur propre programme de fidélité dans le système.

L'initiative de Capital One est exemplaire à plus d'un titre, en esquissant les bénéfices qui pourraient être tirés d'une ouverture sur les développeurs externes dans un domaine qui ne s'y prêtait peut-être pas à première vue (et il en existe certainement d'autres à découvrir), tout en laissant entrevoir un potentiel pour des institutions financières peu rassurées à l'idée exposer des données extrêmement sensibles (celles des comptes de leurs clients).

Enfin, il faudra surtout apprécier l'attention portée par la banque à la proposition de valeur offerte à toutes les parties prenantes, indispensable pour convaincre les candidats à l'aventure et trop souvent négligée dans les opérations de ce genre...

Des agences converties au support technique

Prenez, d'un, côté un réseau d'agence dont tous les analystes prédisent qu'il va se transformer profondément à moyen terme et, de l'autre, des services bancaires en ligne et sur mobile toujours plus riches, mais qui restent encore obscurs pour une partie des consommateurs. Que faites-vous ?

Pour la "Mountain America Credit Union" (MACU), petit établissement de l'Utah aux États-Unis (avec 400 000 membres), la réponse ^[PDF] est simple et parfaitement logique : chacune de ses 76 agences accueille désormais un "Champion de la Technologie" permanent, spécialement formé pour guider les clients et répondre à toutes leurs questions sur l'utilisation de ses services sur le web et de ses applications pour smartphone.

L'initiative est pleine de bon sens. Les institutions financières poussent à l'utilisation des canaux de libre service pour les transactions "courantes", tout en prétendant faire de leurs conseillers les spécialistes (humains) indispensables pour répondre aux demandes plus complexes. Quoi de plus naturel alors que de faire converger ces deux axes stratégiques avec la mise en œuvre d'un véritable support technique en agence, offrant une expertise pour faciliter la transition des clients vers le numérique ?

Le besoin est réel. Si les projections laissent entrevoir une forte montée en puissance de la banque mobile (elle concernerait 1 milliard de consommateurs en 2017, selon le cabinet Juniper Research) et bien que l'équipement en smartphones de la population devienne majoritaire, nombreux sont ceux qui hésitent encore à utiliser les applications de leur banque (surtout dans les régions rurales couvertes par MACU), que ce soit par manque de maturité technologique ou par crainte de la fraude.

Pour tous ceux-là, une démonstration pratique et un accompagnement personnalisé, réalisés en face à face par un conseiller, dans une agence, feront beaucoup plus que tous les messages et incitations du monde. Naturellement, cet effort d'assistance est temporaire car arrivera un jour (proche) où les outils de banque à distance seront devenus naturels pour tous, comme le GAB avant eux, par exemple. Mais, aujourd'hui, il est bien nécessaire.

Et il ne faudrait pas penser que les conseillers sont "automatiquement" à même d'aider leurs clients à manipuler les applications en ligne et mobile de leur entreprise : réalisez-vous que, à moins d'avoir pris des précautions particulières en matière de formation, une bonne partie d'entre eux ne les utilisent jamais (notamment parce qu'ils ont à leur disposition un accès direct aux systèmes via leur poste de travail en agence) ?

Boursorama voudrait passer à la télé !

Comme le rappelle sa récente campagne publicitaire sur la "banque du futur", les services de Boursorama sont déjà bien développés et largement utilisés sur mobile. La filiale 100% en ligne de Société Générale lorgnerait maintenant sur un autre support, s'il faut en croire une offre de stage parue le mois dernier autour du "Kinect Mobile Banking" (sic).

Au vu de la description du poste, le sujet est résolument exploratoire. Il s'agit principalement d'évaluer les opportunités liées à l'utilisation des interfaces corporelles (notamment via la technologie Kinect de Microsoft) et à l'implémentation d'applications bancaires dans les "box" internet. Pour ce faire, le stagiaire devra commencer par porter vers les environnements cibles les services existants (de bourse et de banque), avec un pilotage par la voix ou gestuel.

Le principe décrit par Boursorama est loin d'être nouveau : sans même s'attarder sur les cas d'utilisation en agence (notamment chez LCL, en France), un fournisseur technologique lituanien présentait dès 2011 une démonstration d'accès "domestique" aux services bancaires via Kinect ("Etronika Banking NUI") et plusieurs autres banques ont des expérimentations similaires dans leurs cartons.

Pourtant, le concept n'est (pour l'instant) jamais vraiment sorti du laboratoire et, encore à l'heure actuelle, il est extrêmement rare d'entendre un téléspectateur s'enflammer à l'idée de pouvoir consulter ses comptes, réaliser ses opérations bancaires et gérer sa situation financière sur son téléviseur, en le pilotant à distance, par des gestes ou à la voix). Pour ma part, je n'en ai même jamais rencontré un seul.

Et cette absence d'intérêt semble logique : malgré toutes les évolutions de comportements, le petit écran continue à se consommer dans un mode (relativement) social, ce qui n'est évidemment pas le plus pertinent pour accéder aux services de la banque, du moins comme on les connaît aujourd'hui. Qui plus est, avec la tendance contemporaine du "deuxième écran", smartphone ou tablette utilisé pendant les émissions télévisées, celui-ci est beaucoup mieux adapté à un tel usage.

Dans cette perspective, à quoi peut servir l'initiative de Boursorama ? La première réponse, au vu de la "tradition" technologique de la banque, est qu'elle va ainsi se familiariser avec des outils nouveaux, qu'il est impossible d'ignorer. Ensuite, pour ce qui concerne les possibles applications, tout est à faire : s'il est douteux que les services existants (consultation de compte, exécution de virement...) constitue une aubaine sur la télévision, il reste à imaginer les nouveaux modèles bancaires susceptibles de s'adapter à l'expérience du téléspectateur.

Information repérée grâce à A. Wintrebert (Marketing-Banque). Merci !

CommBank : l'expérience utilisateur est reine

Depuis les débuts d'internet, toutes les organisations entreprennent régulièrement une rénovation de leur présence sur le web, pour l'adapter aux dernières tendances et aux nouvelles attentes de leur audience. Aujourd'hui, le graal de la relation digitale est "l'expérience utilisateur" mais elle reste encore bien mal maîtrisée par les institutions financières.

Alors, quoi de mieux pour se familiariser avec ce concept que de prendre exemple sur un pionnier ? Justement, la Commonwealth Bank of Australia ("CommBank") vient d'annoncer la refonte de son site, qui offre un intéressant aperçu des orientations qui semblent devoir s'imposer à court terme. Il n'est pas encore en ligne et il ne s'agit que de l'espace "marketing" de la banque (les services transactionnels suivront peut-être un jour la même voie) mais la vision mérite déjà le détour.

Au premier abord, il serait facile de s'arrêter sur les détails : le moteur de recherche évolué, les options systématiques de partage des contenus via les médias sociaux, la compatibilité universelle avec tous les écrans, du mobile au PC en passant par la tablette... Mais ce ne sont là en fait que des caractéristiques standards en 2013.

Un peu plus intéressante, la barre de navigation, disponible en permanence, sur tous les écrans du site, permet une connexion immédiate à la banque en ligne, la localisation d'une agence, l'accès aux tarifs et aux dernières promotions ou encore de retrouver en un clic les contenus que l'utilisateur aura préalablement enregistrés dans ses "favoris".

Cependant la véritable pépite n'est pas là. Elle se trouve au contraire au cœur du site, dans la présentation de l'offre de la banque. Finies (ou presque) les descriptions de produits plus ou moins compréhensibles et plutôt insipides, le premier onglet proposé aux particuliers, baptisé CAN (comme le verbe anglais "can", c'est-à-dire "pouvoir", slogan de CommBank), s'adresse directement au consommateur, en lui parlant de ses préoccupations de la vie quotidienne.

Dans cette zone, il n'est plus question de carte de crédit, d'emprunt immobilier, de prêt à la consommation ou de compte d'épargne mais de "partir en vacances", de "l'acquisition d'une maison", de "l'achat d'une voiture", de "la préparation de sa retraite"... Et derrière chacune de ces situations, CommBank offrira des contenus variés, composés de conseils et recommandations, de bons plans et d'offres spéciales, d'outils et d'assistants... et, bien entendu, des solutions financières adaptées.

En réalité, la banque australienne n'en est pas tout à fait à son coup d'essai dans ce type d'approche. Ainsi, lorsqu'elle lançait l'application mobile "Property Guide", il s'agissait déjà d'un premier pas vers l'intégration des services financiers dans le contexte de l'utilisateur, en l'occurrence celui de l'achat immobilier, en combinant la recherche d'un bien, l'accès à des informations complémentaires, la simulation de financement et le contact avec le conseiller pour négocier un prêt...

A tous ceux qui pensent encore qu'améliorer l'expérience utilisateur, sur le site web ou sur les applications mobiles de leur entreprise, consiste simplement à concevoir une interface graphique plus agréable, plus ergonomique et plus intuitive (ce qui reste malgré tout indispensable), cette petite démonstration de CommBank ouvrira peut-être les yeux sur les enjeux beaucoup plus importants sur lesquels il faut désormais concentrer les efforts !

La TEB démocratise le décisionnel

Traditionnellement, les outils décisionnels (dits aussi de "Business Intelligence"), désormais indispensables au pilotage des entreprises, sont des mastodontes lourds et peu agiles, réservés à une "élite". Une nouvelle génération de solutions a émergé depuis quelques années pour offrir les mêmes services à la demande et en temps réel, mais ils restent souvent réservés à des usages tactiques.

Dans ce contexte, l'annonce du déploiement de la plate-forme "QlikView Business Discovery" auprès de 4 000 des quelques 9 000 collaborateurs de la TEB, filiale turque de BNP Paribas, est à marquer d'une pierre blanche. Tous les responsables, à tous les échelons de l'organisation, vont pouvoir maintenant profiter de riches tableaux de bord de pilotage et bénéficier d'éléments d'aide à la décision personnalisés, pour, par exemple, analyser les performances individuelles des 500 agences de la banque ou encore surveiller le niveau de risque des encours.

La nouvelle solution se substitue à une plate-forme traditionnelle, construite sur la base de produits classiques, Business Object et Microsoft Excel. Elle a d'abord été déployée en 2012 pour environ 150 décideurs du siège (vraisemblablement la population des utilisateurs de la génération précédente). Ayant immédiatement pu mesurer la valeur apportée par les rapports interactifs et les capacités collaboratives de QlikView, la TEB s'est rapidement convaincue de l'intérêt de généraliser son implémentation dans l'ensemble du groupe, dès 2013.

Pour plus d'efficacité, les directeurs régionaux et autres échelons supérieurs de la hiérarchie de la banque jouissent d'un accès à leurs tableaux de bord Qlikview sur iPad, ce qui leur permet de garder un œil sur l'activité de leur département ou de l'entreprise, en temps réel, en tout lieu et à tout moment, sous une forme particulièrement intuitive (donc réellement exploitable), et d'avoir ainsi en permanence les meilleures informations en main avant de prendre une décision.

Malgré sa valeur, l'informatique décisionnelle est longtemps restée cantonnée à quelques usages et quelques utilisateurs, en raison de sa complexité et de ses coûts de mise en œuvre. Les nouvelles solutions, à l'image de QlikView, sont conçues pour répondre à ces limitations, en mettant l'analyse de données à la portée du plus grand nombre, non seulement par la simplification de leur déploiement mais également par le soin qu'elles prennent à démocratiser la compréhension des résultats qu'elles délivrent, grâce à des représentations graphiques et interactives, toujours intuitives.

L'exemple de la TEB démontre (enfin) que la "Business Intelligence 2.0" est mûre pour prendre (au moins en partie) la place des "mammouths" décisionnels actuels. Il est temps de s'en rendre compte !

Deux startups à suivre : QuantConnect et Licuos

Depuis 3 ans, Innotribe, initiative de SWIFT en faveur de l'innovation dans les services financiers, nous propose son "Startup Challenge". Après les sélections européennes (à Londres en avril) et asiatiques (à Singapour en mai), les demi-finalistes américains s'affrontent demain à New York pour déterminer les derniers participants à la finale de 2013.

Sans attendre les résultats de cet événement, je souhaite m'attarder ici sur deux des jeunes pousses en compétition.

La première, QuantConnect, offre depuis quelques mois un service complet aux quants en herbe, leur permettant de concevoir, exécuter et tester leurs stratégies de trading sans avoir à déployer les moyens importants habituellement requis. Ils disposent ainsi, gratuitement, d'une puissance de calcul presque illimitée et d'un accès aux données de marché (à la fois historiques, pour les tests, et en direct).

Pour ceux qui souhaitent aller jusqu'au bout de la démarche, il est possible d'ouvrir un compte de trading et intervenir réellement sur le marché (il s'agit d'ailleurs d'un des axes de monétisation de la plate-forme). Mais d'autres débouchés sont proposés aux utilisateurs : QuantConnect peut leur donner accès à des investisseurs qu'ils pourront tenter de convaincre d'adopter leurs stratégies, moyennant rémunération. A terme, il pourrait également être envisagé de créer un fonds collectif basé sur les meilleures stratégies (qui constituerait une autre source de revenu pour la startup).

Quelques détails "techniques" sont particulièrement intéressants dans l'approche retenue. Tout d'abord, les moyens de calcul utilisés sont ceux du "cloud" d'Amazon, ce qui élimine tous les coûts d'investissement (et qui a permis à QuantConnect de se lancer avec seulement 60 000 dollars) et optimise ses frais de fonctionnement. Autre particularité, les données de marché mises à disposition (valeurs américaines et marché des changes) sont complétées des prédictions de la "foule" fournies par Estimize.

Comme dans une démarche d'innovation ouverte, l'idée des fondateurs de QuantConnect est qu'il existe une réserve de talents inexploités dans le monde, n'ayant pas accès aux outils qui leur permettraient de développer des algorithmes de trading innovants et performants. L'objectif de la startup est donc simplement de libérer cette créativité et d'en dégager de nouveaux modèles d'affaires, bénéficiant à tous les intervenants.

Dans un domaine résolument différent, Licuos imagine une sorte de chambre de compensation des factures, offrant aux grandes entreprises comme aux PME une solution élégante pour gérer leurs flux financiers de manière beaucoup plus efficace et, dans une certaine mesure, automatiquement.

Le principe est finalement très simple. Première étape, les sociétés participantes "déposent" leurs factures (émises et à payer) sur la plate-forme, soit manuellement soit par une connexion directe avec leur application de gestion. Deuxième étape, le système établit les correspondances au sein de son stock, réconciliant au mieux les montants à payer et à recevoir entre tous les intervenants. Enfin, les sommes restant dues peuvent être payées par des moyens – suggérés mais toujours au choix du débiteur – traditionnels ou non (par exemple via un emprunt).

Les fondateurs de Licuos sont ambitieux car, si leur modèle est effectivement astucieux, il ne peut fonctionner que s'il attire un nombre suffisant de clients et il aura du mal à faire ses preuves avant d'atteindre cette taille critique. Malgré tout, l'idée devrait attirer l'attention car elle a le pouvoir de perturber un double pré carré des institutions financières : l'affacturage et les transferts d'argent des entreprises, sources de revenu non négligeables...

Le paiement NFC sur mobile migre dans les nuages

Que l'on croit ou non à l'avenir du paiement sans contact sur mobile, il est incontestable que son développement reste encore embryonnaire dans la plupart des régions du monde. Une des raisons de cet état de fait est la complexité des écosystèmes impliqués dans son déploiement. Bell ID, spécialiste de la gestion de jetons d'identification, propose une solution originale à cette problématique.

Pour être plus précis, un obstacle majeur à une gestion autonome du paiement via l'interface NFC (sans contact) des smartphones modernes est lié aux exigences de l'"élément de sécurité" dans la chaîne de valeur. Il s'agit d'une puce électronique conçue pour stocker les informations de paiement sur l'appareil, en toute sécurité (comme son nom l'indique). Etant généralement intégré dans la carte SIM, il est sous le contrôle des opérateurs de téléphonie, à qui les institutions financières sont peu enclines à confier les "clés" de leurs services.

La réponse que souhaite apporter Bell ID consiste "simplement" à se débarrasser de ce composant matériel et à reporter sa fonction, de gestion des informations confidentielles, dans le "cloud". Ainsi, lors de l'exécution d'une transaction, l'application de paiement va interroger le service via une connexion réseau sécurisée et transmettre au lecteur du commerçant les informations reçues en retour, exactement comme si elles provenaient de l'élément de sécurité "physique", en totale conformité avec le standard EMV.

Cette approche combine donc les avantages des deux grandes typologies de solutions de paiement mobile : NFC et "cloud". De la première, elle profite de la compatibilité de l'équipement des commerçants (encore en émergence, toutefois) et des réseaux de paiement existants. A la seconde, elle emprunte sa capacité à gérer les données de paiement en toute indépendance (car l'offre de Bell ID est purement technologique et son utilisation reste à la discrétion de l'émetteur).

Incidemment, le passage dans le "nuage" peut également contribuer, dans une certaine mesure, à améliorer la sécurité des applications, grâce à la centralisation des informations qu'il implique. Le simple fait de devoir interroger l'"élément de sécurité" via le réseau permet d'en "surveiller" les accès, pour, par exemple, y appliquer des mécanismes de lutte contre la fraude et, le cas échéant, en verrouiller l'utilisation.

Il y a quelques mois, Bankinter lançait déjà une alternative à l'"élément de sécurité" en permettant de créer des cartes virtuelles à usage unique, stockées temporairement sur le téléphone, via une application pour smartphone. En déportant totalement la gestion des caractéristiques de paiement dans le "cloud", Bell ID franchit une nouvelle étape, qui simplifie largement l'utilisation pour le consommateur, en la rendant cette fois totalement transparente.

Ces avancées ne suffiront peut-être pas à sauver le paiement NFC sur mobile mais il ne peut être inutile de lever les obstacles les plus importants à sa généralisation...

Des APIs ouvertes chez un assureur

Les APIs ouvertes ("open APIs") ont d'abord conquis les startups technologiques avant de s'installer dans de nombreux domaines, des transports publics aux administrations. Plus timidement, quelques banques se sont également lancées : Crédit Agricole et Axa Banque. Un article de la revue InformationWeek nous invite maintenant à découvrir les premiers pas du concept dans le secteur de l'assurance.

Pour mémoire, le principe des APIs ouvertes ("Application Programming Interfaces" ou interfaces de programmation applicatives) consiste, pour une entreprise, à mettre à la disposition de développeurs d'applications (externes) les moyens techniques leur permettant d'accéder à son système d'information et à ses données pour les intégrer dans leurs propres réalisations.

Dans le cas qui nous intéresse ici, l'organisation qui ouvre ainsi ses APIs est un peu particulière dans le monde de l'assurance, puisque Kaiser Permanente est une grande structure intégrée comprenant à la fois une mutuelle de santé et un réseau de médecins et d'hôpitaux affiliés. De plus, l'initiative n'en est qu'à ses débuts et les services offerts aux développeurs sont encore modestes. Mais on peut espérer qu'une fois ce premier pas franchi, la machine sera lancée...

Pour être précis, les premières interfaces mises à disposition des développeurs ne leur donneront accès qu'aux informations sur les implantations de Kaiser Permanente (37 hôpitaux et plus de 600 bâtiments), avec localisation, horaires, typologie de soins disponibles... Rien de bien extraordinaire, donc, pour ce qui est clairement présenté comme une timide expérimentation avant de passer à des données plus "sérieuses", notamment autour de la prise de rendez-vous, la facturation, le suivi des prises en charge...

Comme dans la plupart des initiatives de ce genre, l'objectif recherché par la compagnie est de libérer la créativité des développeurs externes, ou de profiter de la fraîcheur de leur point de vue, afin de voir émerger des applications différentes, originales, venant compléter sa propre offre. Une vision plus lointaine pourrait comprendre la publication de données (anonymisées) sur les traitements et leurs résultats, pour faire avancer la recherche médicale, grâce à une participation – ouverte – beaucoup plus large qu'actuellement.

Pour lancer son nouveau dispositif, Kaiser Permanente organisait il y a quelques jours un "code-a-thon", rassemblant développeurs, designers, spécialistes de santé... pour concevoir en 24 heures des applications innovantes exploitant les APIs publiées. Malheureusement, comme il fallait s'y attendre avec une offre aussi mince, seuls 9 inscrits ont été enregistrés (et l'événement a probablement été annulé).

Cette initiative est tout à fait louable bien qu'elle souffre, hélas, d'un sérieux problème d'exécution : ses concepteurs semblent avoir oublié la règle d'or de l'"open data" (ou des "open APIs") qui est de s'assurer de l'intérêt potentiel des développeurs pour ce qui est mis à leur disposition. A vouloir trop limiter le périmètre de sa première tentative, la compagnie finit par ne proposer qu'un service beaucoup trop pauvre pour justifier les efforts demandés à la population ciblée.

On pourra malgré tout féliciter Kaiser Permanente pour cette expérience pionnière, aussi maladroite soit-elle. Il reste à espérer qu'elle sera prolongée et, surtout, qu'elle suscitera des vocations (plus ambitieuses) chez d'autres acteurs du secteur... Les données de l'assurance ne demande qu'à libérer tout leur pouvoir !

Quand le mobile pilote la carte bancaire

Dans la recherche des usages uniques du téléphone mobile dans le domaine bancaire, les établissements américains avaient déjà imaginé le dépôt de chèques à distance, qui n'a pu être répliqué ailleurs faute d'une réglementation appropriée. Une nouvelle tendance aura peut-être plus de chances, cette fois, de s'exporter : le contrôle d'utilisation de la carte bancaire sur smartphone.

Comme il se doit avec une innovation en émergence, les implémentations sont variées, des plus simples aux plus riches. Un article de la revue American Banker en fournit un petit tour d'horizon. A un niveau presque trivial, souvent présente aussi dans les approches élaborées, figure la possibilité de recevoir une notification pour chaque dépense réalisée avec la carte bancaire. Grâce à celle-ci, le porteur peut identifier presque immédiatement les fraudes en cours et prendre rapidement les mesures qui s'imposent.

Dès lors, l'étape suivante vient naturellement à l'esprit : le bouton d'activation de la carte, qui commence à se répandre outre-Atlantique. D'un geste du doigt, le mobinaute peut bloquer ou autoriser les transactions. Selon les cas, le blocage peut affecter toutes les opérations ou une partie seulement (par exemple, les dépenses récurrentes, pour un abonnement, pourraient rester actives).

Une fois ce pas franchi, il est facile d'imaginer des options de plus en plus complètes, telles que celles que propose City Bank Texas (à ne pas confondre avec Citi) : augmentation temporaire de la limite de retrait dans les GAB ("Guichets Automatiques de Banque") ou du plafond d'achats, autorisation d'utilisation dans les pays étrangers... Dans un mode différent, ce peut être aussi, comme le prépare Bank of America, une simple indication d'un déplacement, permettant d'ajuster les algorithmes de lutte contre la fraude.

Les motivations pour ajouter de telles fonctions aux applications mobiles sont multiples. Tout d'abord, elles apportent un surcroît de confort aux clients, qui peuvent ainsi facilement contrôler les paramètres de leur carte, sans avoir à appeler la banque ou à se rendre dans une agence. Bien entendu, cet argument bénéficie aussi à l'institution qui va de ce fait réduire ses coûts de support (sur des interactions à faible valeur ajoutée, qui plus est).

La sécurité devrait également s'en trouver sensiblement améliorée, que ce soit par la rapidité avec laquelle le consommateur peut bloquer toute transaction après la première opération frauduleuse détectée ou, plus prosaïquement, par la capacité offerte à désactiver, par prudence, une carte égarée, qu'il suffira de réactiver une fois qu'elle sera retrouvée. A minima, le simple fait, pour le client, de se savoir aux commandes de sa carte est un facteur de confiance incomparable.

Et il s'avère que beaucoup d'utilisateurs sont largement enclins à participer à la protection de leurs moyens de paiement, pour peu qu'il leur en soit donné la possibilité. Comme le montrent les quelques chiffres d'usage disponibles, tous ne profiteront pas de l'opportunité. Mais l'exemple de City Bank fait ressortir un recours régulier aux fonctions offertes, prouvant sa pertinence pour une part non négligeable de la clientèle.

Ces innovations sont loin d'être anodines : dépassant les outils de banque mobile classiques qui ne font que reproduire des services existant depuis longtemps, elles représentent les prémices des futures générations de solutions, conçues spécifiquement pour un usage sur smartphone, accessible partout et à tout moment. En l'occurrence, le contrôle de la carte depuis le téléphone pourrait également constituer une étape de familiarisation dans la transition vers le (futur) paiement mobile...