Quelle cybersécurité à l'ère quantique ?

L'informatique quantique n'est désormais plus un concept de science-fiction. Tandis que ses promesses commencent à faire rêver, entre autres, les spécialistes du traitement de l'information, la menace qu'elle fait peser sur les standards de cybersécurité chargés de protéger toutes nos données dans l'espace numérique devient aussi une réalité.

La maturité approche à grands pas. Les experts, industriels et académiques, espèrent être en mesure de développer d'ici 5 à 10 ans les premiers ordinateurs susceptibles de prendre en charge des problèmes inaccessibles aux matériels conventionnels. À peine plus tard, dans 10 à 15 ans, pourrait ensuite émerger une génération de calculateurs quantiques « universels », ouverts à des applications génériques. Les procédés cryptographiques assurant la sécurité de nos vies « digitales », incapables de résister aux attaques concoctées avec ces nouveaux outils, seront alors obsolètes.

L'échéance peut paraître lointaine, mais quand on mesure l'impact d'une telle évolution, par exemple sur la confidentialité des communications (en ligne ou par téléphone) ou encore sur les moyens d'authentification (par mot de passe ou biométriques) utilisés pour toutes sortes de services (dont ceux de la banque), l'urgence devrait se faire sentir. C'est la raison pour laquelle la néerlandaise ABN AMRO, directement concernée, entame maintenant une collaboration opérationnelle avec un acteur de pointe du domaine.

L'objectif que poursuit l'institution financière avec son partenaire, QuTech, ne se contente pas – bien que ce dernier soit une émanation de l'université technologique de Delft – de recherche fondamentale et de publications scientifiques. Il s'agit également de concevoir l'internet sécurisé de demain et d'en implémenter (au moins) un prototype. Dans cette optique, la participation d'acteurs économiques potentiellement touchés par les défis de l'informatique quantique (l'opérateur téléphonique KPN en est un autre) répond au besoin critique d'inscrire le projet dans des cas d'usage concrets.

Du point de vue de la banque, l'engagement dans une initiative de ce genre est probablement une première, qui devrait inciter ses consœurs à se pencher sérieusement sur les implications des technologies quantiques pour leurs métiers. Entre celles qui ignorent le sujet et celles qui n'y voient qu'une opportunité (lointaine) de perfectionner leurs capacités d'intelligence artificielle, il semble utile de rappeler que la mort annoncée des mécanismes de sécurité actuels aura des conséquences considérables sur leurs services et que la préparation à ce cataclysme sera bientôt une priorité.

Quand une startup s'installe dans la rue

Comme bien d'autres localités en Angleterre, la municipalité de Westminster, dans le grand Londres, s'inquiète de la disparition rapide des agences et automates bancaires, génératrice d'exclusion pour ses administrés encore peu familiers des services « digitaux ». Aujourd'hui, elle se tourne vers un partenaire inattendu pour tenter de s'adapter.

Les édiles sont conscients qu'il ne peut plus être question de changer les stratégies des institutions financières historiques, dont le recul de leur présence physique semble maintenant impossible à stopper. Mais si les citoyens n'ont plus accès – en tous cas à proximité de leur domicile – à des conseillers humains pour les accompagner dans leurs démarches et à des distributeurs pour retirer des espèces, il devient critique de les aider dans l'adoption des solutions de substitution mises à leur disposition.

Certes, plusieurs banques mettent en place des programmes pédagogiques à destination des personnes les moins à l'aise avec les technologies, dans l'optique de les encourager à recourir à des applications web et mobiles pour leurs opérations courantes… et essayer de leur faire oublier la fermeture des agences. Mais ces initiatives sont-elles crédibles ? Sont-elles réellement efficaces ? Apparemment, les élus de Westminster ont quelques doutes, puisqu'ils préfèrent collaborer avec une jeune pousse pour avancer.

Et après tout, Dozens est probablement mieux placée qu'un établissement historique pour mener à bien l'exercice. D'une part, elle est nativement technologique, avec sa première solution lancée au début de cette année, comprenant un compte courant, un outil de gestion de budget et une plate-forme d'investissement. D'autre part, elle porte l'ambition fondamentale d'améliorer le bien-être financier de ses utilisateurs. Ces qualités lui procurent donc une légitimité alignée avec ses objectifs.

Concrètement, la startup déploiera une installation éphémère au cœur de la cité (dans une rue qui a perdu sa dernière agence), avec le soutien du conseil municipal. Pendant un mois, le lieu sera consacré à des échanges avec les résidents, les consommateurs, les commerçants… – sous la forme d'expositions, d'ateliers, de conversations ouvertes… – afin de mieux comprendre leurs attentes et leurs frustrations vis-à-vis d'un centre-ville, de la désertion des banques, de leurs usages des services financiers…

Le but de l'opération serait de co-construire une offre qui exercerait un impact positif sur la vie financière des habitants du quartier concerné… et, espérons, de tous ceux qui se trouvent dans une situation semblable dans le pays. Et quand le fondateur et directeur général de Dozens, Aritra Chakravarty, évoque l'idée d'une « agence du futur », il y a fort à parier qu'il ne pense pas nécessairement à une implantation telle qu'on la conçoit encore actuellement mais peut-être plus à une façon de la matérialiser via un logiciel.

La démarche de Westminster esquisse une intéressante perspective pour le secteur bancaire, et pas uniquement du point de vue d'une collectivité locale. Suivons un instant son raisonnement : les institutions historiques abandonnant la relation de proximité, elles laissent la place à une nouvelle manière d'envisager les services financiers, dans laquelle, objectivement, elles ne sont pas les mieux armées face à des acteurs qui abordent le sujet avec un œil neuf et, idéalement, centré sur les besoins de leurs clients…

BBVA se dote d'une « usine d'IA »

Afin d'accélérer, à une échelle globale, ses projets en matières d'analyse de données et d'intelligence artificielle, BBVA met en place une « usine » dédiée, à proximité de son siège, à Madrid. Face à des enjeux communs à l'ensemble du secteur et en dépit des risques inhérents à ce genre d'exercice, la démarche pourrait devenir un modèle.

Le groupe espagnol n'en est pas à son coup d'essai, cette nouvelle structure venant absorber celles qui ont déjà été constituées dans le but d'accompagner sa mutation vers une logique de banque pilotée par les données. Cette poursuite d'une stratégie initiée depuis quelques années, en conservant plus ou moins les mêmes recettes, semble d'ailleurs indiquer qu'elle donne satisfaction et qu'il est donc possible de surmonter les dangers induits par une certaine isolation de fonctions ou d'expertises spécifiques.

Mais, d'abord, comment cette « usine » est-elle organisée ? Rassemblant, à son démarrage, 150 collaborateurs issus d'horizons divers – spécialistes de l'intelligence artificielle, experts du traitement des données (« data scientists »), professionnels de l'informatique… mais aussi représentants des métiers de la banque –, la mission qui lui est confiée est de travailler sous forme intégrée aux grands défis qui se présentent dans tous les domaines d'activité de l'entreprise, à destination des clients ou de l'interne.

Comme toujours avec les technologies de pointe, le regroupement des équipes au sein d'un centre de compétences représente naturellement une réponse à la rareté des talents, qui sévit particulièrement dans l'univers de l'analyse de l'information. Cependant, pour BBVA, l'ambition est également de fédérer les forces disponibles dans un groupe mondial, à la fois en capitalisant sur les ressources présentes dans toutes ses entités et en établissant d'emblée une dynamique multi-pays dans tout ce qui est développé.

Tandis que la raison enjoint de toujours plus rapprocher la création des produits et services de leurs futurs utilisateurs, le pari de l'institution de renverser cette logique, afin de mieux répondre aux besoins d'une base élargie de clients et d'employés, est pour le moins audacieux. En l'occurrence, elle peut se permettre d'y croire parce qu'elle a préalablement adapté sa culture, notamment à travers sa généralisation des approches de conception par le design et des collaborations entre ses pays d'implantation.

À la clé, si le succès est au rendez-vous, BBVA pourra potentiellement se targuer (et tel est bien son objectif) d'insuffler l'agilité propre aux startups au cœur d'un mastodonte de plus de 120 000 personnes, au moins au niveau de ses applications « intelligentes » les plus critiques pour son avenir. Il lui faudra néanmoins savoir maintenir le cap dans la durée, afin d'éviter les dérives classiques… de la déconnexion des enjeux réels, de l'ultra-spécialisation, des désirs d'autonomie et de liberté, des conflits de responsabilité…

Visa expérimente le paiement en plusieurs fois

Depuis le lancement de son portail d'API en 2016, Visa n'a de cesse de l'enrichir de nouveaux services, complémentaires à son métier d'origine (le réseau de paiement). La prochaine étape annoncée sera une option de règlement en plusieurs fois, actuellement expérimentée par quelques émetteurs, en Inde, en Roumanie, en Russie…

Dans l'absolu, le concept n'a rien de révolutionnaire puisqu'il s'agit de proposer aux commerçants la possibilité d'intégrer au sein de leurs parcours de vente – en boutique ou en ligne – le choix pour le consommateur de régler le montant de ses achats – qu'il se trouve dans son pays d'origine ou à l'occasion d'un voyage – directement, comme il en a l'habitude aujourd'hui, ou bien en plusieurs mensualités identiques, via un plan dont les conditions lui seront présentée de manière claire, transparente et cohérente.

Du point de vue du porteur de carte, le bénéfice à attendre de l'initiative est une expérience beaucoup plus fluide du crédit à la consommation. Au lieu de se plier à un processus de demande classique, au cours duquel il est invité à fournir un certain nombre d'informations personnelles et, généralement, un ensemble de justificatifs, et qu'il doit répéter, plus ou moins à l'identique, d'une boutique à l'autre, son teneur de compte, le connaissant déjà, est en mesure de lui garantir un traitement accéléré.

De son côté, la banque émettrice aussi a énormément à gagner dans cette approche, qui lui permettra de reprendre le contrôle sur le porte-monnaie de son client plutôt que de le voir lui échapper pour la solution de crédit d'un établissement tiers distribuée par le commerçant (ce qui créera toutefois des conflits dans les groupes intégrant ce genre d'activité). Incidemment, la connaissance préalable du porteur devrait favoriser une meilleur évaluation des risques et, donc, des taux d'intérêt plus abordables.

Enfin, pour les marchands, tous ces avantages promettent de contribuer à développer leurs ventes, grâce au mécanisme simple et accessible mis ainsi à la disposition de leurs clients. En revanche, ils se retrouveront au milieu d'une bataille entre les « acquéreurs » (les entreprises qui les équipent en moyens d'encaissement) et les spécialistes du crédit à la consommation, Visa étant, dans une certaine mesure, en train de générer une dimension supplémentaire de concurrence entre deux catégories de ses partenaires.

Au fil de l'introduction de nouveaux services, notamment par l'intermédiaire d'API, c'est peut-être toute la stratégie d'innovation de Visa qui commence à prendre forme. En effet, ses efforts récents révèlent un motif récurrent qui commence par l'identification d'un domaine adjacent à ses métiers, dans lequel une startup semble réussir (ici, le modèle serait Square), et dont elle tenterait de s'emparer en capitalisant sur sa présence universelle. Le principe est raisonnable…, la qualité d'exécution suivra-t-elle ?

Yolt, le changement de compte 2.0

Je le pressentais dès son lancement, les faits le confirment, deux ans (et 900 000 adeptes) plus tard : Yolt est devenue une arme de conquête redoutable pour sa génitrice, ING. Un article de la revue American Banker apporte un éclairage complémentaire sur la vision de la banque, par la voix de Benoît Legrand, son responsable de l'innovation.

Plus encore que le nombre d'utilisateurs, un révélateur du succès de l'application mobile transparaît dans un chiffre fourni par l'autorité britannique de l'« open banking » : elle représente presque deux tiers de tous les accès aux données de comptes bancaires par des entreprises tierces dans le pays. Voilà une preuve objective de l'intérêt que suscite auprès du grand public la stratégie de Yolt de proposer une solution de pilotage actif et intelligent des finances personnelles, sans produits en propre.

Ce qui fait la valeur de la plate-forme ne tient évidemment pas à sa capacité à agréger les comptes et en faciliter le suivi mais bien son positionnement de compagnon du quotidien, qui veille en permanence sur le budget, apporte ses recommandations personnalisées et les enrichit, dès que possible, de solutions opérationnelles et faciles à activer (par exemple un changement de fournisseur d'électricité). Elle signe en quelque sorte le retour du conseil qui fait aujourd'hui cruellement défaut dans la banque.

En débarquant au Royaume-Uni, où ING n'avait alors pas de présence sur le marché des particuliers, Yolt faisait le pari de créer un autre modèle de banque que celui qui prévaut jusqu'à maintenant. Son introduction, plus récente, en France et en Italie répond à la même ambition avec une spécificité : ses établissements existants sur place pourraient se voir menacer de cannibalisation. Mais, après tout, si l'avenir du secteur est en jeu, les innovateurs savent que c'est le genre de dilemme qu'ils doivent trancher.

Cependant, en attendant la disruption ultime, l'approche de Yolt sert un objectif intermédiaire, fort utile aussi à court terme : la captation de nouveaux clients. Benoît Legrand rappelle en effet que, même quand les taux de satisfaction sont au plus bas, même avec les lois sur la mobilité des comptes, les consommateurs restent réticents à changer de banque principale, parce qu'ils craignent les désagréments des virements automatiques mal transférés, les frais qui s'accumulent et bien d'autres incidents.

Un outil qui se branche « au-dessus » des services existants apporte une réponse idéale à de telles inquiétudes : il n'est désormais plus nécessaire de prendre le risque de déplacer son compte courant – qui se transforme, de ce fait, en une commodité sans enjeu – pour profiter d'un véritable accompagnement de proximité (bien que « digital »), d'options plus avantageuses (pour l'épargne, notamment)… tout en continuant à bénéficier d'une intégration transparente de l'ensemble de sa situation financière.

L'initiative d'ING est de celles qu'on attend plutôt d'une startup que d'une institution historique et, à ce titre, elle dispose d'un avantage considérable sur ses concurrentes : la confiance qui lui est accordée plus naturellement qu'à un acteur sorti de nulle part. Il est toutefois dommage qu'elle écorne, à tout le moins en apparence, ce privilège en basant son modèle économique sur les rétributions des partenaires qu'elle recommande à ses clients, qui induiront toujours un soupçon sur l'objectivité de ses conseils…

Les RPA induisent une paralysie létale

En dépit de leurs discours répétés sur la « digitalisation » de leurs métiers, certaines institutions financières s'enfoncent toujours plus dans une logique exclusive de rationalisation de leurs opérations, qui est bien loin de répondre aux défis de notre époque. La prolifération des « RPA » dans leurs projets constitue un révélateur de ces dérives.

RPA ? Les outils de « Robotic Process Automation » promettent aux entreprises, comme leur nom l'indique, d'automatiser leurs processus, sans avoir à engager de transformation majeure de leurs systèmes existants. Ils sont en effet conçus pour, en quelque sorte, prendre la place d'un utilisateur humain devant son écran et exécuter à sa place les innombrables tâches répétitives et sans valeur ajoutée qu'il doit accomplir dans des parcours métier hérités d'un âge où tous les traitements étaient manuels.

Cette approche est particulièrement bien accueillie, entre autres, dans les banques et les compagnies d'assurance, au sein desquelles pléthore de processus historiques et d'applications informatiques anciennes se prêtent idéalement à leur mise en œuvre. Le succès est tel qu'il conduit le cabinet Gartner à estimer qu'il s'agit du secteur logiciel qui connaît actuellement la croissance la plus importante (même si les volumes de ventes restent relativement modestes). Et la tendance devrait se poursuivre…

Hélas elle augure d'un avenir sombre pour beaucoup d'acteurs. En effet, quand les démarches d'automatisation tiennent lieu de stratégie de « digitalisation » (comme l'esquisse, partiellement il est vrai, BNY Mellon, par exemple), il faut craindre le pire. Car, bien que l'accélération des traitements qu'elles permettent réponde à une attente essentielle, il ne s'agit que d'une toute petite partie des exigences qu'expriment aujourd'hui les clients vis-à-vis de leurs fournisseurs de services (financiers ou autres).

Bien sûr, il est extraordinairement tentant d'adopter le RPA pour résoudre (assez) facilement et rapidement les petites et grandes frictions de l'expérience utilisateur les plus flagrantes, donnant ainsi l'impression d'avoir répondu aux enjeux contemporains. Mais le risque est immense d'oublier ce qui compte vraiment, dont le besoin de transparence universelle, la faculté de choisir librement le canal d'interaction (à chaque moment), les missions de conseil (l'automatisation concernant uniquement les transactions)…

Et, en arrière-plan, le danger ultime est de paralyser l'organisation dans ses efforts de transformation. L'illusion de progresser est un inhibiteur des chantiers critiques qu'il faudrait pourtant engager de toute urgence : éradication des silos, verticaux (entre les différents métiers) et horizontaux (entre les canaux), ouverture sur les écosystèmes, optimisation (réelle) des processus, modernisation des systèmes informatiques vieillissants… En outre, les ressources englouties par les coûteuses initiatives RPA réduisent les moyens susceptibles d'être alloués sur ces vrais problèmes.

Mais, fondamentalement, le piège mortel qui est tendu aux entreprises avec ces solutions est de leur procurer une excuse pour ne pas prendre conscience de l'ampleur des changements à opérer (qui, soit dit en passant et on l'oublie trop souvent, concernent autant leur culture et leurs collaborateurs que leurs technologies). Mortel, car la croyance que les infrastructures en place continueront à satisfaire les besoins des clients de demain est le plus sûr moyen de se laisser dépasser par les véritables « disrupteurs ».

Illustration par bamenny, via PixaBay

RBC aide les entreprises à se transformer

S'inquiétant du retard que prennent les entreprises canadiennes dans leur transformation « digitale », RBC met sur pied, en collaboration avec Microsoft, un programme qui comprend à la fois des solutions technologiques et leurs modalités de financement. La diversification des banques devient décidément une tendance majeure à suivre…

L'initiative s'adresse aux entreprises de taille intermédiaire, considérées comme celles qui sont les plus vulnérables face aux défis actuels : beaucoup d'entre elles, notamment dans le secteur manufacturier, sont conscientes de leur besoin d'adaptation numérique mais elles ne franchissent pas le pas parce qu'elles ne savent pas vers qui se tourner, quelles plates-formes adopter ou encore comment financer leur modernisation. Alors, à force de temporiser, elles risquent de perdre leur avantage concurrentiel.

Concrètement, la première déclinaison du dispositif vise les acteurs de la production alimentaire, avec une palette de composants matériels et logiciels, couvrant la surveillance « environnementale » (température, humidité…), la traçabilité, des matières premières jusqu'au consommateur final, la maintenance prédictive des équipements, la planification et la gestion administrative… le tout hébergé sur les infrastructures infonuagiques de Microsoft et soutenu par une offre de crédit dédiée à l'innovation.

Avec son programme « Virage Numérique », l'ambition de RBC est d'accompagner ses clients dans l'amélioration de leur performance et de leur compétitivité. Dans ce sens, elle se positionne donc comme un prestataire de conseil qui ne se limite pas à son strict périmètre d'expertise. Elle s'estime également légitime pour identifier les partenaires les plus pertinents (pour le choix des technologies et leur mise en place) et proposer ainsi un ensemble complet et intégré aux entreprises dépassées par le « digital ».

Comme toujours quand une banque s'écarte de ses métiers d'origine, se pose la question cruciale de la réception d'une telle innovation : ses clients lui reconnaîtront-ils l'autorité d'orienter de la sorte leurs stratégies « digitales » ? Il faudrait pour cela que les conseillers de RBC (vers qui les demandes sont dirigées, ce qui peut prêter à sourire) aient bénéficié de formations leur permettant de justifier de leurs compétences en la matière… À défaut, ce ne sera qu'une action commerciale de plus, car la confiance dans les institutions financières n'est pas extensible à l'infini et peut au contraire se diluer rapidement…

Huddl introduit l'achat groupé dans la finance

Voilà un bien étrange objet hybride, combinant néo-banque mobile, réseau social, place de marché, achat groupé… Huddl, qui devrait officiellement ouvrir ses portes au mois d'août, dessine peut-être ce que seront les services financiers de demain, focalisés sur le bien-être des consommateurs, quelles que soient leur situation et leur fortune.

À l'origine, la promesse de cette jeune pousse américaine s'adressait essentiellement aux investisseurs, débutants ou aguerris. Dans ce domaine, son idée consiste à démocratiser l'accès aux produits aujourd'hui réservés à une « élite » privilégiée, grâce à la mutalisation des moyens de ses clients. Qu'ils cherchent à placer 1 dollar ou 1 million, le regroupement de leurs fonds leur ouvre, dans de bonnes conditions, les portes des actions non cotées, des fonds alternatifs, de l'immobilier commercial…

À l'appui de son concept, Huddl imagine mettre en place une sorte de réseau social, afin de permettre à ses membres de partager leurs idées et leurs réflexions, de demander ou donner des conseils… et, aussi, de discuter les stratégies d'investissement déployées, en particulier sur la partie de leur épargne qui est mise en commun. Il pourra y être question, par exemple, de préoccupations spécifiques que désireront promouvoir certains utilisateurs, en matière de responsabilité sociale et environnementale ou autre…

Mais la startup vise déjà plus loin que la seule population recherchant des produits financiers plus ou moins exotiques (et à fort rendement). À travers l'annonce récente d'un partenariat avec la banque virtuelle Radius, elle signale ses velléités de développer une offre complète, intégrant un compte courant (rémunéré) et des solutions d'épargne fixe, dont l'objectif n'est pas seulement de faciliter la connexion entre les réserves de liquidité et le portefeuille d'investissement (assurée aujourd'hui par l'agrégateur Plaid).

Au-delà de cette première déclinaison, la vision ultime de Huddl est de proposer aux consommateurs une véritable plate-forme bancaire, au sein de laquelle ils vont bénéficier d'une gamme étendue de produits, des plus simples aux plus complexes, susceptible de répondre à tous leurs besoins, soutenue par un modèle social et technologique extrêmement efficace qui garantit coûts serrés et valeur optimisée.

En toute logique, il est impossible de ne pas s'attarder sur une faiblesse de l'approche retenue, centrée sur les instruments financiers, leur rendement, les frais réduits… Le conseil personnalisé en est hélas totalement absent, alors qu'il s'agit, en principe, d'un des principaux atouts d'une place de marché, grâce à la connaissance intime du client qu'elle autorise. En pratique, ce rôle est donc confié aux communautés d'utilisateurs que Huddle veut assembler : il restera à voir si cela suffit à satisfaire les attentes.

Prédire la santé grâce à Facebook

Attention, sujet sensible ! Alors que le pouvoir exorbitant de Facebook sur les informations personnelles de ses utilisateurs suscite toujours plus de méfiance et, parfois, d'indignation, une équipe de chercheurs américains démontre que les contenus partagés sur le réseau social peuvent contribuer au diagnostic de certaines pathologies…

L'étude porte sur plus de 20 millions de mots publiés sur leur page Facebook par 999 volontaires ayant également accepté de donner accès à leur dossier médical. Une « simple » analyse des mots et paires de mots employés a alors permis aux auteurs de valider l'existence de corrélations avec diverses conditions médicales, telles que l'alcoolisme, l'usage de stupéfiants, dont les termes spécifiques semblent effectivement faciles à identifier, mais aussi le diabète, l'hypertension, la dépression…

À partir de ces résultats, les scientifiques ont ensuite établi un modèle prédictif combinant les statuts Facebook avec quelques critères démographiques, qui s'avère significativement fiable dans sa capacité à repérer la plupart des pathologies considérées. L'explication à une telle efficacité n'est finalement pas si difficile à trouver, l'usage du réseau social étant majoritairement consacré à l'expression de choix de vie, d'expériences et de l'état d'esprit intimes de ses membres, qui reflètent leur santé.

Alors que la défiance vis-à-vis de l'empire tentaculaire de Mark Zuckerberg croît de jour en jour, ces conclusions risquent de renforcer encore l'inquiétude qu'il suscite. Que ne pourra-t-il imaginer pour monétiser une connaissance si précieuse de ses milliards d'adeptes ? En revanche, d'autres acteurs (compagnies d'assurance, par exemple) pourraient s'emparer du sujet, afin de développer de nouveaux moyens de prévention extrêmement utiles. Mais oseront-ils s'aventurer sur un terrain aussi délicat ?

Par analogie, il vaut de s'interroger sur les opportunités que peut offrir une démarche similaire dans le registre de la santé et du bien-être financiers. En effet, il paraît plausible que les difficultés, les angoisses, les joies… liées à l'argent influent sur les discussions en ligne et qu'elles soient tout autant détectables, avant que leur impact sur les comptes bancaires n'apparaissent au grand jour. Rêvons aux applications possibles, notamment dans l'accompagnement des consommateurs en situation de fragilité…

À moins que tout ceci ne relève en réalité que d'un cauchemar orwellien… Il est certain que des expérimentations seront bientôt mises en œuvre autour de ces idées. La plupart seront probablement légitimes et on peut même espérer qu'elles soient fondées sur des intentions louables. Néanmoins, les perspectives de l'analyse des données personnelles laissent entrevoir un besoin de plus en plus fort d'encadrement éthique, que les réglementations actuelles (RGPD en tête) ne suffisent vraisemblablement pas à satisfaire.

Illustration par Gerd Altmann, via PixaBay

Pourquoi Londres reste le paradis de la FinTech

Ceci n'est pas un énième article sur Libra, la nouvelle (crypto-)monnaie concoctée par Facebook ! En revanche, les premières réactions des « autorités » du monde entier à cette annonce « perturbante » offrent un extraordinaire aperçu de leurs priorités. Et, à ce jour, seule la Banque d'Angleterre paraît faire preuve d'un peu de discernement…

Depuis les sénateurs et représentants américains, qui convoquent les dirigeants du réseau social le 16 juillet pour s'expliquer, jusqu'au ministre français de l'économie, Bruno Le Maire, qui a fermement réagi, en passant, entre autres, par le président du Crédit Mutuel, Nicolas Théry, qui en demande plus ou moins l'interdiction immédiate, le réflexe défensif est unanime : Libra est une menace inacceptable pour les états et pour les banques, voire pour la stabilité et la prospérité économiques du monde.

Au milieu de la cacophonie de commentaires précipités, inspirés par une certaine panique, une voix légèrement différente ^[PDF] s'élève : celle de Mark Carney, gouverneur de la Banque d'Angleterre. Oh, il ne voit pas forcément d'un très bon œil l'initiative et il appelle, comme ses collègues, à une concertation préalable afin de définir les garde-fous qui permettront de préserver la souveraineté des états en matière monétaire. Mais avant d'aborder ce point, il souligne les grands défis que Libra entend relever.

En citant, par exemple, l'impact positif potentiel du projet sur l'inclusion financière ainsi que sur la rapidité et les coûts des mouvements d'argent, notamment transfrontaliers, il reconnaît implicitement que ces sujets sont d'importance critique pour la planète. À ce titre, ils méritent certainement de rechercher des solutions, qui seront nécessairement disruptives (et donc susceptibles de déclencher l'inquiétude des acteurs historiques). Sa position est alors rationnelle : une telle révolution doit se mener avec prudence.

Ceux qui s'affolent à la perspective d'une monnaie nativement « digitale », accessible à tous, pour toutes sortes d'usages, transmissible instantanément, autorisant l'exécution de transferts sans frais (ou presque), devraient peut-être d'abord s'interroger sur sa raison d'être ! Avec Libra, Facebook et ses partenaires ne font finalement que répondre à un besoin de plus en plus criant – que les établissements traditionnels ne parviennent pas (et ne cherchent d'ailleurs pas) à adresser – de faciliter des transactions commerciales à une échelle globale, dans un environnement technologique omniprésent….

Il y a 10 ans, le lancement de bitcoin constituait une première expérimentation en vue de résoudre ce problème. Tout en le surveillant du coin de l'œil, les institutions financières ont continuellement sous-estimé ce qu'il représentait en matière d'attentes des utilisateurs. Une décennie plus tard, une nouvelle itération sur le même concept débarque soudain, avec le risque que, cette fois, l'adoption massive soit au rendez-vous, et elles persistent encore à ignorer la signification profonde de sa naissance !

Libra n'est qu'une manifestation de la nécessité incontournable de réinventer l'argent au XXI^ème siècle. Les banquiers qui n'y voient qu'un danger et s'empresseront de l'interdire se trompent de bataille : ils ont la responsabilité d'appréhender les besoins et de leur apporter une réponse, quitte à ce qu'elle n'émane pas directement d'eux s'ils ne savent pas la concevoir. L'attitude de la Banque d'Angleterre reflète une telle perception et elle ne peut surprendre : elle guide depuis des années son approche d'accompagnement de l'innovation et des mutations du secteur financier dans son ensemble.

La banque est un métier de conseil

Vous avez peut-être aperçu la vidéo de l'interview que j'ai donnée en marge de l'« UX Day » de BNP Paribas ce 19 juin. Une question qui n'a pas survécu au format court retenu et sur laquelle je souhaite revenir concernait ma réaction à l'information selon laquelle les natifs digitaux plébiscitent le conseiller pour leur accompagnement bancaire.

À notre époque, il peut surprendre que 40% des 18-29 ans (sur un échantillon de 37 000 personnes réparties dans 10 pays de présence du groupe) – plus que leurs aînés – déclarent souhaiter bénéficier de coaching de la part d'un conseiller bancaire et qu'autant affirment se tourner vers cet interlocuteur pour améliorer leur bien-être financier. Après tout, les adeptes les plus fervents des outils numériques que sont les jeunes générations ne devraient-ils pas préférer des services en ligne ou des applications mobiles ?

L'explication est pourtant très simple et le document de présentation des résultats de la double enquête conduite par Kantar TNS et Gallup pour le compte de BNP Paribas en fournit une partie : les personnes qui entrent dans la vie active et font alors leurs premiers pas dans l'univers financier, au-delà des instruments de paiement et des opérations courantes qu'ils connaissaient jusque-là, ont évidemment besoin d'aide pour se retrouver dans la jungle des produits et du jargon du secteur (assurance comprise, d'ailleurs).

Or, face à cette attente pressante, quelles solutions sont disponibles ? En réalité, il n'en existe que très peu. La famille et les amis sont très fréquemment cités (souvent devant la banque). Internet ? Il est mentionné beaucoup plus rarement. Et pour cause : le conseil en est presque absent. Certes, il est aisé de trouver des comparateurs de produits financiers et des sites d'informations génériques, mais rien n'est conçu à l'intention de qui recherche une assistance personnalisée pour sa situation spécifique.

Dans ces conditions, quoi de plus logique que de recourir au professionnel mis à la disposition par la banque ? Cependant, l'interrogation qui pointe immédiatement après ce constat d'évidence est de savoir si la satisfaction est au rendez-vous. Or il est difficile de le croire, car, en pratique, le conseil a aussi disparu de cette relation humaine : l'individu qui interagit une ou deux fois avec chaque client dans l'année, qui est remplacé tous les deux ans, qui gère 800 à 1 500 dossiers… ne peut matériellement pas les connaître… et ne peut donc pas leur apporter de réponses personnalisées.

Les institutions financières confirment elles-mêmes ce diagnostic, quand elles nous répètent, depuis des années, qu'elles veulent réinventer le métier des conseillers, en leur donnant plus de temps pour approfondir la compréhension des besoins de leurs clients, en renforçant leur accompagnement et l'amélioration de leur bien-être financier plutôt que la vente de produits… Cette transformation n'a hélas toujours pas eu lieu (et les messages reviennent, identiques, en 2019, par exemple durant l'« UX Day »).

Il faudrait, en outre, s'arrêter un instant sur un choix implicite, jamais abordé ni (encore moins) mis en cause. Pourquoi faudrait-il donc que le conseil passe obligatoirement par un agent humain, comme semblent le penser les banques qui n'envisagent que cette seule option (y compris BNP Paribas, quand ses projets avec Personetics consistent à transférer à un collaborateur les opportunités identifiées dans des moments importants, réservant les alertes automatiques à de petits gestes du quotidien) ?

Ce que traduit cette étroitesse de vue est que, finalement, la « digitalisation » dont les grands groupes nous rebattent sans cesse les oreilles n'est en fait qu'un simple prolongement de la vague d'automatisation des opérations, soit la partie émergée (et la moins complexe) de l'iceberg. Alors que l'avenir du secteur est de restaurer un modèle aujourd'hui disparu de « banque de conseil » (surtout quand la banque transactionnelle devient gratuite), celui-ci échappe totalement à la grande mutation de notre époque.

Aujourd'hui, c'est une véritable bataille qui s'installe autour du conseil et les banques sont fort mal placées pour la remporter, en continuant à temporiser la transformation du rôle de l'agence et en méprisant leurs clients « digitaux ». En effet, une multitude d'autres acteurs sont prêts à les supplanter : startups de la FinTech, géants du web dont la connaissance de leurs utilisateurs est un levier formidable, fournisseurs d'expériences de vie capables d'intégrer le volet financier au cœur de leurs propositions de valeur…

Les hoquets de l'assurance à la demande

Tandis que deux jeunes pousses de l'assurance à la demande annonçaient ces derniers jours renoncer à leurs ambitions initiales, les compagnies historiques arrivent aujourd'hui sur ce segment de marché. Allianz dévoile ainsi (discrètement) HobbiSure, qui propose une couverture des activités de loisir et sportives pour la journée.

L'impression qui domine d'une certaine difficultés pour ces produits à trouver un écho chez les consommateurs semblerait donc se confirmer (tristement). Coup sur coup, la française Valoo (soutenue par la MAIF) signalait la fermeture imminente de sa plate-forme et la pionnière britannique Trōv (qui collaborait avec AXA) expliquait à ses clients qu'elle abandonne son modèle de distribution directe pour se concentrer sur la vente de solutions digitales aux entreprises innovantes (telles que PSA, via Free2Move).

Visiblement, ces péripéties ne découragent pas Allianz. Il est vrai que là où les expériences précédentes se focalisaient principalement sur les objets personnels (téléphones, PC, appareils photo…), dont la protection est rarement perçue comme un besoin essentiel, HobbiSure cible un domaine, de la personne, dans lequel le principe de l'assurance est d'emblée plus reconnu (ne serait-ce que par l'obligation existante dans les pratiques sportives organisées) et, par conséquent, mieux ancré dans les mœurs.

D'un point de vue opérationnel, l'assureur a préféré mettre en œuvre son concept sous la forme d'une application web (adaptée à un écran de smartphone). Ce choix original peut constituer un premier facteur de facilitation de l'accès au service, puisque, en évitant d'imposer le téléchargement et l'installation d'un logiciel sur le mobile, il rend son utilisation instantanée en toutes circonstances. La contrepartie est, naturellement, le manque de visibilité de l'outil, dont il faudra enregistrer l'adresse manuellement.

Le produit et le parcours proposés sont extrêmement simples. Sur plus de 140 types d'activité (course à pied, vélo, roller, jardinage, déménagement…), le contrat promet, en cas de chute ou d'accident, une assistance pour le retour à domicile, le remboursement complémentaire des frais médicaux et quelques services additionnels. La garantie peut être souscrite pour une durée minimale d'une journée, pour moins de 3 euros.

Sans surprise à l'ère internet, l'ensemble des démarches se déroule en ligne, en quelques minutes : l'utilisateur est d'abord invité à créer un compte (qui ne requiert que nom, prénom, date de naissance et adresse de messagerie), puis il peut immédiatement activer sa couverture en 3 étapes : sélection de la date, de la durée et de l'activité, validation des conditions (malheureusement d'une lourdeur classique) et paiement. Bien sûr, la déclaration de sinistre peut également être initiée au sein de la plate-forme.

À travers cette présentation et, en particulier, au vu de tous les efforts mis à réduire les frictions d'usage, on sent bien qu'Allianz est consciente du défi qu'elle doit surmonter afin de capter l'attention des personnes et les convaincre de souscrire une assurance dans des circonstances du quotidien. HobbySure, qui ressemble à une approche expérimentale, permettra de vérifier si la compagnie réussit son pari. En tout état de cause, il reste que l'intégration des garanties au cœur même des expériences (sportives, par exemple) sera toujours une solution considérablement plus efficace…

Desjardins s'équipe d'un Lab UX

Dans un univers financier au sein duquel tous les produits se ressemblent, l'« expérience utilisateur » (UX) est aujourd'hui l'enjeu principal de la différenciation concurrentielle des institutions bancaires. Afin d'y faire face dans les meilleures conditions, Desjardins a choisi de créer et installer à demeure son propre laboratoire d'étude.

En quelques décennies, la banque a basculé d'un modèle de relation humaine à un déploiement massif de plate-formes en ligne et autres applications mobiles qui laissent le soin aux clients d'exécuter seuls leurs opérations. En 2019, ces interactions en libre-service dépassent largement les visites en agence et les rendez-vous avec un conseiller pour la plupart des besoins financiers. Mais l'autonomie ainsi accordée n'est acceptable (et désirable) que si les services fournis sont parfaitement accessibles.

Tel est le défi que recouvre le concept d'« expérience client », qui peut également être décliné à d'autres « utilisateurs » tels que, par exemple, les collaborateurs de l'entreprise : garantir que les outils mis à leur disposition leur permettent de satisfaire leurs besoins le plus simplement, le plus rapidement, le plus intuitivement possible. Livrés à eux-mêmes devant un écran, ce sont les seules qualités qui comptent, celles qui vont déterminer leur engagement et, en conséquence, la performance commerciale des services.

Il n'est pas surprenant, dans ces conditions, que les établissements qui ont déjà pris conscience de l'impact considérable que peuvent avoir les moindres détails de conception sur l'efficacité de leurs solutions s'arment lourdement en vue d'optimiser ces dernières. Or l'UX n'étant pas (entièrement) une science exacte mais plutôt une pratique empirique, une des méthodes les plus utiles consiste à instaurer une démarche expérimentale associée à un puissant appareillage de mesure : c'est le principe du Lab UX.

Dans son incarnation selon Desjardins, il se présente comme une salle de test dans laquelle les clients volontaires sont invités à parcourir un scénario donné dans une application web ou mobile (voire même sur un GAB), sous la surveillance active d'une batterie de capteurs et de caméras qui captent et décryptent ses moindres faits et gestes (interactions avec l'écran, mouvements des yeux, dilatation des pupilles, analyse faciale…). L'objectif est de mesurer scientifiquement les comportements face aux services proposés, en vue d'identifier leurs défauts en situation et, donc, de les améliorer.

L'intérêt pour une organisation de s'offrir un laboratoire en propre plutôt que de confier ses tests à un tiers spécialisé, comme c'est l'habitude, est, évidemment, d'en faciliter l'accès à ses équipes, jusqu'à, idéalement, en faire une composante incontournable et récurrente du développement des nouvelles applications. Notons en outre que Desjardins prévoit de convier régulièrement des employés pour observer le déroulement des campagnes, ce qui peut constituer un moyen convaincant de les sensibiliser à l'UX.

Si l'approche retenue par la banque coopérative peut encore surprendre dans un secteur financier où tout le monde vante son obsession du client sans véritablement y consacrer d'efforts concrets, elle répond pourtant à une réalité qui paraîtra bientôt incontournable : à partir du moment où l'expérience utilisateur devient une discipline stratégique pour l'entreprise, il peut faire sens de la cultiver en interne et non plus d'en laisser la maîtrise à des partenaires partageant leur expertise avec la concurrence.

En guise de conclusion, je voudrais former l'espoir que Desjardins saura aussi faire profiter de ses nouvelles capacités les startups avec lesquelles elle affirme vouloir collaborer étroitement à l'amélioration des services offerts à ses membres (entre autres à l'occasion de sa création d'un véhicule d'investissement doté de 45 millions de dollars)…

L'innovation selon Steve Wozniak

Les interventions de Steve Wozniak se suivent mais ne se ressemblent pas. Autant sa réaction aux téléphones pliables semblait pour le moins décalée, autant ses réflexions plus récentes sur l'innovation tombent sous le sens. Voici une occasion idéale de rappeler quelques principes élémentaires aux entreprises qui veulent rester dans la course…

D'emblée, le cofondateur d'Apple appuie là où ça fait mal dans la plupart des organisations – tous secteurs confondus, bien que lui ne parle réellement que des sociétés technologiques. Il considère en effet qu'elles se trompent de priorités, en prenant des décisions sur la base de leurs profits potentiels et de la satisfaction de leurs actionnaires. La validation ou le rejet d'un nouveau produit sur la seule foi d'un raisonnement économique est le meilleur moyen de manquer la prochaine révolution.

Le constat est beaucoup plus grave qu'il n'y paraît car les dirigeants qui déterminent leurs choix de développement en fonction de projections de ventes et de bénéfices trahissent en fait leurs clients, alors même que, de plus en plus fréquemment, ils prétendent que ceux-ci sont au cœur de leurs préoccupations. A contrario, la seule manière sensée d'aborder l'innovation « disruptive », qui attire tant de convoitises aujourd'hui, consisterait à faire confiance aux collaborateurs (notamment parmi les plus jeunes) quand ils proposent des concepts déroutants et parfois incohérents mais centrés sur un usage.

Photographie par Gage Skidmore (licence CC BY-SA 2.0)

Comme il ne se départit jamais de son esprit « geek », Steve Wozniak souligne ensuite l'importance d'embarquer des ingénieurs dès le début d'un projet radical. En l'occurrence, il est difficile de lui donner tort face à la tendance actuelle à créer des startups avec un simple business plan et des capitaux. D'autres compétences que celles acquises dans des « business schools » sont nécessaires pour résoudre les problèmes qui se présentent, organiser des tests, faire fonctionner les choses… ainsi que pour apporter des suggestions utiles parce que provenant d'une autre perspective.

L'innovation et les chiffres font rarement bon ménage. En pratique, une idée dont on est capable de prédire dès son origine le succès commercial n'a aucune chance d'être transformante. À l'inverse, une approche véritablement différente va prendre vie d'elle-même, à travers une série de mutations et de tâtonnements, et sa réussite ne pourra finalement être matérialisée que par le fait qu'elle est adoptée par sa cible. Ce n'est qu'à partir de ce moment-là que sa valorisation devrait devenir un paramètre critique (même si des modèles économiques peuvent aussi être expérimentés plus tôt).

Notons qu'il n'est pas question à travers ces propos d'approuver (et encore moins d'encourager) les dérives de l'accumulation massive d'utilisateurs sans aucune logique de rentabilité, qu'on rencontre parfois chez certains acteurs (par mimétisme avec les réseaux sociaux, par exemple). En revanche, il est bon de toujours garder en mémoire qu'une innovation ne peut être que le résultat d'une idée qui rencontre son public.

Crédit algorithmique et discriminations

À l'occasion de la publication d'une étude ^[PDF] menée par l'université de Berkeley, une sénatrice américaine, Elizabeth Warren, s'inquiète ^[PDF] des discriminations qu'introduit le recours à des évaluations algorithmiques dans l'attribution de crédit aux consommateurs. Il y aurait pourtant quelques raisons d'être (modérément) optimiste…

La plupart des acteurs financiers proposent désormais à leurs clients de souscrire un emprunt en ligne, sans jamais avoir à rencontrer un conseiller. Forte de ce constat, une équipe de chercheurs a voulu déterminer, à partir d'un échantillon de plusieurs millions de dossiers, si cette évolution exerçait une influence sur les écarts observés traditionnellement dans les offres en fonction de l'origine ethnique des demandeurs, en prenant soin, au maximum, d'éviter d'intégrer des biais justifiables dans ses mesures.

Les conclusions sont hélas conformes à ce qu'on pouvait attendre : de manière générale, en dépit des protections légales, les minorités hispaniques et noires essuient plus souvent des refus ou se voient appliquer des taux plus élevés (d'environ 0,04 à 0,08%) que la moyenne des citoyens. Cependant, il ressort aussi que la situation est sensiblement moins sombre dans l'univers technologique, puisque les rejets purs et simples y ressortent à un niveau « normal », tandis que l'écart de coût est moins marqué (même s'il représente plusieurs centaines de millions de dollars d'intérêts excessifs par an).

Pour le législateur (dont Elizabeth Warren), ces résultats plutôt encourageants sont immédiatement balayés et incitent au contraire à exiger des agences gouvernementales concernées qu'elles prennent des mesures coercitives. Le réflexe n'est finalement pas si surprenant car, autant les discriminations dues à des comportements humains sont implicitement admises comme inévitables et encadrées par la loi, autant leur reproduction par des automates suscite des craintes plus ou moins rationnelles de perte de contrôle.

Je laisserai le soin aux observateurs politiques de décider s'il est nécessaire d'introduire une réglementation spécifique (et sur la manière dont elle pourrait s'exprimer). En revanche, l'alerte émise au sénat américain devrait constituer un puissant signal pour les institutions financières qui délèguent des pans entiers de leurs activités à des logiciels. Il leur faut impérativement comprendre les risques auxquels elles s'exposent, qu'ils soient réels ou de l'ordre de la perception, et s'efforcer de les écarter au plus tôt.

En matière de discriminations, en particulier, la logique voudrait que, effectivement, les algorithmes soient insensibles aux origines des candidats au crédit. Si ce n'est pas le cas et si aucun motif légitime ne permet d'expliquer de tels biais (par exemple un contexte de concurrence réduite sur certains segments), alors il faut considérer qu'ils comportent des anomalies de conception, qui doivent être recherchées et éliminées. L'enjeu n'est pas seulement éthique mais relève tout autant d'une gestion saine de l'entreprise !

Personne n'est épargné par les soucis financiers

La conclusion de l'étude que vient de mener Merrill Edge auprès des américains aisés pourrait se résumer au célèbre adage « l'argent ne fait pas le bonheur ». Il sont en effet fort nombreux à confirmer que leurs finances personnelles et les inquiétudes qu'elles suscitent exercent une influence sensible sur leur santé mentale et physique.

Cette catégorie de population – incluant, selon la définition adoptée ici, les individus disposant de 50 000 à 250 000 dollars d'actifs investissables – n'est pourtant pas à plaindre. Ces derniers mois, ils ont notamment réussi à réduire leurs dettes, améliorer leur score de crédit, constituer une épargne de précaution… et ils sont plutôt confiants dans leur avenir, se voyant fréquemment prendre leur retraite au moment de leur choix, acquérir une deuxième résidence, voire, pour les plus jeunes, devenir millionnaires…

Cependant, en dépit de cet optimisme généralisé, l'incertitude et l'angoisse pèsent lourdement sur leur vie financière quotidienne, alimentées par des interrogations sur l'adéquation de leur économies avec leurs besoins futurs ou sur leur niveau d'endettement (trois quarts d'entre eux portent une forme ou une autre de crédit, à hauteur de plus de 20 000 dollars pour près de la moitié), ou encore, à une toute autre échelle, sur les risques d'instabilité politique, sur la menace d'une récession économique…

Or, l'impact d'un tel état d'esprit sur la qualité de vie des intéressés est beaucoup plus important qu'on ne l'imagine habituellement. En moyenne, les américains interrogés par Merrill Edge indiquent ainsi que leurs préoccupations d'ordre financier à court et moyen terme – à commencer par la maîtrise de leurs dépenses – affectent directement leur santé mentale (59% des répondants) et physique (56%). Parmi les générations Y et Z (les moins de 30 ans), ils sont même presque 7 sur 10 à ressentir des effets de ce genre.

Face à une telle pression, une majorité de personnes (55%) recourent à un accompagnement professionnel, qui prend la forme d'un conseiller financier, consulté soit en face à face soit à distance. Naturellement, beaucoup se tournent également vers les outils et plates-formes mis à leur disposition par leurs banques ou par des nouveaux entrants et destinés à les assister dans le suivi de leurs comptes et de leur patrimoine, le pilotage de leur budget, la gestion (automatisée) de leurs investissements…

Les statistiques – en particulier celles qui concernent les conséquences de l'anxiété financière sur la santé – exposent toutefois les limites de l'aide externe recherchée. Il faut probablement voir dans ces mauvais résultats le décalage persistant entre la manière dont les « experts » abordent les questions d'argent – trop focalisée sur des produits et des rendements – et les attentes de leurs clients – qui voudraient surtout être rassurés quant à leurs craintes (justifiées ou non) et à la réalisation de leurs projets d'avenir.

Tinkoff déploie un concierge virtuel omniscient

Si la russe Tinkoff vient s'ajouter à une liste déjà longue de banques offrant des assistants vocaux afin de faciliter les interactions de leurs clients avec leurs finances personnelles, elle vise beaucoup plus loin que ses consœurs avec son véritable concierge virtuel, capable de prendre en charge toutes sortes de petites tâches de tous les jours.

Baptisé Oleg et affublé d'une voix masculine (dans un univers jusqu'à maintenant tellement féminisé qu'il est parfois taxé de sexisme), le nouveau venu est intégré au cœur de l'application mobile de la banque. À ce titre, il sait, naturellement, répondre aux questions financières qui lui sont posées, qu'elles concernent le solde des comptes, les dernières opérations enregistrées, les informations en provenance de la bourse… ou qu'il s'agisse d'effectuer des opérations simples telles que des virements.

Mais là n'est que la moindre de ses qualités, car Oleg est pluridisciplinaire. Dès aujourd'hui, il propose ses services dans diverses circonstances de la vie ordinaire : achat de places de cinéma (avec une réduction de 15%), réservation de restaurant, prise de rendez-vous dans un salon de beauté (réalisée par une personne si elle n'est pas disponible en ligne), recherche de promotions et autres bonnes affaires, demande de conseils pratiques… et le catalogue continuera à s'allonger au fil du temps.

En particulier, Oleg apprendra rapidement à couvrir tous les domaines d'activité de la galaxie Tinkoff, de l'assurance jusqu'au voyage, en passant par l'investissement, les mobilités, les loisirs, les solutions d'entreprise, les produits réservés à la jeunesse… En perspective, il a vocation à devenir, en quelque sorte, le compagnon universel du quotidien pour les clients de la banque, auxquels il garantira en outre une relation totalement sécurisée, grâce au recours à l'authentification biométrique par la voix.

Comme avec beaucoup de ses initiatives, Tinkoff poursuit avec Oleg un objectif clair de s'inscrire dans un écosystème étendu, bien au-delà du strict périmètre bancaire, qui lui permettrait de prétendre à être un interlocuteur incontournable dans tous les moments de vie de ses utilisateurs. Et quand d'autres acteurs cherchent à nouer des alliances dans des secteurs adjacents, sa stratégie en la matière consiste plutôt à y prendre pied directement et ainsi bâtir un empire composite, suivant en cela l'exemple chinois.

Émanant d'une institution financière, la démarche peut paraître originale et faire peser des incertitudes sur son avenir. Cependant, il faut reconnaître que, depuis ses débuts, Tinkoff a pris un virage technologique qui ne fait que s'accentuer avec la maturité et qui lui procure une certaine légitimité dans son approche digne d'un géant du web. Pour enfoncer le clou, elle se vante d'ailleurs d'avoir conçu et développé Oleg en interne, en capitalisant sur le super-ordinateur (le huitième plus puissant de Russie) qu'elle a construit elle-même pour ses besoins d'analyse de données et d'intelligence artificielle.

L'assurance comportementale se fait éducative

Depuis ses tout premiers pas, l'assurance automobile ajustée au comportement a été imaginée comme un moyen d'inciter les conducteurs à adopter une attitude prudente au volant. Afin de renforcer cet objectif, l'américaine StateFarm fournit désormais des conseils contextuels à ses clients pour les aider à améliorer leurs habitudes.

L'idée d'origine reste plus que jamais d'actualité. En contrepartie d'une surveillance constante de votre manière de piloter – évaluée à travers une mesure de paramètres physiques, tels que les freinages, les accélérations, les excès de vitesse, les prises de virage… –, l'assureur vous promet une réduction de prime – dans le cas de StateFarm, elle est de 5% à l'adoption et peut atteindre 30% pour les plus disciplinés – en estimant qu'une bonne conduite permet de réduire le nombre et la gravité des accidents.

Au fil de la généralisation du concept, les compagnies qui le mettent en œuvre se sont en outre rendues compte d'un bénéfice secondaire qui accentue encore son impact positif. En effet, les adeptes de ces programmes, probablement parce qu'ils sont conscients d'être observés, tendent à faire preuve d'un surcroît de contrôle et de prudence. En revanche, en dehors de quelques recommandations génériques, aucun accompagnement n'est habituellement prévu pour aider les conducteurs moins performants à progresser.

C'est donc sur cet aspect spécifique que la nouvelle version de l'application « Drive Safe & Save » change la donne. Plutôt que de se contenter d'afficher un score global qui ne met en lumière que les principaux défauts constatés (une tendance à freiner brutalement, des virages trop serrés…), elle analyse en détail les parcours effectués – à partir des données collectées par le smartphone et les capteurs installés dans le véhicule – et identifie les moments et les endroits précis où des erreurs sont commises.

Par exemple, la détection systématique d'un arrêt brusque au même feu rouge sur le trajet quotidien entre le domicile et le travail pourra ainsi déclencher une suggestion de relever le niveau d'attention sur cette partie de la route. Ou bien les dangereuses périodes de distraction que constituent la consultation des messages sur le téléphone et les prises d'appels – qui font maintenant aussi partie de la panoplie de mauvaises pratiques prises en compte – procureront l'occasion de rappeler quelques règles élémentaires…

L'innovation de StateFarm représente une évolution logique (et étonnamment tardive) des programmes d'assurance à l'usage. Car leur ambition de promouvoir des attitudes responsables sur la route ne pouvait se satisfaire longtemps de leur seule approche passive initiale, basée exclusivement sur des promesses de récompense financière. Il était temps qu'un assureur prolonge l'effort et introduise des outils pédagogiques proactifs susceptibles de faire réellement évoluer les comportements de conduite.

Bankia ajuste l'épargne retraite à l'âge du client

Voici une de ces idées dont on se dit, de prime abord, qu'elle n'a rien de très original. Jusqu'à ce qu'on réalise que, en réalité, elle est inédite, alors qu'elle aurait dû toujours exister. En l'occurence, il est question ici de la nouvelle gamme de produits d'épargne retraite de l'espagnole Bankia, qui s'adapte intelligemment à l'âge de ses clients…

La banque n'a certes pas révolutionné le monde de l'investissement, puisque son approche consiste « simplement » à transformer la proposition de valeur de ses supports pour les rendre plus compréhensibles aux personnes qui ont un projet de vie mais pas nécessairement des compétences financières. Ainsi, au lieu de leur présenter 3 fonds aux niveaux de risques plus ou moins élevés, elle leur parle de 3 solutions pour leur retraite, à sélectionner selon que celle-ci est plus ou moins éloignée dans le temps.

Concrètement, entre les options qui s'intitulent « je suis des années 60 », « je suis des années 70 » et « je suis des années 80 », ce sont évidemment trois stratégies différentes – mais résolument classiques dans leur exécution – qui sont mises en œuvre, depuis la plus sécurisée (qui comporte initialement environ 40% d'actions et s'affiche comme un profil moyen, noté 4 sur l'échelle de 1 à 7 utilisée pour évaluer le risque) jusqu'à la plus dynamique (qui en intègre 70% et atteint donc l'indice 5, plus agressif).

En outre, cette dégressivité de la prise de risque en fonction du rapprochement de l'âge de la retraite envisagé – dont l'horizon de base est fixé à 2030, 2040 et 2050, respectivement, sur les trois fonds – s'appliquera aussi tout au long de la vie des produits (une logique que la jeune pousse française Nalo a également adopté). Cerise sur le gâteau, plus la proportion d'instruments de taux croît au sein du portefeuille, avec la progression de la maturité, plus les commissions prélevées diminueront.

L'initiative de Bankia n'est, pour l'essentiel, qu'une autre manière de décrire son offre, mais elle révèle potentiellement un changement de perspective fondamental pour la banque. En effet, il s'agit de mettre à la portée des clients des concepts qui, jusqu'à maintenant restaient exprimés uniquement sous forme de jargon professionnel : que représente donc cette notion de risque pour quelqu'un qui n'a aucune culture financière ? Aborder la relation par son objectif de vie et lui suggérer la solution correspondant à l'échéance qu'il lui fixe peut paraître trivial mais il s'agit d'un vrai conseil.

Les institutions financières traditionnelles ne manqueront pas de rappeler que c'est justement parce qu'une telle pédagogie est indispensable qu'elles continuent à miser sur leurs réseaux d'agences et sur l'expertise (supposée) de leurs conseillers humains pour accompagner leurs clients dans leurs projets d'investissement. Malheureusement, un tel raisonnement aboutit à laisser tomber les adeptes, de plus en plus nombreux, de la banque à distance, alors qu'il existe des moyens simples de répondre à leurs attentes.

Prêts pour la cannibalisation ?

Moins d'un an après son lancement, JP Morgan Chase ferme les portes de sa banque 100% « digitale », Finn. Si nul ne connaît, à ce stade, les véritables raisons de cette décision, il est facile d'en tirer quelques enseignements sur la difficulté – que j'identifiais dès ses débuts – pour un établissement traditionnel de rompre avec ses habitudes.

Imaginons que l'institution financière ait réellement eu l'intention de créer un concurrent direct de ses activités existantes, qui l'aide à surmonter les lourdeurs de son infrastructure et à répondre aux attentes des consommateurs du XXI^ème siècle. Quelles erreurs a-t-elle donc commises dans son approche ? La plus évidente est l'absence de différenciation substantielle de la nouvelle offre : jusque dans son nom, Finn by Chase reste désespérément alignée sur les normes de sa génitrice et cherche à éviter toute rupture.

L'ambivalence est sans conteste l'ennemie numéro 1 des grands groupes qui tentent de moderniser leurs métiers. D'un côté, ils ont une certaine conscience du besoin de transformation – en s'inspirant, entre autres, des néo-banques qui viennent empiéter sur leurs plates-bandes. Mais, de l'autre, ils conservent leurs vieux réflexes – technologiques, organisationnels, méthodologiques… – qui brident automatiquement leur capacité à se réinventer. Leur nouvelles marques ressemblent alors aux anciennes.

Logiquement, le résultat n'est convaincant pour personne. Les poissons pilotes des générations futures – ces individus qui sont déjà l'affût d'une autre manière de penser la banque – perçoivent bien que ces constructions hybrides ne répondent pas mieux à leurs attentes que leurs aînées, tandis que la majorité des clients, plutôt passifs et plus ou moins satisfaits de leurs fournisseurs actuels, ne voient pas l'intérêt de basculer vers une imitation dont les promesses de relation à distance ne les font guère rêver.

Cependant, au-delà de la force de l'habitude, un facteur majeur d'inhibition de l'innovation disruptive est la crainte – pas toujours consciente, incidemment – de mettre en danger les modèles historiques, qui semblent rester performants. Cette peur de la cannibalisation a de multiples effets pervers : limitation de la créativité, insuffisance des moyens alloués, ciblage incohérent de la clientèle visée, propension à exagérer ou accélérer un constat d'échec… Tout est bon pour éviter une remise en question du statu quo.

Alors que, désormais, toutes les grandes banques traditionnelles proposent des services web et mobiles, le déploiement d'une marque « digitale » distincte ne devrait pourtant avoir qu'un objectif : concevoir le dispositif qui pourra prendre le relais demain, quand la vision d'antan, centrée sur les produits et sur l'agence, aura définitivement cédé sa place dans l'esprit des consommateurs. Il ne peut s'agir de bâtir un modèle complémentaire à celui en vigueur aujourd'hui mais plutôt celui qui le remplacera inévitablement un jour.

Face à l'échec de Chase à adopter une telle posture, Goldman Sachs a beau jeu de souligner que sa néo-banque maison, Marcus, ne suivra pas (immédiatement) Finn dans la tombe. Et pour cause : elle n'entre pas en concurrence avec sa parente ! L'exemple mérite néanmoins l'attention, car il illustre, malgré ses propres défauts, comment une approche indépendante, partant d'une feuille blanche, menée par des personnes aux parcours « vierges » (un tiers sans expérience dans la finance), guidée par des principes de la FinTech (agilité, audace, patience…), a plus de chances de succès…