En route vers le robot codeur

Le rêve est presque aussi ancien que l'informatique : laisser la machine programmer les logiciels nécessaires au fonctionnement de l'entreprise. Après les progiciels requérant toujours des ajouts spécifiques, les outils trop basiques de génération de code, les nouvelles plates-formes hélas limitées de développement sans code…, l'intelligence artificielle commence enfin à fournir une aide précieuse aux professionnels.

C'est une équipe d'analystes du cabinet Forrester qui s'attarde aujourd'hui sur le sujet, dont l'importance devient critique tandis que la transformation « digitale » engendre une demande croissante pour des applications qui, parce qu'elles doivent être capables de prendre en charge toutes sortes d'activités, deviennent en outre de plus en plus complexes. Or cette double expansion sans fin est une raison à la fois du besoin d'automatisation de la production logicielle et de l'inadéquation des solutions actuelles.

Une fois écartés les développements les plus triviaux, qui sont effectivement à la portée des outils d'assistance existants, les problèmes difficiles à résoudre, aujourd'hui réservés, par la force des choses, à des spécialistes humains, représentent l'essentiel des coûts des projets informatiques, dont la progression exponentielle risque d'atteindre rapidement une limite. Cependant, à défaut de remplacer entièrement ces experts, les robots tirent déjà leur épingle du jeu sur certaines tâches, lourdes et fastidieuses.

Sachant que, selon une étude de l'université de Cambridge, les développeurs passent la moitié de leur temps en compilations, tests et corrections d'anomalies, le moindre produit susceptible de réaliser ces corvées de manière autonome, ne serait-ce que partiellement, peut entraîner des gains considérables. Le billet de Forrester cite ainsi plusieurs exemples de solutions – propulsées par l'intelligence artificielle – conçues afin d'assumer une vaste palette de fonctions lors des différentes phases de la création logicielle.

La spécification de contrats d'API, la vérification et l'optimisation de code, la composition de pages web à partir d'un dessin ou d'une description textuelle, la recherche et l'intégration de la meilleure référence pour l'implémentation d'un service… sont quelques-unes des compétences que des robots possèdent désormais et la liste s'allonge régulièrement, notamment à travers les ajouts des géants technologiques (Facebook, Google, IBM, Microsoft…), premiers clients naturels de ce genre de capacités.

Si la notion d'agent intelligent programmant une application de bout en bout selon les directives d'un document de conception, voire d'une personne dictant les besoins à satisfaire, reste une utopie encore lointaine, la réalité nous offre dès maintenant l'opportunité d'assembler des services variés permettant de faciliter et accélérer presque toutes les étapes du développement. Très bientôt, seules les sections algorithmiques les plus sophistiquées exigeront encore l'intervention d'un individu en chair et en os.

U.S. Bank optimise l'épargne automatique

Au fil des années, les outils d'épargne automatique, puis les options spécialisées intégrées dans les applications bancaires, ont gagné en sophistication. Aujourd'hui, U.S. Bank franchit un pas supplémentaire en introduisant une nouvelle fonction qui répond à un des adages fondamentaux du bien-être financier : « payez-vous en premier ».

Le principe en question est aussi simple à exposer que délicat à mettre en œuvre. Il s'agit en effet de décider de mettre de côté une somme prédéterminée à l'occasion de chaque rentrée d'argent sur le compte courant (par exemple lors du versement du salaire). En soustrayant par anticipation une partie des revenus aux disponibilités, l'objectif est de contraindre les dépenses du quotidien et les achats d'impulsion au profit de projets d'avenir, à travers un mécanisme d'autodiscipline vertueux.

Tous ceux qui essaient de s'imposer ce genre de règle se heurtent malheureusement à une difficulté qui tend à décourager les bonnes volontés : comment déterminer le montant optimal à bloquer par avance ? La recommandation générique en la matière établit un niveau idéal aux alentours de 30% du budget global… mais l'angoisse de manquer de liquidités avant la prochaine échéance conduit souvent les adeptes de la technique à modérer exagérément leurs ambitions… et rater ainsi des opportunités.

Voilà justement la situation dans laquelle le service déployé par U.S. Bank entre en jeu. Celui-ci invite d'abord l'utilisateur à fixer sa cible théorique, sous forme d'un chiffre fixe, en dollars, ou d'un pourcentage des dépôts. À partir de cette décision, de puissants algorithmes d'intelligence artificielle établissent un seuil d'épargne raisonnable en fonction de son comportement habituel de consommation, de manière à s'approcher au mieux du but visé, sans risquer de le laisser sans ressources en fin de cycle.

Il serait facile de sous-estimer l'initiative d'U.S. Bank, alors qu'elle représente un véritable bond en avant dans l'accompagnement proactif de ses clients. Car, non seulement offre-t-elle un des rares exemples d'automatisation de gestes d'épargne dans une banque traditionnelle (qu'elle décline également sur les petites sommes économisées au jour le jour) mais, surtout, elle prend le risque d'exécuter sa stratégie sur la base de lointaines prédictions de trésorerie, pour un maximum d'efficacité et de performance.

La plate-forme de Personetics, qui propulse les efforts d'U.S. Bank, est actuellement exploitée par de nombreux établissements dans le monde (dont Axa Banque, en France) mais ces implémentations se contentent de fournir à leurs usagers plus d'information et de connaissance, contextualisées, sur l'évolution de leurs finances personnelles. Le progrès est certes appréciable, notamment en comparaison des outils de PFM basiques des générations précédentes, mais il laisse de la marge pour aller beaucoup plus loin.

Il reste, en particulier, à relever le défi du conseil intelligent, que l'éditeur développe depuis plusieurs années mais qui se heurte à la résistance de la plupart des institutions (sauf U.S. Bank, donc), réticentes à permettre à un assistant virtuel autonome de prendre le contrôle des comptes de leurs clients, par crainte de voir ces derniers se retourner contre elles à la moindre anicroche, et préférant les abandonner à eux-même avec, tout au plus, quelques guides pratiques aux contenus abstraits et peu percutants.

Nationwide ouvre ses agences au télétravail

Partout dans le monde, la crise sanitaire a engendré une transition massive vers le télétravail et les collaborateurs qui ont pu bénéficier de ses avantages par contrainte souhaitent désormais son maintien dans le « monde d'après ». Comme d'autres entreprises, Nationwide s'adapte à la demande… et en profite pour introduire une option originale.

Une enquête interne de l'institution financière, confirmée par une étude réalisée auprès d'un échantillon générique de la population britannique, montre que les salariés sont totalement convertis à l'idée d'exercer leur activité à domicile. Seuls 6% d'entre eux désirent un retour permanent, 5 jours par semaine, dans les locaux de la société (dont ceux qui ne disposent pas de conditions de travail optimales chez eux) tandis que plus de la moitié aimeraient ne jamais avoir à s'y rendre (le reste privilégiant une combinaison) !

En réponse à ces résultats, Nationwide a donc décidé de laisser l'entière liberté de leur lieu d'exercice à ses 13 000 employés œuvrant dans ses bureaux. Cette mesure s'accompagne logiquement d'une décision d'abandonner certaines de ses implantations mais les locaux conservés, dont le siège, vont faire l'objet d'aménagements spécifiques (avec plus de zones de collaborations, d'espaces calmes…) de manière à les rendre plus attractifs et mieux adaptés aux besoins de leurs occupants « intermittents ».

Jusque-là, le programme ressemble à celui de beaucoup d'autres organisations. Cependant, en complément, Nationwide expérimente une nouvelle solution, dédiée aux personnes qui voudraient, par exemple, éviter leurs longs trajets et ainsi ré-équilibrer vie professionnelle et personnelle… mais ne peuvent travailler chez elles, pour toutes sortes de raisons. Un accueil au sein d'une sélection d'agences leur est dorénavant proposé, leur permettant de s'installer et remplir leurs missions aux côtés des conseillers.

Parmi les autres avantages d'un tel dispositif, Nationwide ne manque pas de souligner qu'elle espère revitaliser ses points de vente, qui ont aussi souffert d'une forte baisse de fréquentation avec la pandémie, et, par rebond, re-dynamiser sa présence locale, dans les communautés où elle est installée. Dans un contexte de réduction généralisée de l'empreinte physique des établissements financiers (la semaine passée a encore connu une annonce de Santander, entre autres), la tentative est certainement bienvenue.

Il faudrait ajouter un autre bienfait potentiel, plus subtil mais tout aussi important, à la liste. En effet, la proximité, créée par leur « co-localisation », entre les individus habituellement enfermés dans leur tour d'ivoire et les effectifs qui sont au contact quotidien des clients devrait provoquer une étincelle d'innovation incomparable. Les petites difficultés qui ne remontent jamais à l'interlocuteur ad hoc, les grandes idées qui s'égarent dans les méandres de la hiérarchie… pourraient (peut-être) enfin mieux circuler !

Au-delà même de l'inspiration et du partage qu'il peut stimuler, le brassage des populations (y compris avec les clients, incidemment) est également un excellent catalyseur de transformation de la culture d'entreprise, autant pour la propagation de la littératie « digitale », aujourd'hui indispensable dans tous les métiers de la finance, que pour la diffusion élargie des réflexes d'innovation. En fait, pour ces seuls motifs, le télétravail en agence mériterait d'être privilégié par rapport à toute autre approche !

Numbrs crée un observatoire des salaires

Après avoir opéré un changement radical de modèle économique l'année dernière, Numbrs abandonne résolument son approche initiale d'agrégations de produits et services financiers pour se transformer en « simple » outil de gestion de finances personnelles. Celui-ci adopte toutefois une perspective originale dans sa mission d'information.

Derrière ses fonctions classiques de consolidation des différents comptes de l'utilisateur, qu'ils touchent à des monnaies fiduciaires (toutes devises confondues) ou virtuelles, de présentation de statistiques et rapports divers sur ses comportements avec l'argent, de notifications sur divers critères personnalisables, d'assistance à l'épargne…, la nouvelle ambition de la jeune pousse d'origine suisse vise à lui offrir un éclairage multi-dimensionnel sur sa vie quotidienne, à travers l'analyse intelligente des transactions.

La première incarnation de cette stratégie concerne aujourd'hui les rémunérations et les questions qui les entourent. Une fois fournies quelques informations sur sa situation (qu'on aimerait voir captées automatiquement), le curieux va ainsi pouvoir en quelques gestes vérifier comment son salaire se positionne sur le marché, en comparaison de ses pairs occupant un poste similaire dans la même région, ou bien surveiller la sécurité de l'emploi local dans son secteur d'activité, sa stabilité et son développement…

Afin de remplir son rôle, la plate-forme s'appuie sur une combinaison, constamment réactualisée, de statistiques publiques et des données collectées auprès de l'ensemble des clients, celles-ci étant naturellement anonymisées (conformément à la promesse faite lors du passage à l'abonnement payant). En complément, quelques aspects individuels de la santé financière sont également couverts, dont, notamment, la durée de maintien du train de vie avec l'épargne disponible, dans l'hypothèse d'une perte des revenus.

L'ajout de l'observatoire (contextuel) du salaire n'est qu'un commencement. Numbrs affirme vouloir décliner son principe sur de nombreux autres domaines, dans les semaines et les mois à venir, ce qui en ferait alors un facteur majeur de différenciation concurrentielle. La vision sous-jacente consiste à mettre entre les mains des consommateurs, en totale transparence et objectivité, les clés nécessaires à une parfaite compréhension de leur position, non seulement financière mais à tous points de vue.

Il reste malheureusement à regretter, dans ce virage stratégique, le choix de ne proposer aux clients que des capacités passives de suivi, aussi extensives soient-elles. Comme tant d'autres solutions de PFM, celle de Numbrs oublie en effet d'adresser le besoin de conseil proactif qui devrait obligatoirement compléter la démarche d'accompagnement esquissée. À défaut, l'utilisateur se sentira trahi lorsqu'il découvrira les faiblesses et lacunes qu'il devrait corriger… sans bénéficier d'aucune aide opérationnelle dans ce but.

NAB mise sur ses banquiers mobiles

Comme tant de ses consœurs dans le monde, NAB voit la fréquentation de ses agences décliner constamment depuis plusieurs années. Puis la pandémie a accéléré la tendance, tandis que la succession de catastrophes naturelles en Australie suscitait une recrudescence de la demande de proximité. Sa solution ? Le banquier mobile.

Quoique rarement mis en œuvre à grande échelle, le principe n'est pas inédit et il a connu diverses incarnations par le passé, expérimentales ou opérationnelles, par exemple chez Fortis en Belgique ou chez CaixaBank en Espagne. Il s'agit tout simplement de proposer aux clients qui souhaitent profiter d'une relation face à face avec un humain, notamment pour des besoins relativement complexes, non plus de prendre un rendez-vous dans leur agence habituelle mais d'inviter le conseiller dans le lieu de leur choix.

Dans le cas de NAB, l'approche a été initialement adoptée dans le domaine du crédit immobilier aux particuliers. Concrètement, sur la plate-forme de demande de contact dédiée, une fois que le visiteur a décrit les contours de son projet, il sélectionne son mode d'interaction préféré – selon les possibilités existantes dans sa région : téléphone, vidéoconférence, déplacement dans le point de vente le plus proche… ou accueil d'un banquier mobile, à son domicile, sur son lieu de travail, dans un espace public…

Grâce au recrutement de plus de 130 collaborateurs supplémentaires, les petites entreprises peuvent désormais bénéficier des mêmes facilités, pour l'ensemble de leurs opérations financières nécessitant une expertise. Basés dans des villes régionales, de manière à desservir plus spécifiquement les zones rurales (parfois très éloignées des centres urbains), ces conseillers itinérants sont équipés pour offrir tous les services requis depuis un bureau dans une usine, un coin de table dans une ferme, un café…

Aujourd'hui plus que jamais, en raison des restrictions de déplacement, choisies ou imposées, engendrées par la crise sanitaire, les usagers se reportent largement sur les canaux à distance pour gérer leurs questions d'argent. Pourtant, ils restent fortement demandeurs d'un accompagnement de proximité lors de décisions importantes ou stressantes (dont l'accès aux mesures d'urgence dans les situations de catastrophe), que même les échanges en vidéo ne satisfont pas totalement. Le concept de banquier mobile constitue alors une réponse optimale pour toutes les parties prenantes.

En effet, le surcroît de commodité et de flexibilité pour le client s'exprime certes au prix d'une moindre disponibilité globale des conseillers (qui perdent du temps dans leurs trajets), mais cet inconvénient est généralement acceptable quand sont en jeu des produits sophistiqués, aux marges relativement confortables, pour lesquels les attentions et les égards portés représentent des facteurs de confiance essentiels. Enfin, il faudra également ajouter à l'équation les économies qu'autorise l'inéluctable réduction des surfaces commerciales de la banque au fil de la désaffection de ses agences.

Citi démocratise le prêt d'actifs avec Sharegain

Il s'agit d'un des modèles d'innovation les plus répandus dans l'univers de l'investissement : identifier une activité jusqu'alors réservée à quelques structures institutionnelles et la décliner à l'intention d'un public élargi, parfois jusqu'au particulier lambda. En collaboration avec la jeune pousse Sharegain, Citi l'applique aujourd'hui au prêt d'actifs.

Devenue plus ou moins incontournable dans les pratiques des professionnels du secteur, notamment parmi les fonds alternatifs lors de leur recours aux ventes à découvert ou dans le cadre de leurs stratégies d'arbitrage et de couverture, cette idée de transférer temporairement la propriété d'actions, d'obligations, d'ETF… moyennant le versement d'un loyer concerne des volumes importants la réservant usuellement à un petit groupe de participants susceptibles de disposer des stocks suffisants pour être sollicités.

Face à cette discrimination, Sharegain propose donc une solution d'inspiration classique : capitaliser sur les technologies disponibles afin de fédérer les « petits porteurs » désireux, eux aussi, de profiter des opportunités de faire « travailler » leurs titres dormants et d'en tirer un revenu supplémentaire, de manière à apporter au marché une source d'approvisionnement additionnelle qui reste cohérente avec les attentes des demandeurs, en termes, entre autres, de facilité de négociation et de gestion des contrats.

Le groupe américain Citi prend à son tour le relais en se positionnant en quelque sorte comme un grossiste des prêts. Pour ce faire, il met l'outil de Sharegain à la disposition des gestionnaires de patrimoine utilisateurs de ses métiers de conservation, grâce auquel ces derniers recueillent simplement, via une plate-forme en ligne prête à intégrer, les instructions individuelles de leurs propres clients. Le portefeuille disponible à la location est alors consolidé pour pouvoir être distribué efficacement auprès des emprunteurs.

La démarche n'apporte pas uniquement un nouveau service à valeur ajoutée aux détenteurs d'actifs et, par rebond, un produit différenciateur à leurs conseillers financiers. Elle devrait aisément séduire les entreprises adeptes de la technique du prêt, pour lesquelles l'extension de l'offre constituera une aubaine. Enfin, elle permet également à l'entité de conservation de titres de Citi de concrétiser à moindre coût une diversification de son modèle économique qui représente un objectif universel dans le domaine.

Le lancement de cette initiative marque un succès pour D10X, le programme de « croissance stratégique » mis en place par la banque dans le but d'accompagner les explorations de concepts émergents sur l'ensemble de son périmètre. Ses « entrepreneurs en résidence » jouent, en particulier, un rôle clé dans l'analyse des opportunités, la recherche de partenaires, la mise en œuvre de prototypes, le test et la validation de solutions… répondant précisément aux besoins et exigences des clients.

Qu'est-ce donc que la banque plate-forme ?

Elle est aujourd'hui sur toutes les lèvres et, pourtant, la notion de plate-forme est plus floue que jamais, entre les techniciens qui ne conçoivent que sa dimension d'architecture informatique et les traditionalistes qui n'y voient qu'une réincarnation de l'ancienne marotte de la séparation entre production et distribution… Tentons d'éclaircir le débat.

Dans la confusion actuelle du secteur, qui émane d'un désir profond de se rassurer et d'éviter d'envisager une remise en question trop structurante des modèles existants, la plate-forme est souvent considérée seulement comme un moyen de simplifier la mise à disposition de produits et services financiers, internes ou fournis par des tiers, sur différents canaux d'interaction (de l'agence aux enceintes vocales, en passant par le centre d'appel, le web et le mobile). Son principal vecteur est alors un portail d'API.

On est loin du compte. Cette définition relève plus d'une approche par services (telle qu'on la retrouve dans le principe de « bank as a service ») et elle constitue tout au plus une des fondations indispensables à la mise en œuvre d'une véritable plate-forme. Car, une fois les ingrédients de l'offre devenus aisément accessibles, sous forme modulaire, et composables à volonté, il reste à élaborer et orchestrer l'essentiel : l'expérience client, qui ne peut se limiter à exposer une série d'options issues d'un catalogue standard.

« La plate-forme est le socle de l'expérience client. »

L'objectif n'est donc plus uniquement de découpler la relation client des « usines » de l'institution, mais surtout de l'enrichir afin de répondre aux attentes nouvelles. Il s'agit, par exemple, de limiter les frictions dans les parcours de souscription en mettant en commun les informations, d'autoriser à chaque instant le libre choix du média d'échange, de présenter en permanence à l'utilisateur une vision consolidée de sa situation, en temps réel, de capitaliser sur la connaissance accumulée sur lui et de réagir à son contexte pour lui conseiller les solutions les plus pertinentes au moment opportun…

Quelle que soit l'origine des produits sous-jacents et que leur commercialisation et leur administration passent par l'application mobile de l'établissement ou soient immergées dans l'environnement d'un partenaire, la plate-forme met en œuvre les capacités à forte valeur ajoutée qui rendent l'ensemble lisible, compréhensible et cohérent, qui rationalisent les processus concernés, qui garantissent à chaque individu la maîtrise de sa position financière globale, dans le respect de ses habitudes et de ses préférences…

En synthèse, la plate-forme constitue le moteur de la transformation « digitale » car elle est le socle sur lequel se bâtit la stratégie centrée sur le client, primordiale de nos jours. Dans cette perspective, elle requiert en priorité, pour sa conception, une expertise de design, supportée, au second plan, par une forte ambition de transformation de l'organisation et de robustes compétences technologiques, capables d'y intégrer, entre autres, les technologies avancées d'analyse de données et d'intelligence artificielle.

Amundi devient éditeur de logiciel

L'activité en tant que telle n'est pas nouvelle pour Amundi, mais son accélération récente et ses perspectives de développement justifient désormais la création d'une structure exclusivement dédiée à la commercialisation de logiciels. Un premier pas vers le renversement de notre conception traditionnelle des services financiers ?

Doté d'une plate-forme prenant en charge le spectre complet des besoins d'un gestionnaire d'actifs, d'une deuxième destinée aux banques privées et autres conseillers en patrimoine et d'une dernière focalisée sur l'épargne salariale, auxquelles s'ajoutent quelques outils spécialisés (autour de la conformité réglementaire, de l'investissement responsable…), la catalogue d'Amundi Technology est bien étoffé dès sa naissance. Il compte par ailleurs 24 clients, en Europe et en Asie, pour 4 000 utilisateurs finaux, et devrait représenter un chiffre d'affaires global de 150 millions d'euros d'ici à 5 ans.

Forte de son expertise, qui repose, entre autres, sur les compétences informatiques de 700 collaborateurs, l'institution estime être en bonne position pour séduire les acteurs de la distribution auxquels elle fournit aujourd'hui ses produits financiers. Il est vrai que ceux-ci prennent progressivement conscience, en particulier à l'occasion de la crise sanitaire, de l'impératif d'engager une profonde transformation technologique afin de mettre à la disposition de leurs clients les services à l'état de l'art qu'ils réclament.

Outre ses qualités opérationnelles (dont son infrastructure infonuagique, ses pratiques modernes d'ingénierie…), Amundi Technology a quelques arguments différenciateurs spécifiques à faire valoir auprès de sa cible privilégiée. Il s'agit d'abord de son offre complémentaire d'externalisation de processus (BPO) mais également de l'accès intégré à ses partenaires stratégiques (CACEIS et BNY Mellon) pour l'administration et la conservation ou encore de la sécurité implicite qu'apporte un établissement réglementé.

Alors que, selon les mots d'Yves Perrier, son directeur général, la technologie est maintenant une clé de l'avantage concurrentiel dans le secteur financier, l'ambition explicite d'Amundi est d'en faire aussi un nouveau moteur de croissance. Cependant, ne pourrait-on pas envisager une vision bien plus radicale ? Ne faudrait-il pas plutôt, en prolongeant le raisonnement jusqu'au bout, considérer que le logiciel devrait, à terme, devenir la base du modèle économique, jusqu'à se substituer à ceux du passé ?

Et puis soyons fous ! Le principe mériterait d'inspirer l'ensemble de l'industrie, car les prémisses sont déclinables dans tous ses métiers, eux-mêmes numériques par essence, et tirent vers une conclusion identique : quand les applications, porteuses de la précieuse expérience utilisateur, seront (bientôt) le principal critère de choix d'un fournisseur, il y aurait du sens à ce qu'elles soient aussi l'objet central de la relation commerciale. La proposition n'est pas aussi absurde qu'il y paraît : après tout, elle est expérimentée, d'une certaine manière, par un certain nombre de startups de la FinTech…

Wefox s'attaque à la prévention

Que l'industrie de l'assurance doive s'engager dans la prévention n'est plus une idée neuve depuis belle lurette. Pourtant, les initiatives dans ce domaine restent rares, ponctuelles et superficielles. Alors quand la jeune pousse allemande Wefox évoque son intention de développer une solution spécialisée, notre attention est immédiatement en éveil.

Le projet, mené par une équipe parisienne et qui devrait aboutir d'ici à l'année prochaine, vise à créer un dispositif multi-facettes exploitant les données produites par les smartphones et autres objets connectés afin d'alerter ses utilisateurs des dangers qui les guettent, individuellement ou collectivement, dans diverses circonstances de la vie quotidienne, depuis les conditions routières dégradées lors d'un trajet automobile jusqu'à une fenêtre laissée ouverte au domicile alors qu'une tempête est en approche.

Selon les termes de Julian Teicke, cofondateur et directeur général de la startup, Wefox Prevent serait conçue et bâtie comme une activité à part entière, relativement indépendante de la ligne de produits et services d'assurance. L'objectif poursuivi de la sorte est de lutter contre le syndrome de l'espionnite, à savoir la suspicion et la méfiance que, par exemple, les consommateurs ressentent parfois vis-à-vis de la surveillance de leur comportement au volant dans le but de leur accorder des réductions de prime.

Débarrassée d'une telle dépendance à un contrat commercial (dont on s'interroge sur ses frontières), la promesse d'exploitation des données collectées à des fins exclusives de prévention paraîtra plus crédible. Dans une certaine mesure, il s'agit là d'une opposition majeure de perception avec les acteurs traditionnels : quand ceux-là considèrent que leurs clients ne seront sensibles qu'à un facteur prix, Wefox veut d'abord défendre la valeur intrinsèque de ses outils, en les rendant désirables pour eux-mêmes.

À ce stade, il n'est (évidemment) pas encore officiellement question de modèle économique pour Wefox Connect, mais ce n'est pas nécessairement une préoccupation centrale, en tous cas en tant que fonction autonome (notion qui a donc ses limites). En effet, le principe directeur de la démarche devrait logiquement reposer sur l'impact positif d'une stratégie de prévention efficace et largement adoptée sur les taux de sinistre, entraînant automatiquement une réduction statistique des coûts de l'assurance.

En synthèse, Wefox semble vouloir aborder une perspective différente sur la prévention. Tandis que, pour les assureurs historiques, elle fait partie intégrante de leur rôle, ce qui les conduit à la proposer en complément de leurs offres habituelles, l'InsurTech prend l'hypothèse que les personnes à qui elle s'adresse n'établisse pas cette relation et elle leur apporte donc une réponse correspondant à leur sensibilité, quand bien même, en interne, elle maintient un lien fort, entre autres du point de vue de l'équilibre financier.

Connaissez-vous les données synthétiques ?

Comment concilier les exigences – réglementaires et éthiques – de protection des données personnelles avec les envies d'explorer les opportunités offertes par la masse d'information disponible dans les coffre-forts numériques des banques ? L'autrichienne Erste a trouvé la solution à ce dilemme universel, avec la jeune pousse Mostly.ai.

C'est à travers sa filiale « digitale », George Labs, que le groupe bancaire, un des plus importants en Europe centrale et orientale, a voulu s'attaquer à ce problème commun à l'ensemble du secteur financier : l'innovation, devenue indispensable pour sa prospérité future, repose en grande partie sur l'exploitation des données détenues dans les systèmes informatiques et elle ne peut s'exprimer totalement que si l'accès à ces ressources est largement ouvert, aux employés comme à des entreprises tierces.

Hélas (pour la créativité), il ne peut être question de laisser n'importe qui consulter et utiliser des informations généralement très sensibles, telles que les détails de transactions, susceptibles de révéler les secrets les plus intimes des clients. Aujourd'hui, l'anonymisation est fréquemment mise en œuvre afin de résoudre cette difficulté… mais elle se heurte tout de même à des limitations, notamment en ce qui concerne sa réelle capacité à combiner sécurité et efficacité, face aux progrès technologiques.

Le concept de données synthétiques tel que le commercialise Mostly.ai, en revanche, permet d'éliminer tout risque de divulgation (accidentel ou malveillant), puisque la matière première générée est entièrement « inventée » et ne porte donc aucune correspondance avec son équivalent de production, tout en autorisant les mêmes usages d'analyse que les sources originales, grâce à l'application de modèles d'intelligence artificielle sur ces dernières, qui reproduisent leurs motifs, leurs relations, leurs propriétés statistiques…

Ainsi armé, George décuple les possibilités de développer et tester rapidement, sans tâtonnements et sans danger, de nouvelles fonctions utiles pour les clients de sa banque mobile, par exemple la prédiction du solde du compte courant ou, dans un cas de coopération avec un partenaire externe, le module de partage de dépenses entre amis. Les équipes deviennent en outre capables de créer des démonstrateurs en quelques jours, avec lesquels elles conquièrent plus facilement l'adhésion de sponsors.

Qu'il s'agisse d'expérimenter autour de nouvelles idées, d'accompagner la mise à disposition des API avec des outils facilitant leur prise en main, de stimuler et accélérer les collaborations avec la FinTech, de promouvoir le développement citoyen à grande échelle (avec les plates-formes « low-code »)…, l'accès à des jeux de données représentatifs, dans toutes les phases des projets qui précèdent le déploiement final, constitue un pré-requis indispensable à la banque moderne, innovante et ouverte.

Si la seule option proposée consiste à octroyer des droits sur la production, non seulement elle crée des conditions propices à des fuites dommageables (rappelons-nous l'incident de Desjardins) mais elle affecte aussi fortement la faculté d'innovation, en introduisant complexité et frictions et en réduisant son audience potentielle. Par contraste, l'approche par synthèse artificielle représente un extraordinaire moyen de fournir à toutes sortes de parties prenantes un bac à sable à la fois opérationnel et sécurisé.

6+1 qualités du DSI de l'ère moderne

Alors que la pandémie les a soudainement mis en première ligne, Andrew Daniels s'interroge, dans un article pour InformationWeek, sur la transformation profonde et durable du rôle des DSI au sein de l'entreprise. Il se penche en particulier sur six qualités qui leur permettront de s'adapter, auxquelles j'ajouterai une septième…

Quand, il y a maintenant un an, il lui a fallu déployer en catastrophe les moyens techniques nécessaires à la généralisation du télétravail et, simultanément, répondre à l'explosion de la demande de services à distance exprimée par les clients, le directeur informatique est devenu du jour au lendemain le pivot de la survie de l'organisation. Cependant, indépendamment de ces péripéties, la mutation « digitale » avait déjà imprimé sa marque sur l'importance de cette fonction, désormais centrale et stratégique.

De « simple » pilote des équipes en charge de la réalisation et de l'exploitation des outils commandés par les vrais décideurs qu'il était à l'origine (ce qui lui permettait souvent de cumuler d'autres casquettes), il s'est ainsi progressivement converti en partenaire actif et incontournable des différentes lignes métier, l'amenant logiquement, dans nombre de cas, à occuper un siège dans les comités exécutifs. Avec cette évolution, ses responsabilités ont changé, tout comme les compétences requises pour les exercer.

Parmi les six que souligne Andrew Daniels, je passerai rapidement sur celles qui ressortent d'un leadership attendu de la part de n'importe quel patron d'équipe, plus ou moins vaste. En particulier, la capacité à orchestrer, à travers une approche basée sur l'exemplarité, les multiples projets, en cours et à venir, ou les innombrables relations avec les partenaires et les fournisseurs (internes et externes), en maintenant une cohérence globale et en gérant correctement les priorités semble être une évidence.

Plus critiques, mais beaucoup moins valorisées, sont les trois suivantes : l'aptitude à la communication, qui relève d'un problème ancien (la barrière historique de langage entre informaticiens et non technophiles), essentielle avec son passage au devant de la scène, une mentalité, sinon d'entrepreneur, du moins d'ouverture au risque, indispensable à celui qui doit faciliter l'innovation, et l'intelligence du métier, car l'informatique n'est résolument plus une île dans l'entreprise, elle est en symbiose avec toutes ses activités.

Enfin, je complèterais donc cette panoplie avec une dernière exigence : la vision prospective. Pris par l'accélération du développement des technologies, qui constituent le cœur de son quotidien, le DSI doit non seulement embrasser, dans chacune de ses actions, une vue à 360° de son Système d'Information mais il lui faut encore adopter une perspective temporelle, qui va également structurer ses choix et ses décisions, en prenant en compte les mécanismes d'obsolescence autant que les nouvelles tendances.

Ainsi armé, le DSI du XXI^ème siècle parviendra peut-être à accompagner efficacement la « digitalisation » de son entreprise, en maîtrisant la complexité croissante de son informatique. De plus, dans les secteurs de services (dont la banque et l'assurance, naturellement), il pourrait profiter de la position motrice que la technologie y occupe pour s'emparer de la stratégie, désespérément délaissée, plus ou moins consciemment, par tant de dirigeants et pourtant plus cruciale que jamais dans une époque mouvante.

U.S. Bank simplifie ses formulaires

Bien sûr, quand U.S. Bank se réjouit de multiplier par trois le nombre d'ouvertures de compte à distance en une année, les améliorations apportées à ses processus n'en sont que partiellement responsables, les restrictions de déplacements dues à la pandémie contribuant aussi à cette performance. Toujours est-il que sa démarche mérite l'attention.

Parce que personne n'aime perdre son temps à remplir des formulaires, la banque a profité de la transition massive des consommateurs vers ses services en ligne pour remanier en profondeur ses modalités d'entrée en relation. En s'interrogeant systématiquement sur les informations demandées et sur les difficultés les plus fréquemment rencontrées par les internautes, elle a ainsi divisé par deux le temps de parcours (désormais moins de 5 minutes) pour l'ouverture d'un compte courant.

Les mesures de simplification prises sont, pour la plupart, absolument triviales. Il s'agit, par exemple, de pré-alimenter les champs quand les données correspondantes sont disponibles par ailleurs (en particulier pour les clients existants), de mettre en œuvre un mécanisme de complétion automatique des adresses (qui accélère la saisie tout en minimisant les risques d'erreur), de rassembler et synthétiser les questions portant sur un thème commun, d'éliminer sans pitié toutes les requêtes inutiles pour l'objectif visé…

En fait, le projet, qui a également permis de réduire de près des deux tiers le nombre d'écrans à traverser pour finaliser un dossier, s'est avéré tellement facile à exécuter qu'il a été conçu, développé et déployé en un temps record, de six semaines, par une petite équipe interne. En outre, la solution livre ses bénéfices aux souscriptions accompagnées par un conseiller, puisque ce dernier en est équipé sur son poste de travail. Au vu des résultats obtenus, d'autres domaines se voient déjà appliquer le même régime.

Voilà une intéressante manière de démontrer que la « digitalisation » de la banque ne relève pas toujours de programmes pharaoniques. Il suffit parfois de s'arrêter un instant sur un de ces processus hérités d'une vieille tradition, informatisés tels quels puis déclinés à l'identique sur le web et sur mobile, et de le remettre en cause (à l'instar du « pourquoi » chez ING) à l'aune des besoins réels et confirmés, des opportunités d'optimisation offertes par les technologies modernes et, plus important, des attentes de l'utilisateur.

Toutes les institutions financières sont concernées et pourraient s'inspirer de l'approche d'U.S. Bank pour passer en revue leurs différents parcours, en commençant par les plus critiques. Elles découvriront rapidement les petits défauts, aisés à corriger, qui les émaillent, les petits plus susceptibles de les abréger, les raccourcis possibles sans conséquence… Mises bout à bout, ces corrections apparemment modestes finissent par représenter des gains considérables pour l'expérience et, donc, la satisfaction du client.

Un compte pour toutes les mobilités

Sous prétexte de faciliter la mise en œuvre du forfait mobilité dans les entreprises, Free2Move, la filiale de Stellantis dédiée aux nouveaux moyens de transport, lançait au début de ce mois un compte et une carte de paiement spécialisés. Une autre niche qui n'attendait que d'être comblée… ou un concept mal ficelé et sans perspectives ?

La loi d'orientation des mobilités (LOM), promulguée en France en décembre 2019, a pour principale vocation d'engager une transition massive vers des modes de transports plus respectueux de l'environnement, par exemple par la promotion des déplacements en covoiturage ou à bicyclette ou encore à travers des obligations de développement de parcs de véhicules électriques. Naturellement, les différentes dispositions inscrites dans le texte vont entraîner un besoin de suivi qui devra s'appuyer sur un outillage adapté.

Ainsi encouragée, Free2Move a donc choisi de développer une solution susceptible de soulager les entreprises d'une partie de la charge administrative que représentera, entre autres, l'estimation des frais de mobilité douce éligibles au remboursement suggéré par la réglementation. Et probablement inspirée par l'esquisse d'un titre-mobilité – aux réminiscences de ticket-restaurant – qui viserait à offrir des facilités pour les trajets entre le domicile et le travail, le principe d'une carte de paiement thématique était né.

Concrètement, la « Mobility Card » – déclinée en 3 versions selon l'étendue de sa couverture (entre prise en charge de la voiture individuelle, de l'ensemble des moyens de transport ou de tous les déplacements, y compris les voyages professionnels) – permet au collaborateur de régler ses dépenses de mobilité, dans le réseau Free2Move (autopartage, location, VTC, bornes de recharge, stationnement…) et en dehors (taxi, transport en commun, carburant, entretien…), sous le contrôle de son employeur.

Après avoir équipé ses salariés, l'entreprise peut, par exemple, leur attribuer un budget prédéterminé, comprenant notamment la subvention défiscalisée (jusqu'à 400 euros) prévue par le législateur en vue de stimuler l'adoption de pratiques écoresponsables. Pour d'autres aspects, tels que ceux relatifs aux véhicules électriques, on peut imaginer que des rapports spécifiques, produits par la plate-forme de pilotage des comptes, contribueront à justifier de la conformité et obtenir les autres aides disponibles.

Pourtant, se pose la question de la pertinence de l'approche retenue. Est-elle vraiment conçue pour répondre aux besoins des organisations et de leurs employés… ou bien est-elle uniquement centrée sur le métier de Free2Move ? En effet, l'utilisateur final risque de ne pas apprécier de devoir jongler avec un nouvel instrument pour ses trajets (comme pour ses repas), tandis que les préoccupations de l'entreprise en matière de déplacements s'inscrivent aussi dans un contexte élargi de gestion des notes de frais.

En réalité, tous préfèreraient probablement disposer d'un support unique pour toutes leurs dépenses professionnelles, accompagné d'un assistant logiciel qui se chargerait automatiquement de mettre en œuvre les règles en vigueur, internes ou externes, qu'il s'agisse de comptabilisation des opérations, d'accès aux facilités de financement, de bénéfice des avantages fiscaux… La mobilité n'est pas une problématique indépendante pour les clients de Free2Move, ils n'auront que faire de sa carte mono-fonction.

Des chasseurs de prime contre les biais de l'IA ?

Alors que les algorithmes d'intelligence artificielle s'infiltrent partout dans notre vie quotidienne, les défauts qui les affectent, en particulier ceux qui renforcent les inégalités, deviennent un véritable problème de société. Une jeune chercheuse canadienne, Deborah Raji, explore une piste de solution inspirée des « bug bounties » de la cybersécurité.

Les prémisses de son raisonnement sont aisées à comprendre. En effet, d'une manière ou d'une autre, les biais introduits dans les logiciels constituent une forme d'anomalie de programmation contre laquelle les entreprises doivent lutter grâce à de puissants mécanismes d'identification et une stratégie de correction permanente. Face à une telle présentation, l'analogie avec le traitement des failles de sécurité apparaît immédiatement et il ne serait donc pas absurde d'en décliner un des outils les plus performants.

Ainsi, au lieu d'espérer (ou de redouter) qu'une équipe d'experts se penche sur telle application ou (comme Apple en a fait récemment l'expérience) que les médias sociaux s'enflamment autour de tel résultat suspect, peut-on envisager un dispositif de détection ouvert, qui encouragerait, à travers un programme de primes (financières), une communauté de spécialistes à analyser les plates-formes exposées de manière à y repérer des déviations plus ou moins graves et les dénoncer, dans un cadre structuré ?

Malheureusement, une simple transposition du modèle ne suffira pas, car les conditions sont radicalement différentes, sur plusieurs plans complémentaires, entre le domaine de la cybersécurité et celui de l'IA. Cependant, il sera certainement possible, une fois appréhendées les caractéristiques spécifiques à prendre en compte, d'imaginer une approche capable de fournir un début de réponse à un enjeu qui, pour l'instant et en dépit de ses conséquences, reste largement ignoré ou, pour le moins, négligé.

La principale difficulté à surmonter consiste à induire une volonté d'action des acteurs concernés : autant les entreprises ont intérêt à corriger au plus vite les erreurs ouvrant la porte à des fraudes, autant les biais algorithmiques peuvent être perçus comme peu prioritaires, parce que leurs impacts sont peu visibles, tandis que leur élimination peut engendrer des coûts importants. De ce point de vue, la législation en matière de lutte contre les discriminations pourrait fournir l'impulsion nécessaire à un changement.

Encore faut-il que le deuxième obstacle soit également levé, aussi bien pour une éventuelle judiciarisation que dans le but de définir les règles du jeu de la chasse à la prime, à savoir la définition claire de ce qui constitue une anomalie et de sa gravité. En l'occurrence, si les victimes sont des individus, le « crime » n'a d'existence que statistique, ce qui rend la question de son appréciation extraordinairement plus complexe que la découverte d'une faille de sécurité et la création d'un programme qui l'exploite.

Vient ensuite la question de l'accès au matériel nécessaire à la recherche, c'est-à-dire, si on ne veut pas se contenter d'un échantillonnage empirique limité qui introduirait des doutes sur la validité de la démarche, la masse des conclusions produites par les outils d'IA, accompagnées des données (potentiellement sensibles) utilisées en entrée. Ce ne peut être concevable que moyennant un effort délibéré, très consommateur de ressources, de la part de l'organisation qui s'engagerait dans cette direction.

De toute évidence, le défi des biais de l'intelligence artificielle sera difficile à relever. À ce stade, la priorité devrait d'abord porter sur la sensibilisation des utilisateurs de la technologie aux risques inhérents et à la nécessité pour eux d'investir dans une lutte efficace, qui impliquera vraisemblablement un arsenal varié. Avec un peu de créativité, les chasseurs de prime trouveront peut-être une place dans celui-ci, pourquoi pas en introduisant un axe de sagesse des foules qui servirait de poste d'alerte avancée ?

Deborah Raji (par elle-même) – Licence CC BY-SA 4.0

La banque dans toute son indigence

Comme beaucoup d'autres, ailleurs dans le monde, une partie des consommateurs britanniques ont accumulé un surplus d'épargne au fil des péripéties de l'année écoulée et s'intéressent aux moyens de le faire fructifier. Voilà une excellente opportunité pour les banques de développer leurs efforts de sensibilisation à l'investissement.

Le constat de départ n'a rien d'original ni de nouveau : une majorité de la population est intimidée par l'idée de placer ses économies sur des instruments mal connus, réputés complexes, perçus comme risqués… Pourtant, l'accumulation de liquidités occasionnée par les confinements et autres restrictions de mouvement engendre une recrudescence de la demande d'information, illustrée, par exemple, à travers cette enquête révélant que 28% des personnes interrogées aimeraient renforcer leurs connaissances financières.

Forte de cette observation, Santander veut logiquement apporter sa contribution, en espérant, au passage, convaincre ses clients de profiter de ses solutions. Qu'a-t-elle donc imaginé et déployé afin de répondre à ces désirs d'éducation et d'explications ? Un simple calculateur de rendement (théorique) comparé entre épargne à taux fixe et investissement… Indiquez votre dépôt initial et vos versements mensuels, une durée de conservation et vous obtenez un aperçu de votre capital potentiel à l'échéance…

Oh, bien sûr, l'outil est tellement trivial qu'il est extrêmement facile à appréhender. Malheureusement il laisse entièrement ouvertes toutes les questions que se pose un néophyte. Les multiples réserves, notamment sur la probabilité de perte dans un cas et la sécurité des fonds dans l'autre, doublées d'alertes insistantes sur le caractère purement illustratif des projections affichées, le recours à un vocabulaire relativement sophistiqué… ne feront rien, au contraire, pour soulager les inquiétudes et les hésitations existantes.

Plus fondamentalement, la mise en avant forcenée de l'espoir de gains ne devrait en aucun cas être la priorité. Sans même s'attarder sur l'impression donnée de s'aligner ici sur les méthodes des charlatans (tous ces escrocs qui promettent des retours mirobolants), une démarche pédagogique raisonnée et pertinente devrait d'abord concentrer ses efforts sur les blocages les plus fréquents. Parmi ceux-ci, la notion de risque et comment le « gérer » constituent vraisemblablement les clés de l'adhésion.

Si encore ce simulateur pitoyable se contentait d'une introduction discrète au sein d'une panoplie marketing qui comporte bien d'autres gadgets sans grande importance, il n'y aurait certainement pas matière à consacrer deux lignes à son sujet. En revanche, quand la banque se vante sans vergogne de son innovation « inédite », via communiqué de presse et partage sur les réseaux sociaux, il vaut bien de s'indigner. Car l'ensemble révèle alors au grand jour soit un mépris incommensurable, soit une incompréhension totale des besoins profonds de sa clientèle de la part de Santander. Voilà qui est très grave.

Diem, une banque pour l'économie circulaire

Dans la vague montante de la FinTech verte, on ne compte plus les startups qui proposent de mesurer l'impact des dépenses réalisées et/ou de planter des arbres pour compenser les émissions de gaz à effet de serre, dont les retombées positives restent hypothétiques. Et puis il y a Diem, qui adopte une toute autre démarche, à la portée immédiate.

En matière de protection de l'environnement, la sensibilisation est une étape nécessaire mais non suffisante. Fournir aux citoyens un outil qui les informe et, parfois, les alerte sur leur empreinte carbone peut servir à éveiller les consciences mais ne les aidera guère à changer de comportement, surtout s'il s'accompagne d'une promesse de compensation fumeuse (sauf exception à confirmer) et, surtout, les dispensant d'engagement concret. Or le nœud du problème est bien là : comment stimuler le passage à l'action ?

La réponse de Diem consiste à oublier les approches trop généralistes, trop théoriques, trop ambitieuses peut-être, et à focaliser sa priorité sur un volet spécifique du sujet, volontairement étroit, ayant une résonance directe dans la vie quotidienne, autant du point de vue de sa dimension écologique que de ses conséquences financières, qui constituent de la sorte un puissant levier de motivation. En l'occurrence, la jeune pousse fait sa cible du gaspillage et de notre tendance à jeter ou délaisser les objets devenus superflus.

Loin d'être anecdotique, le phénomène, dans son incidence sur les équilibres des ressources de la planète, est comparable aux secteurs les plus fréquemment mis en exergue (énergie, transports…). À tel point qu'il a donné un nouvel élan au concept d'économie circulaire, dans lequel s'inscrit donc Diem. Son objectif est ainsi d'encourager ses clients à valoriser les produits qu'ils ont abandonnés et à leur offrir une seconde vie ou, plus exactement, un prolongement de leur existence utilitaire.

En pratique, la néo-banque ajoute à son application mobile – destinée, classiquement, à piloter le compte courant et la carte de paiement qui forment la base de sa solution – un module original de revente d'objets. Grâce à celui-ci, le consommateur fait estimer les vêtements, les livres, les gadgets électroniques… qui dorment au fond de ses armoires et, s'il le souhaite, les convertit instantanément et (presque) sans efforts en liquidités, tout en étant assuré qu'ils seront remis en circulation sur le marché de l'occasion.

En arrière-plan, Diem déploie un dispositif extraordinairement complet afin de maximiser son efficacité. En amont, les articles soumis sont évalués par des algorithmes intelligents qui cherchent les plates-formes d'enchères sur lesquelles ils sont susceptibles d'obtenir le meilleur prix. Le détail a son importance puisque le modèle économique de l'entreprise repose sur la marge qu'elle retient lors de la revente.

D'autre part, un accent particulier est placé sur l'expérience utilisateur, dans le but de réduire les frictions habituelles de l'économie circulaire. Par exemple, la génération d'un pli pré-affranchi depuis l'application facilite les démarches d'expédition tandis qu'une option de règlement instantané, dès confirmation de la cession et avant l'envoi du colis (à réaliser sous 24 heures), représentera une forte incitation pour les plus sceptiques.

Alors que les défis environnementaux commencent à prendre l'ampleur qu'ils méritent dans l'espace public et après l'émergence d'initiatives qui, bien que lancées (la plupart du temps) avec conviction et sincérité, relèvent souvent plus des paillettes que de la transformation souhaitée, il est rassurant de voir enfin naître et se développer des idées innovantes, axées sur l'action opérationnelle, aux résultats tangibles, potentiellement mesurables. Diem en a imaginé une, il en reste beaucoup d'autres à faire éclore…

Hi Marley gère l'assurance par SMS

On pourrait évoquer l'ennui que suscite un dialogue avec un agent, l'irritation que provoquent les multiples allers-retours lors de la prise en charge d'un sinistre, l'angoisse que génèrent les attentes sans fin avant d'obtenir une réponse… De toute évidence, la communication constitue un point faible de l'assurance. Voilà pourquoi Hi Marley existe.

Fondée par des vétérans de l'industrie, la jeune pousse, qui vient de conclure une ronde de financement de 25 millions de dollars, propose aux compagnies une plate-forme grâce à laquelle ils vont pouvoir engager des interactions avec les consommateurs par l'intermédiaire de leur média préféré, à savoir le SMS. Et, grâce à son approche verticale, elle peut exprimer sa valeur ajoutée sur toutes les phases de la relation client, de la souscription au traitement des sinistres, en passant par l'assistance et la prévention.

En effet, avec Hi Marley, il n'est pas seulement question de mettre un outil de tchat entre les mains des collaborateurs. Tout d'abord, la solution se connecte aux systèmes de gestion en place, de manière à les alimenter directement avec les informations collectées au fil des échanges qu'elle contrôle. D'autre part, elle a vocation à rassembler autour de chaque discussion l'ensemble des parties prenantes – conseillers, experts, réparateurs, loueurs… – et établir de la sorte un point de contact universel vis-à-vis de l'assuré.

Du point de vue de ce dernier, le résultat est une expérience incomparable. Une déclaration de sinistre, par exemple, est initiée par un simple message textuel, sans imposer, donc, le téléchargement d'une application ou la visite d'un site web dédié. Dès lors, toutes les tâches sont pilotées au sein d'une unique conversation de groupe, chaque intervenant étant sollicité, de manière transparente, lorsque nécessaire, tandis que l'intelligence artificielle intégrée aide chacun à obtenir les précisions dont il a besoin.

Outre les bénéfices en matière de satisfaction de leur clientèle, les assureurs ayant adopté la solution (parmi lesquels figurent quelques grands noms, tels que MetLife) tirent aussi avantage de ses capacités en vue d'améliorer la performance de leurs processus, notamment par l'automatisation de fonctions basiques (l'extraction et l'enregistrement de données, a minima), libérant ainsi du temps pour les employés concernés, ou encore par l'accélération des interactions entre les différents contributeurs à un dossier.

Bien que la communication revête une dimension critique dans l'assurance, elle reste souvent empreinte de défauts rédhibitoires, hérités d'une longue histoire. Depuis quelques années, son langage ésotérique se trouve mis en cause, encourageant des initiatives en direction d'une meilleure lisibilité. Mais, comme le souligne le positionnement original de Hi Marley, d'autres facteurs, peut-être plus subtils (ou sournois), méritent autant l'attention, à l'image de l'orchestration des acteurs impliqués dans une indemnisation, aujourd'hui implicitement déléguée – c'est absurde ! – au consommateur, dans la plupart des cas.

Innover, c'est se demander pourquoi

Entrée en fonction au début de cette année à l'occasion d'une vaste restructuration des activités d'innovation de la banque orange, Annerie Vreugdenhil, responsable d'ING Neo, la division qui en rassemble désormais tous les aspects, expose sa vision de sa mission et, surtout, de son positionnement par rapport au reste de l'organisation.

Le ton est donné d'emblée, avec le titre de ce texte d'intronisation (en quelque sorte) : « l'innovation est l'affaire de tous ». La précision est d'autant plus importante qu'elle paraît contradictoire avec le choix de créer une entité relativement autonome, avec ses objectifs et ses indicateurs de succès indépendants. Or, il s'agit justement d'éviter les pièges habituels de ce modèle, en articulant précisément les attributions respectives de chacun dans un assemblage cohérent, qui permette de maximiser les opportunités.

Le point de départ consiste donc à inspirer une certaine ouverture d'esprit parmi tous les collaborateurs, jusqu'à en faire une composante de la culture d'entreprise. Parce qu'ils sont au contact direct des rouages de la banque, autorisant son fonctionnement au quotidien, ils sont les mieux placés pour en repérer les défauts et les optimisations possibles, même les plus insignifiants. Aussi modeste paraisse-t-il, ce rôle, relevant de l'innovation dite incrémentale, s'avère essentiel pour progresser en permanence.

La stimulation à ce niveau passe par l'instauration d'une règle du pourquoi systématique. À chaque instant, lors de chaque action, dans chaque décision, il convient de s'interroger : pourquoi fait-on ainsi ? Comme l'illustre régulièrement la difficulté de la plupart des institutions financières à dépasser le stade de la dématérialisation pour entrer dans une véritable ère « digitale », c'est quand on se rend compte que les pratiques en vigueur ne sont justifiées que par l'histoire (ancienne) qu'on peut enfin évoluer.

L'approche est particulièrement pertinente – et critique – dans le contexte contemporain, alors que les technologies disponibles ou émergentes offrent d'innombrables occasions de remettre en cause des siècles de traditions quasiment inscrites dans les gènes de l'industrie. Face à la pression de la routine, ce n'est que grâce à un effort collectif de questionnement continuel que d'autres manières d'opérer naissent et s'imposent, au service de la performance, de l'efficacité de l'entreprise et de la satisfaction des clients.

Au second plan, seulement, peut alors intervenir l'équipe dédiée à l'innovation – ici ING Neo. Sa vocation est de capitaliser sur l'accumulation des petits pas accomplis par l'ensemble de l'organisation afin d'en extraire les pistes à approfondir et à élargir dans le cadre de son mandat, focalisé sur les transformations de rupture. Avec celles-ci, un minimum d'autonomie et de liberté d'action dans la conduite des projets, généralement ambitieux et risqués, sortant du moule standard, est effectivement indispensable.

Dans le cas d'ING Neo, afin d'affirmer sa spécificité dans le dispositif global, la mission assignée est circonscrite à 5 grands domaines – habitation, crédit, négoce, santé financière, conformité – en adoptant, autant que possible, une perspective extra-bancaire. Ces frontières délimitent clairement un périmètre où il est légitimement nécessaire de s'isoler de l'environnement de la banque au jour le jour… mais sans interdire, au contraire, de profiter de ses acquis et, notamment, de ses précieux enseignements.

Pipe, le financement des revenus récurrents

Parce qu'une grande partie de l'économie mondiale a aujourd'hui migré vers un modèle par abonnement, pour l'accès à la culture, aux services logiciels, aux produits de consommation courante…, la jeune pousse américaine Pipe a imaginé une solution de financement innovante conçue spécialement pour les acteurs de cette tendance.

Ni investissement, donc sans dilution de capital, ni crédit, du moins au sens habituel, donc sans endettement, la plate-forme de la startup se présente comme une bourse en ligne sur laquelle les participants s'échangent des contrats de souscription. Les demandeurs mettent leur portefeuille de clients à la disposition des bailleurs de fonds, qui peuvent alors acquérir les flux de revenus récurrents correspondant, moyennant le paiement comptant d'une somme convenue (via un mécanisme de négociation automatisé).

En pratique, le « vendeur » connecte son outil de gestion de prélèvement aux systèmes de Pipe, qui en extrait une liste des contrats disponibles à la cession, avec leur contrepartie, leur valeur faciale, leurs conditions (fréquence de règlement et terme), leur risque d'abandon… et les met aux enchères. Dès qu'une transaction est conclue, après versement du prix décidé, l'acheteur encaisse directement les redevances associées. Un mécanisme de remplacement est en outre prévu pour les cas de résiliation.

En face, une interface présente à tout moment le catalogue des offres en cours, y compris celles placées sur le marché secondaire par les utilisateurs désireux de se désengager de leurs précédentes acquisitions. Il est ainsi possible de faire ses emplettes en sélectionnant chaque ligne individuellement, mais un robot permet aussi d'intervenir automatiquement, après avoir indiqué quelques critères de risque à respecter. Il ne reste qu'à suivre les performances, les détails opérationnels étant pris en charge par Pipe.

Pour les uns, la plate-forme représente une opportunité d'accéder, facilement et sans impact sur l'activité ni l'entreprise, à un capital dormant, par exemple pour accélérer son développement. Moins d'un an après son lancement, 3 000 organisations se sont laissées tenter, pour un volume négociable dépassant un milliard de dollars. Pour les autres, elle constitue une ouverture à une classe d'actif inédite au potentiel considérable, susceptible de compléter utilement et de diversifier une stratégie d'investissement.

Son approche par contrat élémentaire – qui n'est viable qu'à partir du moment où chacun d'eux implique un montant significatif (au minimum quelques centaines de dollars par mois ou par trimestre) – tend à limiter l'applicabilité du principe de Pipe à des fournisseurs de services logiciels (« SaaS ») à cible professionnelle (AngelList, DataRobot… sont de la partie) et, peut-être, à une poignée de secteurs spécifiques (quelques firmes de capital-risque y ont notamment recours dans le but de faire fructifier leurs commissions).

Or il existe une multitude d'autres acteurs adeptes de l'abonnement, entre autres à destination du grand public (il suffit de parcourir les App Stores pour s'en convaincre), qui pourraient certainement profiter de conditions de financement prenant en compte la relative sécurité de leur base de rémunération. Les institutions financières savent-elles identifier et appréhender ces situations particulières ? Seront-elles capables – en s'inspirant de Pipe, le cas échéant – de développer des produits dédiés à leur intention ?