Des API pour changer la banque de l'intérieur

Quand il est question d'API dans une institution financière, le premier réflexe est de penser à l'ouverture de services à destination de développeurs externes. Les opportunités qu'elles peuvent offrir à l'intérieur de l'entreprise sont pourtant (au moins) aussi importantes, comme vient le rappeler l'exemple récent de PNC Bank.

En l'occurrence, la démarche retenue par le responsable technologique de l'établissement consiste à rechercher d'abord des idées d'applications parmi les collaborateurs. Pour ce faire, une « API Fest » a été organisée, appelant les plus motivés d'entre eux à imaginer de nouvelles solutions à partir des interfaces mises à leur disposition. Ce premier essai a été transformé haut la main, avec 184 participants, répartis dans 37 équipes (dont l'unique contrainte était d'intégrer au moins un développeur informatique).

Le deuxième étage de la fusée semble également bien engagé. L'équipe lauréate, ainsi que quatre autres finalistes, désignées par un vote de l'ensemble de l'entreprise, vont en effet voir leur aventure se poursuivre. Leurs concepts – comprenant, entre autres, une application de retrait au GAB sans carte, un outil de détection de fraude par géolocalisation et une solution de consultation des comptes via Amazon Echo – seront concrètement mis en œuvre dans le « lab » d'innovation de la banque.

Grâce à cette expérience, PNC Bank prend toute la mesure des bénéfices qu'elle peut tirer de ses API. Outre la possible accélération de ses processus de création de solutions pour ses clients, elle a surtout découvert les possibilités offertes par la « transversalité » qui découle de cette ouverture et qui est désormais perçue comme un des principaux enjeux de l'initiative : des personnes de métiers totalement différents peuvent s'emparer de fonctions existantes dans d'autres secteurs de l'entreprise et les exploiter dans des contextes jamais envisagés auparavant.

Naturellement, et il s'agit d'un autre enseignement à retenir de ce cas d'étude, la mise en place des interfaces est loin d'être triviale. Pour PNC Bank, elle n'est possible que parce qu'un vaste effort de rénovation de ses systèmes lui permet de s'appuyer sur un socle suffisamment robuste et flexible pour une telle ambition. Par ailleurs, l'instigateur du projet ne manque pas de souligner l'importance d'expliquer (simplement) le principe des API aux collaborateurs non techniques, afin d'en tirer le meilleur parti.

La suite logique sera d'ouvrir le dispositif aux développeurs tiers, mais diverses questions – sur la gestion de la sécurité, le modèle de distribution… – restent à traiter avant d'y parvenir. Quoi qu'il en soit, PNC Bank est désormais embarquée dans cette mutation profonde, qui devient rapidement incontournable et constitue certainement une des clés de la banque « digitale » de demain, avec laquelle les silos historiques laisseront réellement la place à une approche focalisée sur le service rendu au client.

Clink invente l'investissement de groupe

Clink avait surpris, au début de l'année, avec une application mobile gratuite d'investissement, elle revient aujourd'hui sur le devant de la scène avec une étonnante (encore !) déclinaison de son concept à destination des groupes (d'amis, familiaux…). Derrière sa cible affichée des projets à plusieurs, l'idée pourrait avoir d'autres vertus…

La nouvelle option s'intègre très simplement dans la solution existante : au lieu de créer un objectif uniquement personnel, l'utilisateur va d'abord déterminer les conditions de la cagnotte collective (montant, échéance), puis inviter ses contacts à y participer. Chacun d'eux va alors allouer une proportion de ses dépenses ou un versement récurrent au projet, suivant le principe d'« épargne passive » cher à Clink : le portefeuille – investi dans une sélection de fonds indiciels (adaptée au niveau de risque accepté) – fructifie automatiquement, sans jamais requérir la moindre intervention supplémentaire.

Une fois le montant désiré atteint, chaque membre – ayant donc contribué à un niveau pré-déterminé – est informé du succès de l'opération et peut retirer sa quote-part. Avant d'en arriver là, l'application se chargera de motiver régulièrement les épargnants en les aidant à suivre leurs progrès et en leur rappelant leur engagement s'il prennent du retard. La startup ne le précise pas dans sa communication mais il semblerait bienvenu d'introduire là une dose de compétition (amicale) afin de stimuler les actions positives.

A priori, les concepteurs de Clink voient cette nouvelle fonction comme un moyen de rendre un peu plus facile et transparente les « levées de fonds » pour des projets de groupe (un grand voyage, un cadeau de mariage…). En réalité, elle pourrait également susciter des usages à la fois plus ludiques et plus pédagogiques : il est aisé d'imaginer, par exemple, le bénéfice du développement d'un esprit d'émulation – favorisant des efforts d'épargne même individuels – entre les participants d'une communauté qui ne partagerait que cette volonté d'améliorer leurs comportements financiers.

S'il existe pléthore de services de cagnotte de groupes, celui de Clink est le premier (à ma connaissance) à ajouter une notion d'investissement au modèle de base. Cependant, l'avantage de cette approche ne sera perceptible que pour des projets à moyen ou long terme, qui ne constituent probablement pas le cas d'usage le plus fréquent. En revanche, l'intégration d'une dimension sociale originale dans un dispositif (simple) d'épargne laisse entrevoir beaucoup plus de possibilités, qui mériteraient d'être explorées (outre la valeur de propagation virale qu'elle peut procurer à l'application)…

Google favorisera l'intrapreneuriat

Parce que Google se trouve aujourd'hui menacé par l'exode des talents, facilement tentés par l'aventure de la création d'entreprise, et parce que, après sa récente restructuration, le géant du web a désespérément besoin de trouver de nouvelles idées pour relancer sa croissance, il met en place une nouvelle structure d'innovation, inspirante.

L'initiative, baptisée Area 120, sera établie sur les fondations du fameux dispositif des « 20 % », qui permettait aux collaborateurs d'affecter un cinquième de leur temps de travail à un projet indépendant de leur rôle dans l'organisation (mais validé par un responsable). Parmi les plus connus, les services GMail et AdSense sont nés de la sorte. Cependant, dans une société qui compte dorénavant plusieurs dizaines de milliers d'employés, il devenait probablement nécessaire d'adopter une nouvelle approche.

C'est donc un incubateur interne qui prendra le relais. Son fonctionnement est calqué sur les standards du genre : les salariés désireux de se lancer devront présenter un plan d'affaires à une équipe de sélection. S'ils parviennent à convaincre de la valeur de leur concept, ils pourront alors s'y consacrer à plein temps pendant quelques mois. Après cette phase d'émergence de solution, ils pourront solliciter un financement auprès de Google et fonder leur « startup », qui restera alors relativement proche de sa génitrice.

Si l'intégration de la démarche dans Google plutôt que dans Alphabet – qui semble pourtant plus propice aux innovations de rupture – peut surprendre, elle est finalement logique. Non seulement s'agit-il pour le moteur de recherche d'explorer des pistes d'évolutions pour son modèle historique avant qu'il ne soit cannibalisé par un nouvel entrant, mais, de plus, les projets portés par ses collaborateurs restent vraisemblablement dans des domaines connexes à leur activité professionnelle régulière.

En perspective, les défis auxquels est confronté Google sont plus ou moins les mêmes pour les grands groupes du monde entier, qui commencent à rencontrer des difficultés à séduire et fidéliser les jeunes les plus brillants et qui brandissent l'étendard de l'innovation comme unique voie de salut pour l'avenir. Malheureusement (?), les incantations ne suffiront pas à faire changer la situation : il faut passer à l'action. En la matière, l'exemple donné avec l'Area 120 peut constituer une base de réflexion solide.

Ouvrir un espace dédié aux « intrapreneurs » – dans lequel la créativité peut s'exprimer plus librement que dans les organisations conventionnelles – offre en effet l'opportunité de développer (plus) rapidement des produits et services originaux, tout en procurant aux collaborateurs un moyen de « sortir du cadre » sans avoir automatiquement à quitter leur emploi (en acceptant toutefois qu'il puisse s'agir d'une option, à terme). Mais une telle approche est-elle seulement envisageable dans une entreprise traditionnelle ?

Bud, place de marché de services financiers

Dans le prolongement des orientations esquissées par des acteurs tels que Number26, l'émergence de véritables plates-formes d'intégration de services financiers semble prendre corps. La jeune pousse britannique Bud promet ainsi le lancement de la première place de marché du genre (en version alpha) pour le début de cet été.

L'idée de ses fondateurs émane d'un constat universel : aux côtés des banques traditionnelles, une multitude de fournisseurs proposent désormais des produits complémentaires, permettant aux consommateurs d'optimiser la gestion de leurs finances personnelles dans tous les domaines, des paiements au crédit, en passant par l'épargne, l'investissement… Face à ce foisonnement, hélas souvent réservé à une « élite », le moment est idéal pour bâtir une solution facilitant son accès au commun des mortels.

La vision de Bud est également rendue possible aujourd'hui par une seconde tendance incontournable : la généralisation des « API », d'abord dans l'écosystème de la FinTech mais aussi, progressivement, parmi les établissements historiques. Grâce à cette technologie, la place de marché sera en mesure d'exposer, au sein d'une interface unique, homogène et cohérente, l'ensemble des services auxquels l'utilisateur a souscrit. Elle constituera alors une sorte de plaque tournante de ses finances personnelles.

Le site web de la startup laisse déjà entrevoir la diversité de son catalogue et des partenariats engagés, puisque y apparaissent, entre autres, Barclays et HSBC, représentant le monde bancaire, un spécialiste du change de devise (World First), un porte-monnaie en Bitcoin (Blockchain), une plate-forme de crowdfunding (Crowdcube), un robot-conseiller en investissement (Swanest)… Si la sélection est, pour l'instant, centrée sur l'Angleterre (avec, tout de même, un certain nombre de solutions internationales), l'ambition de Bud est bien de viser les consommateurs du monde entier.

Bien sûr, dans sa version (minimale) actuelle, l'application laissera probablement l'utilisateur sur sa faim, en se contentant de lui proposer une longue liste de services, dans laquelle il sera livré à lui-même pour faire ses choix. Heureusement, la route est déjà tracée vers un véritable accompagnement (pour ceux qui le souhaiteront), qui, idéalement, pourrait prendre la forme d'un conseil personnalisé, aidant le néophyte à déterminer les meilleures solutions en fonction de sa situation et de ses besoins.

Derrière sa stratégie en direction du grand public, Bud adopte aussi une démarche active de conquête de partenaires, acteurs classiques ou issus de la FinTech. Elle ébauche de la sorte un nouveau modèle, dans lequel la relation client échappera en partie aux producteurs de services financiers et sera accaparée par des plates-formes d'agrégation mieux armées pour comprendre les attentes des clients et leur offrir un conseil de haut niveau. Les banques seront-elles prêtes à s'inscrire dans cette perspective ?

L'interface est l'avenir de la banque

Parler d'« expérience client » est certainement plus tendance, mais Peter Dalton, responsable de l'innovation chez ANZ, préfère visiblement s'en tenir aux fondamentaux quand il estime que les transformations qui affectent le secteur financier concernent essentiellement les « interfaces » entre les institutions et les consommateurs.

Son constat de départ est difficilement contestable. Il n'existe pas mille manières d'utiliser l'argent. Le gagner, le dépenser, le mettre de côté, l'investir, en emprunter… le tour des possibilités est vite fait et n'a pas changé depuis plusieurs siècles. Ce qui évolue, en revanche, c'est la multiplication des options disponibles pour réaliser chacun de ces actes. Bien que la diversité des offres représente souvent une opportunité, elle constitue plutôt, pour la plupart des personnes, une énigme qu'il est plus simple d'ignorer.

En conséquence, ce qui fera la différence entre deux fournisseurs de services financiers à l'avenir, ce ne sont pas réellement ses produits, tous plus ou moins identiques, mais la manière dont ils sont proposés au client ou au prospect. La révolution numérique est, en effet, un catalyseur extraordinaire d'innovation en la matière, permettant, dans l'idéal, de faire disparaître la complexité des critères de sélection (qui n'est généralement qu'apparente). Et comme, de surcroît, l'interface des sites web et des applications mobiles est la vitrine de la banque, elle deviendra l'argument de vente numéro 1.

L'accès au solde des comptes et aux listes des transactions récentes, la présentation des produits par leurs caractéristiques techniques… tout dans les outils d'aujourd'hui n'est qu'un vestige d'une époque où l'agence était le seul canal d'interaction. Demain, de nouveaux modes de gestion des finances personnelles apparaîtront, depuis l'assistant qui prend en charge automatiquement le paiement des factures et suggère des actions pour parvenir à la réalisation d'un grand projet (illustration ci-dessus) jusqu'au suivi du crédit immobilier par l'angle de son intégration dans un parcours de vie.

Dans un sens, il est excessif de parler de « disruption » pour décrire les mutations en cours dans le secteur financier. Après tout, bien que le renversement de perspective (recentrée sur le client et sur l'expérience) soit un défi considérable pour les établissements historiques (et un des principaux points de faiblesse mis à profit par la FinTech), il n'est résolument pas question de transformer les fondements des métiers de la banque… Du moins, pour l'instant, car des innovations autrement plus radicales, telles que le bitcoin, amènent un potentiel de rupture beaucoup plus élevé…

Votre tchat, avec ou sans robot ?

Face à la popularité de Facebook Messenger, le service de messagerie qui connecte dorénavant plus de 900 millions de personnes dans le monde, les appétits des institutions financières s'aiguisent. Après l'expérience pionnière de TD Bank, ce sont, coup sur coup, AXA et Bank of America qui se lancent, avec des approches très différentes.

Pour l'américaine, d'abord, la stratégie consiste à profiter du lancement de Messenger Platform, et plus spécifiquement de sa promesse d'intégration simplifiée de « chatbots », c'est-à-dire des agents conversationnels automatiques. Prudente, Bank of America commencera toutefois par n'offrir que quelques fonctions basiques à ses clients, telles que l'envoi de notifications et autres messages, en substitution (ou en complément) des communications jusque alors adressées par mail ou par SMS.

Du côté d'AXA, l'ambition est plutôt d'ouvrir un nouveau canal de relation client, inscrit dans les usages des jeunes adultes, ces derniers étant plus particulièrement ciblés puisque, pour l'instant, l'option Messenger concerne exclusivement les bénéficiaires de l'offre « Switch » (réservée aux moins de 30 ans). Complétant le dispositif de contact existant, disponible par téléphone, mail, SMS, Twitter…, les échanges restent pilotés par un téléconseiller humain, prêt à répondre à toutes les questions.

À ce stade, les deux visions paraissent aussi légitimes l'une que l'autre, en permettant d'établir rapidement et à moindre coût (?) une présence sur un média qui devient incontournable. En réalité, la meilleure solution consisterait probablement à les combiner, dans une logique de plate-forme de services, avec une partie automatisée pour les communications « élémentaires » et une autre, en relais, dédiée à la relation avec un conseiller. L'enjeu de proximité client la mérite, même si elle requiert plus d'efforts…

À plus long terme, Thomas Rudelle (responsable des médias sociaux à AXA France) nous invite à la réflexion prospective en affirmant, selon une interview pour ITespresso, « les chatbots ne remplaceront pas les humains ». Je me permettrai d'être en désaccord avec cette opinion : certes, l'hypothèse n'est pas envisageable actuellement (ce que confirme la solution mise en place par Facebook, apparemment), mais elle est désormais réaliste et sa concrétisation se rapproche à grands pas.

Les progrès de l'intelligence artificielle ne laissent plus beaucoup de doutes sur l'arrivée prochaine d'agents capables de tenir une conversation ouverte et « naturelle », surtout autour d'un sujet spécialisé (en y ajoutant une dose d'informatique cognitive). Incidemment, la messagerie instantanée est le canal rêvé pour cette application, puisqu'elle efface les indices externes (apparence, voix…) qui pourraient révéler à ses interlocuteurs la véritable nature du conseiller avec qui ils interagissent.

Il n'est plus très éloigné le jour où un « chatbot » réussira le (vrai) test de Turing. Et quand le client ne saura plus faire la différence avec un humain, il sera bien tentant de profiter de ces automates, disponibles 24 heures sur 24, 365 jours par an, ayant un accès immédiat à toute l'information nécessaire pour remplir leur rôle, sachant répondre à toutes les questions instantanément, avec une qualité de service uniforme…

Autre point abordé dans l'interview, Thomas ne croit pas au remplacement des applications mobiles par les nouvelles interfaces de messagerie. Et, là également, j'exprimerai un doute : les analyses sont nombreuses qui montrent l'essoufflement du phénomène des « apps » (une sorte d'asphyxie par surabondance) et dessinent un avenir – il est vrai encore distant – dans lequel quelques plates-formes intègrent les services, de préférence avec des modèles d'interaction plus naturels, intuitifs et ultra-personnalisés.

S'il est une leçon à tirer des évolutions technologiques récentes, c'est qu'il devient imprudent de croire que certaines transformations seront impossibles. Alors, à défaut de prédire ce qui adviendra ou pas demain, les entreprises un tant soit peu visionnaires devraient systématiquement se préparer à affronter les changements les moins improbables parmi les invraisemblances du présent.

Thomas, je suis à ta disposition pour échanger sur ces sujets !

Plastiq, un assistant personnel gère vos factures

Parce que personne n'aime payer ses factures, parce qu'elles nous font perdre du temps, parce qu'on les oublie trop souvent, parce qu'elles génèrent l'envoi de milliards de chèques (oui, même en Amérique du Nord !)…, les fondateurs de Plastiq ont lancé un service universel qui rend la corvée aussi simple et transparente que possible.

La vocation première de la startup est de permettre aux consommateurs de régler toutes leurs dépenses par carte, alors que nombre de leurs fournisseurs n'acceptent encore que les virements ou les chèques. Pour accomplir sa mission, son application mobile capture les détails d'une facture dès sa réception – soit à partir d'une photographie, si elles est imprimée, soit par transfert direct, si elle est dématérialisée. À l'approche de l'échéance, une notification invite l'utilisateur à choisir la carte à débiter et le tour est joué !

En arrière-plan, la plate-forme de Plastiq prélève le montant dû sur la carte sélectionnée et le transmet au créancier (est éligible toute entreprise établie aux États-Unis ou au Canada, déjà référencée ou ajoutée à la demande), via son moyen de paiement préféré. Contrairement à la plupart des services d'intermédiation entre particuliers et entreprises, la jeune pousse se rémunère par une commission imputée au consommateur, à hauteur de 1% pour les opérations par carte de débit et 2,5% par carte de crédit.

Au-delà de la seule simplification des transactions, l'application de Plastiq est surtout un assistant personnel bien pratique pour prendre en charge les factures de bout en bout – rappelant un peu Billy, une solution (moins aboutie) dédiée au suivi des abonnements et autres prélèvements récurrents. Intégrées d'un simple geste, elles se font ensuite oublier (totalement, quand l'utilisateur choisit l'option de règlement « automatique »), sans jamais risquer un retard de paiement, tout en permettant de garder un œil sur les dépenses.

Aussi séduisant soit-il, le concept laisse malgré tout l'impression qu'il s'est « égaré » : le pilotage des factures aurait tellement plus naturellement sa place au sein d'une plate-forme de banque en ligne ou de gestion de finances personnelles (« PFM ») ! C'est bien là que le consommateur pourrait profiter au mieux de la simplification des paiements (et pas uniquement par carte, en perspective), de la prise en compte des versements futurs dans son budget, de l'envoi d'alerte à l'approche d'une échéance…

Quelques établissements ont, par le passé, tenter d'appréhender le sujet en ciblant les émetteurs : sauf rare exception, l'approche n'a pas convaincu. Pourquoi ne pas tenter de renverser l'idée et s'adresser directement aux payeurs, avec une promesse de leur rendre la vie plus facile ? Dans certains cas, les fondations d'une telle vision sont déjà présentes, notamment dans les outils qui proposent de collecter et archiver les factures (l'application mobile de Soon me vient à l'esprit, mais elle n'est pas la seule)…

Le gouffre de la conformité de HSBC

Les chiffres sont absolument vertigineux ! Selon son dernier rapport annuel ^[PDF], HSBC a dépensé en 2015 un total de 2,9 milliards de dollars – presque 15 fois plus qu'en 2010 – et occupe 9 000 personnes – représentant 1 salarié sur 30 – uniquement pour satisfaire aux exigences réglementaires qui lui incombent.

Selon un article du Wall Street Journal, la croissance folle des charges de conformité a commencé à la suite d'une amende de 1,9 milliards de dollars infligée en 2012 par le département de la justice américain, pour de graves manquements en matière de lutte contre le blanchiment et autres transactions avec des pays sous embargo économique. La sanction était alors assortie d'un accord imposant le redressement de la situation sous 5 ans (soit avant 2017), sous peine de poursuites judiciaires pouvant, à l'extrême, conduire à la révocation de la licence de la banque.

Au bout de 3 ans et en dépit des moyens colossaux déployés, le contrôleur indépendant nommé dans le cadre de l'arrangement avec les autorités exprime toujours des inquiétudes majeures quant aux procédures mises en place. Des opérations suspectes semblent encore fréquemment passer à travers les mailles du filet (entre ouverture de compte de banque privée, avec dépôt en espèces, pour un présumé trafiquant de drogue et financement de construction d'une usine fictive ou d'exportation vers la Syrie…).

En résumé, HSBC se révèle donc incapable de lutter efficacement contre la criminalité financière alors qu'elle y consacre désormais 5% de son produit net bancaire (ou 15% de sa marge brute) ! À ce stade, on peut légitimement estimer que le mastodonte est en train de s'effondrer sous son propre poids. Pour certaines institutions, ce sont directement les systèmes informatiques qui portent la menace, ici c'est la réglementation… mais, dans tous les cas, la première cause des difficultés est l'incapacité totale des vieilles organisations à maintenir la flexibilité et la réactivité essentielles dans le monde actuel.

À lui seul, le nombre de collaborateurs affectés à la conformité suffit à comprendre que, derrière l'écran de fumée d'une stratégie de « digitalisation », les fonctions de base de la banque restent essentiellement manuelles et manquent cruellement d'efficacité. Comment peut-on croire un instant qu'il soit possible de lutter contre la fraude avec des processus humains et des outils datant d'une autre époque, quand les transactions sont exécutées en temps réel, d'un bout du monde à l'autre, via internet ?

Les banques ont beau jeu de crier au loup face aux startups de la FinTech, qu'elles accusent un peu facilement de prendre des libertés avec leurs obligations réglementaires… Mais si ces nouveaux entrants dépensent beaucoup moins qu'elles pour respecter les règles, c'est peut-être parce qu'ils – du moins, les plus sérieux d'entre eux – sont mieux armés dans ce domaine-là aussi. Il ne serait probablement pas inutile de s'inspirer de leurs méthodes pour progresser, par exemple en intégrant dès l'origine les exigences de conformité (existantes et futures) au cœur des processus.

Information repérée grâce à Barry Silbert & Brett King (thanks!)

Masthaven Bank joue la personnalisation

Le Royaume-Uni aura donc prochainement une néo-banque de plus : Masthaven Bank vient de se voir accorder sa licence par les autorités réglementaires et prévoit désormais de lancer ses premiers produits dès l'été prochain. Et, pour se distinguer de ses nombreuses (futures) concurrentes, elle joue la carte de la personnalisation.

Affirmant comprendre que chaque personne est différente, la promesse de la nouvelle venue est en effet de permettre au consommateur de concevoir ses propres produits, de manière à coller parfaitement à son besoin individuel. Cette ambition est naturellement alignée sur une tendance profonde, perceptible dans une multitude de domaines et qui s'exprime déjà aujourd'hui dans le secteur financier à travers, notamment, la multiplication des offres de « niche », destinée à telle ou telle population spécifique.

Dans cette optique, Masthaven commencera par proposer, exclusivement en ligne, une gamme de produits d'épargne à intérêts fixes, dont la maturité – et donc, par ricochet, le taux de rendement – sera ajustable à volonté. Voilà effectivement une idée intéressante pour optimiser la réalisation d'un projet d'avenir. En revanche, l'interrogation qui surgit immédiatement est celle de l'expérience client : comment la plate-forme s'y prendra-t-elle pour rendre le choix des paramètres simple et intuitif ? Il ne saurait être question de se contenter de demander à l'utilisateur de choisir son échéance et/ou son taux.

Par la suite, et en partie parce qu'elle est fondée par un spécialiste du crédit relais, Masthaven devrait se lancer dans le crédit hypothécaire. Là, plus encore qu'avec l'épargne, les opportunités de personnaliser les produits pourront s'exprimer, non seulement sur les caractéristiques des prêts accordés mais également, et il s'agit d'une autre des promesses de la banque, dans sa capacité à proposer des solutions aux emprunteurs dont la demande est rejetée par les établissements traditionnels.

En réalité, il n'est pas de limite au modèle : les produits bancaires actuels sont totalement standardisés et laissent peu de place aux cas particuliers, alors que les attentes de chaque client sont spécifiques et mériteraient des réponses adaptées. Grâce à la technologie, une telle hypothèse devient maintenant envisageable. Mais les outils ne suffiront pas, car le client devra être accompagné intelligemment vers la solution parfaite pour son cas : les conseillers humains – déjà débordés par les offres existantes – n'y parviendront certainement pas, une interface automatisée y réussira-t-elle ?

Dans un registre tout à fait différent, une autre originalité de l'entreprise est d'associer ses collaborateurs à son capital. Quand certaines de ses consœurs veulent fidéliser leurs clients en les invitant à 'investir dans leur banque, Masthaven préfère commencer par s'assurer de l'engagement de ses employés. Les deux approches ont probablement autant de valeur l'une que l'autre…

Une app pour éviter la fièvre acheteuse

Au départ, une idée qui attire mon attention, évoquée par une équipe de développeurs à l'occasion d'un hackathon, en 2012… À l'arrivée, 4 ans plus tard, sa concrétisation, par une banque, de l'autre côté de l'Atlantique. Voici « Splurge Alert », assistant mobile d'un nouveau genre, proposé (en version beta, pour l'instant) par Ally Financial.

Dans la longue lignée des solutions destinées à inciter les consommateurs à adopter des comportements financiers plus sains, en combinant approche ludique, stimuli psychologiques et pédagogie, celle-ci retient un positionnement légèrement en contrepoint, puisque son objectif est de prévenir des achats d'impulsion qui risquent d'être regrettés rapidement (ce que les américains appellent justement « splurging »), plutôt que d'encourager des gestes d'épargne, comme on le voit plus souvent.

En pratique, le fonctionnement de l'application est extrêmement simple : elle va émettre une alerte dès qu'elle détecte (par géolocalisation, naturellement) que l'utilisateur pénètre dans une zone géographique considérée « à risque », c'est-à-dire dans laquelle, historiquement, il a tendance à réaliser des dépenses inconsidérées. À ce stade, on peut tout de même regretter que la sélection des lieux dangereux soit laissée à l'initiative du client, alors qu'une analyse de ses dépenses passées permettrait certainement de les identifier automatiquement (ou, a minima, de les suggérer).

En revanche, Ally Bank ajoute une intéressante composante sociale à son dispositif. En partant du constat que les consommateurs les plus raisonnables tentent par eux-mêmes d'éviter leurs « quartiers des tentations » mais qu'ils font peu appel à leur entourage pour les soutenir, l'application leur propose d'enregistrer jusqu'à 5 proches, qui recevront également les alertes émises. Il ne leur reste plus alors qu'à prendre contact avec la « victime » pour l'aider à résister à la fièvre acheteuse et passer la phase délicate.

L'orientation particulière prise par Ally Bank avec « Splurge Alert » n'est pas si anodine qu'il y paraît au premier abord. En effet, il n'est aucunement question, ici, de promouvoir un quelconque produit bancaire (notamment un compte d'épargne), l'unique vocation de l'outil est d'apporter un service pratique à ses utilisateurs (qui peuvent, d'ailleurs, ne pas être client, ce qui justifierait – en partie – le défaut d'automatisation souligné plus haut), sans que la banque en tire le moindre bénéfice direct.

Le principe est, logiquement, aligné avec la principale valeur de l'institution (« être l'alliée de ses clients »), mais il représente peut-être également une tendance incontournable, intrinsèque à l'exigence reconnue de placer le client au cœur des stratégies. La banque deviendrait alors le fidèle compagnon des finances personnelles du consommateur, toujours prête à le conseiller, en toute transparence et en toute objectivité, dans sa vie quotidienne comme dans les moments importants de son existence…

WeSave : moins robot, plus conseiller

Attendue depuis presque 3 ans, la plate-forme de gestion d'épargne en ligne d'Anatec, a enfin ouvert ses portes ! Sous son nouveau nom de baptême, WeSave nous réserve quelques surprises, notamment par son positionnement haut de gamme et son attachement corollaire à une relation humaine et non uniquement « digitale ».

Ce n'est donc plus tout à fait à un « robo-advisor » que nous avons affaire. En fait, le modèle retenu par la jeune pousse se veut totalement hybride, tentant de rassembler au sein d'une offre originale le meilleur des institutions financières traditionnelles – dont, principalement, le conseil de proximité, personnalisé – et de la FinTech – expérience utilisateur fluide et intuitive, réactivité, transparence… et coûts modérés – en laissant toujours au client le choix des modalités de la relation.

La première brique de la solution globale de gestion de patrimoine qu'ambitionne de développer WeSave est un classique contrat d'assurance-vie, privilégié pour le démarrage parce qu'il est le support d'épargne préféré des français. Si les frais facturés sont plutôt modestes (0,7% annuel pour les services de la startup), le ticket d'entrée élevé – puisque fixé (pour l'instant) à 10 000 euros – est justifié par l'accompagnement individualisé dont bénéficie le client à tout moment de la vie de son contrat.

En effet, dès l'entrée en relation, la plate-forme incite le visiteur à prendre contact avec un conseiller – par téléphone, par tchat, par visio-conférence…, avec assistance optionnelle par co-browsing, avec ou sans rendez-vous… – afin d'établir un bilan patrimonial et une évaluation de ses besoins. Les échanges deviendront ensuite réguliers, à l'initiative du client, par exemple en cas de changement de situation, ou de WeSave, en cas d'événement important sur les marchés, d'approche d'une échéance…

Pour ceux qui le souhaitent, il est également possible de souscrire (et gérer) son contrat en toute autonomie. Dans tous les cas, une fois les paramètres d'épargne sélectionnés, la procédure d'ouverture de compte se déroule entièrement en ligne, jusqu'à la signature électronique du contrat, et ne prend que quelques minutes. Toutefois, délai de rétractation oblige, la stratégie d'investissement sélectionnée ne prendra effet qu'après un mois, pendant lequel les fonds versés sont portés sur un fonds en euros.

Comme le conseil, la gestion d'actifs est, elle aussi, bâtie sur un modèle composite. Une équipe de gérants professionnels détermine des orientations d'investissement (« de conviction »), qui alimentent ensuite les algorithmes de la startup. En arrière-plan, on retrouvera une logique désormais habituelle de diversification des portefeuilles sur un large ensemble d'instruments (dont une forte majorité de fonds indiciels), avec une composition ajustée selon le niveau de risque accepté par le client.

Les lecteurs réguliers de « C'est pas mon idée ! » doivent se douter que j'ai – a priori – quelques réserves vis-à-vis d'une approche mixant relation humaine et « digitale », qui, a minima, limitera nécessairement la capacité de croissance de la plate-forme. Il n'en est pas moins vrai que nos concitoyens, peu familiers de l'investissement en raison de notre environnement « protégé », ne sont probablement pas encore mûrs pour le robot-conseil intégral et peuvent avoir besoin d'être pris par la main.

Une fois l'hypothèse admise, il faut en tirer les conséquences : WeSave s'attaque à la clientèle actuelle des grands distributeurs d'assurance-vie (essentiellement les banques et compagnies d'assurance) et non – comme l'affichent ses consœurs – à une population mal servie. Dans cette lutte frontale, elle devra cultiver sa différence et faire la preuve de ses qualités : expérience client exceptionnelle, transparence (sur les coûts, sur les stratégies d'investissement, par ses efforts de pédagogie…)…

Transparence (moi aussi !) : je fais partie (bénévolement) de l'« advisory board » d'Anatec.

La FinTech menace aussi les éditeurs logiciels

Dans l'annonce du lancement de son incubateur FinTech (à Londres, évidemment), l'éditeur de solutions décisionnelles SAS Software se présente comme un fournisseur providentiel au service des startups qui veulent explorer le potentiel des « big data ». En vérité, il tente probablement de sauver son propre modèle…

La promesse faite aux candidats à l'incubation est certes alléchante : un accès gratuit (au démarrage) à l'équivalent de 5 millions de livres sterling de logiciels – support intégral compris – et l'assistance des meilleurs experts internes de l'analyse de données. En échange de cette manne, la seule exigence formulée par SAS est de définir un modèle de partage de revenus (applicable quand la jeune pousse volera de ses propres ailes), qui se veut incitatif au développement d'une collaboration mutuellement fructueuse.

En arrière-plan, et sans aucune ambiguïté, l'éditeur affiche une position défensive vis-à-vis des technologies « open source » qui ont aujourd'hui la faveur des entrepreneurs. Son principal argument dans ce registre est que la transition entre un prototype basé sur des outils de ce type et une plate-forme SAS plus robuste, capable de supporter une forte croissance, représentera un handicap majeur – en termes de surcoûts et de délais – lorsqu'il faudra industrialiser la solution et la mettre sur le marché.

Autrement dit, le message est un vieux classique : les logiciels libres sont des jouets permettant de construire des maquettes à moindre frais mais, comme ils sont inadaptés à de « vraies » applications, autant commencer dès le début avec une approche sérieuse ! En 2016, alors que la majorité des grandes entreprises ont de moins en moins de réserves quant à l'« open source », il a de quoi surprendre. Adressé à des acteurs innovants qui, pour la plupart, veulent changer le monde, il paraît terriblement ridicule.

La démarche donne l'étrange impression que SAS ignore les réalités à la fois du phénomène « big data » et du monde des startups. En effet, non seulement les logiciels libres sont-ils désormais suffisamment mûrs pour être largement déployés dans les institutions financières mais, de plus, ils ont souvent la préférence des spécialistes des données (les « data scientists »), qui, grâce au statut de stars dont ils jouissent dans leurs organisations (petites ou grandes), ont le pouvoir d'imposer leurs choix.

A l'instar de tous les acteurs historiques voyant émerger une lame de fond de transformation prête à les emporter, les éditeurs de logiciels traditionnels sont pris dans le dilemme de l'innovateur. Même lorsqu'ils adoptent une partie des nouvelles tendances (l'« open source » ou l'incubateur, pour SAS), ils se cramponnent désespérément à leurs anciens modèles opérationnels, sans comprendre que le véritable changement se joue justement sur ce plan et non plus uniquement sur leurs produits et leur technologie.

Barclays met les big data au service des PME

Si les grandes entreprises sont bien équipées pour explorer et faire « parler » leurs données, les PME sont souvent démunies en la matière. Afin de réduire cette inégalité, Barclays proposera bientôt à ses clients un nouveau service d'analyse de leurs flux financiers, créant de la sorte un de ses premiers modèles d'affaires à base de « big data ».

La solution « SmartBusiness » sera accessible au demi-million de petites et moyennes entreprises clientes de l'institution à compter du mois prochain, moyennant une redevance de 4,95 livres sterling par mois. Intégrée au cœur de la plate-forme de banque en ligne, elle représente en quelque sorte un équivalent des outils de PFM adapté aux professionnels, avec un tableau de bord leur permettant de consulter les indicateurs clés de leur activité d'un coup d'œil et d'en suivre l'évolution en quelques clics.

Ces fonctions basiques, qui auront probablement plus de valeur pour des responsables d'entreprise que pour les particuliers, sont complétées par une option plus originale, de comparaison : les chiffres clés de la société sont mis en regard d'une moyenne (anonymisée, bien entendu) des autres acteurs du même secteur et de la même zone géographique. Voilà un moyen simple, accessible et constamment réactualisé de surveiller la concurrence et de mieux maîtriser les leviers de la compétitivité.

Encore plus intéressant, les PME qui ont choisi une des solutions d'encaissement (en ligne ou en boutique) de BarclayCard vont également profiter d'informations détaillées sur leur clientèle (elle aussi anonymisée) : profils démographiques et catégories de revenus, statistiques sur les transactions, fidélité et récurrence des achats… Et ces caractéristiques font naturellement partie des éléments de comparaison concurrentielle !

La démarche de Barclays, quoique rare dans le monde bancaire, n'est ni une exclusivité ni une surprise. Un exemple similaire était donné dès 2010, aux États-Unis, par US Bank et les applications de ce genre vont certainement devenir de plus en plus populaires, sous la pression conjuguée de la baisse généralisée des marges (et le besoin conséquent de trouver de nouvelles sources de revenus) et de la montée des usages des données qu'abritent les institutions financières (et des technologies qui les rendent possibles).

Viser d'abord les entrepreneurs avec une telle offre constitue la voie facile sur le chemin de la monétisation des données : ils seront certainement plus aisément convaincus des bénéfices qu'ils pourront en tirer, ce qui permet à Barclays de mettre en place un modèle économique direct (par abonnement). Par ailleurs, le risque d'indignation autour de l'exploitation d'informations personnelles devrait être mieux contrôlé (bien que l'inclusion dans le périmètre des transactions de paiement des particuliers induise un risque…).

Le « SmartBusiness » n'est vraisemblablement qu'une étape dans un mouvement de grande ampleur, qui verra rapidement émerger une multitude de nouveaux services basés sur les « big data ». Et ce n'est pas l'adoption de lois européennes plus strictes sur la protection des données personnelles qui inversera la tendance (même si elles continuent, plus que jamais, à servir d'alibi à ceux qui préfèrent l'immobilisme).

Quand une banque copie la FinTech…

Face à la montée de la FinTech, et même si l'impact de celle-ci reste marginal, nombreuses sont les institutions financières qui cherchent à s'approprier leurs modèles, d'une manière ou d'une autre. La méthode originale retenue par Eastern Bank semble porter ses fruits, et lui vaut déjà la reconnaissance du cabinet d'analystes Celent.

Le projet emblématique à l'origine de l'attribution du prestigieux prix de la « Banque Modèle 2016 » au petit établissement mutualiste du Massachusetts est son « Express Business Loan » et sa promesse d'accorder un prêt aux PME (jusqu'à 100 000 dollars sur 5 ans) en moins de 5 minutes, voire en moins de 2 minutes quand la vérification de l'éligibilité aux conditions de garantie de l'administration américaine n'est pas requise. Et il n'est pas question d'un simple pré-accord : les fonds sont versés dans ce délai !

Naturellement, le service est accessible indifféremment et dans les mêmes conditions, de bout en bout, sur tous les canaux de la relation client, web ou mobile, centre d'appel ou agence. Dans le cas d'une demande en ligne, la signature électronique évite tout tracas et tout délai supplémentaire. Il constitue ainsi une réponse brillante à la menace que représentent les nouveaux entrants, jeunes pousses de la FinTech (telles que Kabbage ou iZettle) ou mastodontes du e-commerce (d'Alibaba à Amazon), en combinant leur avantage d'extrême réactivité avec les valeurs de proximité de la banque.

Pour parvenir à ce résultat, Eastern Bank n'a pas choisi la voie du partenariat avec un de ces acteurs émergents et a pris le parti, au contraire, de créer sa solution avec ses seules ressources internes. Cependant, son approche comporte (au moins) deux caractéristiques clés susceptibles d'expliquer son succès. Tout d'abord, le nouveau produit a été conçu en partant d'une feuille blanche : le processus d'attribution de crédit a été entièrement réinventé. D'autre part, le projet a été porté par la structure d'innovation de la banque (les Eastern Labs), dans une véritable logique de startup.

Le résultat peut paraître édifiant pour qui connaît les lenteurs et les lourdeurs habituelles des institutions financières : il n'aura fallu que 14 mois pour faire passer l'« Express Business Loan » d'une idée à une expérimentation, puis à un produit fini, industriel. En effet, il ne s'agit pas pour Eastern Bank de créer un crédit au « rabais » et les contraintes appliquées à celui-ci, notamment en terme de mesure du risque, sont strictement alignées sur ses standards usuels. Seule la vitesse de traitement a changé !

La démonstration est ainsi faite qu'une entreprise traditionnelle est capable, si elle s'en donne les moyens, d'adopter les modèles des startups et autres géants du web, non seulement en termes de technologies, mais également d'organisation et d'agilité opérationnelle. Incidemment, la leçon ne s'arrête pas là puisque la banque annonce qu'elle est en discussion avec certaines de ses consœurs en vue de leur fournir sa plate-forme : l'innovation peut également faire émerger de nouveaux modèles économiques…

Une caisse locale de l'innovation au Crédit Agricole Centre-Est

Deux ans après son lancement à Paris, le « Village by CA » se décline désormais peu à peu dans les régions françaises, souvent en intégrant une touche d'originalité. Dans le cas du Crédit Agricole Centre-Est, par exemple, une toute nouvelle caisse locale, exclusivement dédiée à l'innovation et l'entrepreneuriat, accompagnera la démarche.

Le concept de « Village », dans le contexte de la banque verte, repose avant tout sur une pépinière d'entreprises, proposant hébergement, conseils et autres fonctions de support à de jeunes pousses prometteuses opérant dans différents secteurs d'activité. Un (léger) défaut de la formule d'origine est que, en dépit d'une certaine proximité de fait, les startups participantes n'ont pas réellement de relation privilégiée avec leur « marraine », en particulier dans le développement de leur activité. La dimension complémentaire introduite dans la version lyonnaise est peut-être une solution à cette lacune.

En effet, le modèle coopératif du Crédit Agricole implique que la création d'une caisse locale ne représente pas tout à fait la même chose que la simple ouverture d'une agence, car elle est portée par ses sociétaires et ceux-ci ont le pouvoir d'influer sur son fonctionnement et sa stratégie. Dans une structure ici consacrée à l'innovation, leur mission sera d'autant plus importante, comprenant organisation de mises en relation et de collaborations, lancement d'expérimentations, coaching des entrepreneurs…

Plus largement, le lien avec le reste de la banque n'est pas oublié dans le dispositif. Ainsi, les 132 caisses locales existantes de la région figurent parmi les premières sociétaires de la dernière née, ce qui les place automatiquement en position – voire dans l'obligation ? – de contribuer à ce programme. Enfin, pour compléter le panorama, la gouvernance de la nouvelle caisse est confiée à un petit groupe éclectique, qui devrait en stimuler le dynamisme. D'ailleurs, outre leur fonction habituelle, les administrateurs seront parties prenantes de la sélection de startups de la future pépinière…

En synthèse, l'approche retenue par le Crédit Agricole Centre-Est pourrait constituer le chaînon manquant des initiatives d'incubation et d'accélération des institutions financières, qui permettra d'établir une véritable relation entre les jeunes pousses hébergées et la banque, ainsi que – en profitant du profond encrage de cette dernière dans le tissu économique local – ses clients et ses sociétaires. Si la recette réussit, ce « Village » apportera une valeur inédite et incomparable à ses participants !

Un fonds pour investir comme un VC

Vous ne faites pas partie des stars du capital risque mais vous souhaitez les imiter ? La plate-forme d'investissement participatif Crowdfunder vous permet de participer à leurs opérations. Vous n'avez pas le talent ou le temps de gérer votre portefeuille comme un professionnel ? Sa nouvelle solution « VC Index Fund » est faite pour vous !

Le modèle d'origine de la jeune pousse n'était déjà pas conventionnel, puisque son site permet aux particuliers d'accompagner les opérations de financement de startups aux côtés des grands noms du capital risque américain : Andreessen Horowitz, Google Ventures, Sequoia Capital, 500 startups… et quelques dizaines d'autres. Pour ce faire, elle entretient des relations privilégiées avec ces acteurs, qui lui offrent l'opportunité d'entrer dans leurs deals (ceux-ci se faisant très rarement avec un seul investisseur).

Avec son nouveau fonds, Crowdfunder participera automatiquement, à hauteur de 100 000 dollars, à toutes les transactions que voudront bien lui soumettre ses partenaires, exactement dans les mêmes conditions qu'eux, jusqu'à constituer un portefeuille de 1 000 sociétés au maximum. Outre l'intérêt de s'appuyer sur une expertise reconnue pour la sélection des startups, les investisseurs bénéficieront donc d'une extrême diversification propice à limiter leur risque, sur des entreprises au très fort potentiel de croissance.

En pratique, le « VC Index Fund » ne démocratise pas totalement le capital risque, puisque non seulement il n'est ouvert qu'à un millier de personnes mais, de plus, le ticket d'entrée minimal est tout de même fixé à 100 000 dollars (les ambitions affichées laissent d'ailleurs supposer que le montant moyen envisagé est sensiblement plus élevé). Cela représente néanmoins un progrès important par rapport à la situation actuelle, en termes à la fois d'accessibilité (économique) et de capacité de dilution du risque.

C'est en quelque sorte un nouvel instrument financier qu'invente Crowdfunder. Sans être, à proprement parler, fondé sur un principe d'index, il tente de décliner les mécanismes des fonds indiciels traditionnels, avec tous leurs avantages (entre diversification de portefeuille et gestion simplifiée), dans un segment de marché où la seule option disponible aujourd'hui, pour le grand public, résiderait dans des plates-formes de crowdfunding où l'utilisateur doit prendre en charge sa stratégie d'investissement.

À lire aussi sur le « Crowdfunder VC Index Fund », cet article de TechCrunch.

NAB simplifie la TVA pour les indépendants

L'idée est tellement triviale et, pourtant, tellement utile, pourquoi ne fait-elle donc pas déjà partie de l'offre de toutes les banques du monde ? En Australie, NAB vient de lancer un nouveau service pour ses clients professionnels qui, en gérant automatiquement leurs déclarations de TVA, va les soulager d'une contrainte particulièrement pénible.

Après la récente annonce de son offre « Business in One » à destination des PME, c'est au tour des travailleurs indépendants et entrepreneurs individuels de bénéficier de toutes les attentions de NAB. Et la méthode adoptée est suffisamment similaire pour se demander si elle ne deviendrait pas un élément de stratégie : la combinaison intelligente d'un produit bancaire classique avec un service tiers spécialisé débouche sur une proposition de valeur unique et parfaitement adaptée à sa cible.

En l'occurrence, le cœur de la solution est constitué de la plate-forme de gestion de TVA (« AirTax »), fournie par le cabinet d'audit et de conseil PwC, à laquelle l'institution associe une simple carte de paiement (et le compte courant). Il n'en faut pas plus pour que les données nécessaires à l'établissement des déclarations de taxes – dépenses déductibles, d'une part, et revenus assujettis, d'autre part – puissent être transmises et traitées directement, (quasiment) sans la moindre intervention de l'intéressé jusqu'à l'établissement et l'envoi des formulaires à l'administration !

Le choix de la cible de clientèle visée par le service n'est pas le fruit du hasard : avec la croissance exponentielle de l'économie de partage, de plus en plus de personnes se retrouvent explicitement ou implicitement dans une situation d'entrepreneur individuel (conducteur de VTC, propriétaire louant sa résidence…), venant s'ajouter à celles qui ont adopté un statut indépendant pour leur activité principale. La plupart sont peu familières avec leurs obligations fiscales et dépensent beaucoup d'énergie à les satisfaire.

Proposer un service qui va les décharger d'une telle corvée représente un avantage inestimable, même au prix de 79$ par déclaration, pour cette population qui a mieux à faire que de perdre des dizaines d'heures par an en obligations réglementaires. Le niveau d'automatisation qu'apporte NAB en complément du socle de PwC devient ainsi un différenciateur concurrentiel extraordinaire, qui permet à la banque de prendre une avance certaine dans la conquête d'une clientèle qui, bien qu'encore largement méprisée par les acteurs historiques, pourrait finir par attirer les convoitises…

Les agences Barclays accueillent Amazon

Depuis quelque années déjà, la britannique Barclays explore diverses options, plus ou moins originales, destinées à amortir le choc des fermetures d'agences qu'induit inévitablement la « digitalisation » de la banque. Sa dernière idée en la matière consiste à héberger dans son réseau les services de « click and collect » d'Amazon.

La tendance est universelle, et préoccupante : la relation bancaire traditionnelle, en face à face avec un conseiller, laisse la place à d'autres modes d'interaction, notamment numériques. Sa première conséquence est une désaffection massive des agences qui met en danger le modèle historique des grandes institutions. Alors, elles sont de plus en plus nombreuses à fermer une partie de leurs implantations. Il reste cependant à déterminer l'avenir de celles qui subsistent, dont la rentabilité est parfois précaire.

Pour Barclays, une des solutions envisagées en vue de répondre à cet enjeu est donc de mettre à profit l'espace disponible dans ses locaux – souvent situés à des emplacements stratégiques (en termes de fréquentation, en particulier) – et y installer des points de livraison Amazon, sous la forme de casiers automatiques. Le dispositif est actuellement expérimenté sur plusieurs sites londoniens, avant d'être potentiellement étendu à l'ensemble du réseau de la banque, si les résultats s'avèrent concluants.

Le numéro 1 du e-commerce pourrait ainsi étendre son maillage (en ajoutant environ 1 500 adresses à sa couverture actuelle, qui comprend, entre autres, gares et bureaux de poste), alors que la livraison en boutique a aujourd'hui le vent en poupe chez les consommateurs. Du côté de la banque, l'objectif n'est probablement pas tant de stimuler le trafic dans ses agences que de trouver des sources de revenus complémentaires lui permettant de maintenir sa présence physique dans des conditions raisonnables.

D'un point de vue général, quelle que soit leur stratégie de relation client pour le XXI^ème siècle, les institutions financières ne peuvent plus se contenter d'appliquer leurs recettes habituelles pour la mettre en œuvre. Si la cible choisie est une modernisation du rôle de l'agence, l'équation économique doit impérativement être soutenue par de nouvelles approches. À l'inverse, si la vision est plutôt de réduire sensiblement la densité du réseau, la transition prendra longtemps (des années) et elle pourra être grandement facilitée par l'adoption de solutions tactiques intermédiaires.

Bien entendu, ce n'est pas seulement en transformant ses locaux en stations de retrait de colis que Barclays va résoudre toutes les difficultés engendrées par la mutation en cours. Mais, si la banque veut encore croire à la valeur de la proximité humaine avec ses clients (et la défendre), elle est contrainte de ré-équilibrer les investissements et les sources de revenus (directs ou non) dans ses agences, soit en introduisant de nouveaux services (depuis les sessions de formation jusqu'à l'hébergement de startups), soit en accueillant des partenaires, soit par d'autres moyens qui restent à imaginer et à tester…

Grisbee, le coach financier à 360°

Au-delà des outils de gestion de budget au quotidien, des robots-conseillers en investissement et autres solutions spécialisées, l'idée d'une plate-forme de gestion universelle des finances personnelles commence peu à peu à faire son chemin : Grisbee, lancé il y a quelques jours en version beta, en est l'une des premières concrétisations.

Finansemble, qui est à l'origine de cette nouvelle offre, fait elle-même partie de ces acteurs proposant à leurs utilisateurs des services destinés à répondre à divers besoins, à travers un univers de contenus pédagogiques, de simulateurs… et deux premiers outils d'assistance automatisée, pour optimiser, l'un, la gestion de patrimoine (Optimisator) et, l'autre, l'imposition sur le revenu ou sur la fortune (Défiscalisator). Grisbee constitue donc en quelque sorte la deuxième génération de sa vision du conseil financier.

En effet, ce véritable coach de proximité adopte une perspective à 360° de la situation du consommateur. Pour ce faire, il intègre comptes courants, comptes d'épargne, biens immobiliers, investissements financiers traditionnels (bourse, assurance vie…), placements alternatifs (crowdfunding…)…, autant que possible à travers des connexions directes aux services en ligne des fournisseurs, afin d'éviter les désagréments d'une ressaisie manuelle d'informations et réduire les frictions à l'usage.

Une fois les éléments de patrimoine digérés, la plate-forme en restitue d'abord une vue exhaustive, avec une projection sur son évolution prévisible dans la durée. Plus important, en prenant en compte quelques données personnelles (âge, situation familiale, appétence au risque…) et les projets d'avenir de l'utilisateur, elle va également établir un diagnostic complet, sur des axes de diversification des actifs, de performance, d'imposition… mais aussi de potentiel de revenus à la retraite, de frais de succession…

Vient ensuite, bien entendu, la dimension « conseil » : à partir du constat dressé et en fonction des objectifs visés, Grisbee met en œuvre des algorithmes évolués afin de proposer une stratégie optimisée, accompagnée de recommandations pratiques. En outre, à tout moment, le consommateur a le loisir de simuler un événement important dans sa vie future – vente ou acquisition du logement, remplacement d'une voiture… – et mesurer son impact probable sur sa situation financière globale.

Le cas échéant, les recommandations peuvent être transformées en action : les produits suggérés, issus d'une vaste sélection du marché, sont susceptibles d'être souscrits immédiatement, soit en ligne, soit auprès d'un conseiller. Il faut, d'ailleurs, s'arrêter ici sur le modèle hybride de Grisbee : si sa première itération est entièrement automatisée (et gratuite), des déclinaisons payantes, apportant des services supplémentaires, sont aussi prévues, jusqu'à une version dans laquelle le client bénéficie de l'assistance d'un conseiller dédié, issu de la cinquantaine de CGPI partenaires de Finansemble.

Bien sûr, la promesse de la jeune pousse de démocratiser la gestion de patrimoine a des airs de déjà-vu. Avec Grisbee, elle s'ancre un peu plus dans la réalité en prenant en compte l'ensemble du sujet et non seulement – comme le font aujourd'hui les robo-advisors qui portent le même message – l'investissement financier. Et voilà donc une nouvelle étape franchie dans l'inexorable mouvement vers la plate-forme d'agrégation de services de demain, enrichie d'une couche d'intelligence plus ou moins algorithmique…

Actualité repérée grâce à Aurélia Jaeger (merci !)

Éclosion de l'économie de la donnée

L'information a toujours été l'arme principale des investisseurs et elle devient désormais essentielle dans d'innombrables autres domaines d'activité. Grâce à la démocratisation des smartphones et au crowdsourcing, en attendant l'avènement de l'internet des objets, Premise, startup californienne, en crée de nouvelles sources.

La course à l'information dans l'ère numérique n'est pas toute récente. On se souvient, par exemple, des images satellites analysées par une société spécialisée qui permettait à UBS (en 2010) de prédire les résultats trimestriels de Wal-Mart, via une évaluation de l'occupation des parkings de ses magasins. Les données sont partout et les algorithmes capables de les collecter et d'en extraire de la valeur, en temps réel, deviennent chaque jour plus efficaces : une véritable économie dédiée est en train d'émerger.

Dans le cas de Premise, le point de départ de l'aventure est une statistique : il y a 5 ans, plus de 500 millions de smartphones étaient en circulation sur la planète, aujourd'hui, près de 4 milliards de personnes en utilisent un et 80% de la population mondiale (soit 6,4 milliards d'individus) devrait être équipée à l'horizon de 2021. Ils représentent, naturellement, un support extraordinaire pour accéder rapidement à des données massives sur les 5 continents, y compris dans les pays en voie de développement.

Le « réseau » est là, il restait à trouver un moyen de capturer l'information. La jeune pousse a adopté un modèle de crowdsourcing, similaire à celui qu'a depuis longtemps popularisé l'« Amazon Mechanical Turk » (MTurk) avec son approche de micro-tâches distribuées. Une simple application mobile offre ainsi l'opportunité aux propriétaires de téléphones de gagner quelques centimes en prenant en photo (géolocalisée, bien entendu) des produits, des prix, des équipements… tout ce qui peut contribuer à alimenter les études demandées par les clients de Premise.

Créée en 2012, la société accumule déjà plus de 40 000 images par jour et génère un chiffre d'affaire qui a dépassé une dizaine de millions de dollars en 2015. Parmi ses clients figurent les inévitables fonds d'investissement, toujours à l'affut de données pertinentes, fraîches et fiables, mais également des institutions telles que la Banque Mondiale, avec laquelle elle conduit une expérience pilote visant à assurer un suivi précis, transparent, fréquent et ultra-localisé des indices de prix dans différents pays.

Son réseau de contributeurs n'est pas la seule méthode d'acquisition exploitée par Premise. Pour ses études sur les prix à la consommation, notamment, l'information extraite des photographies est enrichie par une analyse de plus de 20 000 sites web répertoriés. En outre, d'autres options sont envisagées pour l'avenir, entre capteurs intégrés aux smartphones ou autres objets connectés et l'imagerie satellite (dont les acteurs sont déjà intéressés par la perspective de compléter leurs propres solutions).

Les détracteurs ne manquent pas de souligner les risques de biais introduits par les individus participant à la collecte et l'éthique du modèle peut être questionnée, en dépit de l'affirmation que la rémunération associée a un impact social positif. Toujours est-il que l'économie de la donnée est indubitablement en plein boom, du fait de l'explosion simultanée de la demande et du potentiel inexploité d'une multitude de sources. Comme son nom l'évoque, Premise n'est donc que le précurseur d'un tsunami à venir…

À lire aussi, à propos de Premise, cet article des Echos.

L'« expérience » tuera les apps mobiles

Quand un célèbre cabinet d'analystes s'empare d'une prédiction, elle a certainement plus d'impact auprès des décideurs que lorsqu'elle n'est portée que par d'obscurs illuminés (!) ou de jeunes pousses en avance sur leur temps. Il faut donc prendre note de cette vision de Forrester : les apps mobiles vont disparaître, au profit d'« expériences ».

Depuis l'ouverture de l'AppStore d'Apple en 2008, les entreprises dépensent une folle énergie afin d'établir une stratégie mobile optimale, développant tantôt une multitude de titres différents, répondant à des micro-besoins, tantôt des méga-logiciels intégrant tous les services imaginables. Ces approches sont désormais probablement en train de vivre leurs derniers moments (qui risquent tout de même de se prolonger…) et devraient être remplacées par une pure logique de satisfaction des attentes du client.

En réalité, les applications d'aujourd'hui fonctionnent en silos, avec lesquels leur utilisateur doit constamment jongler, en franchissant des frontières artificielles (de son point de vue) pour atteindre son objectif. L'avenir est à des systèmes qui transcenderont ces limites et rendront l'expérience beaucoup plus fluide. Dans la musique, un exemple (assez trivial) est celui du morceau écouté dans la voiture dont la lecture se poursuit automatiquement dans le salon après l'arrivée du conducteur à domicile.

Dans le secteur financier, j'ai plusieurs fois évoqué par le passé l'idée d'une banque des moments, consistant à immerger les services dans les parcours de la vie quotidienne, tels qu'un prêt à la consommation proposé spontanément pendant une sortie shopping en période de soldes ou un transfert spontané vers un compte d'épargne des sommes gagnées par une location AirBNB… Dans tous ses cas, le consommateur n'a aucun intérêt pour l'« outil » mis en œuvre, seul le résultat compte pour lui.

Cette vision devient maintenant plausible pour une raison principale : l'apparition, en conjonction avec l'internet des objets, d'une multitude de nouveaux supports numériques – montres et vêtements intelligents, casques de réalité virtuelle, voitures connectées… – qui n'ont pas vocation à remplacer le smartphone, mais plutôt à l'enrichir. Dans cet univers, les appareils qui nous entourent devront nécessairement collaborer pour apporter une valeur ajoutée, ce qui définira littéralement les modèles de demain.

Naturellement, la transition ne sera pas simple. Car, outre la difficulté à concevoir et implémenter les « expériences » attendues par les utilisateurs, ce qui dessine ici est une exigence d'ouverture qui va à l'encontre de la culture de bon nombre d'entreprises, en particulier parmi les banques. Il leur faudra embrasser le principe des API, bien au-delà des seules exigences réglementaires, à moins que des plates-formes d'intermédiation ne leur coupe l'herbe sous le pied. Surtout, elles devront admettre qu'elles ne sont pas toujours au premier plan du besoin de leur client (voire qu'elles n'y sont jamais)…

Un adage du marketing rappelle qu'une bonne accroche commerciale consiste « non à vendre un produit, mais à vendre le problème qu'il résout ». Combien d'applications mobiles d'institutions financières sont encore centrées sur les produits disponibles à leur catalogue ? Et, s'il fallait aborder le besoin du client, serait-il, par exemple, d'obtenir un prêt immobilier ou bien, plus vraisemblablement, d'acquérir un logement ? Et où s'inscrirait alors le service bancaire dans un parcours d'achat idéal ?

N'ayant pas accès aux contenus de Forrester, ce billet est basé sur la synthèse qu'en propose Thomas Claburn pour InformationWeek.