L'emploi bancaire va-t-il vraiment chuter ?

L'information, partagée par le Financial Times, a fait le tour du monde en quelques jours : les analystes de Morgan Stanley prévoient la disparition de 200 000 emplois dans les banques européennes d'ici 2030… entre autres en raison de leur recours croissant à l'intelligence artificielle. Hypothèse réelle ou sensationnalisme injustifié ?

Notons d'emblée que les arguments avancés par l'étude, qui porte sur 35 établissements de la région, paraissent parfois un peu flous, voire incohérents. Elle souligne ainsi trois facteurs exerçant un impact majeur sur les effectifs du secteur, à savoir, outre les promesses de l'IA, la fermeture continue d'agences et la « digitalisation » de la relation client. Pourtant, elle affirme que les métiers les plus touchés se trouveront dans les fonctions centrales, en particulier au niveau des middle- et back-offices.

La France et l'Allemagne, dont les grandes institutions financières exhibent des indicateurs économiques défavorables (par rapport à leurs homologues d'autres pays), seraient concernées en première ligne par les exigences de réduction des coûts et de progression de la rentabilité. Or leur principale « faiblesse » (toujours en comparaison de la concurrence) réside justement dans l'étendue excessive de leurs réseaux physiques, qui justifierait donc plutôt de supprimer des postes parmi les conseillers à la clientèle.

Ce qui ne signifie toutefois pas que les activités de production et de support ne constituent pas des gisements d'économies potentielles. Je suis fermement convaincu que les opérations reposent aujourd'hui sur des processus lourds et complexes, dont l'automatisation, historiquement réalisée par strates successives et sans perspective globale, reste très partielle, requérant des interventions manuelles pour maintenir la continuité des traitements entre des applications disparates et étanches.

En revanche, je ne crois absolument pas que l'IA apporte une réponse à ces problèmes à court ou moyen terme. D'une part, parce que les systèmes en place ne sont pas adaptés à une mise en œuvre efficace. D'autre part, et surtout, parce que les responsables ont une confiance trop limitée dans les outils qui leur sont proposés pour leur confier des tâches sensibles, telles que celles qui relèvent de la gestion des risques et de la conformité, que Morgan Stanley considère propices à la rationalisation.

L'unique option envisageable pour une automatisation complète et maîtrisée des opérations consisterait à reprendre le sujet à zéro, en commençant par la conception de processus en fonction des besoins d'aujourd'hui – et non plus en ajustant sans cesse ceux qui ont été mis en place il y a un demi-siècle – puis à développer et déployer les plates-formes techniques nécessaires à leur exécution, avec toute la fluidité et la réactivité nécessaires. Naturellement, un tel programme n'aboutira pas en 2030 !

En fait, je pense que les analystes de Morgan Stanley expriment leurs rêves en tant qu'investisseurs, sans se préoccuper de la réalité du fonctionnement des banques qu'ils prétendent étudier et probablement sans appréhender les contraintes des technologies qu'ils perçoivent comme miraculeuses. Pour ma part, j'estime que le niveau d'emploi dans la banque va surtout évoluer au fur et à mesure de la transition des clients vers les interactions à distance et je doute que la baisse soit très sensible en 5 ans.

CaixaBank ouvre un bureau de l'IA

L'intelligence artificielle s'infiltre désormais dans tous les recoins des services financiers et introduit de nouveaux risques, notamment réglementaires et réputationnels, toujours aussi difficiles à maîtriser. Afin de réduire son exposition, de manière cohérente, CaixaBank a choisi de mettre en place une équipe transverse dédiée au contrôle.

Le groupe espagnol ne semble pas nécessairement plus avancé que ses concurrents dans les usages de l'IA, avec des initiatives relativement conventionnelles dans l'assistance des clients à la recherche et la souscription de produits en libre service, l'accès des conseillers à l'information, l'automatisation des opérations (des traitements de back-office aux activités informatiques)… Mais ces applications, en pleine expansion, créent des points de faiblesse potentiels qu'il faut impérativement surveiller.

Dans ce but, le bureau de l'IA de CaixaBank se présente comme le guichet unique auquel les collaborateurs s'adressent pour toutes leurs demandes sur le sujet, qui, précisons-le, englobe ici également la science des données plus traditionnelle. Il assume en priorité l'alignement des projets avec les principes de responsabilité édictés par l'établissement, à la croisée des exigences de la législation en vigueur (dont le récent texte européen en la matière) et des valeurs éthiques qui lui sont propres.

Concrètement, la mission de l'entité consiste à équilibrer trois objectifs plus ou moins contradictoires – d'innovation, d'agilité et de conformité réglementaire – dans les quatre grandes fonctions qui lui sont assignées autour de l'intelligence artificielle : la gouvernance et les opérations (avec un accent placé sur la rigueur et la robustesse des processus et solutions), la stratégie (focalisée, en particulier, sur la création de valeur démontrable) et la culture (par l'accompagnement et l'éducation des employés).

Au service de cette ambition, la banque rassemble des profils hétérogènes, capables de porter une vision pluridisciplinaire. En effet, il ne peut être question de se contenter de spécialistes des technologies, les besoins à couvrir requérant des compétences extrêmement diverses, dans des domaines tels que l'analyse juridique, la déontologie, la gestion financière, le pilotage de l'innovation… et tous les métiers de la banque (ne serait-ce que pour comprendre les cas d'usage envisagés et leur validité).

Chaque grande mutation entraîne dans les grands groupes le déploiement de structures dédiées, composées d'experts a priori mieux armés pour capitaliser sur ses opportunités. En l'occurrence, CaixaBank semble avoir appris la leçon de la précédente – la transformation digitale – et se défie donc de la centralisation excessive… au profit d'une approche distribuée, dans laquelle les équipes en place restent à la manœuvre, en exploitant tous leurs savoir-faire, sous le contrôle bienveillant du bureau de l'IA.

Un courtier se penche sur les risques émergents

Si l'assurance constitue un moyen de mieux contrôler les aléas, l'époque actuelle et les nouveaux risques qu'elle crée, dans de multiples dimensions, paraissent particulièrement propices à son développement. Le courtier Bessé en est si bien convaincu qu'il met sur pied ^[PDF] une équipe dédiée à l'exploration de ces opportunités.

Le monde vit aujourd'hui une transformation permanente et accélérée, qui remet régulièrement en cause les acquis du passé, dont, notamment, la capacité des actuaires à modéliser les dangers qui guettent les entreprises (dans le cas qui nous intéresse ici) et, par conséquent, à définir les solutions de couverture correspondantes. L'absence de recul sur des phénomènes désormais incontournables, dans tous les secteurs, rend impossibles les calculs statistiques permettant d'en mutualiser les coûts.

Afin de répondre à ces défis inédits, la division « Bessé Risques Émergents » adopte une démarche innovante, un peu hors des sentiers battus. D'abord, elle sera composée de profils sensiblement différents des classiques du genre, plus centrés sur l'analyse financière et la science des données que l'actuariat traditionnel. Par ailleurs, leur mission principale sera consacrée à l'analyse des risques avant l'assurance elle-même… qui, d'ailleurs, ne constituera qu'une partie des réponses envisagées.

Les thématiques considérées sont évidemment celles qui révolutionnent notre quotidien. Figurent donc au premier plan le changement climatique et la perte de biodiversité (qui, par exemple, bouleversent les volumes de sinistres à prendre en charge), les tensions et autres instabilités géopolitiques (qui engendrent des incertitudes au jour le jour), ou encore les évolutions comportementales des populations (qui suscitent la création d'industries aux modes opératoires inconnus auparavant).

La communication officielle n'en parle pas mais d'autres domaines sont également affectés. Je pense ainsi aux conséquences de l'introduction des technologies dans les organisations, qu'il s'agisse de l'automatisation de la conduite automobile, des cybermenaces capables de mener une entreprise au dépôt de bilan, des erreurs d'algorithmes (avec ou sans intelligence artificielle) aux conséquences dramatiques… Je pourrais ajouter à la liste les fournisseurs de ces outils omniprésents (gardons en mémoire les géants de l'IA que personne ne voudra bientôt plus assurer).

Dans chacun de ces territoires, le chantier à engager est immense et à peine entamé. Il faut bien sûr commencer par identifier la nature des risques auxquels ils sont exposés, ce qui n'est déjà pas toujours si simple qu'il y paraît. Ensuite viendra l'étape de quantification, entre probabilité de survenue et mesure des dommages, pour laquelle les analystes devront rechercher et consolider des sources de données souvent parcellaires et disparates. Alors seulement en viendra-t-on à imaginer et élaborer des produits adaptés… qui pourront – et devront, en général – combiner prévention et protection.

La démarche qu'initie Bessé s'avère donc indispensable et devrait concerner l'ensemble de l'industrie, qui, à défaut, sera confrontée à une chute dans l'obsolescence. La transformation que nous connaissons actuellement implique en outre qu'elle devra rester active sur le long terme : ce serait une erreur de croire qu'une fois traités les sujets du moment, la tâche sera achevée. Une telle perspective rend maintenant passionnant l'univers de l'assurance, historiquement perçu comme ennuyeux et immobile…

Trois vœux pour 2026

L'année écoulée n'ayant pas été un millésime brillant pour l'innovation dans les services financiers, j'espère sincèrement que 2026 corrigera la tendance. Dans cette perspective, je formule trois vœux à l'intention de l'industrie : un pour mettre fin à une aberration, un pour un meilleur avenir et le dernier à la croisée de ces deux exigences contradictoires.

En finir avec la blockchain

Voilà une quinzaine d'années que la sécurisation décentralisée des opérations sur bitcoin a engendré le mirage d'une technologie capable de révolutionner la manière dont sont gérés les échanges financiers de toutes sortes (entre autres). Après tout ce temps, trop de responsables n'ont pas encore perçu le ridicule qu'il y avait à soutenir une promesse de décentralisation – de toutes manières dénaturée dans son implémentation, dans la plupart des cas – portée par une organisation elle-même centralisée.

Quand, en plus, la blockchain est placée au service de « monnaies digitales de banque centrale » ou de « stablecoins », le gaspillage d'énergie et de ressources atteint son comble. Plutôt que de défendre des chimères inventées par des technocrates (au sens étymologique), les porteurs de projet feraient certainement mieux de se pencher sur les véritables besoins des consommateurs et des entreprises… dont il pourrait être « intéressant » de commencer par les explorer et les analyser plutôt que les fantasmer.

Priorité à l'environnement

Le recul sur la responsabilité sociale et environnementale a été particulièrement marqué ces derniers mois, entre abandon de grandes initiatives internationales et restrictions budgétaires tous azimuts, il serait grand temps de la remettre au premier plan. Une telle relance serait en outre l'occasion de repenser les démarches sur le fond afin de ranger définitivement au placard les velléités permanentes d'éco-blanchiment et autres campagnes focalisées exclusivement sur la communication.

Je pense d'abord aux programmes internes des institutions financières, trop souvent focalisés sur des aspects sinon cosmétiques du moins secondaires, alors que la priorité devrait être accordée à l'efficacité énergétique, aujourd'hui directement menacée par l'explosion des applications de l'intelligence artificielle. D'autre part, l'accompagnement des clients requiert de dépasser le stade de l'information et de développer un conseil proactif personnalisé, qui leur manque cruellement… et constitue une opportunité.

Ramener l'IA sur terre

Dernier souhait, après la fièvre de l'IA qui a pris le monde entier, je rêve que 2026 signale le retour à la raison. Il faudra, pour ce faire, arrêter de croire que ces algorithmes parfois très bêtes sont capables de résoudre tous les problèmes et étudier minutieusement, pour chaque proposition d'usage et avant toute mise en œuvre d'ampleur (les expérimentations restant bien sûr utiles), les bénéfices réels que peut procurer l'intelligence artificielle par rapport aux solutions existantes.

L'équation économique comprendra évidemment les coûts, de conception et développement, bien sûr, mais aussi d'exploitation, même quand ceux-ci sont masqués (notamment dans les contrats nébuleux dont certains fournisseurs ont le secret), et sans oublier, naturellement, les impacts environnementaux, eux aussi enfouis dans les dossiers. À cette aune, les applications utiles de l'intelligence artificielle (surtout générative) deviendront beaucoup plus aisées à maîtriser, incidemment.

En espérant que ces vœux vous inspirent, je vous souhaite une belle année 2026, en espérant, dans tous les cas, qu'elle soit propice à l'innovation sous toutes ses formes !

CaixaBank croit au paiement fractionné

Décidément, CaixaBank devient inconditionnelle du paiement fractionné : elle en présente sa troisième variante, dédiée à sa place de marché Facilitea, et elle profite de l'occasion pour lui ajouter quelques avantages supplémentaires. Cependant, cette multiplication des options de financement soulève la question de leur suivi…

Outre les classiques cartes de crédit, l'institution espagnole propose depuis quelques temps une facilité de règlement en plusieurs échéances (gratuite ou payante selon la durée), complétée depuis cette année avec une intégration au sein du porte-monnaie mobile Apple Pay, après que la marque à la pomme ait abandonné ses ambitions directes en la matière. La dernière née est réservée aux clients de l'établissement qui font leurs emplettes dans la boutique en ligne associée à son portail de l'immobilier.

Strictement limitée à une solution de paiement en quatre mensualités sans frais et sans intérêts accessible uniquement à ceux qui ont domicilié leurs revenus auprès de la banque, l'offre introduit un « cashback » de 5 à 10% sur les achats concernés. Dans une pure logique de fidélisation réminiscente de la carte de crédit, le niveau le plus haut est réservé à certains produits et assorti de conditions spécifiques, en termes de solde du compte courant ainsi que de montant de dépôts et de dépenses récurrents.

La démarche de CaixaBank laisse entrevoir que la pression de la concurrence de nouveaux entrants, tels que Klarna, la conduit à chercher par tous les moyens à reprendre le contrôle sur une ligne d'activité où ses méthodes traditionnelles (la carte de crédit, en particulier) ne sont plus aussi efficaces qu'autrefois et où elle peine à s'aligner sur les standards émergents. Et, dans ce contexte, le choix d'une riposte défensive par la concession d'avantages pécuniaires reflète un certain manque d'imagination.

Dans un registre différent, l'initiative m'incite surtout à me préoccuper des consommateurs qui succombent aux sirènes de ces propositions de financement. J'ai déjà eu l'occasion de souligner combien il serait important de les accompagner d'une assistance sérieuse au bien-être financier, permettant, a minima, de s'assurer que l'emprunteur se trouve dans une position d'assumer ses futurs remboursements et, idéalement, de prendre soin de lui éviter un stress inutile avec ses engagements.

Avec la prolifération de solutions en tout genre, issues de fournisseurs divers et variés, chacune avec ses propres modalités de fonctionnement, il devient maintenant critique de procurer aussi aux usagers les moyens de consolider une vision globale de leurs finances personnelles. À défaut, ils seront contraints de jongler en permanence entre leurs multiples obligations et perdront potentiellement toute capacité à anticiper l'avenir. Les outils de PFM, tombés en désuétude, mériteraient de revenir au premier plan…

Drôle d'idée pour encourager l'investissement

Le régulateur de la finance britannique n'a jamais manqué d'imagination pour encourager l'industrie à mieux servir ses clients. Mais il peut également commettre des erreurs stratégiques… et je pense que ce « support ciblé » qu'il souhaite lancer au printemps prochain en fait partie, ne serait-ce qu'en raison de son anachronisme.

Le diagnostic initial est incontestable et résonnera chez les responsables de tous les pays développés. Une part importante des citoyens de la classe moyenne possèdent une épargne significative (la FCA cite notamment les plus de 7 millions de personnes au Royaume-Uni disposant d'au moins 10 000 livres sterling)… sans profiter de toutes les opportunités qu'elle est susceptible de leur offrir, parce qu'ils laissent leur argent dormir sur un compte courant ou sur un compte à intérêt fixe présumé sans risque.

Le principal frein au recours à des instruments plus performants (sur le long terme) étant le manque de connaissances et d'accompagnement, l'idée qui vient naturellement consiste à développer les démarches de conseil de la part des professionnels. En conséquence, la FCA propose donc d'autoriser la promotion de l'investissement – y compris pour les plans de retraite – par segment de clientèle, sans l'obligation existante de procéder à une analyse complète et individualisée de la situation de chacun.

Inscrit dans la logique du « devoir au consommateur » (« consumer duty »), le mécanisme devrait être strictement encadré, jusque dans la définition des clauses contractuelles qui devront être transmises aux intéressés et dans les contraintes imposées de garantir que les recommandations formulées vont dans le sens de l'intérêt du client, lui permettant d'atteindre une meilleure position. Des consultations sont encore en cours afin de finaliser d'autres évolutions destinées à peaufiner ces exigences.

Je peux certes comprendre le raisonnement du régulateur, qui constate un déficit dramatique d'assistance financière (elle concerne une personne sur dix), explicable par le coût qu'elle représente, sans aucun espoir de rentabilité avec les approches traditionnelles, et qui conduit de plus en plus fréquemment ceux qui ont un pécule à se tourner vers leurs proches ou vers les réseaux sociaux pour obtenir l'aide qu'ils désirent, avec tous les risques que comportent ces options – totalement hors de contrôle.

Pour autant, la solution retenue me paraît en complet décalage par rapport aux besoins… et à ce qui est possible aujourd'hui. En effet, les réticents à l'investissement expriment plus ou moins explicitement leur attente d'être pris par la main, qui ne sera évidemment pas satisfaite par des suggestions indifférenciées (dont, de surcroît, la frontière avec des campagnes marketing sera ténue et, de ce fait, inspireront d'autant moins confiance). Surtout, les technologies modernes permettraient de renverser le problème : au lieu d'accepter un conseil standardisé, la FCA serait plus inspirée de stimuler les progrès autour de l'ultra-personnalisation de la relation « digitale ».

Aventur, le conseil financier dopé à l'IA

Aventur rejoint le bac à sable dédié à l'intelligence artificielle du régulateur britannique afin de développer sa solution de conseil financier automatisé, destinée tout autant aux consommateurs désireux de reprendre le contrôle sur leur argent et aux institutions qui peinent à se conformer aux exigences réglementaires en la matière.

Pour le grand public, la proposition ressemble à celle qu'on a désormais pris l'habitude de rencontrer chez les acteurs de l'investissement robotisé : le visiteur commence par décrire (rapidement) sa situation puis à expliciter ses grands objectifs de vie, il se voit alors préconiser une stratégie afin de les atteindre. La particularité ici tient à une perspective plus large que celle de la concurrence, qui semble sous-tendue par une véritable ambition d'accompagnement personnalisé vers un avenir meilleur.

Ainsi, il n'est pas seulement question de proposer des plans plus ou moins standardisés pour anticiper une future retraite ou en vue d'acquérir une résidence. Outre ces classiques, Aventur se préoccupe également de la constitution d'une réserve d'urgence – première étape avant tout projet un tant soit peu ambitieux –, de protection contre les accidents de l'existence, de transmission aux héritiers… Chaque domaine requiert potentiellement une approche spécifique, dans une cohérence d'ensemble.

Aux banques, la jeune pousse promet avec son produit de les aider à respecter leur devoir aux consommateurs (« consumer duty »), en vigueur depuis maintenant deux ans, d'une part grâce au niveau de conseil qu'il est effectivement capable de procurer mais également par sa garantie d'explicabilité, qui conserve la trace des « raisonnements » mis en œuvre par ses algorithmes lors de la transformation d'un contexte et d'un besoin en une série de recommandations opérationnelles.

La démarche d'Aventur n'est pas aussi extensive qu'elle le devrait dans sa mission d'assistance au bien-être financier. Elle mériterait, par exemple, de prendre en compte les problématiques d'endettement et, à l'extrême, le suivi et la maîtrise des dépenses du quotidien… qui, de toute évidence, conditionnent aussi la capacité à épargner. Mais, en attendant qu'elle complète son périmètre d'action, elle s'avèrera certainement plus pertinente et efficace que des collaborateurs formés uniquement à la vente.

Là est justement tout l'enjeu du texte qui impose aux acteurs de la finance au Royaume-Uni de s'assurer que leurs conseils sont réellement adaptés aux besoins et aux demandes de leurs clients. Dans un monde où la relation est de plus en plus dématérialisée, il n'est plus envisageable de compter sur quelques experts pour remplir cette obligation : ceux qui subsistent se chargeront des cas les plus complexes tandis que des outils automatiques – à base d'IA ou non – prendront soin (vraiment) des plus élémentaires, sans sacrifier la qualité et donc sans négliger leur devoir.

L'IA sait-elle vraiment coder ?

La programmation logicielle est aujourd'hui un des domaines où le recours à l'intelligence artificielle générative est le plus courant et considéré le plus productif. Pourtant, une étude, certes imparfaite, du fournisseur de solutions de revue de code informatique CodeRabbit inciterait à relativiser son efficacité, en particulier en termes de qualité.

Pour beaucoup d'entreprises, l'IA est devenue une réalité incontournable d'abord et avant tout dans leur direction des systèmes d'information, où elle permet aux débutants de développer des applications plus rapidement et aux collaborateurs plus expérimentés de se concentrer sur les algorithmes les plus complexes. Avec ce qu'on nomme désormais le « vibe coding », encore rare mais qui se propage rapidement, elle offre même la possibilité à ceux qui ignorent tout du métier de créer des logiciels.

Malheureusement, alors qu'on imagine aisément (moi le premier) que la nature mathématique de la discipline se prête idéalement à son automatisation, l'analyse par CodeRabbit d'un échantillon de sources en licence libre révèle que les modules écrits avec l'assistance de l'IA (selon les déclarations volontaires des contributeurs impliqués) comportent beaucoup plus d'erreurs que ceux qui sont composés exclusivement par des humains, 70% de plus pour être précis, dans tous les registres considérés.

Au-delà du nombre, les anomalies introduites avec l'intelligence artificielle s'avèrent également plus critiques. Et quand on découvre que, outre les problèmes de logique, de maintenabilité, de performance…, les failles de sécurité prolifèrent – mauvaise gestion des mots de passe multipliée par presque deux, tout comme certains défauts techniques classiques, vulnérabilité bien connues de type « cross-site scripting » multipliées par trois… –, la circonspection et la prudence semblent de mise.

Ces résultats donnent d'autant plus à réfléchir que les perceptions de gains de temps grâce aux outils d'assistance semblent aussi démenties par la réalité. Une expérimentation scientifique aurait ainsi démontré que les professionnels estimant avoir travaillé 20% plus rapidement avec l'IA sont en fait plus lents d'autant, en moyenne. Une fois intégrée la durée nécessaire aux contrôles et aux corrections des bogues, sans même parler de ceux qui traverseront les mailles du filet, le bilan devient très négatif.

L'évolution augure mal de l'avenir du logiciel. Entre la liberté de création que procure l'intelligence artificielle, la propension historique des équipes à négliger les tests (et, parfois, à ne pas savoir les organiser correctement) et la tendance à accorder une confiance aveugle à la machine, la multiplication des incidents pourrait déboucher sur des crises majeures, soit à cause de défaillances directes, soit par l'exploitation malicieuse des faiblesses non détectées… qui, elle, est en croissance exponentielle.

Les mystifications du président de la FBF

À l'occasion de cette fin d'année, Daniel Baal, président du Crédit Mutuel et (pour une année) de la Fédération Bancaire Française, se prête à l'exercice de la grande interview avec la Revue Banque. Officiellement titrée sur une logique de « quatre vérités », j'y perçois plutôt une invraisemblable et consternante opération de mystification.

Je ne m'attarderai que sur deux des thématiques abordées dans l'entretien, particulièrement riche (et où, heureusement, tout ne relève pas de contre-vérités) : les monnaies « digitales » de banque centrale et la réglementation européenne dite FIDA, en préparation, sur l'ouverture des données financières au-delà de la vague initiale de la DSP2. Elles révèlent les grandes inquiétudes de l'industrie… sans que ses représentants veuillent admettre ce qui les contrarie vraiment dans ces évolutions.

Sur le premier sujet, je m'émerveille – tout en espérant qu'il s'agisse d'une tentative réthorique incohérente et non d'une conviction sincère qui trahirait son incompréhension – de la capacité du dirigeant à manipuler la réalité pour opposer l'euro numérique, qu'il décrie, aux « stablecoins » qu'il semble défendre. Selon son appréciation, le premier serait un instrument centralisé et basé sur la confiance, incomparable avec le support décentralisé (la « blockchain ») et les actifs garantissant la valeur des seconds.

Comme si la technologie employée – qui est désormais tellement éloignée de ses origines, entre autres dans le bitcoin, qu'elle a perdu toutes ses caractéristiques – suffisait à faire oublier que les instruments virtuels dont il parle sont sous le pilotage centralisé d'une entité émettrice, qui, comme il le souligne, doit en outre gérer une réserve dûment enregistrée. Et comme si la valeur de ces dépôts ne reposait pas elle-même sur la confiance… surtout quand elle est constituée de devises fiduciaires !

Que masquent en fait ces arguments fallacieux ? Les banques voient d'un mauvais œil le projet de la Banque Centrale Européenne parce que, bien que ses contours définitifs ne soient pas encore finalisés, elles craignent le choix d'une gestion directe de la monnaie « digitale », en dehors de leur périmètre, qui leur ferait perdre l'accès à une masse conséquente d'épargne conservée par l'institution. Naturellement, elles préfèrent une option somme toute équivalente… mais sous contrôle privé (le leur).

Quant à FIDA, dont j'ai déjà traité ici des réactions virulentes qu'elle suscitait, notamment de la part du Crédit Mutuel, la caricature est tout aussi pittoresque et absurde. Le seul prétexte que trouve M. Baal en appui de son rejet épidermique du texte consiste à brandir la menace d'emprise sur les données des consommateurs européens par les géants américains et chinois. Et tant pis pour la FinTech, notamment française, qui promeut une avancée décisive pour son pouvoir d'innovation et de transformation.

Et tant pis, au passage, pour les clients des banques qui, après tout, devraient être libres de décider s'ils veulent confier leur vie financière à des entreprises qui, quelle que soit leur origine, leur proposent des services qu'ils ne trouvent pas dans leur établissement traditionnel ! Et voilà finalement tout l'enjeu du discours du président de la FBF : ne changez rien à notre monopole et laissez-nous continuer à opérer comme il y a cinquante ans, sans concurrence… nos clients sont contents ainsi. Quel mépris !

Éducation numérique au Crédit Agricole

À travers son lancement d'un parcours « digital » de souscription de crédit immobilier, j'évoquais récemment la transition progressive du Crédit Agricole vers une approche de ses métiers moins centrée sur la relation en agence. Une autre actualité vient aujourd'hui souligner cette évolution : les ateliers Clic Club de la caisse d'Île de France.

Leur principe est largement répandu au Royaume-Uni, où, bien sûr, le rythme de fermeture des points de vente est sans commune mesure avec celui de l'hexagone (il suffit de comparer les plus de 5 000 adresses de la banque verte aux quelque centaines que maintiennent les plus conservatrices de ses homologues britanniques). Mais la mise en place de ces sessions d'accompagnement des clients dans l'usage des outils numériques montre bien que les temps changent pour l'ensemble de l'industrie.

Sur la deuxième quinzaine de novembre, l'établissement a donc mobilisé presque 300 collaborateurs et administrateurs bénévoles pour l'animation d'ateliers, dans ses locaux un peu partout dans la région. Ceux-ci ont permis à quelques 1 500 participants d'en apprendre plus sur deux thématiques jugées prioritaires actuellement : la protection contre la fraude et les arnaques, dont on sait que la sensibilisation des consommateurs est la première arme, et l'utilisation pratique de l'application mobile de l'enseigne.

Selon les commentaires partagés par le Crédit Agricole, il ressort, certes sans grande surprise, que l'audience de ces événements est majoritairement constituée de seniors, moins à l'aise que les jeunes générations avec les interactions à distance. Cependant, leurs réticences sont plus souvent liées à leurs incertitudes et autres hésitations vis-à-vis des plates-formes mises à leur disposition qu'à une véritable incompréhension. En fait d'apprentissage, les clients cherchent plutôt une forme de réassurance.

Les organisateurs des Clic Clubs mettent en avant l'alignement de la démarche avec les valeurs mutualistes, notamment de proximité et de solidarité, du Crédit Agricole. Il est vrai que, au-delà de leur objectif affiché, ces séances procurent aussi une occasion de rencontres entre des responsables, dont les élus, et des clients qui se rendent de moins en moins fréquemment dans leur agence. Quand bien même la population ciblée n'est évidemment pas la plus désengagée quant aux relations en face à face.

Une offre d'assistance à la banque « digitale » est toujours empreinte d'ambivalence, entre la volonté qu'elle manifeste d'attirer des visiteurs dans les implantations physiques et leur ambition de faciliter l'adoption des solutions en ligne. Mais la réalité semble commencer à prendre le pas sur les illusions : tous les clients seront amenés à réaliser une part conséquente de leurs opérations financières sans l'aide d'un professionnel. Cependant, s'ils s'y habituent, continueront-ils alors longtemps à ressentir le besoin d'un conseil humain de proximité pour leurs besoins plus sophistiqués ?