Le BNPL rentre dans le rang

L'immense popularité du paiement fractionné n'attire pas uniquement l'attention des régulateurs du monde entier. Les établissements de crédit traditionnels sont également attentifs à une forme d'endettement de leurs clients susceptible d'impacter leur capacité de remboursement. TransUnion figure parmi les pionniers qui s'attaquent au problème.

Le fournisseur de données financières des consommateurs, en particulier à l'intention des agences de notation, a entamé des collaborations avec les principaux acteurs du BNPL aux États-Unis afin d'intégrer dans ses collectes les informations relatives aux financements sur le point de vente, dont, plus spécifiquement, ceux qui sont aujourd'hui sous les feux de l'actualité parce qu'ils échappent aux contraintes réglementaires les plus strictes du secteur et qu'ils passent ainsi sous les radars de la surveillance.

Dans un premier temps, TransUnion choisit de mettre ces indicateurs à la disposition de ses clients comme une simple option, en marge de ses produits historiques, dont ils retiennent tout de même le format standard. L'objectif est de ne pas affecter immédiatement les scores de crédit existants et de laisser le temps à leurs concepteurs et leurs utilisateurs de se familiariser avec l'ajout. Cependant, à terme et au fil de l'adoption, la cible est bien d'en faire une composante normale des évaluations de l'industrie.

FICO, un des leaders du domaine, partenaire de l'entreprise, se penche d'ores et déjà avec attention sur les opportunités de l'intégration des nouvelles approches de règlement différé au sein de ses modèles analytiques (qui font référence sur le marché). Et quand il est ici question d'opportunités, il ne s'agit pas uniquement d'optimiser le service rendu aux institutions financières : une proportion significative des adeptes du BNPL pourraient aussi bénéficier directement de la démarche de TransUnion.

En effet, les personnes qui recourent aux facilités de règlement font fréquemment partie des jeunes générations (un tiers ont entre 18 et 30 ans) ou des populations fragiles (presque la moitié entrent dans les catégories à risque). Or la difficulté qu'elles rencontrent n'est pas tant réellement leur propension au défaut que la maigreur de leur dossier, justifiée par un historique de crédit limité. L'introduction des opérations de BNPL dans le circuit représente alors justement un moyen idéal de combler cette lacune.

Le raisonnement est en outre amplifié par la possibilité que, dans les systèmes actuels, les transactions correspondant à ces commodités de paiement, surtout quand elles se multiplient, soient considérées exclusivement comme des révélateurs d'habitudes dangereuses, influençant négativement les appréciations émises, sans que jamais soient pris en compte, le cas échéant, les comportements vertueux que révèlerait au contraire une ponctualité irréprochable dans l'acquittement des échéances.

Naturellement, selon toute probabilité, les outils alternatifs de calcul de la fiabilité des emprunteurs – par exemple ceux qui reposent sur un analyse des comptes bancaires – sont largement capables de démontrer une efficacité au moins équivalente sur le sujet. Mais, pour les quelques 100 millions de citoyens américains concernés, le score de crédit classique reste une composante essentielle de leur bien-être financier. Et le BNPL fait de la sorte son entrée officielle dans la palette des solutions de crédit banalisées.

Sécurité, de la procédure à la culture

Lorsque Jinan Budge, analyste Forrester spécialisée dans la sécurité et les risques, se penche sur les pratiques de formation des entreprises dans ses domaines de prédilection, ses constats rappellent des travers fréquemment rencontrés un peu partout dans les organisations. À savoir, quand la méthode prend le pas sur la finalité initiale…

Toutes les grandes organisations en sont victimes à des degrés divers. Il s'agit d'un effet presque automatique de leur tendance à la robotisation du travail, conjuguée à une hiérarchisation parfois extrême et, aussi, la préférence de nombreux collaborateurs pour les tâches routinières. Une fois ces conditions réunies, en peu de temps, les procédures en vigueur ne sont plus appliquées que pour elles-mêmes, y compris au fil de leurs nécessaires ajustements, jusqu'à perdre de vue l'objectif qu'elles visaient.

En matière de sécurité, de telles dérives sont inquiétantes. Sur le plan éducatif, notamment, Jinan décrit ainsi les cas nombreux dans lesquels les exigences réglementaires qui touchent certains secteurs (dont le secteur financier, naturellement) sont remplies par la mise en place de cursus basiques, aux formats standardisés, répétés à l'identique lors de chaque itération… et qui servent essentiellement à pouvoir opposer aux éventuels auditeurs la « bonne » case cochée sur leur formulaire de conformité.

L'analyste estime que ces démarches mécanisées sont généralement complétées d'une second approche pédagogique, plus rationnelle et mieux adaptée aux besoins réels, dont elle s'inquiète alors simplement du dédoublement des efforts qu'elle engendre. Pour ma part, je crois qu'il existe bien des entreprises qui se contentent de satisfaire leurs obligations légales, souvent à minima, et ne s'inquiètent plus guère d'assurer l'infusion d'une profonde culture de sécurité chez tous les employés, pourtant indispensable.

Pour ces acteurs, au moins dans la banque et l'assurance, la première étape consistera donc à prendre conscience du véritable défi à relever : la protection des infrastructures, de l'activité, des données des clients, de la réputation… relève d'une responsabilité collective et de l'engagement de chaque salarié. Des programmes de formation opérationnels, alignés non plus uniquement sur les règles édictées par les autorités mais avant tout sur la défense face aux risques du quotidien, constituent la priorité immédiate.

Viennent ensuite les possibilités d'optimisation qu'autorisent les technologies disponibles aujourd'hui. Les parcours d'apprentissage devraient ainsi être personnalisés, non seulement en fonction du rôle et de la position de l'individu dans l'organisation mais également par rapport à ses comportements et leur évolution. Pour ce faire, il faut abandonner les évaluations à base de tests des connaissances acquises et plutôt exploiter les données captées sur le terrain, par exemple dans les usages des outils informatiques (tout en respectant les impératifs de confidentialité, bien sûr).

Il devrait être envisageable de concilier une vision pragmatique de la sensibilisation aux enjeux de sécurité avec les contraintes, parfois trop bureaucratiques et trop attachées aux détails, des régulateurs. Dans tous les cas, les efforts requis, bien qu'ils paraissent lourds, valent certainement d'être consentis car ils permettront d'éviter des catastrophes que la seule focalisation sur la conformité administrative ne suffira jamais à écarter.

Les seniors et la banque digitale

Dans le prolongement de mon billet précédent (avec CaixaBank), voici aujourd'hui une autre perspective sur les besoins spécifiques des personnes âgées vis-à-vis de la banque. ABN AMRO, qui développe aussi un accompagnement adapté à leur attention, s'interroge toutefois d'abord sur la réalité de leur exclusion « digitale » supposée.

L'institution néerlandaise a commandité une vaste enquête auprès de trois générations d'utilisateurs afin de déterminer la perception globale de la littératie numérique des seniors. D'emblée, les résultats ne correspondent pas tout à fait aux idées préconçues, puisque la majorité des plus de 70 ans a désormais adopté les outils de banque en ligne (par exemple, seul un sur six réalise toujours des virements via formulaires imprimés, les autres recourant aux plates-formes web et mobiles)… et s'en déclare très satisfaite.

Certes, bien qu'ils estiment qu'il n'a jamais été aussi facile de gérer leur argent, une partie d'entre eux ne sont tout de même pas totalement autonomes. Ainsi, environ un quart des individus interrogés admettent qu'ils rencontrent régulièrement des difficultés et plus de la moitié confirment solliciter parfois une assistance. En conséquence, leurs enfants et petits-enfants se disent fréquemment inquiets : ils imaginent leurs aînés plutôt incompétents avec les technologies mais hésitants à demander de l'aide.

Qui a raison, entre ceux qui s'auto-confèrent une évaluation de 7,3 (sur 10) quant à leur capacité à traiter leurs affaires et leurs proches qui leur donnent une note bien au-dessous de la moyenne ? La réponse est difficile à formuler quand on découvre que les erreurs les plus bêtes (oubli de codes, perte de cartes…) sont essentiellement le fait des jeunes. À l'inverse, l'excès de confiance en soi n'est-il pas facteur de faiblesse, entre autres face aux tentatives de fraude que craignent pour eux leur descendance ?

Pour ABN AMRO, dans le doute, il est important d'entamer une conversation avec les intéressés, dont une caractéristique notable est qu'ils se tiennent résolument prêts à toute forme d'appui. L'injonction concerne non seulement les familles, dans lesquelles la bonne volonté ne manque pas pour offrir un support aux plus âgés, mais également la banque, qui accentue ses initiatives afin de simplifier l'accès à ses services à distance – les rendre plus intuitifs, plus pratiques, plus sécurisants… – et entend par ailleurs renforcer ses équipes de conseillers financiers spécialisés pour les clientèles fragiles.

Le point de vue d'ABN AMRO offre un intéressant contrepoint à celui de CaixaBank, et une certaine validation de ma conclusion d'hier. Dans un pays qui possède une dizaine d'années d'avance sur l'Espagne en matière de transition « digitale » de la banque, il apparaît que les seniors s'accommodent de celle-ci aussi bien que les autres (près de 8 sur 10 ne se sont pas rendus dans une agence sur les 12 derniers mois). Alors, oui, ils requièrent un accompagnement personnalisé, mais, en la matière, la relation humaine en face à face n'est (finalement très vite) plus nécessairement leur première priorité…

CaixaBank aux petits soins pour les seniors

Après une première salve de mesures en leur faveur au printemps passé, CaixaBank déploie maintenant un arsenal complet à destination des personnes âgées, qui représentent aujourd'hui plus de 4 millions de ses clients et dont le nombre n'ira que croissant au fil de l'inexorable vieillissement des populations dans l'ensemble de l'Europe.

Si les efforts précédents combinaient principalement une palette de services, bancaires et extra-bancaires, adaptée aux seniors avec les prémices d'un accompagnement personnalisé, la priorité est cette fois donnée à l'accueil et à la relation, dans un mouvement qui s'apparente en quelque sorte à une stratégie de ré-inclusion financière pour une population qui ne s'adapte pas toujours très bien à la transition « digitale ». Quitte à, parfois, revenir à des pratiques d'une autre époque, qu'on croyait enterrées.

Tout d'abord, la banque confirme et amplifie son dispositif de conseil spécialisé. Les 154 collaborateurs formés initialement pour répondre exclusivement aux besoins des plus de 65 ans ont depuis été rejoints par 600 de leurs collègues et l'établissement prévoit que leur nombre atteindra 1 500 le mois prochain et 2 000 dans le courant de 2023 (ce qui paraît cohérent avec la cible visée). D'importants recrutements, plus généralistes mais procurant un renfort, complèteront en outre les effectifs des agences.

Un certain nombre de missions d'assistance distinctives sont assignées aux employés de terrain. Il est par exemple question d'instaurer un support à l'utilisation des automates, voire un protocole d'accès prioritaire pour des catégories qui le nécessiteraient. Dans un autre registre, 3 000 sessions de formation (en « présentiel ») seront organisées en matière de gestion de l'argent comme de traitement des opérations. Côté communication à distance, des canaux téléphoniques et WhatsApp seront réservés aux seniors.

Un de ses piliers consistant à considérer que ce segment de clientèle préfère les interactions face à face, la démarche est assortie de garanties de maintien du réseau de points de vente existant (avec une présence humaine assurée), le plus étendu d'Espagne. Et, afin de ne laisser personne à l'écart, dans 426 petites villes et villages reculés, où, justement, une moyenne de 80% des résidents ont plus de 60 ans, les branches mobiles, embarquées dans des camionnettes itinérantes, prennent le relais.

Une attention particulière est enfin réservée aux guichets automatiques, qui, quelle que soit la volonté de satisfaire le besoin de contact, ont évidemment toujours vocation à prendre en charge les transactions élémentaires. Une nouvelle génération d'appareils offrira (bientôt) partout une option « CaixaFácil », simplifiant leur utilisation (y compris par la personnalisation), ainsi que, si je comprends bien, la faculté un peu anachronique d'accepter les livrets, ceux-ci restant apparemment le support favori des anciens.

Dans un monde qui vieillit, l'initiative de CaixaBank paraît non seulement sensée mais même essentielle, au point de suggérer que toutes les institutions financières s'en inspirent, sous peine de voir s'effriter progressivement la fidélité de leurs clients de longue date. En revanche, elle soulève des interrogations quant à sa perspective, car elle semble mélanger une vision du troisième âge d'aujourd'hui, ancré dans des habitudes du XX^ème siècle, avec ce que seront les attentes de la prochaine génération de seniors…

AmEx se cherche… et tourne en rond

La vie est dure pour American Express. Je ne parle pas de ses résultats, qui restent extrêmement flatteurs, mais plutôt de son horizon à moyen et long terme. Voilà une entreprise attaquée sur plusieurs fronts simultanément, dont on perçoit le désir de riposter par la transformation… mais qui revient toujours à ses vieilles habitudes.

Depuis longtemps, son activité historique sur les cartes se voit menacée par l'émergence de nouveaux moyens de paiements, en ligne ou mobile, notamment. Plus récemment, a commencé à se dessiner une désaffection des consommateurs, jeunes en particulier, pour son modèle de crédit. Puis, il y a deux ans, la crise sanitaire a sérieusement affecté une partie de son marché affinitaire avec les acteurs du tourisme. Et maintenant, ce sont les trublions du règlement fractionné qui lui font de l'ombre.

Sur ce dernier volet, comme d'autres victimes du succès fulgurant du BNPL, American Express a adopté une position défensive en déployant sa propre solution, relativement peu compétitive par rapport aux leaders du secteur. Et en ce qui concerne l'évolution générale de ses métiers, que propose-t-elle donc de nouveau à ses porteurs ? Un compte courant, sur lequel elle plaque quelques capacités parmi celles qu'elle maîtrise le mieux, à savoir essentiellement un programme de récompenses sur les achats.

Plus précisément, l'offre Rewards Checking, accessible sans frais et sans exigence de solde minimal, promet une rémunération « attractive » sur les dépôts (au taux de 0,5%) et s'accompagne d'une carte de débit, complémentaire de leur carte de crédit pour les porteurs actuels. Celle-ci autorise des retraits gratuits sur un vaste réseau d'automates et, surtout, est assortie d'un mécanisme de cashback sur toutes les dépenses réalisées, dont les points accumulés peuvent être convertis directement en dollars sur le compte.

À dix ans d'intervalle, cette nouveauté ressemble fort à une déclinaison de l'aventure Bluebird concoctée à l'époque pour Walmart. Pour la dimension innovante, on repassera. Et pour le reste, les questions abondent : à qui s'adresse ce produit, quels sont ses objectifs, quelle est l'ambition sous-jacente…? Car, en 2022, les banques « digitales » ne manquent pas aux États-Unis et beaucoup ont des arguments plus convaincants que celle d'American Express. La maturité des consommateurs aidant, il n'est même pas certain que le prestige de la marque et la confiance qu'elle inspire aient un impact sensible.

Autant la création, l'année dernière, d'un compte bancaire pour les PME autour de la plate-forme de financement qu'elle avait acquise précédemment (Kabbage) semblait cohérente avec une stratégie de diversification, vers une proposition de valeur intégrée, autant, à ce stade, ce Rewards Checking et ses maigres avantages laissent perplexe, et encore plus quand on considère le coût qu'ils représentent. L'initiative donne de la sorte l'impression inquiétante de n'avoir pas été profondément réfléchie.

En arrière-plan, American Express fait ici la démonstration de la difficulté pour une entreprise de se réinventer face à une puissante pression extérieure. Si elle réussit ponctuellement quelques-unes de ses incartades hors de son domaine de confort, elle le doit à ses collaborations avec des acteurs issus d'un autre monde (outre Kabbage, un autre cas est celui de son expérimentation de planification financière). À l'inverse, ses efforts internes, auto-centrés, sont stériles, exposant une culture immobiliste…

L'Europe entend libérer les données

L'ouverture des données bancaires inscrite dans la deuxième directive des services de paiement (DSP2) n'était qu'une mise en bouche. Dans le cadre du futur règlement sur la gouvernance des données, la Commission Européenne introduit aujourd'hui des mesures destinées à garantir l'accès aux informations produites par les appareils connectés.

L'enjeu sous-jacent n'échappe à personne. Notre environnement est truffé de capteurs et autres dispositifs en tous genres qui, à chaque instant, collectent et enregistrent des quantités phénoménales de données dites « industrielles » (par opposition à des données personnelles), en perpétuelle croissance depuis des années. Or la majeure partie de ce véritable trésor – jalousement gardé par les fabricants (aux tendances parfois hégémoniques) des équipements qui les génèrent – n'est jamais exploitée.

Le premier objectif du texte proposé vise donc à démultiplier les usages et, de la sorte, encourager l'innovation. Ses auteurs estiment que les nouveaux services susceptibles d'être développés grâce à la libération de ce capital numérique dégageraient 270 milliards d'euros de PIB d'ici à 2028. En parallèle, des considérations d'équité dans l'univers « digital » sont également mises en avant, à la fois en matière de stimulation de la concurrence sur certaines activités et de démocratisation de l'accès aux données.

Le principe directeur consiste à permettre aux utilisateurs d'objets électroniques de profiter comme bon leur semble des informations que ceux-ci créent, en temps réel. Il sera par exemple possible de les transmettre à un acteur tiers offrant une prestation additionnelle (une exclusion est tout de même prévue vis-à-vis d'une concurrence directe avec la solution d'origine). Sont ainsi évoquées à titre d'illustration des possibilités (applicables à un véhicule) autour de la maintenance prédictive ou de l'entretien.

Afin de faciliter le recours aux données partagées et la concrétisation des opportunités promises, un travail complémentaire est engagé qui devrait aboutir à la conception de « data spaces ». Il s'agirait d'assembler et de déployer, pour des domaines particulièrement stratégiques (finance, santé, agriculture, transports et mobilité, secteur public, énergie…), une gouvernance, des infrastructures et des outils (de consolidation, de traitement, de distribution) communs favorisant l'interopérabilité des systèmes.

Les assureurs, qui s'inquiètent depuis plusieurs années de la mainmise des constructeurs automobiles sur le flux d'information engendré par les voitures modernes (jusqu'à avoir lancé une pétition en 2017), figurent potentiellement parmi les grands gagnants de l'initiative européenne. Ils devraient également être aux premières loges pour en bénéficier dans d'autres domaines (santé, agriculture…), pourvu qu'ils apprennent à capitaliser sur les possibilités autorisées par cette nouvelle manne virtuelle.

En conclusion, il reste tout de même à s'interroger sur la faisabilité réelle du plan tel qu'il est dessiné par la Commission. Sans même évoquer leurs réticences, il risque d'être difficile pour nombre de fournisseurs de technologies de répondre rapidement aux exigences formulées, pour lesquelles il est tout au plus suggéré qu'ils obtiendraient une compensation des coûts de transfert. En outre, la mise en œuvre des « data spaces », facteur critique d'utilisabilité et donc de succès, risque d'être longue et douloureuse…

L'assistant vocal de VTB devient prédictif

Comme de plus en plus de ses consœurs dans le monde, la deuxième banque de Russie met un assistant vocal interactif à la disposition de ses clients, en interlocuteur de première ligne lorsqu'ils contactent son centre d'appel. Estimant qu'il est utilisé en deçà de ses capacités, elle vient de lui ajouter un petit supplément d'intelligence prédictive.

Le constat serait probablement identique dans d'autres entreprises : nombreuses sont les personnes pour lesquelles l'automate décrochant le téléphone ne satisfait pas leurs attentes et préfèrent solliciter immédiatement le transfert vers un opérateur humain. Aux côtés de ceux qui ont une réelle aversion pour ces systèmes ou qui ont vraiment un besoin complexe, VTB fait le pari que ce réflexe est aussi fréquemment dû à une méconnaissance des facultés de son robot. Elle veut donc les mettre en avant.

Dans ce but, en même temps qu'il identifie les coordonnées du correspondant, l'outil essaie de « deviner » le motif de son appel, à partir d'une analyse de son historique, de ses interactions précédentes, de ses demandes en cours… Ainsi armé, il lui propose d'aborder la question pressentie d'emblée, sans attendre qu'elle soit posée explicitement. Si l'utilisateur confirme qu'il s'agit effectivement du sujet qui l'amène, soit il lui fournit la réponse lui-même, quand il le peut, soit il le transfère vers le téléconseiller adéquat.

Actuellement déployé, en test, pour environ 10% des clients, le dispositif est en outre conçu pour apprendre de ses erreurs au fil du temps. Ainsi, dans le cas où sa suggestion initiale est rejetée, il poursuit la conversation et s'enquiert de l'objet véritable du contact. Cette étape lui permet non seulement de faire montre, malgré tout, de l'étendue de ses possibilités (comme auparavant) mais également d'enrichir en permanence ses algorithmes intelligents, afin d'améliorer ses futures prédictions.

Selon VTB, les résultats obtenus jusqu'à maintenant sont impressionnants, et justifient une généralisation à tous les domaines de son centre d'appel et à l'ensemble de sa clientèle. Entre la réduction des durées de prise en charge, la diminution des renvois de service en service et l'augmentation des taux de traitement automatique (estimée aux alentours de 20 à 30%), l'approche est perçue comme un facteur majeur de maîtrise des coûts de support tout en contribuant activement à la satisfaction des usagers.

Les quelques expériences similaires lancées par le passé, dont on n'entend plus guère parler, visaient plutôt à préparer l'échange avec un opérateur, par exemple en préchargeant sur son poste de travail les documents et autres informations nécessaires à la thématique anticipée. L'accroissement des performances des technologies aidant, il paraît logique que les assistants virtuels soient en mesure d'étendre leur rôle. Leur acceptabilité par le grand public constitue toutefois un important point d'interrogation.

En effet, les clients ne trouveront-ils pas dérangeant que leur banque sache par avance pourquoi ils l'appellent ? Peut-être plus sensible, les taux de succès de la prédiction seront-ils adéquats, sachant qu'il semblerait que des scores de 80%, jugés excellents par les concepteurs d'algorithmes, soient insuffisants à neutraliser les irritations que causent les 20% d'erreurs persistantes ? Il est vrai que l'enjeu – le coût du centre d'appel – vaut bien un test… mais sans oublier que l'automatisation totale n'est pas une cible.

Des plans stratégiques un peu courts

L'année dernière, BPCE présentait son plan stratégique pour la période 2021-2024. Il y a quelques jours, c'était au tour de BNP Paribas de se plier à l'exercice obligé, pour lequel elle se fixe une cible à 2025. Les autres grands groupes devraient suivre prochainement. Mais cette sorte de norme de fait de l'horizon à 3 ans est-elle vraiment raisonnable ?

L'habitude de ce rythme triennal est ancrée depuis quelque temps, remontant probablement à une époque où l'activité suivait une évolution continue, quand la plupart des grandes décisions à prendre relevaient d'une quasi routine autour de considérations d'expansion géographique, de fusions et acquisitions, de maîtrise des coûts… Or chacun perçoit que, aujourd'hui, des transformations importantes, à long terme, se jouent. Malheureusement, les modalités de leur préparation ne sont plus adaptées.

Prenez par exemple les axes majeurs inscrits dans les orientations de BPCE et BNP Paribas. Pour la première, une forte priorité est ainsi placée sur l'innovation, avec un accent particulier sur l'avenir du travail. Pour la seconde, un des trois piliers de sa réflexion touche à la technologie. Et les deux se rejoignent enfin sur les enjeux climatiques ou, plus généralement, la responsabilité sociétale et environnementale (RSE). Le point commun de ces thématiques ? Leur perspective à 10 ans (au minimum).

L'adoption et la consolidation d'une organisation qui accompagne ou, plutôt, stimule les ambitions affichées, autant pour la mise en œuvre d'une approche modernisée des ressources humaines que pour le déploiement de solutions d'analyse de données et d'intelligence artificielle au service des clients, requièrent, en arrière-plan, une véritable révolution dans la culture d'entreprise, qui doit s'infiltrer progressivement dans tous les métiers et auprès de tous les collaborateurs, au prix d'efforts prolongés.

Le système d'information, ensuite. Les institutions financières commencent à prendre conscience des limites de leurs transitions « digitales » et de l'impératif grandissant d'une remise à plat de leurs fondations techniques. Là encore, personne n'ignore que le remplacement d'un cœur de système est un chantier de très longue haleine, auquel il faut également ajouter les délais nécessaires à, entre autres, la définition d'une architecture globale capable de supporter les nouveaux paradigmes d'ouverture et de plate-forme.

Les préoccupations de RSE, pour finir. Certes, on aimerait que les solutions soient trouvées et installées en quelques années. La réalité autant que les tergiversations en décident autrement. Sur des sujets précis, tels que le financement des énergies fossiles, les mêmes acteurs n'hésitent pas à viser des échéances à plusieurs décennies. Pourquoi inscrivent-ils donc le périmètre d'ensemble dans un cadre restreint, en sachant donc pertinemment qu'aucun résultat concret ne sera atteint dans le temps imparti ?

En 2022, toutes les entreprises sont confrontées à trois immenses défis – l'environnement, la technologie et l'innovation – qui imposent une projection à 2030, 2040, 2050… Leurs stratégies devraient donc s'articuler d'abord et avant tout autour d'une vision claire et formelle à cet horizon. Après seulement, peuvent-elles se permettre de décliner un plan d'action plus rapproché, susceptible de réajustements, au besoin, car on sait que l'exercice exige de la flexibilité dans un monde en perpétuel changement.

Nous surfe sur l'inflation

Au premier abord, Nous, qui vient de lever 9 millions de dollars, n'est qu'une de ces startups de plus en plus nombreuses qui visent à optimiser les dépenses récurrentes des ménages (britanniques, en l'occurrence). Mais, en cette période de retour de l'inflation, celle-ci joue également un rôle de vigie de l'augmentation du coût de la vie.

Afin de profiter de ses avantages, l'utilisateur devra classiquement commencer par connecter l'application (web ou mobile) de Nous à ses comptes bancaires. Dès lors, une analyse des transactions identifie ses différents abonnements, souscriptions et autres engagements : énergie, télécommunication, divertissement… mais encore assurances et services financiers. Tous ces frais, prélevés plus ou moins automatiquement, qui progressent sans qu'on y prenne garde, sont ensuite placés sous surveillance.

La jeune pousse maintient par ailleurs une observation permanente du marché grâce à laquelle elle va non seulement repérer les changements de tarifs au moment où ils affectent les porte-monnaie des consommateurs dont elle suit la situation, mais aussi savoir anticiper les hausses à venir, souvent annoncées quelques semaines ou mois à l'avance. Ainsi armée, elle effectue des projections sur le budget de ses clients et, le cas échéant, les alerte sur les postes qui requièrent une attention particulière.

À l'avenir, Nous souhaite proposer une option supplémentaire (payante, elle serait la base de son modèle économique) qui consisterait à transférer automatiquement les contrats peu compétitifs vers des fournisseurs plus économiques, sans perte de qualité. Sur ce dernier volet, une collecte anonymisée de la satisfaction des usagers vis-à-vis de leurs services fournira les références nécessaires. Entre les multiples arbitrages envisagés, l'objectif est de faire économiser à chaque foyer environ 1 000 livres annuellement.

Outre cet aspect collaboratif relativement rare dans le secteur, la startup présente une autre petite originalité, qui devrait pourtant être systématique. Parce que la gestion des dépenses est, dans la plupart des cas, une affaire de famille (ou de colocataires, par exemple) et que chacun de ses membres conserve de plus en plus souvent son indépendance financière, elle permet en effet à ses adhérents de consolider leurs comptes avec leurs partenaires et d'inviter ceux-ci à les rejoindre sur la plate-forme.

Alors que l'évolution de l'inflation de ces derniers mois inquiète sérieusement les populations des pays développés, il reste extrêmement difficile pour l'individu moyen de mesurer concrètement où et à quel point il est concerné. Entre habitudes de consommation diversifiées et politiques tarifaires variables d'une entreprise à l'autre, il est quasiment impossible de s'y retrouver objectivement. Avec Nous, chacun devrait pouvoir rapidement détecter les domaines précis dans lesquels il subit les impacts les plus lourds et être accompagné dans la recherche de solutions susceptibles de les amortir.

OCBC inaugure un bouton « panique »

Parce que, en cas de soupçon de fraude ou de détournement de données personnelles sensibles, la rapidité de réaction est essentielle afin de limiter les conséquences des incidents, la singapourienne OCBC propose désormais à ses clients une arme ultime, imparable, toujours à leur portée : le blocage total et immédiat de tous leurs comptes.

La plupart des banques ont déjà mis en œuvre, en général dans leurs outils web et mobiles, une capacité de désactivation instantanée des cartes de paiement. Mais, aujourd'hui, les menaces qui pèsent sur l'argent concernent aussi les comptes courants et d'épargne, les opérations de virement, les accès à distance… Telle est la raison pour laquelle OCBC déploie ce nouveau dispositif destiné aux situations d'urgence extrême, qui suspend toute activité sur l'ensemble des services et des produits détenus.

Pour le déclencher, la victime peut au choix appeler le serveur vocal interactif ou se rendre sur un des automates de l'établissement, les deux médias comportant depuis peu une option supplémentaire dédiée qui la guide dans la procédure à suivre. Une fois tout verrouillé, un conseiller prend contact avec elle de manière à procéder aux démarches permanentes requises (renouvellement de carte, changement de coordonnées de comptes…). Seul un employé est alors habilité à lever les restrictions instaurées.

La dénomination officielle du système, « Kill Switch » n'est pas un abus de langage puisque, après son entrée en action, sont impossibles : les retraits d'espèces, les dépôts en tout genre, les virements (entrants et sortants, domestiques et internationaux), les paiements de factures, toutes les opérations par carte (de proximité et en ligne), les transactions disponibles depuis les applications bancaires web et mobile… et jusqu'aux transferts et prélèvements récurrents. Aux grands maux, les grands remèdes !

Au-delà des frictions inhérentes à son rôle (par exemple, le passage par un interlocuteur d'OCBC pour le retour à la normale, les autres médias étant potentiellement compromis), le « bouton panique » mériterait quelques ajustements, entre autres dans son expérience. Pourquoi n'est-il donc pas intégré dans les supports « digitaux » ? Une variante à durée limitée (peut-être avec prolongation automatique en l'absence de confirmation provenant d'un collaborateur de la banque) semblerait également utile.

Cependant, c'est le lancement même du « Kill Switch » qui soulève le plus de questions existentielles. En est-on arrivé, dans les institutions financières, à un niveau de dangerosité tel que cette possibilité devienne nécessaire ? Les consommateurs et les entreprises devront-ils bientôt considérer comme normal que la protection de leurs actifs impose de leur en retirer l'accès durant certaines périodes ? Et l'enseigne qui s'aventure dans cette direction ne prend-elle pas le risque d'attiser la méfiance de ses clients ?

Illustration par Gerd Altmann (via Pixabay)

Daffy transforme la charité

Ce ne peut être qu'une idée d'américains, du moins tels qu'on se les représente dans leur relation à l'argent : :Daffy, une jeune pousse à but non lucratif (!) qui vient de lever 17 millions de dollars, souhaite encourager la charité à travers une solution d'épargne. Aussi surprenants soient-ils, ses choix sont propres à stimuler l'imagination.

Au début de l'histoire, les fondateurs ont fait un constat relativement trivial : bien que les américains soient déjà extrêmement généreux avec les associations, il subsiste un fossé important entre leurs intentions et leurs dons effectifs. Un cas représentatif de ces comportements, communs à toutes les populations, serait peut-être celui du téléthon, pour lequel les promesses plus ou moins informelles enregistrées pendant l'événement ne se concrétisent pas totalement au moment d'exécuter les versements réels.

La réponse que développe :Daffy consiste donc, logiquement, à déclencher le passage à l'action dès que la résolution est prise. Dans cet esprit, son application, disponible actuellement en version web et pour l'iPhone, invite ses utilisateurs à mettre de côté instantanément la somme qu'ils envisagent d'affecter plus tard à une cause ou une autre. Quand ils se sentent prêts, ils peuvent ensuite transférer, toujours aussi simplement, les fonds accumulés à l'une des 1,5 millions d'organisations éligibles référencées.

Pour les consommateurs les plus engagés, une option supplémentaire (le « Daffy Pledge ») propose d'automatiser le fonctionnement, de manière à affermir un peu plus les décisions (telles que les bonnes résolutions du nouvel an). Il suffit alors de préciser le montant assigné aux dons pour l'année à venir et une fréquence de prélèvement (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle), la solution s'occupe du reste et constitue la réserve prévue petit à petit, sans friction et sans la moindre intervention.

Ce n'est pas un hasard si cette description vous rappelle le principe de nombre d'outils d'investissement, puisque le support auquel recourt la startup est un fond (réglementé). Ce mécanisme, spécifique aux États-Unis, permet aux clients de :Daffy de bénéficier des avantages fiscaux de la charité (par anticipation, en quelque sorte). Par ailleurs, comme tout autre instrument de sa catégorie, les économies sont déposées sur des portefeuilles dont le rendement vient accroître, potentiellement, l'impact futur des dons.

Ce dernier aspect soulève néanmoins de nombreuses questions. Hormis dans le but de simplifier les déclarations vis-à-vis de l'administration, on peut notamment s'interroger sur l'utilité de faire transiter les contributions par un compte d'épargne. D'autre part, il paraît plus raisonnable de considérer cette dernière comme de court terme, avec des versements année par année, par exemple. Dans ces conditions, est-il vraiment pertinent de suggérer des placements aussi volatils que des cryptomonnaies ?

À l'inverse, l'approche de :Daffy peut également être appréhendée dans une dimension pédagogique. Pour les personnes qui possèdent une fibre profonde de générosité, les réflexes que l'application cherche à aiguiser pourraient par la suite être déclinées dans un registre de l'anticipation et la préparation de l'avenir. Le volet d'investissement y prendrait une valeur éducative, en s'exerçant sur une cagnotte considérée – avec un certain cynisme – comme insensible aux craintes de perte de valeur car affectée par avance.

De toute évidence, le modèle conçu par la jeune pousse n'est pas déclinable en l'état en raison de son ajustement précis aux détails techniques du marché américain. En revanche, les volets humains de la charité et de la gestion financière, partagés par l'essentiel de l'humanité, constituent une fondation sur laquelle des principes similaires, adaptés à d'autres environnements, mériteraient probablement d'être envisagés.

Et si on testait l'assurance avant de souscrire ?

Puisqu'il semblerait que les consommateurs se montrent réticents à interagir avec leur assureur exclusivement par l'intermédiaire de plates-formes « digitales », pourquoi les compagnies et startups qui misent tout de même sur une telle approche ne leur proposent-elles pas d'expérimenter leurs outils, en situation, afin de les convaincre ?

À en croire une étude récente, plus de 8 personnes sur 10 affirment ne pas se sentir à l'aise avec l'idée d'effectuer une déclaration de sinistre sans le moindre échange avec un interlocuteur humain. Or cet acte constitue bien évidemment un des parcours les plus représentatifs du secteur. Il concentre, avec le prix, l'essentiel des motivations dans le choix d'un produit mais il est aussi, malheureusement (et heureusement) celui dont la réalité concrète n'est découverte que très tard dans la relation commerciale.

Aussi alléchante soit-elle, la promesse d'accélération du traitement, jusqu'à l'instantanéité de l'indemnisation, par une procédure entièrement automatisée, comme l'implémente par exemple l'américaine Lemonade, reste théorique et ne suffit pas à surmonter les hésitations lors de la souscription. Entre confiance limitée vis-à-vis de l'entreprise et peur de l'inconnu, la majorité des individus préfèrent la sécurité de la tradition, même avec ses inconvénients, qu'ils connaissent et ont appris à accepter.

Il existe pourtant une méthode pour franchir cet obstacle, très répandue dans bien des domaines (y compris, quoique timidement jusqu'à maintenant, dans la banque) : la possibilité d'« essayer avant d'acheter ». Puisque nous parlons ici de formulaires en ligne, de chatbots, d'algorithmes, d'intelligence artificielle…, il ne devrait pas être trop complexe de déployer une version de démonstration, autorisant les simulations et procurant aux prospects l'occasion de vérifier la qualité des réponses obtenues.

Imaginez le visiteur qui réfléchit à changer de fournisseur après une mauvaise expérience de gestion d'un incident (un des moments privilégiés pour la résiliation). Sur le site du fournisseur qui l'intéresse, il lui est offert l'opportunité de reproduire le scénario qu'il vient de vivre, de manière à comparer la qualité de service. En totale transparence, avec les systèmes réels, il pourrait ainsi apprécier autant la rapidité de résolution que les explications qui lui seraient alors transmises afin de justifier un éventuel délai.

Dans un contexte radicalement différent, celui de la pandémie, la transition forcée vers le télétravail a démontré que le rejet a priori de nouvelles pratiques, notamment quand elles reposent sur les technologies, était largement irrationnel et que, une fois qu'elles ont été mises en œuvre et testées, leurs avantages sont rapidement plébiscités. Sans (jamais) prétendre convertir 100% de la population, l'adoption massive de services « digitaux » pourrait certainement être accélérée en favorisant une prise en main opérationnelle…

Illustration par TheDigitalArtist (Pixabay)

J.P. Morgan infiltre le métavers

À l'occasion de la publication d'une étude ^[PDF] sur les opportunités du métavers, J.P. Morgan révèle l'ouverture d'un salon de sa marque Onyx (dédiée aux actifs « digitaux ») sur la plate-forme Decentraland et devient ainsi une des premières institutions financières au monde à s'installer dans ce qui est supposé représenter l'avenir du web.

En soi, la prise de position dans un des univers virtuels en vogue n'a guère de signification profonde. Elle constitue avant tout une démonstration technologique destinée à appréhender, de l'intérieur, le fonctionnement de ce genre de système et il n'est résolument pas question, en tous cas à ce stade, de développer là une activité quelconque. En revanche, elle illustre l'impact de la farce jouée par Facebook (ou Meta) en novembre dernier et l'emballement universel qui entoure le sujet depuis.

Cependant, un mouvement est maintenant lancé et si l'histoire (dont celle de Second Life, né il y a plus de 20 ans) nous apprend quelque chose, c'est qu'il ne s'arrêtera pas en si bon chemin. À n'en pas douter, d'autres établissements suivront et certains parmi eux tenteront inévitablement d'exploiter les possibilités offertes dans l'optique de déployer toutes sortes de services, d'abord en test puis réels, entre entretiens avec un conseiller bancaire et campagnes de recrutement, pour ne citer que deux exemples évidents.

Indépendamment de toute présence sur place, ce que nous indique très clairement l'analyse de J.P. Morgan est sa perception d'un vaste champ ouvert à ses expertises dans les eldorados virtuels. Mais il faut prévenir immédiatement le lecteur : ces projets envisagés sont tellement contraires aux principes esquissés dans la première partie du document que l'assemblage résultant est quasiment caricatural, au point de prouver par l'absurde le caractère utopique de la plupart des promesses formulées.

En guise d'introduction, un tableau complet et fort instructif dresse la liste des différences à retenir entre le Web 2.0 (dont était issu Second Life, justement) et le Web3 émergent (celui du métavers, mais aussi de la blockchain, des cryptomonnaies, des NFT, des organisations distribuées…). D'emblée, les doutes surgissent, puisque c'est surtout la décentralisation, à tous les niveaux, qui prétend séparer les deux notions. Or la première et la deuxième génération d'internet portaient exactement le même rêve. Hélas, la réalité du marché l'a enterré, faisant naître les géants d'aujourd'hui. Elle n'a pas changé.

Il suffit d'ailleurs de consulter les dernières pages du traité, où J.P. Morgan évoque les domaines sur lesquels elle se dit prête à accompagner les acteurs, fournisseurs de plate-forme ou créateurs de contenus, pour prendre conscience de la vitesse à laquelle la centralisation va cette fois reprendre ses droits. Qu'il s'agisse de socles d'infrastructures, de solutions de gestion de la connaissance des utilisateurs, de lutte contre la fraude, de sécurité… ou encore de moyens de paiement transfrontaliers, la banque n'a soudain plus beaucoup d'intérêt pour les approches communautaires des origines…

Il y a quelques jours, le gourou du Web 2.0, Tim O'Reilly, partageait dans une interview pour CBS ses réflexions sur les modes du moment, synthétisées dans ce fameux Web3 qui déclenche les passions… et des phénomènes de bulles qui en rappellent d'autres… Notons tout de même que, dans cette vague, J.P. Morgan adopte, pour son compte propre, une attitude éclairante, en mettant en avant sa capacité à équiper les acteurs qui plongent dans le métavers tout en restant prudemment sur le bord de la tendance…

Décrié, le BNPL se rebiffe

Alors que les solutions de BNPL (« Buy Now, Pay Later ») sont observées attentivement par plusieurs régulateurs, le géant du domaine Klarna tente de détourner l'attention vers la carte de crédit, qui est de la sorte reconnue sans ambiguïté comme son concurrent direct. Au-delà de la manœuvre politique, le constat dressé est fort instructif.

Le principal argument des tenants d'un contrôle renforcé sur le secteur tient au risque de dérive de l'endettement que crée un produit aujourd'hui encadré uniquement par les lois sur la consommation et non sur le crédit. La crainte sous-jacente est la tentation, notamment pour les jeunes pousses en quête d'hyper-croissance, de passer sous silence des informations importantes, par exemple en cas de non respect des échéances de remboursement. C'est donc sur ce plan que la licorne suédoise riposte.

En collaboration avec un organisme de défense des consommateurs, Fairer Finance, garant de son objectivité, elle a conduit dans ce but une enquête auprès de quelques 2 000 britanniques afin d'évaluer leur niveau d'information réel vis-à-vis des conditions commerciales de leurs cartes de crédit, que les strictes exigences de transparence en vigueur – faisant figure de référence pour la supervision future du paiement différé – sont censées rendre parfaitement accessibles, claires, lisibles et compréhensibles.

Les résultats obtenus sont absolument édifiants. Non seulement 6 utilisateurs sur 10 ignorent le taux d'intérêt contractuel appliqué à leurs achats, mais, pire encore, aucun (sur la totalité de l'échantillon) ne s'est avéré capable de calculer correctement le coût final – incluant les différents frais et intérêts imputés – d'une dépense caractéristique après avoir déroulé un parcours de souscription classique, au cours duquel toutes les données nécessaires sont pourtant fournies, conformément à la réglementation.

Selon Klarna, la complexité globale des mentions légales, telles qu'elles sont généralement imposées par les textes, entre volume absurde d'information à exposer et emploi d'un jargon incompréhensible, est la première coupable de ce désastre. À quoi il faut probablement ajouter la difficulté fréquemment négligée qu'une bonne partie de la population ressent à appréhender le concept même des pourcentages et du calcul d'intérêts, qui conduit à une absence complète de sens des chiffres présentés.

En comparaison, Klarna a beau jeu d'afficher une bonne maîtrise par ses adeptes du montant de leur engagement lorsqu'ils atterrissent sur son interface de paiement. Elle vise évidemment à encourager le régulateur à focaliser son attention sur la forme de sa communication au consommateur plus que sur le fond de ses pratiques. Pour nous, la leçon à tirer de l'histoire est l'énorme besoin de simplification des discours ET d'éducation financière, en partant des fondamentaux, parmi les clients des banques.

Illustration par Shutterbug75 (via Pixabay)

AXA déploie la téléconsultation financière

Apparemment inspirée par le succès de son service (précurseur) de téléconsultation médicale, AXA décline aujourd'hui le concept dans le conseil financier, à l'intention des bénéficiaires de ses plans d'épargne retraite (dans les entreprises de plus de 400 salariés). Si l'idée est prometteuse, elle déclenche immédiatement d'autres attentes.

Parce que les français ont, de leur propre aveu, de profondes lacunes en matière d'éducation financière, la mise en place des nouveaux produits instaurés par la récente loi Pacte constituait pour la compagnie d'assurance une excellente opportunité de se positionner en pointe dans la réponse à l'enjeu. Celle-ci passe à la fois par la simplification des dispositifs proposés (et de leurs ramifications, notamment fiscales) et par une assistance de proximité permettant d'éclairer les choix, qui restent complexes.

Baptisée « Mon Coach Financier », elle prend la forme d'une consultation en ligne, sur rendez-vous, avec visioconférence et co-navigation autour d'outils de simulation dédiés, au cours de laquelle le salarié exposera sa situation et posera les questions qui le tarabustent à un expert indépendant, mandaté par Filib', la jeune pousse partenaire d'AXA sur cette initiative. Enfin, à l'issue de l'entretien, un compte-rendu complet est transmis, comprenant un bilan personnalisé assorti de recommandations pratiques.

La promesse aux organisations qui adopteront la solution (dont on ne sait pas trop si elle est incluse dans l'offre existante ou s'il s'agit d'une option payante, sachant que Filib' la facture 10 euros par an et par employé) est une combinaison classique de fidélisation des collaborateurs grâce à un avantage inédit et de mise en valeur dans le recrutement. Pour l'assureur lui-même, en dépit de l'absence de toute rémunération des intervenants sur les ventes, l'objectif est aussi d'encourager les dépôts par un conseil avisé.

L'approche retenue répond incontestablement à un besoin majeur, en particulier pour une population hexagonale qui, après des décennies d'insouciance engendrée par la garantie du système de retraite collectif, découvre depuis quelques années la nécessité de s'interroger sur son avenir et l'impératif de prendre des mesures concrètes au niveau individuel. À défaut de culture historique dans ce domaine, le sujet, déjà anxiogène par nature, est source d'une inquiétude redoublée qu'il est important de soulager.

À ce titre, je regrette la légère mesquinerie qui consiste à restreindre le recours à « Mon Coach Financier » à deux appels de 30 minutes par an. Chacun a une perception et des attentes différentes, qui justifient que l'un, aguerri aux arcanes de l'investissement, n'en profite jamais tandis qu'un autre, moins en confiance, souhaitera un suivi plus rapproché. Je doute que l'équilibre économique du système soit réellement mis en péril en laissant plus de liberté… qui concourra à la satisfaction, à l'engagement… et aux revenus.

Dans un registre beaucoup plus stratégique, il faut également évoquer la principale limitation de la démarche. Certes, la préparation de la retraite est incontournable et mérite un soutien fort. Mais est-il raisonnable de n'en aborder que le volet (complémentaire) fourni par l'entreprise ? Ne faudrait-il pas plutôt prendre une perspective holistique ? Et cet élargissement de point de vue peut-il alors s'abstenir de considérer la planification financière comme un tout indissociable, du court au long terme ?

Par le plus grand des hasards, Bank of America publiait la veille du communiqué d'AXA, un rapport d'étape extrêmement instructif sur le déploiement de son programme (associant humain et « digital », en l'occurrence) de bien-être financier à 360°, distribué lui aussi aux entreprises soucieuses de séduction de leurs candidats à l'embauche et de rétention de leurs effectifs en place. Voilà un exemple à émuler (et à développer !).

Ces petits détails qui facilitent la vie (financière)

Dans la présentation de sa toute nouvelle innovation, l'australienne CommBank se vante (à juste titre) de sa collaboration avec des chercheurs de l'université de Harvard pour explorer les moyens d'améliorer le bien-être financier de ses clients. En l'occurrence, l'évidence du résultat obtenu fournit l'indice d'une excellente idée.

En effet, le constat d'origine est finalement facile à appréhender : l'immense majorité de consommateurs qui rencontrent des difficultés à planifier leur budget se trouvent particulièrement à la peine lorsque leurs dépenses récurrentes, notamment les plus substantielles, suivent un rythme décalé par rapport à leur rentrées d'argent régulières, pour la simple raison que, en dépit de leur prévisibilité, ces échéances sont aussi peu propices à une anticipation rationnelle que n'importe quel autre événement futur.

Ce qu'ont pu valider les études académiques est l'impact d'une resynchronisation des mouvements sur la capacité des individus à maîtriser leur situation et, en conséquence, à réduire leur stress. Forte de ces observations empiriques, CommBank propose donc désormais dans son application mobile une option autorisant l'utilisateur à aligner en quelques gestes ses remboursements de prêt immobilier – souvent l'opération la plus lourde sur son compte – sur la fréquence et les dates de versement de son salaire.

L'initiative est d'autant plus importante dans un pays où environ 80% de la population est rémunérée par semaine ou par quinzaine tandis que les emprunts sont normalement acquittés par mensualités. Seule une discipline extrêmement rigoureuse permet d'accumuler à chaque cycle de rémunération la réserve nécessaire pour absorber les prélèvements sans douleur. Cependant, un écart de plusieurs jours entre les transactions, quand, par exemple, les paiements sont cadencés à partir du jour de signature du contrat, suffit à engendrer des risques de dérapage et des incertitudes pernicieuses, qui profiteraient tout autant d'une faculté d'ajustement personnalisé aisément accessible.

Aussi insignifiante que paraisse cette nouvelle fonction, elle illustre une transformation profonde de l'approche de ses métiers par CommBank. Concrètement, elle expose ici une véritable démarche centrée sur les attentes (implicites) de ses clients, affectant jusqu'aux plus infimes détails de ses processus. Quelle autre banque s'était jusqu'à maintenant interrogée sur l'optimisation contextuelle des échéanciers de crédit ? Et une infinité d'autres opportunités du même ordre restent encore à exploiter…

Claims Carbon veut verdir l'assurance

Tous les secteurs d'activité sont concernés par l'impératif de réduction de leur empreinte environnementale et pour chacun d'eux les sources d'émissions de gaz à effet de serre et les solutions disponibles pour les limiter sont différentes. Pour l'assurance, et plus spécifiquement la gestion de sinistre, Claims Carbon vient désormais à la rescousse.

Au premier abord, la contribution au réchauffement climatique des couvertures souscrites pour les habitations, les véhicules, les récoltes agricoles, les entreprises… ne saute pas aux yeux. Pourtant, ne serait-ce que par la taille du marché global et, par conséquent, le nombre d'incidents pris en charge, aboutissant en général à une réparation ou un remplacement, direct ou via une indemnisation financière, cette dimension constitue probablement la priorité pour le verdissement des métiers de l'assurance.

Voilà la raison pour laquelle Claims Carbon ne se contente pas d'élaborer des modèles classiques d'évaluation de l'empreinte carbone des opérations et des chaînes d'approvisionnement des compagnies (les champs d'application « direct » et « amont » des normes mondiales) mais s'attache plus particulièrement au périmètre aval. Elle propose donc des modèles dédiés, destinés à évaluer à la fois le coût environnemental (moyen) d'un produit d'assurance et l'impact d'une réponse à un sinistre individuel.

Afin de concrétiser sa promesse, la jeune pousse (suédoise) s'appuie sur la combinaison de sa connaissance intime du fonctionnement de l'assurance, de référentiels de mesure fiables existants et de sa propre expertise en matière d'analyse des émissions de CO₂. Elle peut ainsi restituer une vision réaliste de la situation actuelle, ouvrant diverses opportunités, entre fixation argumentée d'objectifs de modération (jusqu'à une cible zéro nette, si possible) et développement d'offres respectueuses de la planète.

À ce stade, Claims Carbon semble uniquement offrir un outil de diagnostic (sous forme de service infonuagique). Certes, celui-ci représente un préalable essentiel à toute démarche active en faveur de l'environnement (« on ne peut agir que sur ce qu'on quantifie »), mais cette étape ne pourra suffire à transformer les comportements. À terme, il serait utile qu'elle soit accompagnée de composants pratiques relevant plus de politiques de réduction. En attendant, des modules de conseil seraient bienvenus.

Dans tous les domaines, la qualification de l'empreinte carbone indirecte est la plus difficile à appréhender et, malheureusement, elle est fréquemment la plus significative et la plus complexe à infléchir. Dans ces conditions, il n'est guère surprenant que les acteurs qui la prennent en compte soient encore rares, bien que la pression (réglementaire, notamment) monte pour qu'elle le soit. Claims Carbon vient idéalement combler les lacunes des assureurs, qui n'ont peut-être pas besoin de créer chacun leur solution.

Initiative repérée grâce à Astorya.io (merci !)

MAIF avance timidement dans les API

Si l’ouverture par API commence progressivement à s’imposer dans l'industrie bancaire, en partie grâce à la réglementation, le secteur de l’assurance reste largement en retrait de cette tendance, en tous cas parmi les acteurs traditionnels. Il faut donc saluer l’initiative de MAIF en la matière, même si elle se révèle pour l'instant très embryonnaire.

La réalité est encore difficile à admettre pour des entreprises qui misent principalement, et parfois exclusivement, sur une relation de proximité, mais l'évolution vers une approche de services prêts à intégrer, qui permet d'insérer l'assurance au cœur des parcours habituels des individus et des entreprises, devient inéluctable. Puis, quand la prise de conscience a fait son chemin, survient l'obstacle suivant, à savoir la mise en œuvre technique, les systèmes informatiques existants étant généralement inadaptés.

Pour MAIF, le chantier semble être maintenant au milieu du gué. Elle a, classiquement, déployé un portail sur lequel les développeurs de logiciels peuvent découvrir, explorer, expérimenter et s'approprier un premier jeu d'interfaces, élaborées dans un format à l'état de l'art, donnant accès à quelques-uns de ses services. Sont ainsi incluses, à ce jour, les gammes de couverture automobile et camping-car, bateau de plaisance (disponible à compter de juin) et location (ou colocation) à destination des jeunes.

Les fonctions proposées sont cependant extrêmement limitées. En sus d'un simple lien de recommandation qui paraît un peu déplacé, ne sont offerts dans l'immédiat que des capacités de simulation tarifaire de contrat et, dans le cas de l'automobile, de création de devis (réservée aux sociétés inscrites à l'ORIAS). Cette dernière est la plus aboutie, avec la collecte de l'ensemble des informations nécessaires, mais il n'est donc pas (encore ?) question de souscription, pour laquelle il faudra prendre contact avec MAIF.

Les limitations de sa démarche n’empêchent pas MAIF d’avoir concrétisé deux partenariats. L’un concerne la Mutuelle des Métiers de la Justice et de la sécurité, qui bénéficie de la sorte d’une offre de produits sur les biens, complémentaire de son activité sur la santé et la prévoyance. L’autre est plus emblématique du concept d’assurance embarquée, puisque la jeune pousse Odopass y trouve l’opportunité d’accompagner l’achat d’un véhicule d’occasion sur sa plate-forme avec l’assurance adéquate.

MAIF annonce d’ores et déjà l’ajout de lignes de produits supplémentaires au cours des mois qui viennent, autour du logement, de l’emprunt immobilier ou encore des engins de déplacement personnels motorisés. En revanche, l’extension à tous les processus n’est pas évoquée. Cependant, les deux implémentations actuelles sont également considérées comme un galop d’essai sur lequel devraient être collectés des retours d’expérience qui aideront à définir les orientations pour les évolutions à venir.

Une véritable révolution des modèles de distribution de l'assurance est en cours et peu de compagnies l'ont appréhendée jusqu'à maintenant. MAIF prend de la sorte une avance certaine sur la concurrence. Toutefois, son exemple montre toute la difficulté, technique et surtout stratégique, à basculer totalement dans l'univers des services enfouis. L'irrésistible tentation de conserver à tout prix dans son périmètre, sous sa propre marque, l'interaction décisive (la souscription) risque de ruiner tous les efforts engagés.

La plate-forme suscite des vocations

La généralisation de l'adoption des API dans le secteur financier, depuis quelques années, entraîne progressivement une acceptation de son évolution inéluctable vers un modèle de plate-forme. La tendance est particulièrement visible chez les fournisseurs de technologies, comme l'illustrent, avec deux orientations différentes, APIture et Synctera.

La première, d'abord, s'adresse aux établissements traditionnels avec une solution « digitale » complète. Prête à connecter à la plupart des cœurs bancaires du marché (plus de 40 sont supportés), elle propose principalement, dans l'infonuagique, une couche (personnalisable) d'interfaces web et mobiles pour les services au grand public et aux entreprises, à laquelle elle ajoute son propre socle d'exposition d'API et des outils analytiques transverses, ignorant les frontières entre les silos d'information.

Cependant, parce que les collaborations deviennent maintenant une brique incontournable de la banque contemporaine, APIture complète ces fondations avec un accès (pré-câblé) aux offres de 200 acteurs de la FinTech (à ce jour). Sont disponibles à la fois des composants de support (par exemple pour la cybersécurité, la validation d'identité, la visioconférence…) et des produits (du porte-monnaie mobile au pilotage de la santé financière) permettant d'enrichir simplement et rapidement un catalogue existant.

En comparaison, l'approche de Synctera est en quelque sorte un miroir de celle d'APIture. Elle consiste en effet à mettre une palette de services essentiels à la disposition des nouveaux entrants, qu'ils interviennent directement sur le domaine financier ou qu'ils cherchent à embarquer quelques fonctions dans un métier totalement différent. Là encore, il est question de modules logiciels et de capacités financières, assorties des indispensables agréments réglementaires, apportés par les partenaires institutionnels.

La recherche de flexibilité et de modularité qui a engendré les architectures d'API introduit dans son sillage une autre manière d'envisager la banque, par assemblage de services élémentaires. Si, au début, ceux-ci sont exclusivement internes, le recours à des options spécialisées, créées par des tiers, apparaît vite comme une évidence, soit pour combler des lacunes, soit pour optimiser les opérations. Logiquement, le besoin sous-jacent de mise en relation suscite l'émergence d'une génération d'intermédiaires.

Les plates-formes qui tentent aujourd'hui de concrétiser ces promesses de composabilité hésitent sur leur positionnement. Il y a celles qui, à l'instar de Synctera, se contentent de déployer une place de marché homogène et cohérente. Il y a celles qui, comme APIture, visent plutôt une offre « digitale » intégrée, jusqu'à la relation avec le client. Il devrait aussi y avoir celles qui insèrent une valeur ajoutée de conseil intelligent ultra-personnalisé. Les stratégies sont en cours d'ajustement mais la direction générale est tout à fait claire…