CommBank ravive le vieux rêve omnicanal

Deux décennies après les premières tentatives d'homogénéisation de l'expérience client entre les différents canaux de relation, le rêve de la continuité de service entre applications « digitales », centre d'appel et agence n'est toujours pas concrétisé. CommBank, qui n'est pourtant pas la plus attardée, y consacrera ainsi encore 140 millions de dollars.

Voilà selon moi un des marqueurs les plus incontestables du long chemin qui reste à parcourir dans les institutions financières avant de pouvoir déclarer terminée leur transformation « digitale ». En effet, même pour celles qui offrent maintenant à leurs clients l'ensemble de leurs prestations via les plates-formes numériques (et elles ne sont pas toutes parvenues à ce niveau de maturité, comme le montre le Crédit Agricole annonçant en 2026 l'ouverture de compte à distance), la route reste longue.

Dans la plupart des établissements historiques, les parcours en ligne restent plus ou moins disjoints de leurs équivalents plus traditionnels. En pratique, la personne qui entame une recherche ou une souscription de solution sur son smartphone sera généralement contrainte de tout reprendre à zéro s'il s'avère qu'elle a besoin de l'aide d'un conseiller. À l'origine de ce hiatus, les outils web et mobile sont conçus par des équipes indépendantes, sans souci de transversalité avec ceux des collaborateurs.

Pour CommBank, le problème s'exprime aujourd'hui au niveau du support aux clients (au sens large). Lorsque ces derniers commencent par essayer de trouver une réponse à leurs questions en libre-service, comme ils y sont largement encouragés par la banque elle-même, malheur à eux si le résultat ne leur suffit pas. Alors que l'accès à des interlocuteurs humains constitue un des arguments de vente de l'industrie face aux jeunes pousses de la FinTech afin de compléter les lacunes de l'informatique, les solliciter impose de leur ré-expliquer les démarches effectuées précédemment.

Si l'ambition de l'australienne – qui cible autant le grand public que les professionnels et les entreprises – est claire et louable, sa méthode pour y parvenir l'est beaucoup moins. À l'instar de tant d'autres de ses consœurs, elle décrit par le menu son (coûteux) projet de rénovation et de réaménagement de ses points de vente, de manière à mieux accueillir quiconque requiert un accompagnement de proximité… mais elle n'explique pas du tout comment elle entend éliminer la rupture avec ses canaux « digitaux ».

Je soupçonne que son silence est le révélateur d'un certain embarras sur la réalité de sa promesse. Car celle-ci est extrêmement complexe à tenir. D'une part, les limitations techniques, entre silos d'organisation et composants logiciels distincts, contraignent les possibilités de mise en commun d'information en temps réel (ou presque). D'autre part, il n'est pas toujours si facile de transmettre à un conseiller les éléments dont il a besoin pour reprendre sans friction un processus entamé via un autre support, en particulier lorsqu'il n'est pas seulement question de compléter un formulaire de souscription…

Vers la fin de la carte de crédit ?

Le moyen de paiement historique préféré des américains semble connaître actuellement une profonde mutation, vraisemblablement sous la pression d'une forte demande des consommateurs. Bank of America devient ainsi la dernière en date à proposer à ses porteurs de carte de crédit une option de remboursement par échéances fixes.

Je précise pour les lecteurs (français, en particulier) qui ne sont pas familiers de son principe et l'assimilent un peu hâtivement à nos cartes de paiement habituelles (à débit immédiat ou différé) que cet instrument s'appuie sur une sorte de ligne de crédit permanente, dont le montant est plafonné en fonction de la solvabilité supposée du client, assortie d'un taux d'intérêt (généralement élevé) et supportant une seule contrainte, de régler chaque mois une fraction minimale de son encours.

Or, depuis plusieurs années, un mouvement se dessine dans la population, surtout jeune, en réaction à ce que beaucoup considèrent comme un piège d'endettement. Entre l'émergence des solutions de paiement fractionné, à l'instar de Klarna, qui non seulement s'affichent comme gratuites mais présentent également l'avantage de la prévisibilité, et la généralisation progressive à d'autres supports de ses avantages exclusifs (notamment de cashback), la carte de crédit séduit de moins en moins.

Dans ce contexte et alors que le marché est plus concurrentiel que jamais, l'annonce de Bank of America ne surprend pas : elle vise évidemment à restaurer l'attractivité d'un produit en baisse de popularité. Passons rapidement sur la première partie du dispositif, qui joue sur le ressort classique de la prime à la recommandation à un proche. En revanche, l'introduction de la faculté de basculer les achats éligibles sur un plan de remboursement prédéterminé, en 3 à 18 mois, paraît bien plus significative.

L'option étant beaucoup moins profitable pour l'émetteur, elle répond clairement à l'observation d'une demande des clients. Et celle-ci est parfaitement identifiée à travers la promotion qu'en fait Bank of America : la connaissance précise du coût du financement et la capacité à intégrer ces dépenses dans un budget, sans risque de dérive. En arrière-plan, sont aussi prises en compte les attentes importantes en matière de transparence, qu'on retrouve dans un autre service, de suivi du score de crédit.

Incidemment, ces tendances en disent long sur l'évolution des comportements des nouvelles générations de consommateurs. Il n'est plus question pour eux d'utiliser leur carte sans compter (jusqu'à sa limite) et sans surveiller leur situation. Le pilotage de l'argent, la gestion du budget, la préparation des grands projets de vie, l'anticipation de l'avenir… font désormais de plus en plus partie de leurs habitudes. Il serait donc temps que les banques leur offrent les moyens nécessaires pour satisfaire ce besoin.

Feedzai lutte contre la fraude en mode privé

Depuis quelques années, les systèmes en réseau de lutte contre la fraude, permettant de s'affranchir des silos (limités) de chaque organisation, ont le vent en poupe… mais sont freinés par les craintes pour la confidentialité des données. Avec Feedzai IQ et sa mise en œuvre d'algorithmes fédérés, ces réticences peuvent enfin disparaître.

Historiquement, pour un acteur tel que Feedzai, le volume de transactions analysées chaque minute (représentant 8 000 milliards de dollars de flux annuels) – issues de l'ensemble des établissements qui lui confient la tâche d'identifier les mouvements suspects – constitue son principal avantage en comparaison des institutions financières qui opèrent sur les seules opérations qu'elles gèrent. Mais, pour remplir sa mission, il faut que ses clients acceptent de partager leurs précieuses données avec elle.

Aujourd'hui, il existe pourtant des solutions techniques autorisant des traitements moins intrusifs et le nouveau produit de Feedzai exploite justement l'une d'elles. Avec son approche d'apprentissage fédéré, la jeune pousse promet ainsi, de manière crédible et démontrable, qu'elle est en mesure non seulement d'appliquer ses modèles de filtrage mais également, et surtout, de les entraîner (continuellement) sans jamais requérir un accès direct aux informations sensibles sur lesquelles ils exercent leurs fonctions.

L'entreprise ne fournit que peu de précisions sur son implémentation – diverses options existant sur le marché – mais il semblerait qu'elle soit relativement élémentaire, fondée, au moins en partie, sur de simples mécanismes d'anonymisation. Par exemple, une des déclinaisons du service est matérialisée par une API (unique), qui retourne un score de confiance élaboré à partir de quelques éléments transmis en entrée et de l'intelligence dérivée de l'ensemble de l'historique accumulé auprès de tous les utilisateurs.

La démarche de Feedzai, encore rare (à ma connaissance) dans son domaine, constitue un immense pas en avant pour la lutte contre la fraude, alors que celle-ci donne l'impression de devenir incontrôlable de jour en jour, entre autre avec l'aide de l'intelligence artificielle. Si tous les spécialistes s'accordent à estimer que la mise en commun de la connaissance est essentielle pour, a minima, améliorer la réactivité face aux menaces émergentes et protéiformes, elle ne peut s'envisager sereinement tant qu'elle implique des échanges d'information privée, qui se trouverait alors en risque.

La mise en œuvre d'approches n'exigeant pas l'exposition (extérieure) des données vient logiquement changer la donne : les derniers arguments contre les dispositifs mutualisés ne peuvent être que de mauvaise foi. Les régulateurs qui, ici et là, expérimentent de telles idées devraient intégrer d'emblée cette dimension, notamment. À moins que les groupements industriels ne s'en emparent ou, plus trivialement, que les fournisseurs spécialisés standardisent leurs offres autour de ces principes…

ING veut imiter Revolut

Autant, peut-on soupçonner, en raison de la pression concurrentielle croissante des trublions, dont Revolut est évidemment le plus menaçant, que dans le but de mieux diversifier ses revenus, aujourd'hui issus majoritairement des écarts de taux d'intérêt, ING dévoile un modèle de services (variés) à différents niveaux d'abonnement.

Le principe est désormais bien connu dans les néo-banques, où il sert à la fois à fidéliser les clients de la première heure et à développer le chiffre d'affaires généré par chacun d'eux : aux côtés d'un produit d'entrée de gamme, souvent gratuit, incluant les fonctions élémentaires d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'une application mobile de pilotage, sont distribuées des offres premiums comportant une collection d'avantages additionnels, pour une redevance mensuelle plus ou moins élevée.

L'implémentation d'ING ne déroge pas à la règle, avec une déclinaison spécifique selon le pays concerné (initialement la Belgique, les Pays-Bas, la Pologne et la Roumanie, ses autres marchés devant suivre bientôt). Les paliers de souscription, jusqu'à quatre, donnent accès, entre autres, à une carte de crédit (pour les demandeurs éligibles), à des assurances supplémentaires, à des frais réduits ou éliminés sur certaines opérations (paiements à l'étranger ou transactions boursières, notamment)…

Affichant sa volonté d'accompagner le style de vie de ses clients, au-delà de leurs seuls besoins en matière de finances personnelles, l'établissement complète cette palette avec des options extra-bancaires, qui s'étendent par exemple d'enregistrement à des services de « streaming » jusqu'à des plans d'internet mobile internationaux, en passant par des accès à des salons privés dans les aéroports ou encore de très classiques promotions et autres « cashbacks » auprès d'une vaste sélection de commerçants.

Sous ces atours, la promesse paraît relativement attractive. En revanche, à la consultation des détails, les prospects risquent la déception. En effet, les multiples bénéfices que je viens de décrire sont en réalité dispersés entre les quatre pays où l'initiative est déployée, chacune des solutions n'en comprenant finalement qu'un ou deux. À titre d'illustration (extrême), la version belge s'appuie sur deux piliers principaux, d'un côté une souscription à Amazon Prime et, de l'autre, les bonus traditionnels associés aux cartes Visa, selon leur statut, simple, Platinum ou Infinite.

Bien qu'il n'en soit question nulle part dans la communication officielle, peut-être n'est-ce là qu'une étape préliminaire et est-il prévu de compléter ultérieurement ces offres… Toujours est-il qu'elles ont peu de chances de transformer en profondeur la perception des consommateurs. Car, fondamentalement, avec cette démarche, ING défend son propre intérêt avant celui de ces derniers, comme le montre son assemblage hétéroclite d'avantages alors qu'une « centricité » client authentique chercherait à cibler les attentes d'une catégorie de population, telle que les voyageurs (au hasard).

En synthèse, n'est pas Revolut qui veut et ne devient pas Revolut qui copie ses caractéristiques sans, au préalable, comprendre et s'approprier sa vision…

Eloa crée un score d'acceptabilité au crédit

Aux professionnels de l'immobilier qui constituent la cible de sa plate-forme eImmo de recherche de financement pour leurs clients, Eloa propose désormais son « Crédit Score Immobilier » afin de leur permettre d'obtenir très rapidement une évaluation du potentiel d'acceptabilité des demandes d'emprunt de leurs acquéreurs.

Même s'il inclut aussi une calculette de mensualités aux multiples paramètres, l'outil ne se contente pas de calculer une estimation de la capacité d'endettement de l'utilisateur qui ne représente qu'un des facteurs de décision pour l'accord d'un prêt. Forte de ses années d'expérience et de l'historique accumulé au fil du temps (avec, aujourd'hui, 10 000 dossiers traités mensuellement), la jeune pousse possède en effet toutes les données nécessaires à la production d'indicateurs multi-dimensionnels plus fiables.

Concrètement, le nouveau service invite les candidats à la propriété à transmettre les informations sur leur situation personnelle, professionnelle, financière… – qui, dans tous les cas, leur seront demandées au moment de solliciter un crédit. À partir de celles-ci, de la connaissance d'Eloa des critères mis en œuvre par les 150 établissements bancaires avec lesquels elle opère et, donc, de ses résultats passés, ses algorithmes restituent un score déterminant les chances réelles d'obtenir le financement souhaité.

Pour les partenaires auxquels elle s'adresse directement, la solution offre l'avantage incommensurable d'identifier très tôt dans leurs processus les prospects les plus susceptibles d'être éligibles à un prêt et, en conséquence, de pouvoir consacrer plus d'efforts, par exemple en visites, sur eux que sur ceux qui risquent fort de ne pas passer la barrière de l'emprunt. Dans une perspective plus positive, elle incite également à réorienter ces derniers vers des projets à leur portée, sans sacrifier leur confiance.

Plus généralement, le score qu'ils obtiennent est un outil précieux pour les consommateurs. Au-delà des plafonds théoriques d'endettement, il leur procure un aperçu concret de leur position dans une négociation éventuelle avec des banques. Eux aussi peuvent s'éviter des pertes de temps… et des désillusions cruelles après avoir commencé à rêver d'un bien pour prendre conscience tardivement qu'il est hors budget. Ainsi armés, ils sont rassurés sur la viabilité de l'ensemble de leurs démarches.

Dans ce registre, il me semble qu'Eloa pourrait encore compléter sa promesse. Comme on le voit de plus en plus souvent avec les scores de crédit « à l'américaine », la présentation de la note, en particulier quand elle révèle une faiblesse, mériterait d'être accompagnée non seulement d'explications claires sur ses points saillants mais également de recommandations opérationnelles pour leur correction. Cette assistance pédagogique aurait certainement un effet fidélisant bénéfique pour les fournisseurs.

Ally exploite des personas intelligents

Parmi les 10 lauréats de la deuxième édition de l'innovation de l'année organisée par la revue American Banker, celle d'Ally Financial retient mon attention avec sa création de personas d'un nouveau genre : au lieu des profils statiques utilisés habituellement pour représenter des clients types, les siens sont des agents IA spécialisés dynamiques.

Le principe n'est pas entièrement inédit… puisque j'avais évoqué ici même les premières expérimentations menées par une jeune pousse, Blok, quelques mois avant qu'Ally ne lance son projet. Ce dernier est désormais pleinement opérationnel et six collaborateurs virtuels – Alex, Charlie, Jessie, Jordan, Logan et Sam – endossent le rôle d'autant de segments de prospects et clients, avec leurs caractéristiques propres, telles que contexte financier, objectifs, valeurs, préférences, marques favorites…

Tout comme leurs versions statiques, ces sortes d'avatar servent à évaluer régulièrement comment les évolutions et changements envisagés sont susceptibles d'être perçus par les personnes impactées, avant leur mise en œuvre. En revanche, là où le concept historique repose sur un exercice de pensée largement subjectif et donc approximatif, le recours à des agents entraînés avec des données réelles (issues d'un historique considérable) permet d'obtenir des résultats plus objectifs et plus précis.

Outre cet aspect qualitatif, qui, lors des premiers essais sur 25 scénarios, a concrétisé son potentiel avec un engagement client multiplié par trois, l'adoption de l'intelligence artificielle pour cet usage présente aussi des avantages de réactivité. Il est ainsi possible de soumettre toute amélioration au crible des personas et d'obtenir instantanément des recommandations pour son optimisation. Le gain de temps est énorme par rapport à des tests avec des cobayes, pour une performance proche.

À titre d'illustration, l'établissement évoque sa mise en œuvre sur un service de gestion de portefeuille d'investissement. Le dispositif, notamment sous les traits d'un investisseur actif (entre autres attributs), pourra suggérer de compléter les informations fournies sur les portefeuilles qu'il jugerait insuffisantes. Notons que, dans tous les cas, c'est à un humain (dont l'emploi n'est pas menacé !) que reviendra la décision de suivre ou non le conseil, puis, naturellement, de définir les modalités d'implémentation.

Ally est tellement satisfaite de sa solution qu'elle a commencé à la décliner en interne, pour les systèmes destinés à ses employés. Ceux-ci sont donc maintenant aussi incarnés par des personas, avec lesquels le département des ressources humaines peut, par exemple, évaluer les réactions prévisibles à une modification de ses avantages salariés. De manière générale, l'ambition est limpide : il s'agit d'utiliser la technologie afin de garantir que le point de vue de l'usager est toujours au centre des préoccupations.

BMO imagine un GPS de l'argent

Alors que je critiquais récemment ses initiatives dispersées en la matière, BMO annonce le lancement d'une nouvelle solution de pilotage des finances personnelles visant à en appréhender (presque) toutes les dimensions simultanément. Étonnamment, elle est distribuée en totale indépendance des services bancaires existants.

Au premier abord, DollarGPS, développée avec un partenaire, ressemble à la plupart des outils de PFM traditionnels. Cependant, une fois terminés l'enrôlement et la connexion aux différents établissements dans lesquels l'utilisateur détient des produits (à moins qu'il ne préfère saisir manuellement les informations), la perspective change radicalement. Il n'est plus question de porter un regard, aussi affûté soit-il, sur le passé et sur les quelques jours à venir mais de se projeter… sur plusieurs décennies.

L'application s'articule autour de quatre volets complémentaires. Le premier est celui de la prévision : à partir de l'analyse des revenus, des dépenses, de l'épargne, de l'endettement et du patrimoine, sous-tendue par une connaissance détaillée des instruments impliqués, elle propose une prédiction relativement précise de la situation globale à trente ans, qui servira ensuite de fondation aux autres fonctions disponibles.

La deuxième étape cible les initiatives tactiques destinées à accroître la « richesse » (pour tous), par exemple en suggérant de réévaluer la stratégie d'investissement ou la nature des crédits en cours. La troisième phase concerne les objectifs de vie, avec des conseils sur des grandes questions existentielles (louer ou acheter sa résidence ?) et une assistance à la préparation d'un plan d'action. Chaque recommandation s'accompagne évidemment d'une illustration de son impact sur la vue à long terme.

Le panorama se termine avec la gestion de budget. Elle arrive en dernier car elle synthétise l'ensemble. D'abord, elle invite l'utilisateur à se concentrer exclusivement sur ses dépenses courantes, la charge des emprunts étant automatiquement intégrée, à sa juste valeur. Plus important, les ajustements nécessaires afin d'accommoder l'ensemble des projets enregistrés précédemment sont aussi pris en compte. Il devient ainsi facile d'étudier des scénarios, en jouant sur tous les paramètres disponibles (montants, échéances, sacrifices, libéralités…), et de mesurer leurs effets sur le quotidien.

Comme je le mentionnais en introduction, DollarGPS est un logiciel autonome, entièrement déconnecté des services bancaires de BMO. Il est ainsi accessible à tous les consommateurs, clients ou non de l'établissement, et, parce qu'il se contente de prodiguer des conseils génériques sans jamais préconiser un produit précis (et encore moins suggérer de le souscrire directement), ses concepteurs vantent son objectivité. Dans ces conditions, son modèle économique repose logiquement sur un abonnement payant, dont on sait toutefois qu'il a du mal à prendre dans sa catégorie.

Il resterait à voir comment ces promesses se concrétisent mais la description de la solution est alléchante. Elle représente une des rares approches des finances personnelles qui appréhendent le sujet sous un angle cohérent avec celui qu'en connaît sa cible : comme un tout indissociable, au sein duquel il faut arbitrer des choix, entre plusieurs rêves, à plus ou moins brève échéance, la réduction de l'endettement, sans avoir à se priver au jour le jour… et le désir impérieux de se rassurer pour l'avenir.

Même Monzo oublie parfois ses clients

Voici une nouvelle petite leçon de design proposée par Monzo, illustrant cette fois comment une équipe, aussi performante soit-elle, peut finir par perdre de vue son objectif prioritaire – répondre au besoin de ses clients –, comment elle a repéré et analysé son problème et comment elle a alors redressé la barre… de manière assez contre-intuitive.

Au départ, c'est une histoire comme on en rencontre dans toutes les entreprises, petites ou grandes, et en particulier dans les départements d'innovation. Une étude approfondie auprès de l'audience cible révèle une attente à combler, un premier produit est conçu afin d'y répondre et il rencontre le succès. Jusque là, tout va bien. Puis, de nouvelles fonctions viennent s'ajouter et, progressivement, les utilisateurs n'adhèrent plus : ils ont été oubliés en cours de route, par (fausse) certitude de les avoir compris.

Dans le récit de Monzo, le service en cause est celui qui permet aux clients d'intégrer leur crédit hypothécaire, quel qu'en soit le fournisseur, dans leur application bancaire de manière à pouvoir en suivre la vie et obtenir des conseils pendant toute sa durée, notamment à travers des scénarios de remboursement anticipé ou d'impact d'une évolution des taux d'intérêt… ainsi qu'un rappel à son échéance, pour envisager son renouvellement. Un demi-million de clients ont profité de l'option en à peine deux ans.

Forte de ses résultats, la jeune pousse a cherché à enrichir sa proposition de valeur avec toutes sortes de capacités complémentaires autour de ce socle. Parmi elles, l'idée d'offrir un accès à un courtier à la fin du contrat paraissait naturelle et elle a aussitôt été mise en œuvre, avec un partenaire. Las, après quelques itérations de ce genre, les responsables ont pris conscience que les usages ne progressaient plus et que les adeptes de la première heure ne semblaient pas intéressés par ces adjonctions.

Le premier enseignement de cette expérience est celui-ci : il faut en permanence vérifier sur le terrain que les évolutions apportées sont effectivement adoptées par les intéressés. Même s'il est normal de rencontrer des échecs sur une partie d'entre elles, il est important de savoir détecter quand le chemin emprunté s'écarte irrémédiablement de la réussite. Monzo a donc mis sur pied un groupe de travail afin d'explorer les raisons de son égarement… en commençant par une banale enquête auprès des clients.

Point essentiel de la démarche, en parallèle de cet exercice, tous les développements sur le périmètre du service en question étaient suspendus, les ingénieurs qui y étaient affectés étant redéployés sur d'autres sujets. Mais ces mouvements de personnels ont été formellement limités à deux mois, de telle sorte que, à l'issue de cette pause, les effectifs soient prêts pour le redressement. Incidemment, ces missions temporaires procurent aussi une occasion aux personnes concernées d'apprendre autre chose.

Quant aux conclusions de l'étude, elles ont exposé des erreurs élémentaires (détaillées à travers des personas illustrés en bande dessinée, cf. ci-dessus), démontrant ainsi combien la concentration des efforts sur la création de fonctions additionnelles est dangereuse si elle n'est pas régulièrement réalignée sur la réalité des clients. Entre la déception créée par le renvoi vers un site tiers pour la recherche d'un nouveau crédit, contraire aux valeurs fondamentales de Monzo, et la demande de contact humain de la part d'une partie des emprunteurs, les corrections nécessaires n'étaient pas trop complexes pour des employés remotivés après un épisode d'incertitude.

Arkéa capitalise sur la facture électronique

Les grandes manœuvres sont toujours en cours autour de la facturation électronique, dont la réglementation qui l'impose aux entreprises approche à grands pas. En parallèle des banques qui offrent le service à leurs clients, une autre tendance, à laquelle cède aujourd'hui Arkéa, consiste à conquérir les cabinets comptables.

En acquérant le spécialiste Seqino l'année dernière, l'enseigne bretonne dessinait une stratégie originale dans le domaine, qui commence maintenant à se concrétiser. Elle proposera en effet, à partir de septembre prochain, d'associer à sa plate-forme de facturation électronique agréée une solution de compte bancaire et de paiement en marque blanche, avec laquelle elle espère donc développer sa clientèle professionnelle par l'intermédiaire des cabinets comptables qui en constitue la cible principale.

L'initiative rappelle évidemment celle de Tiime (elle-même en réponse probable à une offensive de Qonto vers la même audience), toutes ces évolutions démontrant combien l'opportunité de séduire ces acteurs – afin de mieux atteindre les entreprises, naturellement – déclenche les passions. Bien qu'elle se lance tardivement, Arkéa introduit dans cette bataille un argument différenciateur, à savoir la faculté pour chacun de ses partenaires de personnaliser les comptes à leurs propres couleurs.

Nous voyons ainsi désormais parmi les établissements financiers deux approches distinctes se profiler autour d'une même vision d'un fournisseur de services universel aux PME, qui représente le segment le moins bien servi par l'industrie. Les uns, se projettent directement dans ce rôle, et consolident une gamme complète de produits afin de combler les besoins. Les autres, tels qu'Arkéa, estiment que les comptables sont mieux placés et il s'agit alors de leur procurer les outils que requiert leur mission.

Ce dernier raisonnement est, a priori, plus réaliste dans la mesure où, en comparaison de la banque et de son conseiller généraliste, le comptable entretient une relation dans laquelle le niveau de confiance est proche mais qui présente l'avantage potentiel d'une connaissance plus précise du contexte spécifique de chaque entreprise, ne serait-ce que son métier et ses particularités. En revanche, l'inconnue dans cette démarche réside dans l'intérêt qu'auront réellement ces professionnels à diversifier leurs activités.

Une baguette magique pour payer !

Apparemment, la carte et le téléphone ne sont plus suffisants comme supports de paiement. Au fil du temps, sont apparus les montres, les bagues, les bracelets… connectés, censés faciliter la vie des consommateurs. Cash App a ajouté une « baguette magique » à la liste… et son succès ouvre la voie à d'autres gadgets du genre.

Oubliez les cartes personnalisées – qu'il s'agisse de designs originaux (et souvent en série limitée) ou de laisser au porteur le soin d'en créer le motif – qui représentent déjà une source de revenus non négligeable pour les émetteurs. Les clients, en particulier parmi les plus jeunes, en recherche permanente d'un moyen de se distinguer de leurs pairs ont commencé à créer des objets plus ou moins farfelus dans lesquels insérer leur bout de plastique, apparemment dans le sillage d'une tendance TikTok.

Elle-même très populaire auprès de la génération Z, Cash App n'a pas manqué de détecter le bon filon et s'est donc inspirée d'une des options les plus répandues chez ces bricoleurs – notamment dans le but de régler leurs achats dans les drive-ins sans contorsions inutiles – pour commercialiser, au prix de 25 dollars, cette baguette magique équipée d'une puce NFC qu'il suffit d'activer depuis l'application mobile de l'enseigne pour l'utiliser en substitution à la carte habituelle sur tout terminal compatible Visa.

En dépit des arguments de commodité d'usage, en comparaison du portefeuille ou du téléphone qu'il faut sortir de son sac à main ou de sa poche au passage en caisse, qui n'ont déjà plus de valeur avec, entre autres, la montre, il ne faut voir dans cette initiative qu'un coup marketing jouant sur l'appétence de sa cible à exprimer sa différence dans son style, même si celui-ci me paraît excessivement kitsch. Et la recette fonctionne admirablement : le stock fixe mis en vente a été écoulé en quelques heures.

Et parce que les jeunes sont prêts à dépenser régulièrement pour toute opportunité de montrer leur capacité à sortir du lot et à définir des modes, Cash App a la ferme intention de développer une offre dédiée de « Tags », renouvelée fréquemment, lui permettant de démultiplier les revenus qu'elle tire aujourd'hui des cartes personnalisées. Naturellement, les mécanismes sociaux sur lesquels elle joue lui donne aussi l'espoir de provoquer des phénomènes viraux susceptibles d'attirer une clientèle additionnelle.