Venmo re-matérialise les cadeaux avec Hallmark

Même pour les vétérans forcenés de l'argent électronique, la dématérialisation doit parfois reconnaître ses limites. Voilà, par exemple, comment Venmo entame une collaboration avec l'éditeur mondialement célèbre de cartes de vœux Hallmark afin de redonner un côté tactile bienvenu aux cadeaux tristement devenus trop virtuels.

Alors que sa mission principale de gestion des paiements entre individus en faisait déjà naturellement un support idéal pour une déclinaison moderne des présents en numéraire, la filiale de PayPal propose depuis le début de 2022 (avec un retard de plusieurs années sur ses homologues chinoises, toutefois) d'associer au transfert une illustration personnalisée aux réminiscences des cartes imprimées traditionnellement envoyées dans les grandes occasions, telles que Noël, jour de l'an, anniversaire…

Mais, sans être excessivement nostalgique et les plus jeunes peuvent tout autant y être sensibles, ces images affichées sur un écran de téléphone n'ont pas le charme d'une enveloppe déposée au pied d'un sapin ou trouvée au fond d'une boîte aux lettres, dont on savoure par avance l'ouverture et la découverte de son contenu, puis qu'on garde précieusement, pour l'éternité, dans un carton à chaussures. C'et toute une expérience que Hallmark défend envers et contre tout et que Venmo veut donc maintenant capter.

En pratique, le principe consiste à, d'abord, acheter, pour environ 5 dollars, une carte spéciale auprès d'une des enseignes habituelles pour ce genre d'articles ou en ligne. L'expéditeur va ensuite lui associer une cagnotte nominative – composée d'un montant et de l'identifiant du bénéficiaire (qui peut être un numéro de téléphone ou une adresse de courriel) – grâce à un QR code qui le redirige dans l'espace dédiée de l'application Venmo. Il ne lui reste plus qu'à rédiger un message, s'il le souhaite, et à l'expédier.

À réception, le destinataire capture à son tour le QR code et collecte de la sorte le montant de son cadeau dans son propre porte-monnaie Venmo (dont le propriétaire doit évidemment correspondre à celui qui était enregistré à la création), tout en conservant un souvenir physique de l'attention qui lui a été portée. À ce moment-là seulement le compte de l'émetteur est débité. En cas de vol, de perte ou d'oubli, la somme associée, qui était simplement bloquée, est restituée automatiquement après 180 jours.

La dématérialisation des interactions a certainement du bon quand elle touche à des démarches imposées, souvent pleines de frictions, mais elle est beaucoup plus critiquable quand elle déshumanise les relations. Les échanges de cadeaux constituent bien l'archétype de ces transactions où la convivialité humaine prime, surtout quand leur vecteur se réduit à une poignée de dollars (par manque d'imagination ?). Dès lors, la coopération entre des acteurs représentatifs l'un de l'univers virtuel et l'autre du monde physique dans le but de combiner le meilleur des deux est une magnifique leçon.

BBVA intègre l'identité au wallet Bizum

Dans l'effervescence autour des promesses d'une solution (généralement mobile) d'identité digitale, les velléités d'extension de son périmètre à des fonctions financières sont courantes. Il existe également quelques exemples de groupes de banques proposant leur service, notamment en Belgique. À l'inverse, en Espagne, c'est le porte-monnaie mobile de l'industrie qui devrait prendre en charge le sujet.

Bien que peu de monde ne semble en prendre conscience, parfois même parmi les premiers concernés, l'identité digitale représente un enjeu colossal pour l'avenir des interactions en ligne, justifiant largement des batailles souterraines titanesques. Ainsi, beaucoup, par exemple en France ou dans la lignée des travaux de la commission européenne en la matière, considèrent qu'elle ressort exclusivement d'une responsabilité régalienne de l'état. Mais il peut être utile d'étendre le champ de vision.

En effet, dans le monde digital d'aujourd'hui, il n'est pas seulement question des documents officiels permettant à chaque individu de justifier de son identité dans toutes sortes de démarches administratives sensibles. En réalité, le concept englobe désormais toutes les informations, plus ou moins confidentielles, directement liées à la personne, dont la captation et les usages se déclinent dans une multitude d'expériences de la vie quotidienne… en dehors de tout contrôle véritable (en dépit des réglementations).

Voilà pourquoi, d'une part, les plates-formes susceptibles de remettre de l'ordre dans la cacophonie ambiante et, surtout, de redonner aux consommateurs le pouvoir sur leurs données et l'exploitation qui en est faite (en conformité avec des législations qui se généralisent un peu partout) sont au premier plan d'une compétition cruciale, et, d'autre part, les institutions financières possèdent une certaine crédibilité à y jouer un rôle de médiateur en raison de la confiance sur laquelle elles peuvent capitaliser.

Dans cette double perspective, la stratégie affichée par les banques espagnoles, dont BBVA se fait maintenant le porte-drapeau avec un lancement opérationnel annoncé pour le 10 mai prochain, apparaît résolument pertinente. En résumé, leur idée consiste à enrichir leur application de paiement mobile Bizum (portée par une soixantaine d'établissements et forte de plus de 23 millions d'utilisateurs inscrits) de capacités de gestion d'identité, d'abord destinées aux besoins des commerçants en ligne.

En pratique, rien de révolutionnaire, en apparence : l'internaute pourra dorénavant valider son panier d'achat en fournissant simplement son numéro de téléphone, puis en confirmant sur son appareil, en même temps que le paiement, la transmission des informations requises afin de finaliser la transaction (ses coordonnées complètes, par exemple), dont la liste détaillée lui est soumise. Ce qui fait la puissance de cette déclinaison d'une approche connue est qu'elle couvre d'emblée une portée étendue.

Pour les commerçants, la nouvelle option offre une opportunité incomparable de fluidifier le parcours client et donc d'augmenter mécaniquement les taux de transformation, en sachant qu'elle sera accessible à la majorité de leur audience (justifiant l'investissement à consentir). Incidemment, elle présente aussi, pour les banques, l'avantage de créer une raison supplémentaire d'utiliser leur instrument de paiement. Et le développement de l'adoption donnera ensuite du poids à un élargissement des usages de leur identité « digitale » hors e-commerce, jusqu'à, pourquoi pas, en faire la référence nationale.

BMO introduit le partage de cartes virtuelles

Si la distribution de cartes virtuelles aux collaborateurs des entreprises n'est pas une idée neuve, la manière dont BMO l'aborde, en collaboration avec le spécialiste Extend, lui procurera un surcroît de flexibilité bienvenue, correspondant beaucoup mieux aux besoins et aux usages en vigueur, en particulier dans les grandes structures.

Pour les PME, dont le responsable financier est en général relativement accessible, il existe de nombreuses solutions, proposées par des banques ou des jeunes pousses, qui permettent à celui-ci de fournir des cartes à la demande, adossées à un compte bancaire de la société, aux employés ayant un besoin ponctuel. Naturellement, ce genre de mécanisme centralisé (même si des délégations sont parfois possibles) est beaucoup moins adapté quand les requêtes peuvent émaner de milliers de personnes.

Dans l'approche de BMO, ce sont les managers possédant une carte physique qui prennent la responsabilité directe de partager cette dernière avec les membres de leur équipe. Ils disposent pour ce faire d'une application dans laquelle il leur suffit d'indiquer l'adresse de messagerie du bénéficiaire, la date d'expiration souhaitée et le plafond applicable pour créer une carte virtuelle dont les transactions sont imputés sur leur compte, avec les classiques fonctions d'intégration de justificatifs et de réconciliation.

Dans sa version du logiciel, le destinataire a accès aux informations nécessaires pour régler des achats en ligne et il peut ajouter la carte reçue à son porte-monnaie mobile, Google Pay ou Apple Pay, pour les dépenses dans des commerces en dur (boutiques mais aussi taxis, hôtels… lors de déplacements professionnels). Soulignons également l'existence de deux variantes, l'une pour les « invités » (par exemple des travailleurs occasionnels) et l'autre à rechargement automatique pour une utilisation récurrente.

Des options supplémentaires ajoutent encore à la polyvalence du système. D'une part, le porteur a la capacité, à tout moment, d'annuler une des cartes qu'il a émises. D'autre part, les allocataires sont en mesure de solliciter une mise à jour de leur support, notamment pour un relèvement du montant autorisé. Toutes ces interactions se déroulent dans l'application (en complément, probablement, d'une défense orale de ses arguments par le demandeur) et les changements sont (évidemment) instantanés.

La gestion des achats professionnels est souvent un pire cauchemar dans les grands groupes que dans les petites entreprises. Les instruments de paiement « officiels » ne sont normalement attribués qu'à des personnes ayant atteint un certain niveau dans la hiérarchie et toutes celles qui n'en bénéficient pas doivent se contenter des traditionnelles procédures manuelles de remboursement (lourdes, coûteuses et sources d'erreur)… à moins que leur chef ne leur prête sa carte, avec les risques associés. BMO apporte enfin ure réponse à cette problématique, au profit de l'efficacité et de la simplicité.

DBS cherche un rôle pour les métavers

Comme je le pressentais en fin d'année dernière, la passion soudaine des entreprises pour les métavers s'est quasiment éteinte en 2023. Dorénavant, ceux qui ne les ont pas totalement enterrés abandonnent l'idée d'une révolution du web et recherchent des cas d'utilisation, aussi modestes soient-ils, dans lesquels leur potentiel pourrait s'exprimer.

Ainsi, pour DBS, qui était jusqu'à maintenant restée à l'écart de la frénésie généralisée, le principal domaine d'application des interfaces immersives, dont il n'aurait probablement jamais dû se départir avant la démocratisation de la technologie, est celui du divertissement. Sa prochaine incursion dans l'environnement de The Sandbox s'inscrit donc dans une approche ludique… qui comporte toutefois un volet sérieux puisqu'elle est mise au service de la sensibilisation aux défis du gaspillage alimentaire.

Loin, très loin, des métiers de la banque, le BetterWorld, qui sera déployé à l'occasion de la mise en ligne d'une prochain version de son univers hôte, est porté par sa fondation consacrée aux problématiques sociales et environnementales et, plus particulièrement, son chapitre spécialisé dans les enjeux de la nourriture, sur lesquels DBS veut se positionner en pointe. Son objectif est d'explorer les moyens par lesquels des opérations virtuelles sont susceptibles d'exercer un impact concret dans le monde réel.

En pratique, le visiteur est invité à se plonger dans une aventure en cinq étapes. Chacune d'elles est inspirée par une des 800 jeunes pousses sélectionnées au sein du programme de soutien de l'institution et leurs solutions servent la trame de jeu : la fabrication de bière à base de surplus de pain, le réemploi des résidus de brassage (de bière, encore), la commercialisation des produits « juste » périmés, la création de fermes urbaines dans des lieux insolites (par exemple les héliports désaffectés) ou le développement de cultures destinés à stimuler l'auto-suffisance individuelle.

Afin d'encourager leur participation et leur persévérance, les joueurs résidant à Singapour (la plate-forme étant ouverte à tous sans aucune restriction) pourront espérer gagner des récompenses pécuniaires, directement sur leur porte-monnaie mobile PayLah! via le partage de QR codes au fil de leurs parcours, et auront l'opportunité, entre autres surprises disséminées dans le monde virtuel, de découvrir les apparitions des personnages populaires de Sparks, la web-série aux nombreux prix produite par DBS.

En réalité, nous revivons avec les métavers les mêmes errements que nous avons connus à l'époque de la montée en puissance des réseaux sociaux : à la faveur d'une bulle médiatique, tout le monde imagine décliner ses activités dans un nouveau contexte, jusqu'à la prise de conscience de la vacuité des efforts engagés alors que les adeptes restent concentrés sur ses usages primaires. Qui se souvient des services bancaires déployés sur Facebook ? Ils ont disparu parce qu'ils n'intéressaient personne.

Il est vrai que dans le cas du web immersif, l'avenir est beaucoup plus incertain en raison de sa courbe d'adoption plate, incomparable avec la flambée rapide des grandes plates-formes qui règnent maintenant sans partage. Voilà une raison supplémentaire pour recommander l'attentisme : les besoins n'émergeront qu'à partir de la popularisation des usages initiaux. Dans l'intervalle, les entreprises peuvent se familiariser avec la technologie, à travers des tests limités ou des campagnes marketing, assorties d'ambitions plus ou moins nobles, à l'instar de DBS, qui trouveront toujours leur place.

Pour les enfants, l'argent est déjà digital

Pour les enfants d'aujourd'hui, l'argent a presque totalement perdu sa dimension physique et ce changement de représentation crée de nouveaux défis dans leur éducation financière. Tels sont les principaux enseignements d'une enquête diligentée aux Pays-Bas par ABN AMRO, qui concerneront rapidement aussi les pays moins « digitalisés ».

Il faut admettre que les faits ont de quoi faire réfléchir, puisque, désormais, presque tous les petits néerlandais utilisent une carte de paiement (et ont effectué au moins un achat avec elle au cours du trimestre dernier) – avec un taux d'adoption qui croît fortement avec l'âge – tandis que les applications bancaires leurs sont également familières, pour 40% des 8 à 12 ans, qui les consultent en moyenne deux fois par semaine, et pour 80% des 13 à 17 ans, avec une assiduité qui atteint cinq connexions hebdomadaires.

Afin d'accompagner ces transformations de comportement, les parents adaptent leurs pratiques, en espérant apprendre de la sorte à leur progéniture à adopter une attitude responsable dans leurs finances personnelles. Dans trois quarts des cas, ce sont eux qui prennent l'initiative de leur ouvrir un compte courant. Deux tiers des jeunes se trouvent équipés avant d'avoir célébré leur treizième anniversaire et, une fois le pas franchi, une majorité perçoit son argent de poche par ce biais de manière plus ou moins régulière.

Malgré toute leur bonne volonté, les adultes se sentent fréquemment démunis pour inculquer des notions de base à des enfants pour qui une dépense est intégralement abstraite, dépourvue de la mesure objective que fournissait autrefois automatiquement la ponction de billets et de pièces dans une réserve visiblement limitée. Pour ABN AMRO, qui a cependant un regard intéressé sur le sujet, cette perte de repères constitue une motivation puissante pour un enseignement précoce de l'indépendance financière.

En la matière, rien ne vaut l'expérience réelle. C'est pourquoi les solutions éducatives opérant en relation directe avec l'argent sont plus efficaces. A minima, l'étude révèle notamment que les enfants disposant d'un compte se montrent plus curieux et posent des questions sur les mécanismes élémentaires de gestion. À un niveau plus sophistiqué, la banque revient sur sa collaboration avec Gimi, dont l'application d'épargne suscite des interrogations plus pointues, par exemple sur les possibilités de réaliser plus vite leurs projets. Ainsi armés, ils seront plus tard moins exposés aux risques de précarité.

Ce qu'il faut impérativement retenir de l'analyse d'ABN AMRO est l'urgence de passer à l'action car la dématérialisation de l'argent n'est plus une perspective lointaine : elle est maintenant ancrée solidement dans la vie courante des jeunes. Le déploiement de moyens concrets capables de redonner une matérialité à la valeur de la monnaie de plus en plus virtuelle, donc difficile à appréhender par de jeunes esprits, est un impératif dont les banques devraient s'emparer car les parents ne peuvent pas l'assumer seuls.

Comprendre ses dettes pour les gérer

Si la maîtrise de l'endettement n'est qu'une composante parmi d'autres du bien-être financier, la conjoncture des taux d'intérêt en forte hausse la met actuellement au centre de toutes les attentions, telles que celle de Debt Wellness, dont l'ambition est « simplement » de faire prendre conscience aux consommateurs de la réalité de leur situation.

L'enjeu sous-jacent est critique alors que les dernières statistiques américaines signalent des niveaux records en la matière : un endettement total (prenant en compte les prêts hypothécaires, automobiles, personnels…) des citoyens à hauteur de 17 billions (milliers de milliards) de dollars, soit une moyenne d'environ 50 000 dollars par individu ou encore plus de la moitié de la dette fédérale du pays (qui doit les inspirer !), dont, pour la première fois, un encours de cartes de crédit dépassant à lui seul le billion.

Or, dans une période où la montée des taux (par exemple, ceux qui sont pratiqués sur les cartes ont progressé d'un quart en quelques mois) accentue la pression sur les finances des ménages, l'équipe de LoanSnap, jeune pousse spécialiste du refinancement, a observé chez ses utilisateurs une ignorance dramatique de leur exposition. Ainsi, la plupart des personnes concernées profitent de l'argent facilement accessible sans véritablement en connaître le coût, surtout quand celui-ci évolue mois après mois.

Face à tant d'aveuglement, elle a donc déployé une plate-forme dédiée, entièrement gratuite et ouverte à tous, proposant d'obtenir en quelques clics un état des lieux objectif des remboursements récurrents et de leur impact sur les budgets. En complément, des contenus pédagogiques – retours d'expérience, trucs et astuces… – sont également mis à la disposition des visiteurs qui, après avoir découvert le gouffre que représentent leurs différents engagements, souhaiteraient prendre des mesures correctives.

C'est par l'intermédiaire d'une interrogation de diverses sources d'information, dont, vraisemblablement, les agences de notation, que le système remplit son office (une connexion aux comptes bancaires pourrait constituer une alternative, quoique avec un surcroît de frictions). Il suffit de saisir quelques informations d'identité pour obtenir en moins d'une minute un rapport détaillé sur le total des remboursements effectués et mesurer leur incidence sur les revenus. Et, naturellement, le calcul est réactualisé chaque mois afin de prendre en compte les variations des conditions appliquées.

Le principe peut paraître trivial, il n'en correspond pas moins à un vrai besoin des consommateurs, dont une majorité ne prennent pas garde aux conséquences d'un emprunt, ne savent pas calculer des intérêts ou n'appréhendent pas correctement (parfois par manque de transparence de leurs fournisseurs, incidemment) les changements de taux… jusqu'au moment où ils sont pris à la gorge et s'enfoncent dans la précarité. Première étape sur la voie du bien-être, l'éclairage porté sur l'endettement par Debt Wellness devient un facteur clé de reprise de contrôle sur les finances personnelles.

Citi simplifie son offre

Pour les clients et prospects de Citi, finis les packages de produits mal ajustés avec leurs listes d'options à rallonge et leurs tarifs opaques. Désormais, la « banque simplifiée » leur propose une gamme de « degrés de relation » dont les contours et, surtout, les avantages dépendent exclusivement de leur niveau de patrimoine et de fidélité.

Le principe du dispositif, mis en place dès maintenant pour les nouveaux arrivants et appliqué progressivement aux clients existants dans le courant de l'année prochaine, ressemble aux programmes de loyauté des compagnies aériennes ou, dans un domaine plus proche de celui qui nous intéresse, à une déclinaison en quatre étages des règles classiques d'éligibilité à la banque privée dans les établissements généralistes : offre basique jusqu'à 30 000 dollars de solde moyen mensuel, Citi Priority jusqu'à 200 000 dollars, CitiGold jusqu'à 1 million et CitiGold Private Client au-delà.

À chacun de ces échelons correspondent des privilèges additionnels, principalement la gratuité de diverses facilités – d'abord des frais de compte, puis, par exemple, des commissions sur les retraits (domestiques ou à l'étranger) – mais aussi des promotions extra-bancaires (réduction sur des abonnements de type Amazon Prime, conciergerie…) ou bien l'accès à des services premium, dont l'accompagnement plus ou moins rapproché par un conseiller en investissement, la consultation des analyses de marchés…

Les différents paliers sont bien entendu évalués sur la base de l'ensemble des actifs détenus, comptes courants et d'épargne, portefeuilles de titres… Et, afin de stimuler un engagement plus global, ils autorisent une intégration à l'échelle de la famille, chaque membre profitant alors du programme atteint grâce au regroupement, sans contrarier la liberté de gérer à sa guise les finances du foyer, aucune exigence de détention d'un compte joint ou équivalent n'étant imposée pour bénéficier de cette possibilité.

La simplification opérée par Citi est drastique et libère le consommateur des arbitrages souvent difficiles entre des solutions généralement complexes à déchiffrer et, plus particulièrement, à projeter dans des usages et des situations réels, changeants, qui plus est. Avec cette approche, tous les choix deviennent automatiques et les conditions qui les régissent sont immédiatement lisibles, de manière à aboutir à une expérience optimisée et sans stress (sauf en cas de bascule sous un des seuils prédéfinis).

Naturellement, la gradation retenue, par niveau d'encours, est extrêmement réductrice et semble aller directement à l'encontre des attentes de personnalisation que cherchent normalement à satisfaire les banques (en tous cas les plus sérieuses). La réalité se cache derrière une nuance : ce n'est pas dans la sélection des produits souscrits que réside la réponse à cet enjeu mais plutôt dans le conseil, de proximité, qui l'accompagne, où Citi, comme la plupart de ses concurrentes, a d'ailleurs encore à faire ses preuves.

Dans une certaine mesure, la démarche de Citi remet en cause quelques 20 ans de pratiques dans les modes de commercialisation de la banque, abandonnant un système de packages rendu possible autrefois par la technologie mais rapidement devenu obscur pour les clients. Alors que notre époque demande, entre autres, simplicité et transparence, le mouvement est bienvenu et devrait inspirer largement l'industrie.

L'IA empathique est-elle éthique ?

Les questions (vertigineuses) sur l'éthique des applications de l'intelligence artificielle ont à peine été effleurées qu'émergent déjà des déclinaisons faisant preuve d'empathie, qui introduisent de la sorte des risques supplémentaires. Alors Qorus s'interroge sur la pertinence pour les institutions financières de s'emparer de cette opportunité.

Créée initialement dans une perspective thérapeutique, Replika, à travers son chatbot doublé d'un avatar (accessible en visioconférence et en réalité augmentée), est un exemple de ces IA qui veulent donner l'impression d'être proches de leur interlocuteur, de connaître et partager ses envies, ses rêves et ses humeurs, d'être en permanence attentives et compréhensives… et, finalement, de simuler un compagnon humain à travers un outil à qui on peut tout confier en sachant qu'il n'en possède pas les défauts.

Naturellement, les usages commerciaux de ces facultés sont faciles à envisager, notamment dans le but d'encourager l'engagement des clients avec leurs fournisseurs, grâce à l'intérêt (virtuel) affiché avec tant de vraisemblance pour leur personne. Dans le cas des banques, il pourrait devenir plus facile de convaincre un individu de souscrire un produit ou, dans un registre moins agressif qui a ma préférence, de lui faire mieux accepter les conseils prodigués régulièrement en faveur de son bien-être financier.

Selon la chercheuse en éthique consultée par Qorus, de telles mises en œuvre s'exposent à deux dangers majeurs, entre divulgation excessive de données sensibles par les utilisateurs et possibles recommandations d'actions néfastes (mais profitables pour l'entreprise). En réalité, ces deux facteurs me paraissent avant tout devoir être imputés aux outils d'interaction en général (y compris avec des conseillers parfois trop insistants), même si l'introduction d'empathie dans un robot est susceptible d'en renforcer l'impact.

Il en est d'ailleurs de même avec les craintes exprimées dans un article du New York Times à propos du projet de Google de proposer un coach de vie propulsé par l'IA (qui reste sous évaluation et pourrait ne jamais être déployé publiquement) : chez certains, le recours à ce genre de plate-forme créerait un sentiment de perte de pouvoir et aurait des conséquences négatives sur leur santé et leur sérénité, tandis que ceux qui en deviendraient trop dépendants finiraient par lui attribuer une sensibilité inquiétante. Ces symptômes peuvent être décuplés si les réactions deviennent trop naturelles.

Au vu du stade encore largement expérimental de l'IA générative dans l'industrie, surtout quand il s'agit de l'exposer directement à la clientèle, j'imagine que peu d'acteurs explorent aujourd'hui des variantes douées d'empathie. Néanmoins, pour ceux qui voudraient prendre de l'avance, la première préconisation à leur soumettre est d'instaurer une transparence absolue. Il est impératif d'expliquer précisément comment l'assistant fonctionne et d'où proviennent ses « raisonnements ». Idéalement, il faudrait peut-être suspendre les conversations dès qu'est suggérée une prise de décision importante et proposer alors un rendez-vous avec un professionnel en chair et en os.

L'IA d'IBM aide à moderniser les dinosaures

Fournisseur privilégié des institutions financières depuis un demi-siècle, IBM est aujourd'hui pris en étau entre le poids de son histoire, notamment celle de ses fameux « mainframes », et ses sources de revenus les plus prometteuses pour demain, issues de l'acquisition de Red Hat. L'intelligence artificielle créera-t-elle un pont entre les deux ?

Sa dernière idée en date consiste en effet à proposer aux clients dont le patrimoine informatique est encombré de logiciel écrit en Cobol, le langage des années 80, un assistant destiné à les aider à convertir celui-ci en Java… le langage des années 2000 (mais non 2020, malheureusement). Dans le courant du dernier trimestre 2023, il viendra compléter une panoplie de solutions à base d'IA qui facilitent la réorganisation du code et automatisent les tests, l'ensemble couvrant toutes les phases d'une modernisation.

L'objectif visé, officiellement, est de permettre aux organisations (majoritaires) qui rechignent à engager une coûteuse migration massive de leurs applications – via une réécriture intégrale – d'adopter une démarche sélective et progressive. Selon IBM, grâce à watsonx, elles pourront gagner environ 30% du temps nécessaire à la conversion et déployer les composants générés sur les mêmes environnements que ceux d'origine, donc sans perturber leurs interactions avec ceux qui n'auront pas encore été traités.

Outre cette capacité d'adaptation en douceur, y compris avec les outils d'infrastructure CICS, IMS, DB/2…, et le maintien du bénéfice de la performance exceptionnelle de ses matériels (dixit leur constructeur), les programmes produits seront, nous garantit-on, optimisés pour le langage cible, très différent du modèle procédural de son lointain ancêtre. J'avoue avoir du mal à croire à cette promesse tant elle paraît irréalisable : bien que l'orientation objet soit une évidence en Java, elle peut être superficielle.

Avec de telles qualités, watsonx a toutes les chances de faire rêver les directeurs informatiques qui aimeraient se débarrasser du fardeau encombrant de leurs vieux coucous sans y engouffrer un budget colossal et sans prendre le risque de dérapages incontrôlés. Car le recours à l'intelligence artificielle dans cette stratégie évolutive présente l'immense avantage de réduire le besoin de compétences en Cobol, dont la rareté constitue fréquemment le facteur bloquant de toute tentative du genre.

Je ne surprendrai probablement personne en exprimant de sérieuses réserves sur l'approche suggérée par IBM. La transition vers un nouveau langage autorisera certes la maintenance et quelques ajustements mineurs sur des briques actuellement figées, mais, alors que les systèmes concernés sont en général critiques, elle ne contribuera en rien à la transformation profonde qu'exige la « digitalisation » des entreprises, par exemple en termes de flexibilité, au niveau des opérations comme de l'exploitation.

Par ailleurs, même si elle donne l'impression de pouvoir étaler la facture dans le temps, l'équation économique à long terme de cette option n'est définitivement pas favorable. La traduction un par un des logiciels obsolètes ne fait que retarder le moment où une remise à plat totale deviendra indispensable… en particulier quand IBM finira par abandonner ses « mainframes » afin de se concentrer sur ce qui lui rapporte. Les composants java hérités de l'assistant watsonx se retrouveront alors orphelins et sans aucune utilité.

Un vestige de la bulle internet disparaît

Dernière (?) survivante d'une époque révolue, la structure installée par Orange dans la Silicon Valley afin de surveiller l'innovation technologique au plus près de son lieu de naissance a fermé ses portes au début du mois d'août. Une décision brutale qui fait débat… et qui, pourtant, aurait probablement dû être prise depuis plusieurs années.

C'était à l'aube de ce siècle, la bulle internet gonflait, gonflait, gonflait… sans que personne ne s'en inquiète. Au contraire, tout le monde lançait sa startup (c'est à ce moment-là que le mot s'est répandu) rêvait de devenir millionaire du jour au lendemain grâce à une idée révolutionnaire. Les autres, en particulier les dirigeants des grands groupes historiques, se voyait dénicher la prochaine pépite et déployait des équipes, parfois pléthoriques, là d'où tout venait, aux alentours de San Francisco.

Comme Orange, des dizaines de firmes d'horizons divers (sectoriels et géographiques), dont les principales banques de l'hexagone, ont alors créé qui une filiale, qui un bureau, avec toujours les mêmes missions : flairer les nouveautés émergentes de manière à donner un temps d'avance à leurs bases arrières, accompagner et stimuler l'innovation dans l'ensemble de l'organisation, repérer et, si nécessaire, soutenir les jeunes pousses prometteuses dans lesquelles il fallait investir ou avec lesquelles il fallait collaborer…

Malheureusement, ces initiatives n'ont jamais produit les résultats attendus, car trop lointaines et déconnectées des centres de décision de leur parente pour parvenir à créer un vrai élan d'innovation, trop « étrangères » pour s'intégrer à la culture locale, trop marquées par leur origine pour séduire des entrepreneurs méfiants et courtisés par le capital risque indépendant (en dépit de quelques succès dans des participations exclusivement financières avec des spécialistes de ce genre d'investissement)…

Au fil des ans et, souvent, après avoir retardé l'échéance plus que de raison au vu de la valeur dégagée, la plupart de ces entités ont été démantelées… jusqu'à celle d'Orange, donc. C'est que, en près d'un quart de siècle, la situation et l'environnement ont aussi profondément changé : la Silicon Valley n'est plus le centre de l'univers pour la création disruptive, l'aide au développement des startups s'est professionnalisée, les communications à distance ont largement remplacé le besoin de présence physique…

Ne pas oublier l'impact environnemental de l'IA

Alors que l'empreinte environnementale des outils numériques, en croissance constante, inquiète les spécialistes depuis plusieurs années, l'explosion des applications de l'intelligence artificielle, extrêmement gourmandes en énergie, fait craindre le pire. Heureusement, quelques entreprises utilisatrices explorent les moyens de modérer leur impact.

Les estimations courantes donnent une fourchette de 2 à 4% des émissions de gaz à effet de serre mondiales dues à l'informatique. Dans le secteur bancaire, en particulier, dont les métiers consistent essentiellement à manipuler de l'information, elle représenterait près de la moitié de la facture globale. Et leurs nouveaux outils favoris sont des gouffres, comme l'illustre l'entraînement de GPT-3 et son utilisation massive de ressources, ayant conduit OpenAI à abandonner son statut sans but lucratif.

Que ce soit, par exemple en Europe, en raison d'un réel souci pour l'avenir de la planète (sincère ou contraint par la réglementation) ou par préoccupation financière face aux coûts de l'électricité nécessaire pour faire fonctionner les économies « digitales », les entreprises sont de plus en plus attentives à leurs approvisionnements. Et les plus avancées en la matière mettent en place des solutions variées, certaines, superficielles, relevant uniquement de l'exercice de communication, et d'autres plus sérieuses.

Parmi les premières, les programmes de compensation gardent leur place privilégiée dans les stratégies en dépit de leur caractère passif (et parfois carrément trompeur). En revanche, les secondes comprennent désormais des approches relativement sophistiquées de relocalisation de la charge, visant à transférer l'exécution des logiciels dans des zones où la production d'énergie est plus verte. Au mieux, des algorithmes viennent même en support afin de réaliser ces mouvements de manière dynamique.

En effet, il n'est pas seulement question d'installer un centre de production (ou de choisir une infrastructure de « cloud ») en Islande (où la géothermie et la température offrent une combinaison favorable), en Irlande (devenue leader grâce à l'éolien) ou dans le nord-est américain (avec ses centrales hydroélectriques), pour ne citer que ces options. Il est aussi possible de basculer automatiquement et en toute transparence, le jour, dans un pays (correctement équipé) à fort ensoleillement puis, la nuit, dans un autre où la météo prévoit des vents puissants, toujours pour ne retenir que cette illustration sommaire.

La démarche est intéressante autant pour les organisations consommatrices, qui peuvent de la sorte optimiser leur bilan carbone, que pour les fournisseurs, dont les cycles de production, dépendant de facteurs externes incontrôlables, sont trop aléatoires pour leur permettre de garantir une source d'électricité stable et fiable. Incidemment, pour peu que les applications exploitées dans ces systèmes « mobiles » soient vraiment utiles, voilà une promesse moins farfelue que celle qui veut faire croire que le bitcoin aurait cette même vertu (alors que son principal usage, aujourd'hui, concerne la spéculation).

Derrière cette vision idyllique il ne faudrait cependant pas perdre de vue une réalité incontournable : l'énergie disponible, surtout la plus propre, n'est pas infinie et les opportunités dont profitent pour l'instant les acteurs en pointe ne sont pas généralisables en l'état. La priorité reste donc et restera encore longtemps, sinon toujours, à la sobriété. Dans ce registre, j'inviterais volontiers les amateurs d'IA à s'interroger systématiquement sur l'équilibre environnemental de chacun de leurs projets : au même titre que ses coûts directs, son bénéfice justifie-t-il les émissions de CO₂ qu'il engendre ?

Photo de Rudy & Peter Skitterians, via Pixabay

Les technologies émergentes ne font pas rêver

Pour son édition 2023, le traditionnel « Hype Cycle » des technologies émergentes concocté par le cabinet Gartner risque de surprendre, pour deux raisons distinctes : d'une part, il n'inclut que des concepts largement immatures et, d'autre part, en dehors de l'intelligence artificielle, ses propositions paraissent singulièrement austères.

Le premier point saillant de l'exercice rituel du cabinet est incontestablement la position de l'IA générative : après bientôt un an d'emballement médiatique incessant autour de ChatGPT et ses avatars, les analystes la placent – à juste titre, je pense, notamment au vu du nombre d'expérimentations sans lendemain – au sommet du pic des attentes excessives, qui devrait prochainement déboucher sur une chute – que je crains brutale – dans le puits des désillusions, pour une stabilisation productive d'ici deux à cinq ans.

Face à l'espace occupé et, probablement, aux budgets engloutis, par cette seule technologie dans les entreprises de tous secteurs, Gartner prend soin de souligner à l'intention des décideurs l'importance cruciale de ne pas se laisser aveugler et de prendre en considération les autres domaines susceptibles de produire des transformations potentiellement aussi radicales. Hélas, ceux qui figurent dans la sélection auront du mal à faire rêver et seront donc certainement difficiles à défendre.

Il est d'abord question des nombreuses autres variantes de l'intelligence artificielle, qui devraient faciliter la création d'expériences utilisateurs exceptionnelles, améliorer la prise de décision, stimuler la différenciation concurrentielle… Mais, bien sûr, leurs promesses sont pour la plupart encore plus lointaines que celles de l'IA générative (entre 5 et 10 ans). Aujourd'hui quasiment invisibles au milieu du bruit que génère leur grande sœur, elles pourraient être emportées avec la vague de déceptions menaçant cette dernière.

En ouvrant l'horizon, Gartner évoque ensuite les solutions destinées à simplifier la vie des développeurs logiciels – à moins qu'il ne s'agisse de mieux les séduire et les motiver – particulièrement bienvenues dans un contexte durable de pénurie de talents que la croissance constante des besoins rend de plus en plus douloureuse. Viennent ensuite l'infonuagique, déjà omniprésente et qui serait vouée à jouer un rôle stratégique à l'avenir, et les approches de sécurité et de confidentialité recentrées sur l'humain, profondément intégrées au cœur des organisations « digitales » et de leur culture.

Le problème de cette vision ? Aussi critiques soient les enjeux qu'elle adresse, elle est terriblement centrée sur des sujets extrêmement techniques, que les responsables informatique peuvent, normalement, appréhender, mais qu'ils ne sauront pas aisément articuler avec les attentes et les priorités de leur entreprise. Alors le danger est de prolonger les mythes de l'IA générative au-delà du raisonnable, parce que plus faciles à « vendre » tant ils sont partagés, et de rater des opportunités peut-être plus réalistes.

Voici Lilli, IA consultante chez McKinsey

Quand tous les secteurs d'activité se prennent au jeu des applications de l'intelligence artificielle (générative, pour rester dans l'air du temps), quoi de plus naturel qu'un cabinet de conseil tel que McKinsey rejoigne la mouvement ? Recrutée pour ses talents d'exploratrice d'information, Lilli, se contentera d'un rôle d'assistante. Jusqu'à quand ?

Le principe est évidemment séduisant. Sachant que les missions confiées à l'entreprise débutent toujours par une recherche de références et d'inspiration au sein du capital de connaissances qu'elle a accumulé au cours de son (quasi) siècle d'existence – 40 sources soigneusement filtrées et 100 000 documents en tout genre – et de son réseau d'experts dispersés dans 70 pays autour de la planète, un outil capable de réaliser ces tâches automatiquement représente un facteur de productivité extraordinaire.

Concrètement, comment Lilli fonctionne-t-elle ? Accessible via une interface conversationnelle et un peu à la manière de ChatGPT pour le grand public, l'utilisateur lui pose d'abord une question, à laquelle elle répond en proposant 5 à 7 contenus pertinents issus du corpus interne, assortis d'une synthèse des points clés de son analyse (avec les liens vers leur origine). Elle peut également identifier les meilleurs spécialistes maison susceptibles d'être appelés en renfort pour la suite des opérations.

La plate-forme a d'abord été expérimentée avec un petit groupe de cobayes et, au vu de son efficacité, elle est dorénavant en voie de généralisation à l'ensemble de l'organisation. Cette extension se fait avec toute la prudence nécessaire et grand soin est pris de former les utilisateurs aux méthodes d'interrogation et au contrôle des réponses. En outre, les premières réflexions sur la possibilité de l'adapter aux exigences d'autres structures sont en cours, de manière à pouvoir la commercialiser auprès des clients.

Face à cette présentation optimiste et en imaginant l'avenir de Lilli, je vois rapidement surgir deux questions vitales : McKinsey ne se tirerait-il pas une balle dans le pied, à moyen terme, et ne va-t-il pas entraîner ses clients dans une spirale infernale ? Il me semble en effet que croire que, une fois le doigt pris dans l'engrenage, l'IA se satisfera à jamais de sa position secondaire au service des consultants relève de la douce illusion. Et l'extension de son périmètre d'intervention aura des conséquences dramatiques.

Dans une certaine mesure, le premier problème existe déjà et l'irruption de l'intelligence artificielle ne va faire que l'aggraver, jusqu'à potentiellement, tuer la poule aux œufs d'or des géants du conseil. Je veux parler de la tendance qu'ont ces groupes, immobilistes car persuadés d'être immuables, à toujours recycler les mêmes recettes chez leurs clients (ceux-ci étant prêts à payer le prix d'une notoriété rassurante), sans plus vraiment se préoccuper de prendre en compte les contextes et les besoins différents.

Or plus les missions se transforment en simples déclinaisons des bonnes pratiques assemblées au fil des générations de consultants et de leurs interventions, plus une solution comme Lilli se révèlera aussi pertinente que n'importe quel employé humain, sinon plus, grâce à ses capacités particulières, par exemple en termes d'exhaustivité et d'objectivité (pourvu qu'elle soit correctement entraînée). Au-delà de la menace pour les effectifs, il sera alors difficile de justifier les tarifs exorbitants pratiqués aujourd'hui.

La dérive pourrait par ailleurs rapidement affecter les entreprises fidèles à ces cabinets, victimes collatérales de l'industrialisation et de la standardisation du conseil qu'elles acquièrent sans qu'elles soient vraiment conscientes du phénomène sous-jacent. Dans un écosystème qui s'uniformisera, émergeront les trublions qui auront préféré chercher un appui auprès de personnes (en chair et en os) capables de réellement les comprendre et de sortir des sentiers battus afin de les faire progresser et sortir de la masse.

LendingPoint marie crédit et santé financière

Bien qu'elle fournisse très peu de détails concrets, quand LendingPoint ajoute une couche de gestion de finances personnelles à sa plate-forme de crédit à la consommation, il faut bien s'arrêter sur ce qui, selon moi, devrait progressivement devenir une norme de l'industrie, ne serait-ce que dans la lignée des préoccupations de responsabilité sociale.

En l'occurrence, la démarche s'inscrit probablement, au moins en partie, dans une volonté de différenciation concurrentielle pour une startup dont la promesse ressemble à tellement d'autres : une offre de prêt personnel, de 2 000 à 36 500 dollars, soutenue par des processus modernes, destinée soit directement aux particuliers soit à des entreprises et autres professionnels (notamment dans les secteurs de la santé et de la rénovation de logement) souhaitant la distribuer dans le but de stimuler leurs ventes.

Aux côtés de ce socle central de son activité, LendingPoint introduit donc désormais un module de PFM, permettant à ses clients de piloter leur argent au quotidien… et pas seulement de se précipiter vers un emprunt en cas d'urgence ou d'envie passagère. À partir d'une connexion à leurs comptes bancaires, ils pourront disposer, classiquement, d'une analyse de leur profil de dépenses (catégorisées), d'un outil de définition et de suivi d'objectifs et de recommandations individualisées en matière de santé financière.

Le raisonnement sous-jacent est logique : de nos jours, les citoyens ont accès à toutes sortes de solutions financières, censées leur rendre la vie plus facile mais toujours plus complexes à appréhender et porteuses de risques fréquemment ignorés, alors que la plupart d'entre eux ne maîtrisent pas les bases élémentaires de la gestion de budget ni les mécanismes fondamentaux des produits bancaires courants, et sont, de la sorte, susceptibles de prendre des décisions sinon dangereuses du moins inadéquates.

Dans ces conditions, et en complément de son métier qualifiable de « facilitateur de projets », LendingPoint se fait ainsi un devoir de combler leurs lacunes en leur apportant un éclairage compréhensible sur la réalité de leur situation et surtout (si j'interprète bien) en prodiguant des conseils opérationnels, qui leur évitent de commettre des erreurs grossières et les orientent vers les bonnes décisions… correspondant à leurs besoins et à leur contexte, et favorables à leur bien-être (d'abord financier, puis général).

Dans un monde qui met de plus en plus l'accent sur la RSE, la plupart des banques se content de coller une étiquette verte sur leurs produits ou d'inciter leurs clients à faire des efforts pour la planète… sans trop se soucier de leur propre rôle… et souvent encore moins dans le volet social que dans celui de l'environnement. Elles sont pourtant en première ligne lorsqu'il s'agirait d'accompagner les consommateurs (et les entreprises) vers un usage raisonné de leurs services. Voilà pourquoi l'initiative de LendingPoint devrait être généralisée (et pas à travers des gadgets de PFM simplistes et inutiles).

Un dinosaure chez Saxo

Au milieu de la cantine de son siège à Copenhague, Saxo exhibe un squelette de dinosaure grandeur nature (ou une reproduction, son authenticité n'étant pas précisée) : un excellent moyen de rappeler à tous les collaborateurs la fragilité potentielle de leur entreprise face aux mutations de son environnement et aux chocs qui le menacent.

Le clin d'œil pourrait aisément se décliner dans toutes les entreprises, notamment les grands groupes (de la finance ou d'autres secteurs) qui ont une tendance naturelle à s'endormir sur leurs lauriers en imaginant que leur taille et leur puissance les mettent à l'abri de tout accident brutal susceptible de remettre en question leur existence. Parce que ce réflexe est avant tout celui de leurs employés, c'est bien à eux qu'il faut adresser le message du risque permanent de disparition soudaine et inattendue.

Notez que le choix du dinosaure comme illustration, dont la seule dimension invite automatiquement à la réflexion, peut porter (au moins) deux interprétations distinctes. Celle, positive, qui est décrite dans le tweet en référence invite à penser sans cesse à l'exigence d'adaptation au contexte de l'activité et plus particulièrement aux attentes changeantes des clients. Mais pourquoi ne pas envisager aussi celle, plus correcte, historiquement, du cataclysme imprévisible auquel il est vain d'espérer se préparer ?

Apparemment plus pessimiste (et ce sera certainement la perception la plus répandue), cette vision peut également être prise à revers et inspirer à chacun l'envie de faire de son organisation celle qui créera la révolution de l'industrie, notamment à partir de la prise de conscience de cette impermanence de la situation présente et de la possibilité de rupture à tout instant. Après tout, cette idée simple à donné naissance à la FinTech et, bien qu'elle se soit aujourd'hui assagie, son principe fondateur reste totalement viable.

Imaginons maintenant que ce dinosaure soit exposé dans la cantine d'une banque traditionnelle : avec un minimum d'humilité et d'auto-dérision, il serait alors susceptible de représenter une toute autre facette, à savoir la position dans laquelle elle se trouve reléguée dans le monde « digital » moderne. Pourtant, même dans cette hypothèse un peu scabreuse, l'objectif resterait similaire, en déclenchant les étincelles nécessaires à une riposte virulente qui permette de faire partie des survivants de l'extinction.

Décidément, le symbole est formidable et correspond tellement à la situation de l'univers financier actuel ! J'imagine par ailleurs combien il mériterait de figurer dans le bestiaire des départements informatiques, où les vieux systèmes, dont les vestiges (les squelettes ?) encore en fonctionnement après un demi-siècle de bons et loyaux services, devraient enfin être vus et traités pour ce qu'ils sont : les dinosaures de la technologie. Un rappel quotidien du destin funeste de ces animaux ne ferait de mal à personne 😏

L'illusion de la super-app selon Forrester

Les dernières extravagances d'Elon Musk autour de son acquisition de Twitter, qu'il imagine transformer en « super-app », suscitent une réaction radicale de la part des analystes de Forrester, qui rejoint celle que j'exprime ici depuis longtemps : ce rêve est totalement dépassé et ne pourra jamais se réaliser. Le message vaudra aussi pour les nombreuses institutions financières qui partagent la même utopie.

Qu'il s'agisse, pour le milliardaire américain, d'ajouter à son réseau social des services de paiement (en attendant l'extension à des capacités supplémentaires) qui rendront possibles le développement d'applications intégrées en tout genre, ou, pour les banques, de profiter de leur position historique privilégiée dans la relation avec l'argent pour s'imposer dans d'autres domaines économiques, l'objectif est toujours d'essayer de répliquer les succès chinois afin de compléter des revenus qui plafonnent.

Malheureusement pour ces ambitions, les conditions qui ont prévalu à la montée en puissance de WeChat n'existent plus. En réalité, elles n'ont probablement même jamais été réunies dans les pays occidentaux. Nos amis de Forrester en dressent une liste exhaustive : le besoin ressenti par les consommateurs dans un marché mobile à peine émergent, la possibilité de confiance très orientale en une entreprise omnipotente, l'absence initiale de concurrence, un contexte réglementaire souple donc favorable.

Incidemment, il s'avère que ceux qui prétendent aujourd'hui développer des super-apps se contentent de solutions fort éloignées de leur modèle de référence. Ces pâles imitations n'ont généralement qu'une couverture fonctionnelle limitée, touchant à quelques activités spécifiques et sans la moindre vocation universaliste. D'autre part, d'un point de vue technique, jamais il n'est question d'héberger les services tiers au sein d'une plate-forme centralisatrice. Et ce facteur à son importance, largement occultée.

C'est là que les analystes recommandent plutôt de rechercher dans les super-apps ce qui crée leur attractivité et de s'efforcer de reproduire ces qualités dans les démarches engagées. En tête du palmarès figure immanquablement l'excellence de l'expérience utilisateur, avec des fonctions simples, accessibles, faciles à exploiter. Il faudra également penser aux moyens de conquérir la fidélité, non seulement par des récompenses mais également par la commodité d'usage et la promotion d'un écosystème ouvert.

Plus surprenant, mais non sans pertinence, la réflexion aboutit finalement à une vision dans laquelle le mobile, tout en restant central dans la vie des consommateurs, changera de rôle, les applications y perdant leur prépondérance. L'avenir basculera vers des expériences immersives et invisibles. Dans cette perspective, les groupes désireux de prendre une place équivalente à celle des super-apps devront en priorité apprendre de leur faculté d'adaptation instantanée aux attentes des clients, qui passera par des approches de composition dynamique, en temps réel, de parcours personnalisés.

Une autre perspective sur l'inutilité des MDBC

Contrairement à nombre de ses consœurs d'autres pays, qui se penchent souvent sur les aspects techniques, quand la Banque du Canada s'interroge sur les opportunités des monnaies digitales de banque centrale (MDBC), elle s'intéresse avant tout aux usages. Et ses conclusions en la matière sont irrémédiablement négatives.

Afin de démontrer la vanité des principales promesses classiques de cette catégorie émergente d'instruments, le raisonnement des chercheurs de l'institution s'articule en deux parties. L'une concerne la nécessité – que je défends moi-même régulièrement – d'un support nativement numérique pour l'économie dématérialisée du monde moderne. L'autre, qui en est un corollaire, porte sur le besoin d'un substitut aux espèces en anticipation d'une éventuelle disparition de ces dernières à plus ou moins long terme.

Sur le premier volet, la théorie se heurte malheureusement à une réalité incontestable : la plupart des consommateurs sont aujourd'hui équipés de divers moyens de paiement qui remplissent parfaitement leur rôle. Bien qu'ils n'aient pas été conçus pour les transactions en ligne et qu'ils souffrent, par exemple, de défauts de sécurité dans ce domaine, leurs utilisateurs y sont accoutumés et ne déplorent pas de lacunes ou frictions majeures qui justifieraient de leur point de vue une transition vers une approche différente.

Il reste alors la question des solutions proposées aux exclus de ces systèmes existants (essentiellement les populations non bancarisées ou non connectées), pour lesquels l'accès aux monnaies physiques devient rapidement problématique, tout comme, quoique avec une moindre urgence, leur acceptation par les commerçants et autres fournisseurs de services. La doctrine en vigueur suggère que les MDBC pourraient, sous réserve de faisabilité encore incertaine, toutefois, constituer une réponse à ces conditions.

Mais le papier de la Banque du Canada souligne l'incompatibilité viscérale des deux perspectives. En effet, l'hypothèse de remplacement des espèces par une alternative digitale n'est viable que si celle-ci est adoptée massivement par les acteurs économiques… ce qui n'a aucune chance de se produire puisque l'immense majorité des citoyens, équipés et satisfaits de leurs outils actuels, ne percevront pas d'avantage au changement. En résumé, l'acceptation d'une nouvelle forme de monnaie serait limitée parce qu'elle ne permettrait de toucher qu'une fraction infime des clients.

Nous sommes ici typiquement en présence d'une innovation incrémentale, importante par certains aspects (de sécurité et de célérité, entre autres) mais n'introduisant pas de rupture fondamentale, dont la généralisation requiert des efforts sans commune mesure avec les bénéfices qu'elle apporte. Quelle qu'en soit la désirabilité par ailleurs, notamment dans les banques centrales, elle ne peut donc intervenir sans ajout d'une impulsion externe (réglementation, soutien financier…). Dans ce cas, la décision de poursuivre le développement devient politique et on peut se demander si elle en vaut la peine.

Arrêter de vendre des produits, aider les clients

Depuis ses débuts dans la gestion de finances personnelles à l'intention des banques, il y a plus de 15 ans, Strands poursuit inlassablement ses efforts d'évangélisation, tâchant de convaincre l'industrie de l'impératif d'aider consommateurs et entreprises à optimiser leur relation avec leur argent. En 2023, cette mission reste d'actualité.

Une étude menée auprès d'un échantillon d'institutions financières aboutit au constat de lacunes persistantes – au point qu'il semblerait tiré d'une enquête de la décennie précédente – dans le spectre de leurs interactions avec leurs clients. Selon le schéma de répartition retenu, par objectif, sur quatre cadrans – alerter, conseiller, connecter et convertir –, il s'avère que les deux intermédiaires, qui relèvent de l'accompagnement opérationnel, sont généralement mal couverts par les services web et mobiles.

La plupart des grands établissements circonscrivent en effet leurs plates-formes à des moyens d'éveiller leurs utilisateurs à leur situation « brute » – ce sont notamment les consultations de solde de compte et des transactions, voire, pour les professionnels, des risques de liquidité – et à des stimulations orientées sur la vente de produits – qu'il s'agisse d'investissement, de crédit, d'affacturage (pour les entreprises)… qui sont même parfois personnalisées, par exemple en fonction d'une transaction réalisée récemment.

Le conseil, séparé ici entre l'assistance au suivi budgétaire et les recommandations ajustées à chaque circonstance, manque au contraire cruellement dans l'équation. Sans souci d'exhaustivité, Strands évoque notamment, dans la première catégorie, l'analyse des dépenses, de la trésorerie, des abonnements, du bien-être financier… et, dans la seconde, les suggestions de réduction d'empreinte carbone, d'épargne par projet, de changement des paramètres de crédit…, dont certaines sont pourtant à la mode.

Cette dernière partie, qualifiée de connexion par les auteurs, prend de la sorte une dimension particulière susceptible de mettre en relief son importance. Car c'est par son intermédiaire que les encouragements à souscrire de nouveaux produits ont le plus d'impact et, plus profondément, génèrent la confiance et le désir d'engagement à long terme qui constituent les piliers d'une relation (mutuellement) profitable. Et, naturellement, les conseils prodigués n'ont de pertinence que s'ils émanent d'analyses sophistiquées.

La schématisation en roue adoptée par le document (partagée sur Twitter) reflète parfaitement cette idée d'enchaînement de liens de cause à effet… qui, peut-être, s'avérera plus pecutante que les exhortations simples à arrêter de croire que le premier rôle des applications bancaires, après l'exécution de transactions, est la promotion du catalogue et le développement des ventes. Entre ces deux extrêmes, doivent absolument s'insérer des composantes de découverte, de préconisation, d'aide à la décision…

PayPal rêve son avenir dans le web3

Il y a un quart de siècle, PayPal créait un système de paiement pour la première génération de l'internet marchand. Aujourd'hui rattrapé, voire dépassé, par la concurrence, le pionnier tente de se projeter vers ce qui est annoncé comme la prochaine révolution des expériences en ligne. Mais que peut-il apporter de nouveau ou d'original dans le web3 ?

Tandis que l'étau réglementaire se resserre aux États-Unis sur les initiatives relevant de cryptomonnaies sous toutes leurs formes, PayPal surprend un peu en choisissant de lancer la sienne. En l'occurrence, comme il se doit, d'une certaine manière, pour une entreprise désormais bien établie de la finance (presque une institution !), il s'agira d'un « stablecoin » adossé au dollar, c'est-à-dire un instrument à la valeur alignée sur celle du billet vert et garanti par des dépôts liquides équivalents au volume en circulation.

Mais à quoi pourra donc servir ce PayPal USD et, surtout, quels bénéfices peut-il offrir aux utilisateurs de la plate-forme qui a pour ainsi dire inventé le porte-monnaie virtuel et a construit son succès sur les mouvements électroniques de fonds ? De ce point de vue, la communication officielle résonne d'une façon étrange : réaliser des échanges directs entre individus y compris à l'étranger, régler des achats sur les e-boutiques dans n'importe quelle devise, acquérir des cryptomonnaies parmi celles qui sont prises en charge…

Voilà exactement la promesse historique de PayPal, qui n'avait jamais, jusqu'à maintenant, nécessité l'introduction d'un support spécifique, les dollars, euros, livres sterling et autres fonctionnant parfaitement pour ce genre d'opérations. La principale différence est le surcroît de complexité – entre autres par les exigences de conversion qu'il entraîne – et les risques de confusion – pour les millions de consommateurs qui n'ont aucune connaissance des principes sous-jacents – que représente le crypto-dollar.

Dans le registre des vraies spécificités, il restera tout au plus une vague possibilité supplémentaire et l'opportunité qui l'accompagne. Présentée comme la faculté de transférer librement les PayPal USD vers tout portefeuille externe compatible (pour autant qu'elle soit plus performante qu'avec une monnaie fiduciaire classique), elle constituerait notamment le point d'entrée de l'ex-trublion dans l'univers « crypto-digital » du web3.

La réalisation d'une telle ambition se heurtera cependant à un obstacle de taille : il faudra d'abord que ces écosystèmes émergents acceptent d'intégrer l'instrument proposé par PayPal et, surtout, que ce dernier se démarque parmi les innombrables options qui se développent actuellement afin de conquérir un territoire vierge perçu comme un eldorado. Je ne suis pas sûr que son positionnement joue en sa faveur dans cette course.

Naturellement, il est indispensable pour PayPal de penser à son avenir, en particulier dans le paysage en pleine évolution du web, des paiements et, plus généralement, de l'argent. Incidemment, les banques traditionnelles devraient en faire de même. En revanche, l'approche retenue, finalement assez conventionnelle et dépourvue d'imagination, montre combien les mutations en cours sont difficiles à appréhender pour les héritiers du siècle précédent, même lorsqu'ils ont été les disrupteurs de leur époque.