Rappel des bases d'une démarche d'innovation

Bien que les challenges d'innovation en tout genre se multiplient au quatre coins de la planète, il semble qu'ils aboutissent de plus en plus rarement à des résultats concrets. Un article de TechCrunch s'attarde sur l'exemple du dispositif « Solve » du MIT afin de nous rappeler quelques règles essentielles d'une démarche efficace et productive.

Comme toutes les modes échappant à tout contrôle, la vague des hackathons, concours et autres compétitions d'innovation connaît depuis quelques années des dérives qui non seulement en dénaturent l'esprit initial mais, surtout, les transforme fréquemment en outils de communication sans réel objectif de créer de nouveaux services, produits, processus, modèles économiques… Le domaine « social » que vise le MIT avec son initiative est particulièrement touché par ce phénomène mais il est loin d'être un cas isolé.

Le nombre d'événements à crû exponentiellement, les plates-formes techniques destinées à en assurer la logistique sont pléthoriques, les montants des récompenses promises aux lauréats (il faut bien attirer les participants !) atteignent des sommets (en millions de dollars)… Hélas, toute cette énergie se termine le plus souvent par des séances de « pitches » de quelques minutes chacun, à l'issue desquelles l'exposé le plus brillant, avec les diapositives les plus jolies, remporte le pactole… et le tout finit aux oubliettes.

Naturellement, ces travers sont également monnaie courante dans les institutions financières (à l'exception des primes fabuleuses réservées aux gagnants !) Extrêmement friandes d'animations diverses et variées pour mobiliser leurs collaborateurs (et, parfois, leurs clients et autres parties prenantes), elles sont victimes du même syndrome de stérilité. Vous souvenez-vous de la dernière fois où une vraie innovation est sortie d'un challenge interne… jusqu'à déboucher sur une mise en production effective ?

À l'inverse, « Solve » revient à un ensemble de principes sains, sinon originaux (car ils ont toujours guidé l'innovation « sérieuse »), pour une approche pragmatique, entièrement focalisée sur les résultats. La première particularité de son dispositif apparaît dès le choix des thèmes de la compétition : au lieu d'être imposés par les sponsors, ils sont proposés et sélectionnés par la communauté des personnes intéressées, consultée en amont, ce qui permet de garantir a minima qu'ils attireront des participants motivés.

Le plus important vient cependant ensuite, dans l'animation des étapes de création. La phase initiale est ouverte très largement, au monde entier, et ne se contente pas d'idées jetées sur le papier : c'est un prototype opérationnel qu'il faut présenter. Le jury va alors choisir quelques dizaines de finalistes avec lequel il va passer une journée entière à discuter de leurs projets. La session de « pitches » qui clôt cette séquence est donc plus un exercice de partage et de communication qu'un véritable outil de sélection.

Les candidats retenus à ce stade reçoivent une enveloppe de 10 000 dollars, complétée par les dotations des sponsors associés à la démarche, pour développer un produit, au cours des 12 mois suivants, avec accompagnement et support des structures organisatrices. À l'issue de cette période d'incubation, qui marque la fin du processus « Solve », les réalisations les plus solides et les plus prometteuses seront encore soutenues par les entreprises participantes jusqu'à leur déploiement et leur accélération.

La méthode du MIT n'est pas exempte de défauts (le journaliste de TechCrunch souligne notamment un manque de transparence sur les critères de sélection), mais elle a au moins le mérite de replacer la priorité d'une technique d'innovation sur des résultats concrets. Au milieu de la myriade d'initiatives dont l'obsession porte sur les paillettes, dans lesquelles la forme prime sur le fond, il est utile de se souvenir que, pour créer de nouvelles solutions, il faut s'appuyer sur un processus structuré, long et exigeant.

Les usines vieillissantes des banques…

Imaginez une entreprise qui propose les services de développeurs indépendants… dont la moyenne d'âge oscille autour de 60 ans… ou un autre fournisseur qui promet de « maintenir les dinosaures en vie »… Quand le Wall Street Journal met le doigt sur la tragique obsolescence des systèmes informatiques des grandes entreprises…

Les années passent et presque rien ne change… sauf quelques événements qui rappellent par intermittence que la situation ne pourra durer éternellement, à l'image de la vague actuelle d'incidents plus ou moins graves affectant les applications web et mobiles de toutes les grandes banques britanniques (pas une semaine, ces derniers temps sans que la presse ne se fasse l'écho de ces défaillances et de l'exaspération croissante des consommateurs, pour le plus grand bonheur des nouveaux entrants).

Aujourd'hui, les fondations logicielles de la plupart des institutions financières sont pratiquement les mêmes que celles des débuts de l'informatique : elles sont constituées de composants qui datent de 30 ou 40 ans, qu'il n'est pas sérieusement question de remplacer à court terme, sous prétexte qu'ils fonctionnent parfaitement et qu'ils sont robustes et éprouvés. Un peu comme un constructeur automobile qui continuerait à utiliser les machines-outils des années 80 pour produire ses voitures en 2018.

Le raisonnement n'est désormais plus tenable. Il est peut-être vrai que les plates-formes qui prennent en charge le cœur d'activité des banques et des compagnies d'assurance sont relativement stables et ne nécessitent pas d'évoluer aussi vite que les interfaces graphiques des solutions mises à la disposition des clients. Mais cela ne signifie pas qu'elles n'ont pas aussi besoin, parfois, de quelques adaptations, pour prendre en compte une nouvelle contrainte ou pour introduire des options supplémentaires sur un produit.

C'est dans de telles circonstances que les dangers de l'obsolescence surgissent. La plupart de ces vieux systèmes sont en effet écrits en Cobol, le langage de prédilection des origines de l'informatique de gestion, qui, fatalement, est passé de mode. Alors, quand les entreprises veulent intervenir sur du code préhistorique, elles recourent à des anciens spécialistes, âgés (jusqu'à 75 ans et plus), souvent retraités, comme ceux qui composent le vivier de ressources de la société « Cobol Cowboys » aux États-Unis.

Les tenants de l'immobilisme et certains de leurs fournisseurs rétorquent généralement que des cursus de formation sont toujours actifs, et ont même tendance à se développer, le niveau de la demande et la longévité du Cobol leur assurant un avenir prospère. Mais les besoins des entreprises se satisferont-ils de débutants ? Plus grave, ne peut-on craindre que ceux qui suivent cette voie ne soient pas les éléments les plus performants (ceux-là préférant se tourner vers les langages modernes) ? Enfin, le coût toujours plus élevé de compétences qui se raréfient sera-t-il longtemps supportable ?

Nombreux sont les arguments en faveur du remplacement des vieux composants des Systèmes d'Information des grands groupes. On pourrait notamment citer leur incapacité (ou, à tout le moins, leur inadaptation) à bénéficier des derniers progrès en matière de génie logiciel (par exemple les solutions de détection automatique d'anomalies). Mais la disparition progressive des compétences en Cobol et de la connaissance des applications écrites grâce à lui devrait immédiatement déclencher une alerte en urgence.

Alexa devient experte de la prévention

Des rumeurs ont couru cet été faisant état de la prochaine irruption d'Amazon dans les métiers de l'assurance. Si rien n'est venu, à cette heure, les confirmer, quelques-unes des dernières nouveautés de son assistante vocale Alexa montrent au moins l'intérêt soutenu que porte le géant du e-commerce à la prévention des risques au domicile.

C'est à l'occasion d'une conférence dédiée à ses différentes gammes de matériels et leur évolution (dont celle des enceintes connectées Echo, que l'entreprise continue à développer) qu'Amazon a également révélé une série d'améliorations et de services supplémentaires destinés à enrichir les compétences d'Alexa. Au moins deux d'entre eux retiennent plus particulièrement l'attention en raison de leur recouvrement potentiel avec les grandes tendances actuelles ou émergentes du secteur de l'assurance.

Commençons par quelque chose qui peut sembler assez banal : Alexa Guard, sorte de gardien permanent de la maison. Une fois la fonction activée, il suffira à l'utilisateur d'annoncer qu'il sort (« I'm leaving! ») pour que les enceintes Echo se mettent à l'écoute des sons ambiants et l'alertent dès qu'elles détectent un bruit suspect (une fenêtre brisée, une porte fracturée, une alarme d'un détecteur de fumée ou de CO₂…). En complément, le système peut aussi piloter des séquences d'allumage et d'extinction aléatoires de l'éclairage pour décourager les maraudeurs durant ses absences prolongées.

Plus originaux, les Alexa Hunches (ou intuitions, en français) ont l'ambition de rendre un peu plus intelligents les appareils d'Amazon, en les dotant de capacités d'apprentissage du comportement de leur propriétaire qui vont par la suite leur permettre d'intervenir, à bon escient, en cas de besoin. Par exemple, une fois intégré que l'utilisateur éteint les lumières et met en marche l'alarme anti-intrusion après avoir annoncé « Good night, Alexa! », l'assistante le notifiera le jour où il oublie telle ou telle action habituelle.

Avec un peu d'imagination, il est aisé de voir naître, dans le sillage de ces innovations, un concept plus abouti de compagnon de prévention, capable de comprendre les gestes de sécurité (et de confort) et les circonstances qui les déclenchent, puis, à partir de là, non seulement de s'assurer que les résidents ne font pas d'erreurs (et de les rappeler à l'ordre, le cas échéant) mais également de prendre l'initiative. Encore un pas dans la vision et Amazon peut commencer à proposer des services d'assistance (qui entrent en jeu en cas d'alerte) et, enfin, parachever son modèle avec une offre d'assurance.

Sabadell partage sa connaissance client

Quand elles envisagent d'exploiter l'extraordinaire potentiel des données qu'elles détiennent sur leurs clients, les banques tendent généralement à rechercher des opportunités commerciales. La solution Kelvin Retail que Banc Sabadell a lancée il y a 2 ans vise avant tout à apporter un nouveau service aux PME qui lui font confiance.

En l'occurrence, la banque espagnole met automatiquement et gratuitement à la disposition des marchands utilisant ses solutions d'encaissement (terminaux de paiement et/ou plate-forme de paiement en ligne) un portail d'analyse de leur activité destiné à leur donner une visibilité non seulement sur l'évolution de leurs ventes mais aussi sur le profil de leur clientèle et leur performance dans leur environnement, leur procurant de la sorte une chance de se battre à armes égales avec les grandes enseignes.

D'abord, les transactions enregistrées vont servir, assez classiquement, à fournir des informations précises sur le niveau d'activité, à travers des indicateurs simples tels que le chiffre d'affaires, son évolution quotidienne, hebdomadaire, mensuelle…, sa distribution selon le jour de la semaine, l'heure dans la journée…, etc. Kelvin Retail ajoute à cette base une estimation de la part de marché (et toutes sortes de statistiques afférentes), déterminée à partir des données des 15 entreprises clientes de Sabadell du même secteur et, pour les commerces « en dur », situées dans la même zone de chalandise.

Mais c'est bien dans la connaissance des consommateurs que le service révèle toute sa valeur. En effet, en exploitant les données démographiques et comportementales dont elle dispose sur une partie des acheteurs (ceux qui utilisent ses moyens de paiement, sa part de marché étant suffisante pour qu'ils soient représentatifs), la banque est aussi capable de délivrer de précieuses informations sur les profils des clients, en incluant, là encore, des moyens de comparaisons avec d'autres acteurs du même secteur.

La répartition des ventes entre hommes et femmes, par tranches d'âge, par catégories de revenus, par origine géographique, par maturité digitale, ainsi que les habitudes de consommation, la fidélité des clients, les dépenses qu'il ont réalisées avant et après leur visite… (sans jamais compromettre, bien sûr, la confidentialité des données personnelles des porteurs de cartes, seules des informations agrégées étant restituées) offrent de puissants leviers pour, par exemple, organiser des compagnes promotionnelles.

La démarche de Sabadell montre la voie vers une utilisation « raisonnable » des données bancaires, écartant (autant que possible) les risques de retombées négatives qui entachent tant d'initiatives. La clé de l'acceptation réside probablement dans la focalisation sur l'apport de valeur, objectivement démontré, d'un côté, et un respect intransigeant de la vie privée des consommateurs, de l'autre. Et même si l'approche n'est pas directement génératrice de revenus, elle contribue à la fidélité des clients…

NatWest apprivoise l'informatique quantique

Ils sont censés révolutionner l'informatique grâce à leur puissance de calcul phénoménale mais les « vrais » ordinateurs quantiques ne sont encore que des curiosités de laboratoire. En attendant, la britannique NatWest commence à se familiariser avec la technologie sur des cas d'usage concrets, en adoptant les solutions déjà disponibles.

Les institutions financières se montrent de plus en plus intéressées par les promesses des machines quantiques, particulièrement adaptées aux problèmes (très largement répandus dans leurs différents métiers) mettant en œuvre des calculs massivement parallèles, du décryptage de données chiffrées par force brute (qui inquiète) à des simulations en tout genre. L'avantage concurrentiel considérable que pourraient en tirer celles qui seront les premières à les adopter paraît absolument irrésistible.

C'est la raison pour laquelle une banque telle que NatWest choisit de lancer quelques initiatives pionnières dès maintenant, en s'appuyant sur une plate-forme existante, même si celle-ci n'est pas un ordinateur quantique au sens strict. En l'occurrence, c'est le « Digital Annealer » de Fujitsu qui a été retenu (sobrement présenté par le constructeur comme « inspiré par l'informatique quantique »), accompagné de l'expertise logicielle spécialisée de la société 1QBit, dans laquelle la banque a, par ailleurs, investi.

NatWest a entamé sa découverte du sujet avec une expérimentation consacrée à la création d'un outil d'assistance aux gérants de portefeuilles de liquidités, destiné à les aider à optimiser le rendement de quelques 120 milliards de livres d'actifs. Avec son recours intensif à la simulation, le domaine est une cible idéale pour le calcul quantique, comme le prouvent les résultats obtenus : un traitement plus précis, 300 fois plus rapide qu'avec des systèmes traditionnels. Le module est désormais en production.

Forte de ce succès qui devrait lui permettre d'améliorer son efficacité opérationnelle, la filiale de RBS entend poursuivre ses explorations, dans des directions variées. Il est par exemple question d'utiliser la technologie quantique pour renforcer la détection d'anomalies, utilisée dans la lutte contre la fraude et le blanchiment, avec l'objectif de décupler sa qualité et, de la sorte, réduire les pertes dues aux activités criminelles.

Un autre usage dans les applications émergentes d'apprentissage automatique laisse entrevoir un accroissement drastique des performances, qui pourrait notamment rendre quasiment instantané les phases d'entraînement des algorithmes et, donc, leur déploiement. Enfin, en écho à l'actualité brûlante des incidents informatiques répétés des banques britanniques, NatWest veut aussi étudier les opportunités autour de la détection de bogues et, plus généralement, du contrôle de la qualité des logiciels.

L'informatique quantique donne souvent l'impression d'être une perspective lointaine, qui conduit de nombreuses institutions financières à estimer qu'il n'est pas nécessaire d'y consacrer des efforts dont les retombées ne seront visibles que dans plusieurs années. La démarche de NatWest rappelle utilement que non seulement il est essentiel d'appréhender dès maintenant les spécificités de la conception de logiciels pour ces systèmes mais également que des bénéfices peuvent en être tirés dès aujourd'hui.

Quel avenir pour le crédit P2P ?

Quand Renaud Laplanche – co-fondateur et dirigeant de LendingClub pendant 10 ans, jusqu'à son départ plus ou moins forcé – a créé Upgrade, il donnait l'impression de redémarrer avec le même modèle. Un article de TechCrunch revient cependant sur les quelques différences qui soulignent l'évolution du crowdlending en une décennie.

En dehors de quelques détails pratiques (sur les conditions des prêts accordés, par exemple) et sur les modalités de mise en œuvre (avec, notamment, l'approche par ligne de crédit récemment introduite par Upgrade), les deux jeunes pousses avancent des promesses similaires : la possibilité pour les consommateurs d'emprunter entre 1 000 et 50 000 dollars sur 3 à 5 ans, à un taux compétitif, avec un processus de souscription entièrement en ligne et une mise à disposition des fonds en une journée…

Mais là où, à l'origine, LendingClub pariait sur la mise en relation des emprunteurs avec des particuliers prêts à investir dans ces crédits afin de bénéficier de rendements plus intéressants sur leur épargne, Upgrade a totalement abandonné ce principe et s'appuie exclusivement sur des acteurs institutionnels pour financer ses opérations. Ce reniement de la logique « P2P » (« de pair à pair ») initiale est un aboutissement logique de l'apprentissage des aléas intrinsèques au recours direct à l'argent du grand public.

En réalité, LendingClub a déjà largement adapté son modèle, puisque seuls 30% de ses financements proviendraient aujourd'hui de participants individuels. Mais, en se transformant de la sorte en « simples » fournisseurs de crédit en ligne dont la seule différenciation concurrentielle réside dans leur capacité à capitaliser sur la technologie pour réduire leurs charges et proposer des taux avantageux, ces startups se placent dans une position fragile, car les banques peuvent « facilement » répliquer leur formule.

Ces derniers temps, on voit ainsi apparaître des offres de crédit, accessibles en ligne, instantanément, dans les établissements traditionnels. Or, parce qu'elles émanent de partenaires financiers avec lesquels les consommateurs sont déjà en étroite relation, elles ont automatiquement une visibilité supérieure à celles des nouveaux entrants. Ces derniers dépensent alors des sommes considérables en conquête et acquisition de clients, qui non seulement impactent les coûts des crédits (et limitent leur attractivité) mais, en outre, n'ont pas d'effet récurrent sur des opérations à faible fréquence.

C'est donc dans ce registre que Upgrade tente aussi d'apporter une réponse spécifique, en renouvelant une autre promesse originelle de la finance participative et en recherchant la « zone » d'activité dans laquelle les banques traditionnelles ne peuvent la suivre. En l'occurrence, il s'agit, d'une certaine manière, d'accompagner et fidéliser les exclus, c'est-à-dire les quelques 85 à 90% d'utilisateurs de la plate-forme dont la demande de crédit est rejetée : ils sont renvoyés à l'outil « Credit Health », de manière à améliorer leur score d'emprunteur, après quoi il seront invités à renouveler leur sollicitation.

Le crédit P2P a-t-il encore un avenir ? En tous cas, Renaud Laplanche, dont la connaissance et la compréhension de ce marché ne peuvent être mises en doute, semble ne plus y croire. Et il faut bien avouer que les idéaux des débuts ont du mal à survivre aux contraintes du quotidien. Alors, il subsistera certainement une niche pour quelques plates-formes puristes (qui risquent d'être marginalisées), mais, pour les autres, il faudra faire évoluer en profondeur les modèles afin de créer des solutions viables à long terme.

Bpifrance se voit en FinTech de place

Bien que sa revendication du titre de « FinTech de place » soit probablement un peu prétentieuse, Bpifrance n'en est pas moins engagée dans une transformation en profondeur qui, en combinant recentrage sur le client et collaboration active avec les startups, donne un exemple qui devrait faire pâlir d'envie la plupart de ses consœurs.

Comme aime à le rappeler son directeur général, Nicolas Dufourcq, et en dépit de ses particularités structurelles, Bpifrance est une « vraie » banque, offrant une large gamme de services financiers (principalement) aux petites et moyennes entreprises françaises, de la jeune pousse à l'ETI. Et, comme toute banque, elle est confrontée à l'évolution des attentes de ses clients, ce qui la pousse à non seulement ajuster ses offres mais également à adopter une nouvelle vision de ses missions et des moyens de la remplir.

Premier signe d'un changement majeur, elle s'empare du concept de plate-forme qu'elle met directement à profit dans l'optique d'enrichir son catalogue de produits. Elle a ainsi récemment intégré une solution de crédit en ligne aux TPE, conçue avec la pépite du « crowdlending » Younited Credit (dans laquelle elle a en outre investi). Autre exemple, plus classique, dans le domaine de la dématérialisation des processus, elle fait appel aux compétences de Yousign pour la mise en place de la signature électronique.

Peut-être moins visible mais certainement plus stratégique, la mise en place d'un outil transverse de la gestion de la relation client (CRM) constitue une pièce maîtresse du dispositif, trop souvent négligée par les grands groupes. En fédérant de la sorte l'ensemble des informations qu'elle collecte sur les entreprises avec lesquelles elle entretient des relations, dans toutes ses lignes d'activité, Bpifrance se donne les moyens de concrétiser une promesse de placer le client au centre de ses préoccupations.

Grâce à cette vision à 360° de ses clients, partagée à travers l'ensemble de l'organisation, la banque publique espère être en mesure de mieux comprendre leurs besoins et, en conséquence, de leur proposer des capacités d'accompagnement mieux adaptées. À terme, elle se prépare à mettre en œuvre des technologies d'analyse de données et d'intelligence artificielle – en partenariat avec des startups spécialisées, encore une fois –, de manière à être toujours plus pertinente et proactive dans ses offres.

Bpifrance a bien d'autres projets dans la même ligne, en cours ou dans les cartons, qui illustrent brillamment sa résolution de renforcer sa proximité avec les PME qu'elle sert, à la fois en transformant ses modes de fonctionnement historiques et, ce qui est (regrettablement) encore plus rare, en impliquant activement certaines d'entre elles dans ses initiatives, pour le plus grand bénéfice de toutes les parties concernées.

Et si on profitait des assurances de nos cartes ?

Un tweet de la Caisse d'Épargne nous rappelle que sa gamme de cartes bancaires est prête à répondre à des besoins différents, en matière de plafonds (de dépense et de retrait)… et d'assurances. Mais les banques qui tentent de nous séduire de la sorte sont-elles sincères dans leur promesse de nous offrir ces services complémentaires ?

La question se pose naturellement quand on voit l'écart de visibilité entre la promotion des garanties (comme l'illustre la campagne de la caisse d'Épargne, qui pourrait émaner de n'importe quel établissement) et les outils mis en place pour actionner l'assurance en cas d'incident. Et la défiance à l'égard de ces produits ne fait que se renforcer à l'écoute des retours d'expérience de ceux qui y ont eu recours : demande de justificatifs en tous genres, délais infinis de traitement des dossiers, multiplication des exclusions…

Dans une large mesure, ces récriminations ne sont qu'une déclinaison dans un domaine spécifique des reproches faits aux assureurs en général. Les banques pourraient même écarter leur responsabilité, en n'étant que distributrices de garanties souscrites auprès de compagnies tierces (Europ Assistance et AXA, dans le cas de la Caisse d'Épargne). Ce sont pourtant bien elles qui, le cas échéant, devront affronter la déception ou la rancœur de leurs clients et qui devraient donc chercher à en réduire le risque.

Or des moyens existent aujourd'hui pour améliorer l'expérience utilisateur de l'assuré et les banques sont particulièrement bien placées pour les mettre en œuvre, grâce à leurs applications mobiles, que les consommateurs consultent tellement fréquemment. Une fois n'est pas coutume (mais ce n'est pas la première), je voudrais maintenant suggérer une idée personnelle qui permettrait de délivrer aux porteurs la valeur qu'ils sont en droit d'attendre de leurs cartes de paiement, telle qu'elle leur a été vendue initialement.

En effet, pourquoi ne pas profiter des capacités techniques des smartphones pour contextualiser l'accès aux assurances, dont la seule mention dans les applications bancaires actuelles est (au mieux) un rappel des conditions enfoui dans un sous-sous-menu ? Une première possibilité consisterait, par exemple, à détecter les déplacements de l'utilisateur afin de lui remémorer opportunément les protections dont il dispose à l'occasion de ses voyages (qui composent une grande partie des polices).

Les achats effectués avec la (ou les) carte(s) fournissent eux-mêmes une matière riche, que ce soit pour affiner la reconnaissance des événements (dans le cas précédent, l'achat de billets d'avion ou de train, la réservation d'un hôtel, une dépense dans un aéroport… seraient des éléments de confirmation de l'hypothèse du voyage) ou pour constituer un point d'entrée vers l'assurance : à chaque transaction listée dans l'historique serait liées une description des garanties correspondantes (selon qu'il s'agit d'un achat important, d'une location de voiture, d'un forfait de ski…) et une option de déclaration de sinistre.

À l'ère de la transparence universelle, et comme pour l'ensemble des produits d'assurance, vanter les privilèges des cartes Premier, Gold, Platinum, Infinite, World Elite… sous l'angle de leurs couvertures étendues doit impérativement s'accompagner d'un service opérationnel, facile d'accès, personnalisé et réactif (sinon immédiat). Les acteurs qui ne se préoccuperont pas rapidement de ces attentes exprimées par leurs clients, s'exposent au danger de voir s'éroder la confiance qui leur est accordée.

Comment BBVA relève le défi des données

BBVA nous expliquait il y a quelques semaines comment elle capitalisait sur son acquisition de la jeune pousse Madiva pour enrichir ses capacités d'analyse de données externes. Aujourd'hui, elle présente l'organisation (complémentaire) qu'elle met en œuvre afin d'optimiser l'exploitation de ses propres données et de celles de ses clients.

Fondamentalement convaincue que l'information représente une source extraordinaire d'opportunités pour son avenir, la banque a choisi d'emblée, en 2014, de créer un centre d'excellence spécialisé « Données et Analytique », doté d'une structure juridique indépendante. Celui-ci a contribué à l'évolution de la culture d'entreprise, aboutissant à l'instauration en 2017 d'un « Data Office », rattaché à la direction générale, qui matérialise la reconnaissance de la donnée comme une compétence essentielle pour BBVA.

Comme il se doit, son retour d'expérience nous offre quelques exemples de réussites spectaculaires en matière d'exploitation de l'information, entre un projet de décryptage des comportements des citoyens après le passage d'un ouragan – via leurs paiement et leurs retraits sur GAB – afin d'améliorer la préparation aux catastrophes naturelles et un chantier de redéfinition de la catégorie de « clientèle aisée » non par ses revenus (qui ne sont pas toujours identifiables) mais par ses habitudes de consommation.

Cependant, ce qu'il faut retenir de la démarche de BBVA est avant tout l'argumentaire mis en avant pour justifier la création d'une entité séparée destinée à prendre en charge les problématiques de données. En effet, cette logique de « fédération de compétences » n'est pas en soi une nouveauté (elle a été appliquée sur différents sujets par le passé) et il est particulièrement intéressant de comprendre pourquoi la banque estime que, en l'espèce, elle n'a pas le choix en dépit des inconvénients qu'elle devra assumer.

La stratégie de BBVA est essentiellement dictée par le défi le plus pressant qu'affrontent universellement les entreprises désireuses de développer leurs capacités en matière de « big data » et de « data science » : l'attraction et la rétention des meilleurs talents. En l'occurrence, le modèle retenu permet d'y répondre sous deux angles distincts.

D'une part, la formation d'une équipe transverse constitue un moyen de mutualiser les ressources disponibles et, donc, de limiter l'impact de la pénurie généralisée de professionnels. D'autre part, cette organisation contribue à rendre plus attrayante la perspective de la rejoindre pour des experts qui recherchent des opportunités de mettre leurs aptitudes au service d'applications diversifiées, dans des domaines variés, en disposant de surcroît d'une certaine autonomie dans la sélection de leurs projets.

Plus classiquement, le centre d'excellence apporte d'autres bénéfices directs à l'entreprise, tels que le partage d'expérience systématique (souvent déficient dans les grands groupes), la faculté d'équilibrer globalement les objectifs de court terme avec une innovation de rupture plus lointaine, voire la possibilité de consacrer une (petite) partie de l'énergie à des études « adjacentes », par exemple autour de thématiques sociales…

En contrepartie, l'inconvénient majeur de la mise en commun des talents est la relative inexpérience de chacun de ses membres dans la plupart des métiers avec lesquels il va interagir, ce qui s'avère particulièrement pénalisant dans une discipline mettant en jeu autant un savoir-faire technique dans l'analyse de données qu'une connaissance approfondie des sujets abordés. Une solution consisterait alors à établir des points de contact « data science » dans les départements de la banque, chargés de fournir l'éclairage fonctionnel indispensable au succès des projets.

Quels que soient les risques d'isolation et de perte de connexion avec les besoins réels qu'engendre la création d'un centre d'excellence « Données et Analytique », ce qui mérite impérativement l'attention dans la description de son initiative est le sens qu'inspire BBVA qu'il n'existe pas d'alternative pour rester aujourd'hui dans la course à la maîtrise de l'information et de ses usages dans la banque… tout en soulignant que l'exécution d'un plan aussi ambitieux requiert au préalable un minimum de maturité « digitale ».

Barclays s'attaque aux arnaques téléphoniques

À l'occasion d'une enquête aux révélations alarmantes sur les escroqueries en tout genre ciblant les clients des institutions financières, la britannique Barclays annonce la mise en place d'une nouvelle ligne de défense face à une de ses formes les plus répandues, dans laquelle le malfaiteur se fait passer pour un employé de la banque au téléphone.

Moins médiatiques que les fraudes massives dues à des attaques informatiques parce que leur impact unitaire est modéré, les « petites » arnaques du quotidien – du produit d'occasion acheté et payé en ligne mais jamais livré jusqu'aux individus qui, sous couvert d'une fausse identité et d'un prétexte fallacieux, se font remettre des sommes d'argent (souvent importantes : plus de 5 000 livres dans un tiers des cas connus) – n'en représentent pas moins un problème d'ampleur, puisque, dans certaines régions (Londres, notamment), 1 consommateur sur 10 y a été confronté en un an.

Après ses efforts de sensibilisation de ses clients à la fraude, Barclays veut désormais s'attaquer à ce fléau, auxquels il n'existe malheureusement pas de parade magique. Elle propose donc à ses clients d'opter pour recevoir une notification, dans leur application mobile ou au sein de leur espace en ligne, avant tout appel téléphonique de la part d'un de ses collaborateurs. Ainsi prévenus de chaque demande de contact, accompagnée de l'identité de l'employé concerné, ils pourront accepter la communication en toute confiance et, a contrario, éviter de répondre aux sollicitations non confirmées.

Il est facile de comprendre que la solution est loin d'être idéale. Il faudrait en effet que les utilisateurs soient tellement habitués à être alertés par avance lors d'un appel de leur banque que l'absence de toute notification déclenche à coup sûr un réflexe de prudence (ceux qui y seront attentifs étant probablement déjà vigilants, en général). En l'état, et à défaut de meilleur idée, il est possible que quelques attaques soient mises en échec grâce à ce dispositif, mais il ne faudra certainement pas en attendre de miracle.

Faudrait-il que les banques abandonnent tous les moyens de communication traditionnels (la messagerie électronique étant également compromise, depuis longtemps) ? Faudrait-il qu'elles s'abstiennent de contacter leurs clients (en ont-elles vraiment besoin) ? Ou bien devraient-elles « privatiser » tous les échanges, quel que soit le média retenu, dans leurs plates-formes web et mobiles ? J'imagine que des hypothèses aussi radicales ne seront pas bien reçues par les principales intéressées… Et de telles mesures auraient-elles seulement un effet sensible sur des comportements difficiles à réfréner ?

BNP Paribas goûte à la finance comportementale

Tout le monde sait que nos décisions financières sont influencées par des biais psychologiques qui nous conduisent régulièrement à commettre des erreurs. Pourtant, le conseil en investissement (humain ou automatisé) persiste à produire des recommandations destinées à des personnes parfaitement rationnelles. Jusqu'à maintenant.

B*Capital, le spécialiste de la bourse dans la banque privée de BNP Paribas, vient en effet de lancer une application mobile dont la vocation est de donner à ses utilisateurs un aperçu de leur profil type d'investisseur et de leurs petits défauts de jugement, de manière à les aider à corriger ces derniers ou, à tout le moins, les prendre en compte dans leurs opérations. Elle s'essaie même (timidement) à personnaliser les analyses qu'elle fournit en fonction des sensibilités particulières de chaque individu.

Accessible à tous (clients ou non), B*Fi nous invite à un parcours de découverte en 35 courtes questions sur nos pratiques vis-à-vis de la bourse. Les 15 premières, relativement génériques sur nos réactions face à divers événements, servent à se positionner parmi 4 grandes catégories de comportement : interactif, offensif, indépendant, protecteur. Les 20 suivantes, plus précises sur des situations concrètes, vont, en complément, permettre d'identifier les différents biais psychologiques susceptibles d'affecter nos raisonnements. Et ils sont nombreux : un essai (rapide) en a détecté 9 chez moi !

A l'issue de ce véritable test psychologique, la rubrique « Mon Portrait B*Fi » présente les résultats obtenus, avec moult explications sur les traits de caractères détectés, la manière dont ils affectent les choix et les décisions, le tout assorti de conseils sur les moyens d'en contrôler les effets négatifs. La météo des marchés est en outre contextualisée selon le profil de l'investisseur : la situation courante est analysée (sommairement, en deux lignes) dans la perspective de son style comportemental.

Cette introduction à la finance comportementale suscite très rapidement l'envie de la voir appliquer plus concrètement, peut-être dans une solution de gestion de portefeuille enrichie (d'autant plus que celle de B*Capital semble peu appréciée de ses clients). Tout d'abord, il faudrait certainement envisager une analyse du comportement à partir des transactions réelles, plutôt que sur la base d'un questionnaire qui est, lui aussi, sujet à des biais. Et il serait alors possible de mesurer les progrès réalisés au fil du temps !

Par ailleurs, il paraîtrait beaucoup plus efficace de prodiguer des conseils en rapport avec les défauts psychologiques décelés chez l'utilisateur au moment où il s'apprête à passer un ordre, en lui rappelant les risques d'erreurs les plus fréquentes ou, avec un peu plus d'ambition, en réagissant spécifiquement à la détection d'une situation qui correspond justement à un des biais connus. La mission de l'application pourrait de la sorte être étendue jusqu'à lui faire porter une promesse d'aide à mieux investir…

En attendant une telle évolution, l'application B*Fi constitue une excellente entrée en matière pour tous les investisseurs, amateurs ou professionnels, dans la compréhension de leurs propres imperfections et dans une première approche vers leur domination.

Le dépôt d'espèces aussi sera instantané

Malgré les prédictions de leur disparition prochaine, les paiements en espèces restent importants pour de nombreux petits commerçants et artisans, auxquels ils posent toutefois souvent des problèmes logistiques et financiers. Alors, à contre-courant de l'histoire, la britannique NatWest expérimente un système de gestion du cash plus efficace.

La solution, conçue et développée par le spécialiste de la sécurité G4S, consiste à déployer une sorte de coffre-fort intelligent dans les entreprises. Celui-ci permet non seulement de stocker en toute sécurité les sommes collectées au fil des ventes, mais il assure également le contrôle des billets de banque (et la détection des faux) et, surtout, il se charge de comptabiliser automatiquement les montants détenus. NatWest propose alors, en complément, de créditer quotidiennement les comptes de ses clients sans attendre que les fonds lui soient effectivement transmis.

L'approche permet de répondre à un double défi. D'un côté, les commerçants désirent, dans une large mesure, se dégager des contraintes de manipulation physique des espèces et en transférer la responsabilité à leur banque le plus rapidement possible. Naturellement, ils disposent normalement d'options de dépôt en agence – notamment via des casiers en libre-service – ou sur les GAB, mais celles-ci requièrent un déplacement auxquels ils sont peu enclins, ne serait-ce que pour des raisons de sécurité.

De son côté, l'institution financière est capable d'organiser des tournées de collecte, via des transporteurs professionnels, afin d'éviter ces contraintes et ces risques, mais elle les réserve, par souci de rentabilité, à des entreprises dont les dépôts sont conséquents. Or, avec le dispositif de G4S, elle peut désormais attendre que le coffre (dont elle connaît le contenu) soit suffisamment rempli pour justifier une intervention de sa part, sans que le délai imposé de la sorte pour le transfert n'affecte les comptes de son client.

En théorie, l'initiative de NatWest est certainement susceptible de résoudre le dilemme de nombreux commerçants… mais elle arrive probablement avec une ou deux décennies de retard. Aujourd'hui ou, à tout le moins, très bientôt, ceux qui ne veulent pas s'embarrasser avec des espèces n'auront plus trop de difficultés à orienter leurs clients vers un paiement par carte (dont le coût sera de plus en plus compétitif), tandis que ceux qui continuent à préférer le cash ont leurs raisons particulières (un réseau d'approvisionnement privilégiant aussi ce mode, par exemple), hors du circuit bancaire.

Singapour standardise le QR code de paiement

Alors que Mastercard annonce que le paiement sans contact (NFC) représenterait près de la moitié des transactions électroniques de proximité réalisées en Europe (ce qui m'étonne au plus haut point), l'Asie lui préfère toujours le QR code, comme le souligne l'initiative de standardisation que mettent en œuvre les autorités singapouriennes.

La prolifération de nouvelles solutions de paiement par mobile (elles se comptent actuellement en dizaines) s'accompagne d'une situation anarchique dans les boutiques de Singapour (et ailleurs en Asie) : les commerçants doivent faire place sur leurs comptoirs aux affichettes des différents fournisseurs qu'ils acceptent tandis que leurs clients se perdent dans ce capharnaüm, à la recherche de celle qui correspond à leur application préférée pour en capturer le code avec lequel il confirment leur règlement.

Toutes ces plates-formes recourant à la même technologie de base pour leur fonctionnement, le régulateur local a décidé l'année dernière d'engager un chantier de rationalisation du marché. Ces efforts aboutissent aujourd'hui avec le lancement officiel de SGQR, qui permettra, au fil de son déploiement dans les magasins, d'utiliser le même QR code pour les opérations exécutées avec les 27 moyens de paiement mobiles enrôlés dès le démarrage (dont les deux géants chinois Alipay et WeChat).

En pratique, le commerçant se contentera désormais d'afficher une étiquette SGQR unique d'identification de son établissement (dont les spécifications sont alignées sur le standard défini par le consortium international EMVCo), assortie des logos des plates-formes qu'il supporte. Le consommateur de son côté, ouvrira l'application de paiement qu'il aura choisie parmi celles qui lui sont proposées, capturera le code universel, vérifiera le nom de l'enseigne, saisira le montant à payer et validera sa transaction.

Grâce à cette avancée majeure, les porte-monnaie mobiles à base de QR code confortent leur domination sur le marché asiatique. En effet, ils parviennent ainsi à combiner une approche unifiée de l'encaissement tout en maintenant une facilité d'implémentation inégalable puisque reposant sur un simple logiciel. En comparaison, la technologie NFC privilégiée dans le monde occidental impose ses exigences sur le matériel, la rendant automatiquement moins accessible, aux marchands et aux fournisseurs de solutions.

Avant même que le SGQR ne viennent mettre un peu de cohérence dans un écosystème bouillonnant et en dépit de ses limitations (par exemple en termes d'expérience utilisateur, à mon sens perfectible), le QR Code a définitivement fait la preuve de sa supériorité pour le paiement via mobile. Plébiscité par les consommateurs et par les commerçants, il expose en miroir les carences persistantes d'un modèle sans contact imposé par l'industrie des paiements, et dont, finalement, l'usage est aussi parsemé de frictions.

Le comportement n'est pas un algorithme !

Je profite de la publication d'un intéressant ouvrage sur l'« économie comportementale » par Strands, éditeur de solutions de gestion de finances personnelles, pour m'attarder sur les usages émergents des données et de l'intelligence artificielle dans la banque et les risques de dérives qu'ils sont susceptibles d'entraîner s'ils sont mal abordés.

La prolifération d'informations sur les consommateurs (et les entreprises) et la sophistication croissante des algorithmes capables de les exploiter suscite l'introduction progressive de fonctions de conseil financier automatisé. Par exemple, un assistant virtuel qui prédit un découvert probable quelques jours avant qu'il ne se produise et recommande de souscrire un crédit ou suggère (voire exécute) un virement depuis un compte d'épargne afin de l'éviter devient un scénario presque banal.

Plus généralement, se répand désormais l'idée dans le secteur – en priorité dans les startups de la FinTech, naturellement, mais aussi, petit à petit, dans les institutions financières – que les technologies modernes peuvent être mises au service du bien-être économique des clients, d'abord en appréhendant et en comprenant leurs biais comportementaux, particulièrement vivaces et néfastes dans la relation à l'argent, puis en développant des mécanismes, actifs ou incitatifs, destinés à les corriger.

Dans une certaine mesure, il s'agit de renverser le rôle de la banque : jusqu'à maintenant pourvoyeuse de produits plus ou moins adaptés à des besoins plus ou moins bien écoutés et analysés, elle se transformera en un compagnon personnel, avisé et objectif, parfaitement au fait des erreurs de jugement qui affectent en permanence les décisions humaines et prêt à recommander en toutes circonstances un comportement optimal, assorti de solutions précisément adaptées au contexte.

Dans l'absolu, le principe est louable et peut représenter un progrès considérable dans la gestion de l'argent au quotidien pour des millions de personnes. Il n'est cependant pas sans danger, car l'écart est ténu entre incitation positive (dont les fameux « nudges ») et pure manipulation psychologique, volontaire ou accidentelle. En particulier, il serait fort inquiétant que ces techniques se voient appropriées et soient mises en œuvre sans discernement par des équipes informatiques friandes de gadgets dernier cri.

Le comportement humain n'obéit pas à des règles simples, comme un algorithme. Il serait absurde de penser qu'il est possible de changer profondément les (mauvaises) habitudes des consommateurs grâce à quelques artifices logiciels. Ne serait-ce que parce que chaque individu est différent des autres. Il ne faudrait donc pas que des marchands de rêves se mettent à vendre des « applications comportementales » prêtes à l'emploi. L'enjeu est suffisamment sérieux pour rester entre les mains de vrais spécialistes.

Au-delà des exemples triviaux (tels que celui du découvert bancaire cité plus haut), les institutions financières ont intérêt à se pencher sur les mécanismes qui font agir ou réagir leurs clients, car ils seront de plus en plus indispensables pour savoir leur apporter la bonne solution au bon moment, qu'ils expriment un besoin explicite ou non. Mais il faut impérativement comprendre que cette approche requiert l'ajout d'une nouvelle discipline dans l'entreprise, qui passera par le recrutement d'une équipe de psychologues.

Starling ferme son forum

Un des défis que rencontrent les néo-banques est de maintenir une relation de proximité avec leurs clients. Pour Starling Bank, la solution consistait à ouvrir, en 2017, un forum en ligne lui permettant d'entretenir le dialogue avec ses utilisateurs. Elle vient toutefois de mettre un terme à l'expérience, terrassée par des dérives finalement classiques.

Si les établissements traditionnels comptent sur leurs réseaux d'agences et sur leurs armées de conseillers pour resserrer – difficilement, dans la plupart des cas, et maladroitement, parfois – les liens avec leur clientèle, les acteurs opérant exclusivement sur le web ou sur mobile sont contraints d'imaginer d'autres moyens pour parvenir aux mêmes fins. Dans tous les cas, l'enjeu reste important en raison de l'exigence de confiance qui sous-tend la fréquentation d'une banque dans la durée.

Établir une présence sur les réseaux sociaux (principalement Twitter et Facebook) est la solution la plus fréquemment adoptée, autant par les institutions historiques que par les startups, mais elle a ses limites, notamment par son caractère un peu superficiel (il y est, par exemple, difficile d'assurer un suivi à long terme). C'est pourquoi Starling Bank (comme Monzo) a choisi de mettre en place, pour « engager » sa communauté d'utilisateurs, un média dédié dont elle maîtrise les règles de fonctionnement.

L'initiative semblait plutôt réussie mais elle a rencontré quelques obstacles qui conduisent la néo-banque à jeter l'éponge. En premier lieu, et bien qu'il n'en soit pas explicitement question dans son message d'adieu, il s'avère que seule une minorité de clients profitaient de l'opportunité qui leur était offerte de partager leurs expériences, leurs compétences, leurs commentaires… sur le forum, conduisant à faire de ce dernier une distraction pour Starling par rapport à son ambition de mieux servir tout le monde.

Plus ennuyeux, l'équipe de la banque exprime son désarroi face à une récurrence de plaintes d'une certaine catégorie d'utilisateurs, dont elle juge les attentes et les demandes irréalistes (sans parler de l'agressivité dont font preuve certains participants), entraînant une sorte de pollution générale de l'espace collaboratif. À cela, elle ajoute en outre un argument réglementaire, lorsque les discussions autour de ces sujets polémiques s'accompagnent de diffusion publique d'informations sensibles.

Ces explications laissent hélas entrevoir un soupçon d'amateurisme de la part de la jeune pousse. En effet, les difficultés soulignées n'ont rien de surprenant pour quiconque a un jour dû animer une communauté importante. Il était tout à fait prévisible que le taux de participation active soit minimal, que des « trolls » viennent (consciemment ou non) perturber les conversations, que la gestion du forum consomme de l'énergie… Ces risques auraient pu être anticipés avant de conquérir 250 000 clients.

L'échec de Starling pourra au moins servir à rappeler que l'animation d'une communauté en ligne est un exercice délicat et souvent frustrant. La néo-banque se replie maintenant sur des outils de communication – blog et lettre d'information, réseaux sociaux… – certes moins périlleux mais également moins propices à une relation étroite avec ses clients. Quant au forum, il subsiste l'exemple de Monzo – apparemment exempt de dérives importantes, pour l'instant – pour inspirer de futures tentatives similaires.

Un crédit instantané pour les grandes entreprises

Parce que les consommateurs et les dirigeants de TPE et PME ne sont pas les seuls à vouloir être servis avec diligence par leur banque, la russe Sberbank lance son projet « 7 minutes » qui permettra aussi aux grandes entreprises de contracter un crédit en quelques instants, grâce à un parcours « digital » rationalisé à l'extrême.

Dans les grands groupes, l'immédiateté n'est peut-être pas un enjeu de développement ou de survie comme il arrive souvent dans les petites structures, mais la simplification et l'accélération des processus sont bien au cœur de féroces batailles internes en vue d'accroître leur efficacité et leur productivité. Il devient donc essentiel que leurs partenaires – bancaires ou autres, d'ailleurs –, qui s'en préoccupent peu jusqu'à maintenant, contribuent activement à ces démarches mutuellement bénéfiques.

Le dispositif qu'a mis en place Sberbank pour ses clients « corporate » est – ou sera, plus exactement – parfaitement en ligne avec les standards émergents dans la banque de détail. Sur leur plate-forme de service en ligne, les entreprises peuvent solliciter un prêt, pour un maximum de 2 milliards de roubles (environ 25 millions d'euros), en répondant à 5 questions dans le formulaire de demande, puis en sélectionnant les conditions qu'elles désirent parmi celles qui leur sont proposées. Elles reçoivent ensuite une réponse dans les minutes qui suivent, accompagnée, le cas échéant, d'un contrat ferme.

Dans un premier temps, le service « 7 minutes » est déployé en mode pilote, uniquement à Moscou, et les premiers emprunteurs restent contraints d'imprimer et signer les documents dans leur agence bancaire habituelle. Cependant, dès novembre prochain, la totalité du parcours devrait être dématérialisée, jusqu'au versement automatique des fonds dès la signature (électronique) enregistrée. D'autre part, la généralisation à l'ensemble du territoire russe est prévue pour la fin de l'année.

Afin de réussir un tel exploit, Sberbank a mis en place une véritable usine d'analyse de données, alimentée par 27 sources différentes – internes (l'historique des transactions, par exemple) et externes (gouvernementales ou privées) – et motorisée par des technologies de réseaux neuronaux. Celle-ci lui permet d'évaluer les demandes de crédit en quasi temps réel, sans requérir pléthore d'information ni le moindre justificatif, et de fournir rapidement une réponse optimale, dont tous les paramètres (taux, échéance, conditions de remboursement…) sont ajustés aux spécificités de l'emprunteur.

L'initiative de Seberbank rappelle utilement que les grandes entreprises peuvent aussi profiter des opportunités « digitales », notamment quand il est question d'accélération et de rationalisation de leurs tâches administratives. Elle offre en outre une occasion de souligner que la prolifération de données (structurées ou non) aisément accessibles sur ces organisations crée un contexte particulièrement favorable à la mise en œuvre de techniques d'analyse avancées qui concourent, in fine, à la simplification des procédures.

Les GAB menacés d'extinction ?

Après le déclin inexorable des agences bancaires dans tous les pays développés, ce sont les distributeurs de billets que nos voisins d'outre-Manche voient désormais disparaître progressivement de leur paysage. Un effet boule de neige pourrait-il accélérer la fin annoncée du cash ? Les conséquences de cette tendance soulèvent quelques inquiétudes.

L'alerte est lancée par Link, opérateur du plus important réseau de GAB indépendants du Royaume-Uni (et qui n'est pas désintéressé dans sa démarche), à la découverte de la première baisse du nombre d'appareils en fonctionnement depuis 20 ans. La fermeture en 5 mois de 1 300 des plus de 50 000 distributeurs en accès gratuit répartis dans le pays (sans compter 1 500 des 13 400 autres payants), dont quelques installations sensibles car sans alternative à proximité, lui fait craindre un phénomène d'exclusion.

L'origine de cette diminution est aisée à expliquer. Le premier facteur en cause est la croissance soutenue des règlements par carte, qui entraîne automatiquement la baisse des besoins en espèces et donc du recours aux GAB. Les zones où l'acceptation des moyens de paiement dématérialisés est la plus répandue sont d'ailleurs les premières victimes de la raréfaction des distributeurs. En parallèle, le plafonnement réglementaire des frais d'interchange incite les banques à réduire leurs réseaux propriétaires.

En France, le nombre d'opérations est également en déclin et la densité d'implantation tend aussi à décroître, principalement pour le même motif de l'évolution des modes de paiement privilégiés par les consommateurs. À cela s'ajoutera vraisemblablement une autre raison, à moyen terme : contrairement à ce qui se pratique couramment dans les pays anglo-saxons, les machines sont (me semble-t-il) majoritairement installées dans (ou devant) les agences bancaires, elles-mêmes menacées de disparition…

Bien entendu, à l'heure actuelle, le maillage territorial reste suffisamment dense pour que le risque d'exclusion qui découlerait d'une éventuelle désertification soit encore considéré comme mineur. Il pourrait être argué, en outre, qu'il n'est pas question de laisser une partie de la population sans solution de paiement : après tout, les personnes habituées à retirer des espèces avec leur carte auront toujours l'option de régler leurs achats avec celle-ci, même si cela requiert un effort d'adaptation de la part de certaines d'entre elles.

Pourtant, l'impact à long terme ne peut être totalement négligé. En effet, la fermeture de GAB et la transition vers d'autres moyens de paiement sont deux mouvements qui se renforcent mutuellement et qui, dans une certaine mesure, sont susceptibles de précipiter la fin de l'argent « liquide ». Or cette perspective laisse entrevoir une multitudes de défis à relever (sociaux, notamment), ainsi que commencent à le démontrer les questions qui se posent depuis peu en Suède, un des pays les plus avancés sur le sujet.

L'encaissement instantané, avec PayPal

Les consommateurs ne sont pas les seuls à exiger des services financiers en temps réel : les commerçants qui attendent parfois jusqu'à 3 semaines (aux États-Unis, en tous cas) le transfert sur leur compte des sommes que leurs clients payent par carte ne supportent plus de tels délais ! Heureusement, PayPal vient à la rescousse.

C'est encore une de ces injustices historiques auxquelles les banques nous ont sournoisement habitués au fil du temps, sans que nul n'ait plus conscience de leur existence. En l'occurrence, les encaissements par carte sont généralement retenus pour une durée plus ou moins longue afin, notamment, de maîtriser les risques de fraude (sur les moyens de paiement) et les possibilités de réclamation des acheteurs. Mais, au moins dans le premier cas, pourquoi les marchands devraient-ils assumer les insuffisances et les limitations des procédures de sécurité des banques ?

Pour PayPal, dont des millions d'utilisateurs sont des TPE et PME pour lesquelles la gestion de la trésorerie est un enjeu majeur de développement, sinon de survie, les technologies modernes permettent de mettre fin à cette anomalie. L'entreprise propose donc à ses meilleurs clients (américains), sans coût supplémentaire, de recevoir en quelques secondes les montants des achats qui leur sont réglés sur leurs sites de e-commerce, dans leurs applications mobiles, en magasin (grâce au terminal Here)…

Naturellement, la démarche n'est pas sans danger, par exemple quand il faut rembourser un consommateur mécontent. Mais il s'agit d'un domaine dans lequel une « simple » analyse de données suffit à apporter une réponse optimisée. Ainsi, PayPal réserve son option « Funds Now » aux commerçants qui ont validé leur informations de compte et, surtout, dont l'historique de transactions (qui doit couvrir un minimum de 6 mois) confirme qu'ils sont dignes de confiance. Le filtre est tolérant : durant la période de test, un million d'entreprises (sur un total de 19,5 millions) ont déjà satisfait à ces critères.

C'est désormais une certitude : les nouveaux entrants ne laisseront passer aucune des frustrations et frictions qui émaillent les services financiers tels qu'ils ont été conçus et implémentés depuis des décennies ou des siècles. Voilà bien l'enjeu de l'expérience utilisateur, qui impose d'offrir des parcours toujours plus fluides aux clients. Et si, par leur vision externe, les acteurs émergents ont une position avantageuse pour identifier ces déficiences, les banques doivent aussi s'empresser de les éradiquer au plus vite.

DBS invite le tchat dans la banque privée

Les clients de la banque privée peuvent désirer entretenir une relation étroite avec leur conseiller attitré, leurs habitudes de communication n'en évoluent pas moins comme celles du reste de la population. DBS va donc leur proposer d'interagir sur WhatsApp et WeChat, les deux messageries instantanées les plus populaires à Singapour.

Il faut bien vivre avec son époque et bon nombre de consommateurs ne se satisfont plus de seuls échanges par téléphone et en face à face pour parler de leurs finances personnelles et de leur patrimoine. Aujourd'hui, les plates-formes de messagerie sociale représentent le mode de communication privilégié de beaucoup de jeunes et, de plus en plus, de leurs aînés. Alors, ce serait bien le comble qu'une banque privée, qui cultive la proximité avec ses clients ne s'accommode pas de ces nouvelles préférences !

Dans un premier temps, le service DBS Wealth Chat ne sera utilisable que sur un périmètre extrêmement limité. Les clients ayant exprimé leur intérêt auront uniquement la faculté de demander à leur conseiller de leur transmettre des informations (notamment des rapports et des notes de recherche), d'échanger des idées avec lui, de recevoir des invitations exclusives… Cependant, à partir de 2019, la banque a la ferme intention de l'ouvrir progressivement à la passation d'ordres et l'exécution d'opérations.

Naturellement, un enjeu critique de l'initiative – et la cause de son démarrage sur une palette de services réduite – concerne le respect des exigences réglementaires, dont, en particulier, l'obligation légale de conserver un historique des échanges. Ainsi, comme pour les conversations téléphoniques, systématiquement enregistrées, DBS a mis en place, avec l'aide d'une jeune pousse spécialisée (FinChat), un dispositif qui capte automatiquement toutes les interactions, messages et documents joints.

La sécurité et la confidentialité des échanges constitue évidemment un autre sujet hautement sensible dans un projet de ce type. Afin de l'appréhender au mieux, la banque a choisi d'adopter un compromis vis-à-vis de l'expérience utilisateur : plutôt que de partager simplement une adresse ou un numéro de contact dans la messagerie, le client commence par indiquer à son conseiller son désir de dialoguer par tchat, celui-ci ouvrant alors un groupe privé dédié, dans lequel il invite ensuite le demandeur à le rejoindre.

Comme dans tous les cas d'ouverture de services bancaires sur les réseaux sociaux ou les messageries instantanées, DBS explique que sa stratégie consiste à être présente là où les consommateurs se trouvent, dans une logique d'accompagnement rapproché, forcément essentielle pour les clients patrimoniaux. Mais elle souligne au passage que la prolifération des logiciels mobiles rend ceux-ci moins visibles et moins prioritaires dans les habitudes des mobinautes. Elle semble de la sorte esquisser le pressentiment que l'ère des apps aurait atteint son apogée et pourrait entamer un déclin inexorable.

Quand une banque s'essaie au crédit instantané

Probablement bousculée par l'apparition de startups qui veulent rendre un peu de pouvoir sur leur argent aux consommateurs, l'américaine U.S. Bank lance, après deux longues années de maturation et de tests, une offre de crédit instantané destinée à permettre aux personnes en situation de fragilité de faire face aux petits imprévus de la vie.

L'influence de la FinTech se fait en effet immédiatement sentir dans la présentation du nouveau « Simple Loan », qui reprend quasiment toutes les caractéristiques des solutions que développent les acteurs émergents tels que Dave (pour n'en citer qu'un). Voilà donc une solution accessible dans les services en ligne et l'application mobile de la banque, promettant un processus de souscription simplifié, des conditions transparentes, une réponse en temps réel et un versement des fonds en quelques minutes.

Avec un montant de prêt compris entre 100 et 1 000 dollars, remboursable en 3 échéances mensuelles, assorti de frais fixes « tout compris » (12 dollars par tranche de 100 dollars empruntés), le produit d'U.S. Bank est conçu, comme tant d'autres dans sa catégorie, dans le but d'aider au mieux les clients ne disposant pas d'une épargne de précaution suffisante à faire face aux aléas qui peuvent se présenter à tout moment : une réparation urgente, un petit pépin de santé, une dépense essentielle imprévue…

Dans cette optique, la banque pourrait faire encore mieux. Passons sur le coût, qui – même s'il est inférieur aux alternatives auxquelles ont souvent recours les consommateurs en difficulté (telles que les avances sur salaire) – paraît excessif avec un taux de plus de 70% (clairement affiché aussi, dois-je souligner). Une lacune critique est l'absence d'assistance : si le client peut souscrire facilement un « Simple Loan », aucune information pratique ne l'accompagne dans sa décision, alors que, par exemple, une comparaison avec d'autres options (carte de crédit, découvert…) serait utile.

En synthèse, U.S. Bank fait un pas dans la bonne direction en comprenant la nécessité impérative de faire preuve de plus de transparence et de clarté dans sa communication commerciale. En revanche, elle reste loin des attentes de ses clients en matière d'expérience utilisateur : elle ne parvient toujours pas à se mettre à leur place, à imaginer comment les aborder dans une situation dans laquelle elle est en position de leur apporter un conseil… et elle reste, au contraire, concentrée sur la vente d'un produit financier. Les enseignements de la FinTech ne sont visiblement pas tous intégrés…

Unmortgage réinvente l'achat immobilier

La flambée des prix de l'immobilier au Royaume-Uni – en particulier à Londres – rend l'accession à la propriété quasiment impossible pour une grande partie de la population. Parmi les multiples startups qui s'ingénient à trouver des solutions à ce problème, Unmortgage imagine une approche originale, combinant acquisition et location.

C'est un piège universel : les personnes qui louent leur logement ont souvent des difficultés à accumuler un apport personnel suffisant, ne disposent pas de l'historique financier qui leur permettrait d'obtenir un score de crédit respectable, perçoivent des revenus que les banques considèrent toujours trop justes… et n'ont donc pas accès au prêt dont elles auraient besoin pour acheter la maison ou l'appartement qui comblerait leurs désirs. Elles doivent alors se résigner à abandonner leur projet idéal.

Bientôt (le démarrage est prévu en 2019), Unmortgage leur offrira une véritable alternative au crédit hypothécaire afin de mettre un terme à cette injustice. Concrètement, le particulier ayant repéré la résidence de ses rêves pourra simplement lui demander d'en devenir co-propriétaire. En cas d'accord, il va donc verser l'équivalent de son apport personnel pour en acquérir une partie (au moins 5%), tandis que le reste sera acheté par la startup, à qui il versera un loyer, fixé en fonction des standards du marché.

Par la suite, le semi-locataire a toute latitude pour accroître son investissement : chaque livre sterling qu'il verse au-delà de ses obligations augmente la fraction de la propriété qu'il possède… et réduit le montant ultérieur de son loyer, en proportion. À l'occasion d'une rentrée d'argent exceptionnelle, il a même la faculté de racheter la totalité du bien (à un prix ajusté, probablement). Inversement, en cas de départ, il peut aussi revendre sa quote-part à Unmortgage, moyennant un préavis de 3 mois.

De l'autre côté du miroir, la jeune pousse compte, pour financer les acquisitions immobilières (partielles) qu'implique son modèle, sur des investisseurs institutionnels susceptibles d'être intéressés par le marché de la pierre mais réticents à prendre en charge la gestion locative et administrative des propriétés. Aucun acteur spécifique n'est nommé, à ce stade, mais le tour d'amorçage de 10 millions de livres que vient de boucler Unmortgage laisse supposer que des pistes sérieuses sont déjà dans les tuyaux.

Quand un secteur entier ne parvient plus à répondre aux besoins de ses clients, il devient nécessaire d'inventer de nouveaux paradigmes qui parviennent à restaurer un équilibre essentiel. En l'occurrence, la solution d'Unmortgage à la crise de l'accession à la propriété passe à la fois par une réinvention de l'acte d'achat – qu'elle transforme en un processus progressif depuis le statut de locataire – et l'introduction des mécanismes financiers qui rendent le concept possible (et profitable pour des investisseurs).