Assurance : comment séduire les GenY ?

Les consommateurs de la "Génération Y" (nés entre 1985 et 2004, environ) représentent un défi important pour les compagnies d'assurance, avec leurs comportements tellement différents de ceux de leurs aînés. En parallèle, ils créent aussi de nouvelles opportunités pour celles qui comprendront mieux leurs attentes.

Un article de la revue "Insurance & Technology" propose ainsi 3 principes à privilégier pour réussir dans le difficile exercice de la conquête (et la fidélisation) des jeunes, dont l'usage des technologies et des médias sociaux façonnent désormais les attentes. Celles-ci peuvent se résumer en 2 mots, rapidité et transparence, et tout l'art consiste à y répondre en profitant de leur habitude du partage pour y parvenir.

En effet, cette population est largement accoutumée à profiter de services gratuits, fournis par Google, Facebook et consorts, en échange d'une partie de ses données personnelles. Présenté autrement, elle accepte le concept "si c'est gratuit, c'est que je suis le produit" de ces sociétés parce qu'elle y trouve son compte. L'assureur pourrait parfaitement adopter la même approche : si une information est nécessaire, il suffit qu'il la demande ! Et il l'obtiendra, pourvu qu'il prouve à son client l'intérêt qu'il y trouvera.

Interroger les assurés pour savoir s'ils acceptent d'utiliser une application d'inventaire ou leur demander de notifier la compagnie lors d'un changement de situation qui peut affecter leur contrat… Bien d'autres exemples sont imaginables, et parfaitement réalistes. Il "suffit", pour convaincre, de savoir utiliser les informations collectées afin de garantir en permanence au client qui joue le jeu que la prime qu'il paye est calculée au plus juste et que sa couverture est optimale.

L'omniprésence des téléphones mobiles – qui sont de plus en plus souvent des smartphones – dans les poches de ces consommateurs constitue justement un excellent moyen de rassembler l'information nécessaire. Il peut ainsi s'agir d'applications permettant de photographier le logement et les objets qu'il contient ou bien de réaliser une vidéo de description des dommages résultant d'un accident, le tout étant transmis à la compagnie d'assurance pour déterminer instantanément la prime ou la prise en charge des réparations.

Encore faudra-t-il montrer clairement aux jeunes clients les bénéfices qu'ils tireront de l'utilisation de ces services. C'est l'enjeu de transparence (mâtinée d'immédiateté), qui fera réellement la différence. Il est indispensable qu'ils perçoivent ce qu'ils ont à gagner, qu'il soit question d'économies ou de traitements accélérés (de la souscription ou d'un sinistre). Plus largement, d'ailleurs, c'est toute la communication qui doit être transparente, par exemple lors du suivi d'un dossier : chaque étape doit donner lieu à une information en temps réel.

Bien entendu, ces recommandations ne pourront être mises en œuvre du jour au lendemain. La personnalisation (voire l'individualisation) des contrats que suppose l'utilisation des données collectées auprès des consommateurs nécessitera probablement de revoir de fond en comble certains modèles historiques. Mais, encore une fois, nous sommes là devant une tendance de fond, qui touche tous les secteurs et qu'il faudra bien prendre en compte, à terme…

Fortuneo modernise les alertes mobiles

Depuis les premières versions de l'iPhone, le système d'Apple (suivi depuis par ses concurrents Android et Windows Phone) permet de gérer des alertes personnalisées dans les applications. Largement utilisée dans de multiples domaines, de la messagerie aux réseaux sociaux, cette fonction reste pourtant curieusement négligée par les logiciels bancaires.

Ainsi, en dehors de la solution mobile de "trading social" eToro, celle-ci se positionnant à mi-chemin entre le service financier et le réseau social, aucun exemple de mise en œuvre digne de ce nom n'avait à ce jour attiré mon attention (peut-être à tort ?). Avec son annonce de la semaine passée, Fortuneo devient donc une des premières banques à offrir un système de notifications extrêmement riche, en complément des traditionnelles alertes par messagerie et par SMS.

Par rapport à ces dernières, la flexibilité du système de gestion mis en place dans les plates-formes mobiles permet en effet de développer une toute nouvelle catégorie de services. Par exemple, avec l'application de Fortuneo pour iPhone et iPad, les alertes sont accessibles aux non clients, qui peuvent être informés – gratuitement – du franchissement d'un seuil ou d'un plafond (de montant ou de variation) sur divers instruments financiers (indices, valeurs…).

Pour les clients de la filiale directe du Crédit Mutuel Arkéa, les possibilités deviennent encore plus nombreuses : détection de limite (haute ou basse) sur le solde de compte, sur les opérations individuelles, sur l'encours des cartes à débit différé, notification périodique du solde (qui devient ainsi accessible d'un geste du doigt, sans aucune identification)… Bien évidemment, toutes ces alertes peuvent être configurées à volonté par l'utilisateur, au sein de son application mobile.

Le premier avantage des systèmes de notification "applicative" en comparaison des mécanismes plus traditionnels est qu'ils fonctionnent en (presque) temps réel et en mode "push" (comme le SMS : l'utilisateur est averti de la réception d'un message) et d'être pratiquement gratuits à opérer (comme le mail). C'est d'ailleurs ce dernier motif économique qui rend possible la multiplication des options d'alerte (au risque cependant de rendre le paramétrage complexe pour le mobinaute).

Mais la meilleure raison d'adopter ce modèle est tout autre et pourrait s'avérer beaucoup plus profitable pour les banques qui l'exploite. Car ces notifications sont en fait issues de l'application mobile elle-même et sont donc susceptibles d'intégrer des interactions riches avec elle. Il devient ainsi possible de stimuler l'utilisation des services bancaires depuis les messages émis (pour ne citer qu'un exemple : proposer l'exécution d'un virement lorsque le compte courant passe en découvert).

Et les alertes se transforment alors en un puissant outil de marketing !

Axa installe un "Lab" à San Francisco

Toutes les entreprises – et plus encore les institutions financières – sont aujourd'hui profondément impactées par la révolution numérique en cours. Or celle-ci nait principalement dans la Silicon Valley : quoi de plus naturel alors que d'aller à la source pour mieux l'appréhender ? Voilà pourquoi Axa installe un "Lab" à San Francisco.

Sur fond d'ambitions fortes en matière d'expérience client et de technologies numériques, la mission assignée à cette nouvelle structure comprend 4 volets complémentaires. Tout d'abord, très logiquement, il s'agit pour la compagnie d'assurance d'établir des contacts de proximité avec les entreprises dominantes de l'internet et de constituer un poste avancé de détection des tendances émergentes potentiellement importantes pour ses activités, et des startups qui les portent.

Mais il est question aussi, de manière plus pragmatique et un peu plus originale, de renforcer la culture numérique des collaborateurs du Groupe partout dans le monde – pour ce faire, des programmes de formation seront initiés dans la Silicon Valley – ainsi que de concevoir et lancer des projets pilotes avant leur possible déploiement à plus grande échelle, dans d'autres régions.

L'objectif visé à travers ces différents angles d'attaque est de faire passer toute l'entreprise à l'ère du numérique, marquée par l'extraordinaire (et irréversible) transformation des comportements des consommateurs et l'importance grandissante des technologies dans leur vie quotidienne. Pour Axa comme pour toutes les grandes organisations dans le monde, acquérir l'esprit d'innovation continue qu'impose cette révolution est donc, dans une certaine mesure, une question de survie.

Axa est apparemment la première compagnie d'assurance européenne à créer ainsi un "Lab" près de la Silicon Valley, mais de nombreuses banques ont déjà tenté l'expérience avant elle. Les résultats observés ont souvent été décevants, pour de multiples raisons dont l'une des principales est (à mon avis) la distance qui se crée presque immédiatement entre la structure immergée en terre d'innovation et les entités opérationnelles qui demeurent ancrées dans la réalité du terrain.

L'une des plus récentes initiatives du genre, due à la banque espagnole BBVA, instituait un certain nombre de garde-fous pour se prémunir de ce risque, dont, notamment, la création d'une équipe de "relais" basée à Madrid. Dans le cas d'Axa, la bonne idée est de placer son "Lab" sous la responsabilité du directeur du marketing et de la distribution (donc relativement proche du cœur de métier et du siège de l'entreprise) mais il reste à voir si cela sera suffisant pour parvenir à maintenir le "bon" cap.

Aviate, Cover, et le smartphone devint intelligent !

Depuis quelque temps déjà, l'idée fait son chemin de contextualiser l'expérience mobile, c'est-à-dire de présenter automatiquement à l'utilisateur ce dont il a besoin sur son téléphone en fonction de ses préférences et de son environnement immédiat. Jusqu'à maintenant, le (presque) seul exemple de cette tendance était Google Now. Voici deux nouvelles solutions qui esquissent sans aucun doute l'avenir du smartphone.

La première est Aviate, qui se présente comme un lanceur d'applications pour le système Android, destiné, donc, à remplacer l'écran d'accueil classique. Cependant, au lieu de permettre de personnaliser cette vue, comme le font les autres logiciels de sa catégorie, celui-ci va adapter dynamiquement le contenu selon l'heure et le lieu, et afficher les icônes des applications les plus appropriées dans chaque circonstance de la vie quotidienne.

Par exemple, lorsque vous vous levez le matin, l'écran met en valeur votre agenda et la météo du jour à l'endroit où vous vous trouvez. Vous prenez votre voiture pour vous rendre à votre travail (ce qui est détecté par les accélérations) et c'est votre logiciel de navigation préféré qui devient accessible d'un clic. Vous arrivez au bureau, vos outils de productivité prennent le dessus, tandis que, à l'heure du déjeuner, vous pouvez directement consulter les avis sur le restaurant où vous vous trouvez, avec Yelp…

Pour opérer sa magie, Aviate organise les applications présentes sur le téléphone en fonction de leur usage principal (à la maison, au bureau, en déplacement, le matin, le soir…). Le mobinaute peut naturellement ajuster ces réglages à sa convenance et il a à sa disposition un mode "découverte", lui permettant de consulter et, éventuellement, installer, les logiciels les plus utilisés par la "foule" des adeptes de la solution.

La deuxième représentante de la nouvelle "mode du contexte" est Cover, qui reprend en grande partie les recettes d'Aviate, en les simplifiant (pour l'instant, les seuls contextes reconnus sont "à la maison", "au bureau", "en voiture" et "partout ailleurs"), mais en y introduisant également une bien plus grande facilité d'utilisation.

Tout d'abord, cette solution remplace l'écran de verrouillage des téléphones Android et non la page d'accueil. Les icônes les plus pertinentes dans chaque situation sont ainsi accessibles immédiatement, dès l'allumage de l'appareil. Autre facteur important de confort, le choix des applications présentées est initialement réalisé sur la base des préférences de la majorité des utilisateurs de Cover (en "crowdsourcing"), mais il est ensuite personnalisé automatiquement en fonction de l'usage individuel réel des logiciels installés.

Une autre particularité de cette solution, qui va tout autant dans le sens de la rapidité d'accès à l'information utile, est qu'elle offre un aperçu immédiat du contenu de chaque application, en faisant simplement glisser son icône vers la droite de l'écran. Le mobinaute peut alors, par exemple, jeter un coup d'oeil sur son agenda, d'un mouvement du pouce, et revenir instantanément à la page principale.

Quel rapport entre ces 2 startups et les institutions financières ? Il est double. En premier lieu, il serait extrêmement intéressant de voir les applications bancaires s'intégrer dans ces environnements personnalisés. Imaginons, entre autres, que l'application d'Aviate présente automatiquement quelques informations sur sa situation au moment où le client pénètre dans une agence. Ou bien, que son "reste à dépenser" soit visible d'un geste dans celle de Cover, lorsqu'il fait du shopping…

En l'état, il est difficilement envisageable de concevoir une telle intégration avec chaque solution de ce type. Mais, et là est le second enjeu, une expérimentation serait certainement utile pour l'avenir, lorsque la contextualisation fera partie intégrante du système. Car il ne faut pas s'y tromper, ce que proposent aujourd'hui Aviate et Cover deviendra rapidement le standard des applications mobiles et devra être pris en compte au cœur de chaque logiciel…

POLi Payments court-circuite les banques

Son service existe depuis quelque temps mais son annonce d'une nouvelle option d'échange d'argent entre amis via Facebook me permet de m'attarder un moment sur une jeune entreprise australienne (également présente en Nouvelle-Zélande), POLi Payments, dont la solution de paiement en ligne soulève d'intéressantes questions.

L'ambition de ses fondateurs est d'offrir un dispositif universel, peu coûteux, utilisable sans requérir une carte de crédit et opérant (au moins en apparence) en temps réel, contrairement au système local BPAY de règlement de factures. Pour ce faire, le modèle retenu s'appuie tout simplement sur les virements bancaires. Encore faut-il proposer une mise en œuvre simple pour avoir une quelconque chance d'adoption par les consommateurs et les e-marchands.

C'est sur ce point que la solution s'avère audacieuse. Lorsque l'internaute choisit le paiement "POLi" sur son site de e-commerce préféré, il sélectionne sa banque dans la liste qui lui est proposée (normalement, elles sont toutes prises en charge), il est alors renvoyé vers les services en ligne de son établissement, où il va s'authentifier et valider le transfert, dont tous les éléments sont pré-remplis, sans possibilité de modification. Enfin, le marchand est notifié du virement et le client voit sa transaction confirmée immédiatement.

Le dernier ajout (en version beta) que vient de présenter la société permet de profiter des mêmes mécanismes sur Facebook, pour gérer des échanges d'argent de personne à personne (P2P) : le demandeur crée un compte dans l'application (en fournissant son RIB, ou, du moins, l'équivalent australien) puis envoie une requête de paiement à ses amis, qui vont alors, sans quitter le réseau social, accéder à leur compte via les services en ligne de leur banque et valider le virement correspondant.

Tel qu'il est décrit, le mécanisme de paiement de POLi ressemble en tout point à ce que tente de déployer EBA Clearing en Europe avec MyBank. La seule différence est que cette dernière solution suppose une participation active des banques et on voit bien que cette exigence limite fortement la portée de l'initiative : étant peu nombreuses, le marché qu'elles représentent est réduit et ne justifie donc pas l'effort d'intégration nécessaire sur les sites de vente en ligne…

A l'inverse, la proposition de POLi Payments est instantanément universelle (à la réserve près de l'intégration technique avec toutes les interfaces de banque en ligne) et peut ainsi naturellement séduire plus facilement les commerçants, qui y voient un moyen de paiement plus économique pour eux que les autres options dont ils disposent et, de plus, ouvert à une population réticente au paiement par carte de crédit.

Le système pose tout de même un sérieux problème : son fonctionnement repose sur un accès direct et "profond" à l'espace privé de banque en ligne (incluant même des modifications des contenus affichés), ouvrant potentiellement la porte à tous les dangers de détournement et de prise de contrôle. Plusieurs banques (ASB, BNZ) n'ont d'ailleurs pas manqué d'alerter leurs clients sur ces risques, en dépit des offres de POLi Payments d'auditer ses pratiques de sécurité.

Il n'en reste pas moins que (malgré une expérience utilisateur qui ne me paraît pas optimale) la solution de paiement via la banque en ligne rencontre un certain succès auprès des consommateurs, puisque POLi Payments affirmait en mai dernier avoir traité plus d'1 milliard de dollars (australiens) de transactions ! De tels volumes devraient peut-être interpeller les banques européennes (et autres) sur des opportunités qu'elles sont en train de manquer…

Gouvernance big data : 2 exemples extrêmes

Le concept "big data" est relativement nouveau et à la mode, il ne résout pour autant pas toutes les questions qui ont surgi depuis les balbutiements de l'informatique décisionnelle, il y a quelques dizaines d'années. Les modèles de gouvernance, en particulier, continuent à faire débat, par exemple pour choisir entre une organisation centralisée et une approche distribuée. Deux articles récents permettent de comparer ces visions totalement opposées, avec les cas de la compagnie d'assurance MetLife et de la banque Keybank.

Les "exploits" de MetLife en matière de "big data" sont déjà connus, à travers le récit de sa création d'une "vue client 360°" en 3 mois. Un nouvel article d'InformationWeek nous donne cette fois l'occasion d'en découvrir les coulisses. En effet, la tenue d'un grand événement rassemblant une centaine de ses experts des données et de l'analyse révèle que ceux-ci sont dispersés dans l'organisation et géographiquement (la compagnie étant implantée aux 4 coins du monde).

Les collaborateurs concernés sont d'origines très diverses, entre les actuaires (spécialistes des risques d'assurance), les acteurs du marketing (travaillant sur les segmentations de clientèle et les campagnes prédictives) et les quants (modélisant les investissements). S'il faut ajouter à ces différences de fonctions les particularités locales, le choix d'une organisation éclatée n'est finalement pas illogique là où une parfaite connaissance de l'environnement est critique pour le cœur de métier et l'efficacité de l'entreprise.

Le danger est, évidemment, de dupliquer des efforts identiques dans des départements éloignés les uns des autres ou de générer des incohérences lorsque des consolidations sont nécessaires. La "big data party" organisée par MetLife a justement pour objectif de lutter contre ces risques, en donnant aux spécialistes issus de différents horizons une opportunité de se connaître et de partager leurs bonnes pratiques et leurs retours d'expérience. Des sessions d'"idéation" sont même organisées pour essayer de faire émerger collectivement des innovations sur des thèmes récurrents.

La perspective est totalement différente chez KeyBank, 22^ème banque américaine, où l'analyse de données est entièrement pilotée et gérée par un centre de compétence centralisé. Qui plus est, cette cellule est dirigée par un membre du comité exécutif qui porte une double casquette de directeur du marketing et des "recherches" ("insights").

Cette position reflète un choix structurant de l'entreprise : toutes les décisions d'importance doivent être justifiées par des données et l'équipe d'analystes dispose, de fait, d'un pouvoir de veto. Dans ses missions quotidiennes, le centre d'expertise est aussi en charge de produire les rapports demandés par tous les départements de la banque, alors qu'il y avait auparavant une cellule – indépendante – par département (13 au total).

Le changement d'organisation s'est accompagné d'une évolution technologique, puisque les multiples silos de données existants ont été consolidés en 2 entrepôts qui fédèrent l'ensemble des informations disponibles. C'est là une tendance qui prend de l'ampleur dans les approches "big data", permettant de mieux exploiter la valeur cachée des innombrables sources de données présentes dans l'entreprise. Et elle justifie certainement que les spécialistes en charge de leur utilisation soit eux-mêmes rassemblés dans une équipe unique, pour une banque de la taille de KeyBank.

Entre ces deux extrêmes, il est probable que la "vérité" se situe plutôt au milieu pour la plupart des grandes organisations. En effet, mettre en place un centre de compétence centralisé n'apporte pas de valeur (et risque au contraire d'induire des lourdeurs) lorsqu'il embrasse un domaine trop large. Il a cependant tout son intérêt lorsqu'il s'agit d'avoir une vision étendue du métier couvert.

Alors, la solution consiste vraisemblablement à confier à cette équipe transverse les missions de portée stratégique (au niveau d'une entité), tout en laissant les "utilisateurs" disposer d'une autonomie d'accès et d'analyse pour leurs besoins plus opérationnels. Et dans cette configuration, il faudra se souvenir du cas de MetLife et de l'importance d'assurer un partage des meilleures pratiques entre les différents acteurs de la donnée.

Encore une poignée de prédictions de Gartner…

Outre ses prédictions de portée générale, Gartner nous gratifie, toujours à l'occasion de ses Symposiums, d'une série complémentaire par secteur économique, dans laquelle je retiens 4 propositions concernant les services financiers. Et, à défaut d'un accès aux commentaires détaillés des analystes, je vous en offre ma propre vision.

En guise de préambule, le communiqué de presse nous éclaire sur l'évolution des tendances depuis 2012. Ainsi, ce que Gartner qualifie de "Nexus des Forces" (la convergence du cloud, du mobile, du "social" et de l'information), qui a, jusqu'à maintenant, été principalement exploité par les entreprises pour améliorer leurs opérations, va, à partir de 2014, induire d'inévitables changements radicaux de modèles d'affaires. Les prédictions qui suivent reflètent largement cette vision…

D'ici 2016, 60% des banques traiteront la majorité des transactions dans le nuage
La raison offerte pour cette transition serait purement économique, fondée sur la recherche de meilleurs ratios de rendement sur fonds propre (RoE, "return on equity"). Le resserrement des marges qui affecte les banques conduit celles-ci à rechercher tous les moyens de maîtriser leurs coûts. Après avoir commencé par mieux surveiller, puis réduire, leurs dépenses informatiques, elles vont désormais essayer de maximiser l'efficacité de leurs systèmes.

Le modèle prédominant – qui consiste à déployer les infrastructures capables de supporter les plus importantes pointes de charge (lorsque tous les clients se connectent simultanément sur les services en ligne, par exemple) mais restant inactives 90% du temps – va devoir disparaître. A sa place, les approches de "cloud computing" permettront de ne mettre en œuvre que la puissance nécessaire à l'instant "t", et de ne payer que ce qui est utilisé.

Pour les petits établissements, seul le recours aux infrastructures de "cloud" publiques (de type Amazon) sera viable. Pour les grandes banques, la tentation initiale sera de créer une infrastructure de nuage interne mais je soupçonne que le réalisme économique finira par en conduire certaines à se tourner vers les fournisseurs externes, dont la proposition de valeur n'ira qu'en s'améliorant.

D'ici fin 2015, les assureurs abandonneront 40% de leurs applications mobiles grand public
Là également, la prédiction est justifiée par une logique financière, le ROI (retour sur investissement) des solutions proposées s'avérant médiocre. Et ce constat n'étonnera probablement pas : les compagnies d'assurance cherchent presque désespérément à exploiter le potentiel des applications mobiles pour maintenir un contact étroit avec leurs clients mais bien peu réussissent à atteindre cet objectif.

Les réalisations qui ne sont utilisées qu'épisodiquement, ou, pire, celles qui sont téléchargées et installées mais jamais exécutées, ne peuvent justifier les coûts qu'elles engendrent (ne serait-ce que pour suivre les évolutions des matériels et des systèmes). Nécessairement, une grande partie des titres proposés par les compagnies d'assurance ne survivra pas aux demandes de budget de maintenance.

Mais, finalement, peut-être est-ce une bonne chose : en attendant de trouver la "bonne" idée d'application, il vaut mieux considérer que les autres ne sont que des expérimentations. La difficulté étant dans ce cas de savoir les arrêter à temps.

Crédit photo : Coecys

D'ici 2017, 15% des consommateurs répondront aux offres contextuelles
En particulier, ils n'hésiteront pas à partager leurs informations personnelles – démographiques et profils d'achat – pour bénéficier de promotions pertinentes. Voilà enfin une opportunité ! Certes, un taux de 15% peut sembler faible (surtout à une échéance aussi lointaine) mais les banques sont dans une position tellement avantageuse pour s'emparer de ce marché – grâce aux données exclusives dont elles disposent sur leurs clients – qu'il vaut bien de s'y attarder.

Le temps nécessaire à la maturation de cette tendance pourra être mis à profit utilement pour, d'une part, préparer les systèmes intelligents capables de distribuer des offres personnalisées pertinentes (la collecte et l'exploitation des données, ainsi que les modèles d'analyse nécessaires, requièrent encore du travail) et, d'autre part, accoutumer progressivement les consommateurs à l'idée que les informations qui les concernent pourraient être utilisées à leur avantage.

D'ici fin 2017, au moins 7 des 10 premières entreprises de commerce de détail adopteront l'impression 3D
La technologie sera largement utilisée pour fabriquer à la demande les produits que demanderont les clients. Quel rapport avec les services financiers, vous-demandez vous ? C'est très simple : dans le monde que dessine cette prédiction, les consommateurs auront pris l'habitude de se voir offrir des produits et services hyper personnalisés, correspondant exactement à leurs attentes, différentes de celles de leur voisin.

Dans ce contexte, les banques et les assurances pourront-elles continuer à vendre leurs solutions standards ? Probablement pas. Il faudra bien dépasser les grandes segmentations de clientèle habituelles des départements marketing et savoir proposer des réponses individuelles, ajustées au mieux à la situation de chaque personne. Le défi est de taille !

Le client est roi !
En dehors de la première prédiction, qui dérive des évolutions technologiques en général et de l'industrialisation des ressources informatiques en particulier, les autres reposent sur le constat de la prise de pouvoir du client par rapport à l'entreprise. En conséquence, cette dernière sera contrainte, pour sa survie, de le placer au centre de sa stratégie, en commençant par acquérir une compréhension intime des profonds changements démographiques et de comportements, déjà perceptibles aujourd'hui.

Crédit Mutuel-CIC se lance dans les "CLO"

Les "offres liées à la carte" ("CLO" en anglais), qui permettent d'associer automatiquement des promotions diverses et variées à une carte de paiement, se répandent rapidement à travers le monde. Crédit Mutuel-CIC, deuxième acteur de la monétique en France, va bientôt (enfin !) introduire le concept en France.

L'information est dévoilée par Welcome Real-Time, une jeune société française (qui n'est plus tout à fait une startup, puisqu'elle a été créée en 1996). C'est en effet sa solution "Loyalty Impact at Store", ciblant particulièrement les petits et moyens commerces, qu'a retenue la banque mutualiste, celle-ci devenant par la même occasion (et étonnamment) son premier client dans l'hexagone.

Le principe de fonctionnement est tout à fait classique. Pour le consommateur, les offres dont il peut bénéficier (réductions, cadeaux…) lui sont signalées sur ses reçus de paiement, ainsi que par SMS ou messagerie une fois qu'il a créé un compte personnel ; elles sont ensuite automatiquement appliquées à ses dépenses qualifiées, dès qu'il utilise sa carte bancaire pour régler ses achats. De son côté, le marchand dispose d'une riche interface grâce à laquelle il va pouvoir définir ses campagnes et en suivre les résultats en toute liberté.

Le dispositif demande une intégration au niveau du point de vente – et il ne sera donc disponible que pour les commerçants clients de Crédit Mutuel-CIC – mais il s'adresse à tous les consommateurs, quelle que soit leur banque, pour peu qu'ils payent avec leur carte. Une expérimentation est en cours actuellement en Alsace, qui devrait permettre de décider rapidement (?) d'une généralisation à l'ensemble du territoire de la banque.

Le modèle économique de la solution "Loyalty Impact at Store" et de son implémentation par Crédit Mutuel-CIC n'est pas précisé mais, a minima, les bénéfices qualitatifs qu'elle peut induire pour l'établissement acquéreur sont aisés à imaginer : augmentation du nombre de transactions et de leur montant moyen, fidélisation des clients de la monétique, différenciation concurrentielle… Peut-être même, au vu de la valeur qu'il apporte aux marchands, le service pourrait-il leur être directement facturé.

Avec la réduction progressive des marges dans la chaîne des paiements, parfois forcée par le régulateur, il est naturel que les banques françaises (comme leurs homologues à l'étranger) recherchent de nouvelles sources de revenus. Dans ce domaine, les programmes de fidélité sont perçus comme un eldorado qui ne demande qu'à être exploité, en particulier auprès des petits commerçants qui n'ont pas facilement accès aux ressources dont disposent les grandes chaînes de distribution. Crédit Mutuel-CIC ne devrait pas rester longtemps seul sur ce créneau…

La génération "touch" dessine l'avenir

Les jeunes d'aujourd'hui n'ont (presque) jamais connu d'autre monde que celui dans lequel nous vivons désormais, en permanence connectés, sur mobile. Avant eux, leurs prédécesseurs nous ont tous entraînés vers les réseaux sociaux, ceux-ci nous mèneront vers l'ère du "touch" (en référence à l'expérience tactile qui devient la norme).

Voilà en résumé la thèse de Josh Elman (partenaire du célèbre fonds de capital risque américain Greylock Partners) dans un article pour TechCrunch. Au-delà de son impact sur les technologies grand public, traité dans ce texte, il me semble intéressant de prolonger la réflexion et d'imaginer aussi ses conséquences, inévitables à plus ou moins long terme, sur les entreprises et leurs stratégies en matière d'informatique.

Mais d'abord, qui sont les "GenT" (pour "Génération Touch") ? Ces enfants du millénaire possèdent et utilisent nettement plus de téléphones mobiles que de PC (de bureau ou portables) et ils y sont extrêmement attachés (dans un récent sondage, 2 sur 3 affirment préférer se passer de voiture plutôt que de leur téléphone). L'évolution des interfaces transforme également leur langage : finis les "raccourcis clavier", l'option "enregistrer" ou même le "clic", les nouvelles normes sont les "gestes", le "partage" et le "tap".

Ce dernier point peut paraître anecdotique mais il révèle une profonde rupture. Les jeunes s'attendent à ce que tout dans leur environnement fonctionne par le toucher et, d'ailleurs, les applications qui les séduisent exploitent intelligemment cette tendance pour instiller une relation plus intime avec eux. Leur capacité à anticiper et découvrir (seuls) les gestes et leurs rôles dans les logiciels vont bien au-delà de tout ce que nous avons connu auparavant avec un clavier et une souris.

Dans un autre registre, cette génération change aussi d'outils de communication. Le mail et la messagerie instantanée ont presque disparu de leur panoplie et même les SMS perdent de leur attrait (en raison de leur coût). Les standards actuels sont des applications mobiles, dont celles fournies par les grandes plates-formes de réseau social (Facebook en tête) mais aussi des solutions spécialisées leur permettant de dialoguer et échanger sous de multiples formes (texte, photo, vidéo…).

Or, non seulement ces "GenT" insaisissables sont clients des institutions financières et ils seront bientôt leurs collaborateurs, mais, de plus, leurs comportements sont probablement l'avant-garde d'une transformation qui touchera plus tard les autres générations. Ce sont là deux bonnes raisons de préparer l'avenir (même s'il n'est pas pour demain matin) et de réfléchir (posément) aux questions qu'elles posent.

L'usage de la messagerie (dans la relation client ou le marketing, par exemple) ne devrait-il pas être remis en question ? L'expérience des applications mobiles publiées est-elle au niveau des attentes et des exigences des clients ? Les collaborateurs peuvent-ils accéder à toute l'information dont ils ont besoin depuis leur smartphone ou leur tablette ? Tous les services sont-ils accessibles par une interface tactile ? Et ainsi de suite…

Un petit conseil pour conclure : la technologie en entreprise étant de plus en plus façonnée par les tendances "grand public", c'est de ce côté-là qu'il faudra chercher les réponses.

Crédit photo : IntelFreePress

Silicon Valley Bank invite les enfants à coder

Comme son nom l'indique, la Silicon Valley Bank a au moins 2 raisons de promouvoir le développement des compétences informatiques des jeunes américains : ses propres besoins futurs en collaborateurs maîtrisant parfaitement les technologies et ceux de ses clients, qui composent l'écosystème de startups le plus important du monde.

Rien d'étonnant, dans ces conditions, à ce qu'elle s'engage activement dans des opérations de sensibilisation et de formation, en Californie et en Virginie. En l'occurrence, il s'agit, d'une part, de 2 hackathons (chacun sur un week-end) ouverts aux enfants défavorisés de 6 à 12 ans et, de l'autre, d'une compétition pour des collégiens et lycéens, étalée sur un semestre. Dans les 2 cas, la banque offrira des tablettes aux jeunes participants.

En dehors de leur public particulier, les hackathons californiens sont organisés de manière tout à fait classique : les inscrits (plus de 250 au total) sont invités à créer des applications (après une session de formation et avec l'aide de mentors volontaires), qui seront ensuite évaluées par un jury professionnel pour attribuer un prix (de 1000 dollars) aux meilleures d'entre elles. Dans le cas de la compétition scolaire, l'objectif fixé est uniquement de finaliser la réalisation d'un logiciel dans le temps imparti.

L'ambition des organisateurs – la Silicon Valley Bank n'étant qu'un des partenaires parmi d'autres (ONG et entreprises) – est de lutter contre la désaffection des jeunes générations pour les domaines scolaires dits "STEM" (Science, Technologie, Ingénierie et Mathématiques), et plus particulièrement l'informatique, qui met en péril la position dominante des États-Unis dans le secteur du logiciel.

Les opérations de sensibilisation sont également marquées par un enjeu de lutte contre l'exclusion et les discriminations. En effet, celles-ci touchent aujourd'hui de manière dramatique les minorités, très peu représentées dans les filières d'éducation scientifique, alors qu'elles pourraient au contraire constituer un potentiel extraordinaire de combler le déficit de compétences actuel tout en bénéficiant ainsi d'une opportunité de devenir, peut-être, les stars de demain.

Quel contraste ! Tandis que certaines de nos banques, embarrassées de leurs systèmes datant de plusieurs décennies, envisagent de former des étudiants aux technologies des années 70 (Cobol, CICS…) pour en assurer la survie, la banque de la Silicon Valley montre la seule vraie voie d'avenir : participer à la formation des prochaines générations de spécialistes, qui aideront leur pays à maintenir et accroître son avance technologique et non à entretenir la préhistoire de l'informatique dans ses entreprises.

Brèves : un mois dans les paiements

Il suffit de tourner le dos pendant quelques semaines pour se retrouver avec une multitude d'annonces du monde des paiements. Essayons donc de rattraper un peu du temps perdu avec cette (plutôt longue) série de brèves…

Commençons par la seule nouvelle startup de ce panorama, ArgoPay, qui veut tout simplement révolutionner le secteur en éliminant les intermédiaires "inutiles". Il est vrai que les systèmes de paiement actuels ne semblent pas optimaux – un achat impliquerait jusqu'à 7 acteurs différents – et les coûts de traitement s'en ressentent.

Aucune précision n'est donnée sur l'approche technique adoptée pour réduire cette longue chaîne de "valeur", mais le modèle d'ArgoPay est très clair : les paiements avec la carte de crédit virtuelle accompagnant son application mobile seront entièrement gratuits pour les commerçants (pour les consommateurs, seul le recours au crédit génèrera des frais). La plate-forme intègre un programme de fidélité, qui constitue vraisemblablement la source de revenus ciblée par la jeune pousse.

Après l'expérience tentée par Droplet au Royaume-Uni, celle-ci (avec quelques autres) semble esquisser une tendance majeure qui verrait une transformation des moyens de paiement en produits d'appel gratuits, utilisés pour développer des services marketing à forte valeur ajoutée.

Bien entendu, cette vision du porte-monnaie (mobile, essentiellement) comme support d'outils marketing était aussi, à l'origine, celle de Google avec son Wallet. Hélas pour le géant du web, sa solution de paiement s'est heurtée à de multiples obstacles (dont le blocage des opérateurs de télécommunication) et son ambition se réduit à vue d'œil.

Ainsi, avec l'arrivée de Google Wallet sur iPhone, il n'est plus question de paiement sans contact chez les commerçants : seuls les paiements entre particuliers (P2P) sont possibles. Et, de l'idée originale il ne reste plus que la plate-forme de gestion de cartes de fidélité, de coupons et autres offres promotionnelles : en quelque sorte une copie multi-systèmes du PassBook d'Apple.

Depuis longtemps les rumeurs courent sur l'introduction d'une solution de paiement par Facebook. Ce n'est toujours pas le cas mais le réseau social se rapproche encore un peu plus du sujet, en offrant une option de remplissage automatique des coordonnées à une sélection de plates-formes de e-commerce.

Le dispositif est un prolongement de la capacité d'identification "ouverte" proposée depuis longtemps. Ainsi, là où il était possible de se connecter en un clic sur un site tiers, en utilisant son compte Facebook, un bouton permettra désormais de remplir directement les informations d'identité et de paiement, ainsi que l'adresse de livraison, au moment de valider un achat. Pour l'instant, il s'agit donc pour le réseau social de renforcer sa présence sur les sites de commerce en ligne, mais ne serait-ce qu'une première étape vers une ambition plus large ?

A peu près au même moment, Amazon dévoilait "Login and Pay with Amazon", qui remplit une fonction similaire : au lieu de demander à l'utilisateur de créer un nouveau compte, les sites de vente en ligne peuvent désormais exploiter leur compte existant sur la plate-forme d'Amazon, qui en détient 215 millions.

Dans ce cas, cependant, les paiements sont aussi pris en charge par le dispositif, ce qui place donc Amazon en concurrent direct, et redoutable, des autres acteurs du secteur, PayPal en tête.

Du côté de PayPal, justement, les nouveautés et les expérimentations continuent à se succéder sans relâche. Le commerce de proximité reste un axe de recherche majeur et le principe de son "beacon" fait déjà l'objet d'une itération, probablement pour répondre aux inquiétudes qu'il a suscitées initialement.

Pour mémoire, le système en question permet au consommateur d'être localisé lorsqu'il entre dans une boutique (via son téléphone mobile et un petit appareil équipé d'une interface bluetooth, installé dans les lieux), pour pouvoir ensuite payer sans aucune action de sa part, le marchand identifiant simplement son compte (grâce à sa photo) parmi ceux qui sont listés sur son terminal.

Pour ceux qui craignent les abus rendus possibles par une telle automatisation (ainsi que pour cibler les commerçants qui ne disposeraient pas de l'équipement nécessaire), PayPal introduit donc un mécanisme de contrôle : le consommateur ouvre l'application sur son téléphone et enregistre lui-même sa présence (via un "check-in"), il obtient en retour un QR code ou un code à 4 chiffres qui vont lui servir à valider le paiement.

Autre nouveauté dévoilée récemment, "PayPal Working Capital" est une solution de crédit destinée aux PME utilisatrices de la plate-forme de paiement en ligne de la filiale d'eBay. Comme on peut s'y attendre, l'approche adoptée est disruptive : l'accord de prêt, délivré immédiatement, est basé sur l'historique des transactions réalisées, sans aucune recherche d'un score de crédit. Les remboursements sont ensuite prélevés directement sur les rentrées d'argent et les frais prennent la forme d'un forfait fixe affiché lors de la demande. Les banques n'ont qu'à bien se tenir, face à un système aussi simple !

Dans la catégorie "disruption", il est difficile d'éviter Square, dont la nouvelle solution "Square Cash" ne ressemble à aucune autre. Elle propose en effet à quiconque disposant d'une carte de paiement de réaliser gratuitement des transferts d'argent (entre particuliers) par mail, sans aucune inscription préalable.

En pratique, il suffit d'envoyer un message au destinataire des fonds, en précisant le montant à envoyer dans le sujet et en mettant l'adresse de Square en copie. Lors de la première utilisation, l'émetteur et le destinataire sont invités à associer les coordonnées de leur carte à leur adresse de messagerie. Le transfert est ensuite effectué en 1 à 2 jours.

Square Cash est loin du modèle d'affaire initial de la startup mais il répond certainement à un besoin spécifique : grâce à sa gratuité, une partie des utilisateurs de sa solution d'origine est constituée de particuliers souhaitant encaisser des paiements par carte, occasionnellement. Or les coûts induits (notamment par le lecteur de carte) ne sont pas compatibles avec ces usages, qu'il vaut mieux détourner, quitte à proposer à ses adeptes une technique qui fonctionnera, elle aussi, à perte…

Autre acteur habitué de l'innovation dans la banque, Simple vient tout juste d'annoncer l'ajout d'une fonction dans son application pour iPhone : le paiement P2P (de "personne à personne"). Elle n'a certes rien de très original en soi, mais son implémentation démontre la capacité de la startup à penser différemment.

MoneyDrop exploite la technologie Bluetooth pour fonctionner (une mode serait-elle en train de se développer ?) : sur le téléphone de l'émetteur, tous les autres utilisateurs de Simple présents dans son voisinage apparaissent dans son "arène" (cf. l'image ci-dessous) et il lui suffit de sélectionner le destinataire et le montant à envoyer pour finaliser le virement.

L'article de TechCrunch qui présente cette nouveauté recèle une autre information précieuse et savoureuse : l'équipe de développement iOS de Simple comprend 2 personnes. Un nombre à mettre en regard des armadas (souvent comptées en dizaines de personnes) présentes dans la plupart des grandes institutions financières, pour des résultats rarement aussi intéressants…

Les banques ne sont pas absentes du monde des paiements. PingIt, le porte-monnaie mobile de Barclays, continue à élargir son champ d'action. Les dernières additions en date sont le "mobile checkout", paiement en un clic pour le m-commerce, et la fonction "buy it", achat immédiat par scan du QR code affiché dans une publicité (par exemple).

Initialement conçu pour les échanges d'argent entre amis, PingIt devient progressivement le pilier de la stratégie de Barclays dans le domaine des paiements. En intégrant un par un tous les scénarios, la banque crée un porte-monnaie virtuel vraiment universel, dont il devient effectivement imaginable qu'il prenne la place de son équivalent matériel. Et plus il couvre de cas d'usage, plus il sera utilisé par les consommateurs, plus il aura de chances d'atteindre cette position enviable.

Avec son application Kaching, l'australienne CommBank a eu, elle aussi, l'opportunité de créer une solution aussi réussie que PingIt. Quelques-uns de ses choix ont cependant limité ses chances de succès, en particulier la promotion des technologies sans contact (NFC) pour les paiements de proximité.

Je m'attarderai pourtant sur une des nouveautés introduites avec l'intégration des fonctions de paiement directement dans l'application de banque mobile (vraisemblablement pour essayer d'en développer l'adoption) : une option très accessible permet d'activer ou désactiver à la demande le paiement sans contact, y compris lorsque celui-ci est géré par un sticker à coller sur son téléphone. Il s'agit certainement d'un facteur utile de réassurance pour les consommateurs.

Enfin, toujours du côté des banques, Sémaphore Conseil nous signale la fermeture définitive de Pay2You, le service de paiement P2P de Crédit Mutuel Arkea, qui était l'un des pionniers français du genre mais qui n'a jamais vraiment réussi à s'imposer (peut-être faute de volonté active d'en assurer le développement).

La décision est tout de même un peu étrange, à l'heure où la généralisation de ce type de fonction semble se dessiner dans les autres banques. A moins que les mutualistes bretons ne nous réservent une prochaine surprise en remplacement ?

BBVA Compass met ses fans au service des PME

Les banques sont nombreuses à s'installer sur Facebook et à y recueillir les "likes" des internautes, sans toujours savoir précisément quelle valeur leur "chasse aux fans" peut avoir. Avec son concours "Great Ideas for Small Business" ("Grandes Idées pour PME"), BBVA Compass a trouvé une réponse intelligente à cette incertitude.

Comme pour la plupart des animations proposées sur le réseau social, celle-ci prend la forme d'un concours. Cependant, ce sont ici les dirigeants de petites entreprises (existantes ou en création) qui sont ciblés en priorité et non le grand public. Il s'agit en effet pour les participants de présenter – en photo, vidéo ou par un teste descriptif – une idée innovante, qui peut être leur activité actuelle ou celle qu'ils souhaiteraient lancer.

Deux récompenses, d'un montant de 10 000 dollars chacune, sont promises aux vainqueurs. Ceux-ci seront désignés, l'un par le nombre de votes ("likes") publics recueillis sur la page Facebook de présentation de son projet et l'autre par un jury interne de BBVA Compass. Ces prix, qui devraient particulièrement attirer les micro-entrepreneurs, sont suffisamment importants pour apporter un réel coup de pouce aux projets qui les remporteront.

Le premier objectif de la banque avec cette opération est de participer au développement des petites entreprises, qui représentent un moteur essentiel de l'économie, surtout au niveau local. Selon une enquête, leurs responsables sont, en majorité, convaincus qu'une présence sur les médias sociaux – notamment sur Facebook – est indispensable à leur succès à long terme et BBVA Compass veut donc les aider en les "exposant" à ses propres "fans" (plus de 83 000 à ce jour).

Si le succès est au rendez-vous, ces derniers profiteront également de l'occasion – et ce n'est pas tous les jours qu'un "like" à sa banque est utile au consommateur ! – pour découvrir de nouveaux produits et services, de proximité, qu'ils ne connaissent pas et dont ils pourront d'ailleurs peut-être également soutenir les créateurs par d'autres voies qu'un simple vote au concours. Il s'agit ainsi d'une belle manière de capitaliser sur l'engagement d'une communauté Facebook.

Naturellement, il sera difficile d'identifier un retour sur investissement quantifiable sur ces "Great Ideas for Small Business" mais, pour une fois au moins, la valeur de l'initiative est visible et ses résultats qualitatifs – a minima en termes d'image et de notoriété, sur fond de participation à l'économie locale – devraient être perceptibles, tant du côté des PME que des particuliers.

Sabadell : innovation ouverte sur Google Glass

En 3 mois, les services financiers sur Google Glass ont été déclinés en vidéo (PrivatBank), en application de paiement (LevelUp) et en moniteur de bourse (Fidelity). L'espagnole Banco Sabadell affirme maintenant être la première à déployer une solution bancaire sur les fameuses lunettes, dont la mise sur le marché est toujours attendue pour le début de 2014.

Pour l'instant, la réalisation de Sabadell propose des services plutôt "conventionnels", entre la consultation des comptes (soldes et dernières opérations) et la recherche du distributeur le plus proche, avec guidage en réalité augmentée. Ajoutons une mention spéciale, tout de même, pour une option d'appel du centre de contact de la banque en visioconférence, disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, dont les possibilités laissent songeur (imaginez le téléconseiller capable de voir tout ce que voit son interlocuteur !).

D'autres idées sont déjà en cours d'intégration, telles que le dépôt de chèque immédiat à distance (simplement en le prenant en photo avec les Google Glass). Au-delà de ces exemples, et comme dans les initiatives précédentes, la position qu'adopte Sabadell vise principalement à préparer l'avenir : les lunettes, avec d'autres catégories émergentes d'appareils (les montres intelligentes, par exemple), vont certainement induire de nouveaux comportements chez les consommateurs, qui imposeront de concevoir différemment les services offerts aux clients.

Mais la vraie particularité de l'expérience de Banco Sabadell réside dans l'approche retenue pour construire sa vision de la banque sur Google Glass. En effet, il n'est pas question – à ce stade, en tous cas – d'impliquer les services internes, marketing et/ou informatiques. Au contraire, la banque fait appel à la créativité d'une startup locale pour développer sa première application et elle va généraliser ce principe en lançant prochainement un programme d'innovation ouverte, baptisé Sabadell Open Apps.

Celui-ci s'inscrit dans une démarche plus large de soutien aux jeunes pousses espagnoles – BStartup, qui leur propose des financements adaptés, un accompagnement spécifique… Les détails en seront précisés ultérieurement mais on sait déjà, dans ses grandes lignes, qu'il a pour vocation de permettre à des acteurs externes de concevoir et développer des applications financières pour une variété de plates-formes mobiles (dont les lunettes de Google).

Cette stratégie est intéressante à plus d'un titre. Tout d'abord, elle repose sur une réalité incontournable : les grandes entreprises ont les plus grandes difficultés à se projeter dans des modèles d'usage entièrement nouveaux et il est donc plus efficace de confier cette tâche à des spécialistes, qui sont en meilleure position pour le faire. Dans le même temps, elle permet aussi de limiter les investissements directs sur des technologies dont les perspectives de succès sont loin d'être assurées, alors que c'est justement le rôle des startups de faire des paris sur l'avenir.

Enfin, il s'agit aussi d'une opportunité idéale pour la banque espagnole – qui n'en a pas eu l'expérience jusqu'à maintenant – de mettre un pied dans une approche d'innovation ouverte, qui serait certainement beaucoup plus difficile à déployer sur ses métiers historiques ou même sur les applications mobiles "classiques" (ainsi qu'on a pu le constater dans quelques cas récents).

Et voilà 3 excellentes raisons de suivre l'exemple de Banco Sabadell !

Les réseaux bancaires alternatifs

Tandis que les grands réseaux d'agences – coûteux et de moins en moins fréquentés – sont sur la sellette dans les grandes banques, de nouveaux acteurs persistent à considérer que le point de vente physique reste indispensable pour leur activité, adoptant alors des approches originales pour rester compétitifs.

Le premier exemple nous vient de Turquie et il a été récompensé hier aux prix de l'innovation de l'EFMA. Le projet Aktif Nokta (d'Aktif Bank) consiste à transformer les petits commerces – principalement les épiceries de quartier et les stations d'essence – en (mini) agences. Un millier de ces boutiques ont déjà été déployées depuis le début de l'année et la banque vise 20 000 implantations d'ici 3 ans, ce qui en ferait le réseau le plus important du pays.

En réalité, l'idée consiste surtout à installer des automates, permettant au client de réaliser (seul) diverses opérations, bancaires ou non : exécution de virement, chargement de cartes prépayées, paiement de factures, souscription d'assurance… ainsi que chargement de cartes de transport et de compte de téléphonie mobile, achat de billets d'avion… Cependant, en comparaison d'un GAB, le terminal propriétaire retenu est également conçu pour permettre au marchand de prendre la main pour assister l'utilisateur dans ses opérations, s'il le souhaite.

La démarche d'Aktif Bank est fondée sur un constat universel : les consommateurs ne veulent plus se rendre dans leur agence, parfois lointaine, et y faire la queue pour réaliser leurs transactions. En parallèle, les commerces de proximité sont aussi confrontés à une forte concurrence (notamment des grandes surfaces), qui réduit leur fréquentation. La réponse apportée consiste donc à rapprocher ces deux tendances pour démultiplier la présence de la banque tout en apportant une nouvelle source de revenus et de visites aux marchands.

En France, c'est un peu la même logique qui conduit la "Financière des Paiements Électroniques" à installer son "Compte Nickel" dans les bureaux de tabac, dans un contexte où ces derniers voient leurs revenus régulièrement diminuer avec la persistance des politiques anti-tabagistes. Les transformer en relais des services financiers, ce qui leur offre un nouveau débouché, constitue alors un moyen de disposer d'un réseau gigantesque de points de vente (potentiellement 27 000 dans l'hexagone), sans investissement (trop) lourd.

De plus, au-delà de leur taille (et de la capillarité qu'ils représentent sur leurs territoires respectifs), ces réseaux offrent d'autres avantages, par exemple des horaires d'ouverture en continu (pour les stations d'essence turques) ou, a minima, étendus (pour nos bureaux de tabac). En revanche, le volet "conseil" justifiant souvent la survie du modèle de l'agence est ici totalement absent et seuls des produits et services bancaires élémentaires peuvent être distribués par les commerçants partenaires.

Et, finalement, on peut s'interroger sur la pertinence à long terme de ces initiatives. En effet, Aktif Nokta cible explicitement les populations insatisfaites de la relation en agence mais peu enclines, pour l'instant, à adopter la banque en ligne, tandis que le Compte Nickel est sur une position similaire, plutôt pour des consommateurs non bancarisés. Or il est peu vraisemblable que ces niches perdurent, car les utilisateurs devraient se rendre compte progressivement qu'ils peuvent profiter des même services, à distance, pour un prix encore plus avantageux.

Google bientôt à l'assaut des entreprises ?

En dépit de quelques exceptions notables (surtout du côté de la messagerie et des outils bureautiques), Google est essentiellement considéré comme un acteur ciblant le grand public et délaissant les usages professionnels. Un entretien avec Eric Schmidt, lors du Gartner Symposium ITxpo pourrait aider à changer ce point de vue.

Il est vrai que l'approche du géant de l'internet n'est pas tout à fait orthodoxe pour les décideurs informatiques des grandes organisations, dont les habitudes sont ancrées dans 40 ans d'histoire. Mais c'est justement la vision d'un Système d'Information d'entreprise entièrement recomposé qui donne toute sa force à la stratégie de Google et la rend de plus en plus pertinente dans un monde qui évolue dorénavant à la vitesse des innovations technologiques.

Partant d'une (quasi) anecdote, Eric Schmidt évoque d'abord le potentiel que représenterait la transposition du modèle de Google Now dans l'entreprise. Il propose ainsi d'imaginer un poste de travail mettant spontanément à disposition des collaborateurs les informations dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, grâce à des algorithmes qui analysent en permanence les ressources disponibles, le contexte et les comportements de l'utilisateur, réagissant ensuite "intelligemment" aux événements qui surviennent.

Je doute que beaucoup de dirigeants d'entreprise aient aujourd'hui une telle révolution dans leur champ de prospection, ni, à plus forte raison, dans leurs feuilles de route à court ou moyen terme. A l'inverse, pour Google, non seulement les réflexions avancent mais il n'est pas question de se contenter de rêver : l'idée est déjà en cours d'expérimentation !

Au-delà du cas particulier, ce que cet exemple illustre plus généralement est la projection d'un futur environnement professionnel (pas si lointain) dans lequel les technologies "grand public" (les smartphones, les outils du "cloud', les applications, les sources d'information, les réseaux sociaux…) auront définitivement pris le pas sur les équipements, solutions et autres approches spécifiques imposés par les politiques standards des grandes structures.

Un des déclencheurs de la mutation sera, selon le président de Google, la rupture qui se dessine sur l'informatique d'entreprise, avec un modèle qui verra bientôt, notamment, la majorité des accès au Système d'Information passer par un appareil mobile. Conséquence directe, les paradigmes en vigueur deviennent obsolètes, qu'il s'agisse des modes de commercialisation du logiciel (la licence laissant la place aux redevances du "cloud"), des architectures des applications ou même des infrastructures.

Et, quand les entreprises auront pris conscience de cette réalité, elles découvriront que les offres de Google (et de quelques autres acteurs du même acabit), issues de ses services destinés aux consommateurs, sont parfaitement adaptées à leurs nouveaux besoins !

Partenariat original entre AmEx et TripAdvisor

Dans sa longue tradition de partenariats avec des entreprises – jeunes et moins jeunes – de l'internet, American Express vient de dévoiler le dernier en date, avec le site communautaire dédié au voyage TripAdvisor. Et, encore une fois, la créativité est largement présente dans cette opération…

Comme pour ses précédentes incursions dans les médias sociaux (FourSquare, Twitter, Facebook), la seule action demandée à l'utilisateur pour profiter de l'expérience enrichie promise est de lier sa carte AmEx à son compte TripAdvisor. A partir de cet instant, de nouvelles offres promotionnelles sont présentées sur le site de voyage, qui, une fois confirmées, sont affectées automatiquement à la carte associée lors du prochain paiement qualifié. Jusque-là, rien d'exceptionnel, cependant.

Deuxième partie du dispositif, plus originale, les porteurs de carte dûment inscrits vont bénéficier d'un statut particulier (de "VIP", en quelque sorte) sur la plate-forme de TripAdvisor. D'une part, leur profil sera agrémenté d'un "badge" spécifique et, d'autre part, et surtout, les revues et commentaires publiés après une dépense avec la carte (donc vérifiée, ce qui légitime automatiquement l'avis émis) vont aussi comporter une icône spéciale, aux couleurs d'American Express.

Pour TripAdvisor, en proie, comme beaucoup de ses concurrents, aux soupçons d'abus et de dérives sur les avis de consommateurs, cette marque distinctive devrait agir comme un indicateur de confiance bien utile pour sa réputation. En contrepartie, AmEx verra son image se propager dans les pages de revues du site et devenir, si tout se passe bien, un signe visible et reconnu de qualité et de fiabilité.

Ce n'est pas tout ! La dernière composante de ce partenariat, décidément riche et équilibré, consiste enfin à offrir aux membres une autre source d'information, exclusive. Complétant idéalement les recommandations et conseils diffusés par TripAdvisor, American Express mettra ainsi à leur disposition des listes des lieux favoris de l'ensemble des porteurs de ses cartes, selon différentes typologies ("globe-trotter", "business"…), établies à partir de l'analyse (anonyme) de leurs dépenses.

L'opération est parfaitement orchestrée par le spécialiste des cartes de crédit, dont le talent pour travailler avec les entreprises du web ne se dément donc pas. Elle exploite au mieux toutes les forces de son partenaire, tout en lui offrant des moyens inédits de résorber ses faiblesses, afin de déployer une palette de services complète – des offres marketing à la mise en avant de sa marque – qui bénéficiera potentiellement à toutes les parties prenantes, y compris les consommateurs et les commerçants.

Des étudiants imaginent la banque de 2020

Jour après jour, le monde se transforme et la banque avec lui. Pour imaginer ce qu'elle deviendra en 2020, le cabinet de conseil en management HazelHeartwood a demandé à 16 étudiants belges, aidés par quelques professionnels, de décrire leur vision (de jeune) de la banque de demain.

Le résultat de leurs réflexions, compilé sous forme d'un livret intitulé "Bank of the Future", réserve quelques surprises. Ainsi, 3 grandes orientations se dessinent au fil de cet exercice consacré exclusivement à la banque de détail (grand public) : la transition numérique, naturellement, l'exigence de transparence et… l'opportunité d'externalisation d'une partie de la chaîne de valeur.

Notons d'emblée que les propositions formulées sont loin d'être les élucubrations d'une poignée de jeunes révolutionnaires. Leur travail s'appuie sur des recherches sérieuses, comprenant notamment une phase d'étude du sujet, avec des banquiers, une enquête en ligne (auprès d'autres étudiants, en majorité), des interviews et des "focus groups" (avec une population plus hétérogène). Étonnamment, les conclusions issues de ces différents instruments convergent, laissant supposer que la vision offerte n'est pas l'apanage des Générations Y (les moins de 30 ans).

Déjà le premier thème abordé, la transformation numérique, n'est pas aussi anodin qu'il y paraît, dans la perspective adoptée par le groupe d'étude : la banque devient essentiellement accessible par internet et les réseaux sociaux, les transactions sont toutes réalisées en ligne et sur mobile et les paiements sont dématérialisés. Les relations face à face avec un conseiller n'ont pas tout à fait disparu mais elles ne requièrent plus d'agence puisqu'elles peuvent passer, elles aussi, par internet. Même les GABs commencent à disparaître, avec la fin de la monnaie fiduciaire.

Plus radical encore, le modèle de transparence réclamé par les jeunes est aussi beaucoup plus intéressant. En effet, le rêve qu'ils expriment est celui d'une "banque qui font d'eux les banquiers". Autrement dit, ils ne veulent plus d'un conseiller qui leur fournisse des produits et services dont ils ne sont pas certains qu'ils soient adaptés à leur situation. Au contraire, ils veulent disposer d'une palette de solutions, personnalisées, au sein de laquelle ils vont choisir eux-mêmes celle qui leur convient.

Pour atteindre cet objectif, ils savent qu'ils ont besoin d'expertise et de conseils. Et ils attendent de leur institution financière non qu'elle leur prodigue ses propres recommandations mais qu'elle mette à leur disposition les moyens d'acquérir la compétence nécessaire et de faciliter le partage de connaissance avec leurs amis et leur famille, seule source d'information jugée digne de confiance. Selon eux, il faudrait, par exemple, mettre en place des forums de discussions ou des réseaux sociaux spécialisés.

Dans un registre concret, les étudiants décrivent en particulier 3 nouvelles approches d'investissement, complémentaires du mode classique piloté entièrement (et en toute opacité) par la banque : une gestion collective dans laquelle tous les investisseurs "votent" sur la stratégie retenue, la gestion individuelle s'appuyant sur des plates-formes de finance participative et l'investissement spécialisé où les clients ayant des intérêts similaires pourraient se regrouper et créer leurs propres fonds.

Dernière étape dans le domaine de la transparence, les clients qui souhaitent "peser" sur la gestion de leur portefeuille devraient pouvoir participer activement aux décisions de leur banque : le modèle coopératif deviendrait alors la norme. Il est intéressant de voir cette idée converger avec l'apparition récente de New B (d'ailleurs mentionnée dans le rapport), établissement coopératif en cours de création en Belgique. La tendance risque d'être difficile à ignorer…

Enfin, ce sont toutes ces réflexions qui aboutissent, d'une manière presque évidente, au troisième axe de transformation : l'externalisation. Les jeunes étudiants remettent "simplement" en question la tradition qui veut que la banque contrôle l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement. Ils proposent au contraire de séparer la production bancaire et la distribution (un sujet souvent abordé dans les DSI mais rarement – voire jamais – concrétisé au niveau d'une institution).

Outre les objectifs de maîtrise des coûts, d'accroissement de l'agilité et de focalisation sur les métiers à forte valeur ajoutée, l'enjeu d'une telle évolution est avant tout de répondre au désir – évoqué précédemment – d'une banque où le client est le banquier : dans une logique de pure distribution, les produits conçus en interne ne sont plus artificiellement mis en avant (et vendus en force), et la diversité de l'offre peut s'étendre presque à l'infini, pour s'adapter précisément aux besoins de chaque individu.

Et, à ce stade, la banque a (enfin) changé, pour devenir un facilitateur de la recherche de solutions financières pour le consommateur…