Chip, l'agent codeur de Monzo

Avec son « Agent Chip », conçu et mis au point en interne, Monzo se positionne aux antipodes de ces entreprises qui imaginent remplacer leurs effectifs humains de développement logiciel par des outils d'intelligence artificielle. A contrario, son approche s'avère extrêmement rationnelle et contrôlée, comme il se doit dans l'univers bancaire.

Pas de naïveté incongrue, l'ambition des promoteurs du projet, engagé depuis fin 2025, consiste bien, pour une large part, à renforcer l'efficacité et la productivité des équipes. Cependant, par pragmatisme autant que par prudence, il n'est pas question de confier à l'IA leurs tâches principales de production, du moins pour l'instant. En revanche, son rôle comprend d'emblée la prise en charge des demandes mineures, de celles qui restent fréquemment en bas de la pile des priorités dans toutes les organisations.

Connecté à la quasi-totalité du patrimoine informatique et documentaire de la jeune pousse, Agent Chip est d'abord utilisé, sans surprise, pour répondre aux questions posées dans l'espace collaboratif habituel des employés, au sein duquel il se comporte donc comme un super expert toujours disponible. D'un point de vue opérationnel, il est également capable d'effectuer les revues de code et d'exécuter les menues corvées « mécaniques », telles que les mises à jour de librairie ou les actions de normalisation.

Naturellement, il sait aussi proposer son aide pour la programmation. Mais le recours à cette faculté est privilégié dans deux circonstances particulières, pour lesquelles la réactivité est primordiale. Il va ainsi suggérer la solution adéquate, d'une part, lors d'une déclaration d'incident en production et, d'autre part, lorsque quelqu'un, éventuellement hors du département informatique, sollicite la correction d'une anomalie simple ou une petite évolution, qu'il suffit alors d'exprimer (en détails) en langage naturel.

Quelle qu'en soit l'origine, les changements générés par Agent Chip sont systématiquement validés par un professionnel humain (avec, il est vrai, le risque résiduel que ce dernier néglige cette phase essentielle par excès de confiance). Il subsiste donc une source de contention sur les ressources mais elle est sans commune mesure avec les délais qui, dans les organisations traditionnelles, peuvent affecter les requêtes jugées non prioritaires et engendrent souvent des frustrations côté métier.

Il faut encore parler des préalables à la création de l'outil, qui, incidemment, donnent aussi à comprendre le choix d'un réalisation interne. En premier lieu, la néo-banque à déployé une passerelle MCP – le standard de fait d'accès aux fonctions par les agents IA – gérant l'intermédiation avec tous les systèmes qu'il est susceptible de mettre en œuvre afin de remplir son rôle. Ceux-ci comprennent les plates-formes (classiques) de développement mais également les référentiels, notamment méthodologiques.

D'autre part, l'infrastructure agentique a été soigneusement élaborée de manière à prévenir toutes sortes de dérives. Implémentée sous un modèle de bac à sable, ses interactions avec le reste du monde sont strictement circonscrites et, par exemple, restreintes aux services existants (de gestion des sources, d'automatisation des tests…) disposant de leurs propres capacités de télémétrie, pour une traçabilité sans failles.

Loin des fantasmes de l'intelligence artificielle, Monzo démontre une nouvelle fois son opportunisme en évitant de lancer un chantier généraliste, dont la seule maîtrise des dangers qu'il entraînerait peut le conduire à un échec retentissant, et en préférant cibler en premier lieu les points de friction identifiés dans les processus actuels. Ce qui ne l'empêche pas, bien au contraire, Agent Chip étant envisagé comme un produit à part entière, de préparer un avenir où il prendra de plus en plus de responsabilités.

Un assistant IA pour la gestion de patrimoine

Conçue et développée par un conseiller en gestion de patrimoine en activité et un spécialiste de l'intelligence artificielle, Patrimind est une solution qui vise d'abord à soulager les professionnels du domaine de leurs tâches administratives, mais qui peut également les aider à mieux accompagner leurs clients, notamment les plus modestes.

Dans son rôle primaire d'assistante technique, le premier volet de l'expertise de cette IA sectorielle porte sur l'acquisition et la restitution d'information. Pour ce faire, la plate-forme ingurgite différents types de sources (documents d'identité, justificatifs fiscaux, échanges informels…), sous de multiples formats (fichiers PDF, feuilles de calcul, courriels…),  et en extrait les données importantes pour, par exemple, l'analyse initiale du dossier d'un prospect ou la préparation d'une proposition de plan d'investissement.

Outre un tableau de bord récapitulatif du client, l'utilisateur a la possibilité d'interroger, par tchat, le corpus ainsi constitué, de manière à retrouver en un tournemain une information utile sans avoir à explorer les pièces accumulées. Et, parce que le métier de la gestion de patrimoine ne souffre aucune approximation et que règne, à juste titre, une certaine méfiance vis-à-vis des hallucinations de l'IA, les réponses apportées à chaque question sont assorties d'une référence précise et vérifiable à leur origine.

Selon sa complétude, la connaissance engrangée de la sorte est ensuite disponible pour diverses analyses – bilans, audits, études de conformité… – qui pourront aussi déboucher sur des suggestions opérationnelles, spontanées ou stimulées (par une demande explicite). Comme tout ce que produit l'outil, les éléments de raisonnement mis en œuvre dans ce contexte sont toujours fournis avec leur provenance officielle, entre autres les textes juridiques pertinents, afin d'asseoir la légitimité des recommandations.

À partir des propositions retenues, émanant de l'IA ou élaborées à l'instigation du professionnel, la solution est alors en mesure de dérouler des scénarios de bout en bout, basés sur les données réelles, afin d'en évaluer la valeur et/ou de constituer un argumentaire à partager avec le client. Enfin, lors du passage à l'action, elle va extraire de ses registres et transmettre automatiquement les données nécessaires à la souscription de produits (pour les procédures de KYC et anti-fraude, en particulier).

Clairement et sans ambiguïté possible, l'objectif de Patrimind consiste bien à libérer du temps pour le conseiller, qu'il va pouvoir consacrer à son véritable savoir-faire, au service de ses clients. Cependant, les préconisations que commence à inclure son outil laissent également entrevoir une autre opportunité, de démocratisation de la gestion de fortune. En effet, l'intelligence artificielle pourrait assumer une part autonome plus ou moins importante et plus ou moins standardisée de l'accompagnement – sous contrôle d'un expert humain, par sécurité – selon le niveau de patrimoine de l'intéressé.

SOLO, la connaissance client collaborative

L'américaine SOLO n'est certes pas la première à offrir à l'industrie financière une solution de connaissance client partagée mais elle me paraît être une des plus sophistiquées à ce jour. Peut-être parviendra-t-elle ainsi à encourager effectivement les acteurs du secteur à mutualiser enfin une contrainte incontournable qui leur coûte cher.

La mise en commun d'information entre concurrents est aujourd'hui souvent expérimentée dans une perspective de lutte contre la fraude : dans ce cas, l'objectif recherché est d'améliorer son efficacité, en évitant qu'un escroc puisse reproduire ses méfaits successivement dans plusieurs établissements. SOLO, elle, pense d'abord aux frictions que provoque pour les entreprises et les consommateurs légitimes (et honnêtes) la nécessité de se soumettre régulièrement aux même contrôles.

Alors que la multi-bancarisation devient la norme parmi la population et que les exigences réglementaires s'alourdissent, autant en précision et en rigueur qu'en fréquence de validation, chaque personne doit se soumettre sans cesse à des formalités de vérification d'identité toujours identiques et transmettre à répétition les documents justificatifs classiques (domicile, revenus, imposition…). Ces procédures sont à la fois pénibles pour les intéressés et coûteuses pour leurs fournisseurs de services.

Dans ce contexte, l'idée de créer un référentiel qui centralise les données sur les entités possédant une relation avec une banque (ou équivalent) vient donc naturellement : une fois collectées, elles peuvent être réutilisés pour les demandes suivantes. Le principe se heurte toutefois à deux difficultés : d'une part, la réticence des institutions à partager ce qu'elles estiment être leur propriété et, d'autre part, la méfiance envers les méthodes en vigueur dans une firme extérieure, surtout vis-à-vis d'une obligation légale.

SOLO essaie de répondre à ces deux freins avec sa solution qui, par ailleurs, reprend des mécanismes habituels de captation et d'enregistrement des informations obtenues via ses différents partenaires, prêtes à partager avec les autres, moyennant une autorisation explicite de l'individu ou de la société concerné(e). Première particularité, elle offre une compensation aux fournisseurs pour chaque utilisation de leurs données, et reconnaît de la sorte les frais engagés afin de les obtenir et les vérifier.

D'autre part, elle a mis en place un système de « politiques » destinées à qualifier la fiabilité des résultats retournés, selon les besoins de chacun. Elles permettent de spécifier les attentes d'un demandeur (données requises, moyen de contrôle mis en œuvre, ancienneté…) et, après confrontation avec celles du gisement existant, qu'elle aura préalablement certifiées, de ne restituer que les enregistrements conformes, ceux qui manqueraient étant alors sollicités directement auprès du client ou prospect visé (avec une suggestion de les mettre à leur tour à la disposition de la communauté).

Après une année d'existence opérationnelle, SOLO compte déjà 240 enseignes dans son réseau, dont un certain nombre de banques « sponsors » qui trouvent là un moyen optimal d'imposer leurs contraintes aux jeunes pousses auxquelles elles délèguent leurs services. Au-delà de ce cercle de petites structures, relativement faciles à séduire, elle espère aussi conquérir de grands groupes, indispensables pour sa crédibilité, grâce à sa stratégie de rémunération des données, susceptible de contre-balancer le déséquilibre économique structurel de ce genre de démarche collaborative.

Pas de résilience sans recensement des logiciels

Parce qu'ils sont aujourd'hui au cœur de toutes les activités, les logiciels sont devenus une des principales sources de menace pour la résilience des économies et des états. Pourtant, l'évolution des pratiques au fil des ans rend leur maîtrise de plus en plus difficile. Les agences de cybersécurité du monde entier, CISA américaine en tête, souhaitent donc imposer des contraintes de transparence radicales.

Elle est bien loin l'époque où chaque organisation – utilisatrice finale ou éditrice – concevait et bâtissait ses propres applications de A à Z, maîtrisant de fait sa chaîne de développement de bout en bout. De nos jours, et la prolifération des assistants de codage à base d'intelligence artificielle ne va faire que renforcer la tendance, les logiciels sont constitués d'un assemblage d'une myriade de composants externes – souvent sous licence libre – complétés d'une couche spécifique, plus ou moins élaborée.

En parallèle, une nouvelle forme de criminalité s'est développée qui consiste à introduire discrètement des opérations malveillantes au cœur des éléments les plus fréquemment mis à contribution par ces entreprises, ce qui expose alors quasi automatiquement leurs produits à des attaques redoutables. Par ailleurs et plus banalement, ces mêmes modules sont également sujets à des erreurs et anomalies qui, elles aussi, engendrent des risques de dysfonctionnement et autres failles de sécurité.

Ces méthodes de combinaison de logiciels (ou de parties de logiciels) sont désormais tellement répandues, avec des degrés d'imbrication inextricables, que, en l'absence d'une information claire et exhaustive, un responsable se trouve dans l'impossibilité de savoir ce que les applications qu'il déploie embarquent réellement, ni les menaces qu'elles provoquent. Voilà pourquoi les autorités compétentes demandent dorénavant aux fournisseurs d'inventorier en détails la composition de ce qu'ils distribuent.

La démarche semble parfaitement naturelle… mais elle risque de se heurter à un sérieux problème : selon certains experts, de nombreux acteurs spécialisés, surtout parmi les plus importants, seront incapables de respecter les exigences, notamment en raison des limitations de leur outillage en la matière. Que feront-ils lorsque leurs clients – et les institutions financières, particulièrement sensibles, devraient en être pionnières – leur transmettront la dite liste à remplir lors de leurs appels d'offres ?

Dans tous les cas, selon toute probabilité, les réglementations en matière de résilience, à l'instar de DORA pour le secteur financier européen, incluront à court ou moyen terme des obligations de cet ordre et leurs partenaires technologiques devront y répondre. Cependant, une fois la transparence établie et la connaissance du patrimoine informatique ainsi approfondie, il faudra ensuite la mettre à profit, en priorité afin de corriger au plus tôt les vulnérabilités identifiées. Dans ce domaine également, les outils de support sont pour l'instant immatures et devront progresser rapidement.

Visa investit dans la biométrie comportementale

Longtemps affaire de spécialistes, la biométrie comportementale appliquée à la lutte contre la fraude et autres besoins de sécurité commence désormais à intéresser de près les grands groupes de la finance en mal de solutions face à la montée des menaces propulsées à l'IA. L'acquisition de BioCatch par Visa en fournit une illustration.

La discipline a déjà une quinzaine d'années et consiste à capter et analyser, grâce à des librairies dédiées disponibles pour les applications web et mobile, une batterie d'informations représentative du comportement d'un utilisateur : mode de saisie au clavier (physique ou virtuel), mouvements de souris ou du doigt sur un écran tactile, configuration des environnements, temps d'attente et hésitations… Chaque individu possédant sa propre signature, les écarts signalent une intrusion possible.

Aussi attractive qu'elle paraisse, l'approche n'a semble-t-il jamais conquis massivement son marché, selon toute vraisemblance en raison d'un taux de faux positifs potentiellement élevé (dont la réalité n'est cependant pas clairement établie). En effet, outre les risques d'erreurs algorithmiques communs à toutes les méthodes de détection de fraude, les événements de la vie courante – blessure, fatigue, gêne exceptionnelle (un colis dans les bras)… – peuvent entraîner un rejet abusif, néfaste pour l'expérience.

Mais voilà, ces défauts, qui, heureusement, s'estompent au fil de la maturité croissante, ne comptent (presque) plus à l'heure où les fraudes prennent une ampleur inédite, autant sur les paiements que sur leurs éléments de contexte (via, par exemple, l'usurpation d'identité), et où les outils classiques sont facilement bernés par l'intelligence artificielle qu'emploient régulièrement les cybercriminels de tout poil. Dans ces conditions, une entreprise telle que Visa n'a d'autre choix que d'étendre son arsenal.

En fait, son achat de BioCatch marque un tournant majeur pour la biométrie comportementale. En effet, elle vient conclure une série d'opérations (dont celle de LexisNexis sur le pionnier BehavioSec) qui ont progressivement intégré cette dernière dans des offres plus vastes et en détermine ainsi la fin en tant que catégorie indépendante. Naturellement, cette transition devrait également représenter le début de son adoption généralisée par les industries financière et du commerce de détail.

Hélas, ne serait-il pas un peu tard pour s'emparer de cette solution et la transaction de Visa ne constituerait-elle pas un nouvel épisode du feuilleton de la tentative un peu désespérée de rattrapage de l'avance technologique que conservent toujours les cybercriminels ? Je ne fais pas avec cette interrogation montre de pessimisme gratuit : des logiciels malveillants capables de contourner les protections comportementales sont déjà apparus et laissent entrevoir leur obsolescence quasi inévitable, à terme.

Un mode enfant pour Google Wallet

À l'approche de la rentrée scolaire, Google introduit un mode « enfant » pour son porte-monnaie virtuel, comprenant (évidemment) les indispensables options de contrôle parental, adaptables selon les préférences des adultes et l'âge de leur progéniture. Les offres des banques dédiées aux mineurs perdent rapidement de leur utilité…

En effet, avec cette nouvelle facilité (disponible uniquement aux États-Unis à ce stade et sans aucune information sur son éventuelle extension à d'autres marchés), il devient superflu d'ouvrir un compte de paiement pour les moins de 18 ans. Grâce à la généralisation des règlements sans contact, autant dans leur acceptation par les commerçants que dans leur adoption par les consommateurs, la possession d'un porte-monnaie mobile suffit largement à satisfaire tous les besoins de la vie courante.

La déclinaison de Google reprend naturellement les caractéristiques habituelles de cette catégorie de solutions, maintenant stabilisées depuis plus d'une dizaine d'années. En premier lieu, les parents peuvent donc ouvrir un compte virtuel pour leur enfant à la demande et le provisionner à leur convenance, depuis leur propre porte-monnaie électronique. La possibilité de versements récurrents, par exemple pour l'argent de poche classique, n'est pas disponible pour l'instant mais est promise à court terme.

Une fois la mise en place réalisée, le responsable garde en permanence une certaine maîtrise sur les usages de l'argent ainsi alloué. Il peut notamment définir un plafond de dépense quotidien et, en cas de suspicion de perte ou de vol, il dispose d'un verrou instantané, bloquant toute transaction ultérieure. S'il s'inquiète de l'évolution du solde du compte, il est aussi en mesure de mettre le système en pause à tout moment. Enfin, il peut aussi choisir de recevoir une notification lors de chaque achat effectué.

Avec ce service, Google rattrape son retard sur Apple, établissant de la sorte le « wallet » pour mineur comme une fonction standard du paiement mobile. Elle se positionne d'emblée en concurrence des produits spécialisés, qu'ils soient fournis par des nouveaux entrants ou par des établissements traditionnels (pour qui ils représentent souvent un instrument de capture précoce de leur clientèle). Certes, ces derniers sont en principe plus sophistiqués, entre autres à travers des moyens de contrôles plus fins ou des capacités d'éducation financière formelles : les acteurs concernés vont désormais devoir mettre l'accent sur cette différenciation s'ils ne veulent pas être submergés.

L'IA de l'ombre devient impossible à stopper

Alors que Google déploie depuis peu en France l'« Aperçu IA » au sein de son moteur de recherche, un article d'ITRmanager me procure une occasion de prendre un peu de recul sur les stratégies de protection mises en place dans les entreprises afin d'éviter les fuites de données et autres risques de sécurité engendrés par l'intelligence artificielle.

Après le lancement de ChatGPT puis des autres plates-formes d'intelligence artificielle générative destinées au grand public, les responsables informatiques des grands groupes, notamment du secteur financier, particulièrement sensibles, ont rapidement commencé à instaurer des blocages en vue d'interdire leur accès aux collaborateurs, par crainte (souvent justifiée) de divulgation de données confidentielles lors de leur utilisation ou de confiance excessive accordée aux résultats qu'elles produisent.

Naturellement, il n'était rien de plus simple jusqu'à présent que de créer des règles de filtrage sur les réseaux internes verrouillant toute tentative de consultation des sites bien connus, comme il en existe depuis très longtemps pour d'autres catégories de services en ligne (par exemple de divertissement). Hélas, l'initiative de Google vient rappeler aux gardiens du temple que l'IA n'existe déjà plus seulement sous la forme d'outils indépendants, faciles à identifier, mais que, de plus en plus, elle va s'infiltrer partout.

Avec la dernière version en date de son moteur de recherche, ce que redoutait les spécialistes de la sécurité fait désormais partie intégrante d'une des fonctions les plus utilisées d'internet. Tout en continuant à pouvoir l'exploiter comme ils l'ont toujours fait, avec une requête à base de mots-clés, ils ont maintenant aussi la possibilité d'exécuter des demandes complexes, partager le contexte de leur navigation, copier-coller des informations de leur poste de travail… pour obtenir des réponses élaborées.

Sauf à mettre entièrement Google (et ses pairs suivant la même évolution) sur liste noire, il est difficile d'empêcher les employés de profiter de cet ajout pour contourner les contraintes qui leur ont été imposées auparavant. Outre le renforcement nécessaire des messages pédagogiques sur les dangers de l'IA et les précautions plus ou moins élémentaires à prendre dans sa prise en main, l'auteur de l'article en référence propose sa propre solution, fournissant essentiellement un audit des requêtes effectuées.

Mais ce ne peut être qu'une réponse temporaire car, bientôt, l'intelligence artificielle sera intégrée dans tous les recoins du web et les risques associés seront alors omniprésents, à des degrés variables. Plus que jamais, l'éducation du personnel aux « bons » usages (y compris dans le registre éthique, incidemment), la sensibilisation récurrente aux principes de sécurité…, et le recours à des solutions de surveillance intelligentes à portée très large deviennent primordiales dans les organisations.

L'assurance reste mal comprise

Alors que les consommateurs (canadiens, en l'occurrence) se demandent comment faire front face à la crise actuelle du pouvoir d'achat, une enquête de TD montre qu'un tiers d'entre eux sont prêts à sacrifier une partie de leurs assurances… faute de bien comprendre leur couverture et les risques qu'ils encourent en passant à l'acte.

Les études se suivent et se ressemblent, dans toutes les régions du monde. Cette fois, elle prend un relief particulier parce que la conjoncture tendue incite nombre de personnes à rechercher des opportunités d'économies sur leur budget. Et, malheureusement, un sondé sur trois envisage donc de couper dans ses dépenses d'assurance, un taux qui atteint même 55% pour les membres de la génération Z, qui sont aussi, probablement, les plus concernés par les difficultés financières.

S'il faut en croire les réponses apportées aux autres questions, l'ignorance de ce pourquoi ils payent des primes pourrait constituer une des principales raisons de ces arbitrages. En effet, une écrasante majorité (84%) des personnes interrogées déclarent qu'elles ne savent pas ce que leurs polices prennent en charge ou non et la moitié admettent qu'elles ne connaissent pas les couvertures qu'elles ont souscrites. En outre, parmi les plus jeunes, 44% affirment que les assurances sont absconses pour eux.

Les mêmes ont pourtant largement conscience de leur vulnérabilité, surtout par les temps qui courent. Plus d'un sur deux avoue ainsi qu'une dépense inattendue est susceptible de le placer devant un dilemme budgétaire délicat. Par ailleurs, pour sept individus sur dix elle contrarierait fortement leur stratégie d'épargne. Or, en réaction à cette menace permanente, ils reconnaissent, pour la plupart (85%), qu'une assurance adaptée représente un moyen optimal de réduire leur risque d'incident financier.

TD leur suggère logiquement (il y va aussi de ses revenus) d'éviter toute décision hâtive et notamment de prendre le temps de vérifier leurs contrats afin de déterminer s'ils disposent des garanties dont ils ont vraiment besoin. La recommandation est d'ailleurs prolongée sur le long terme, en rappelant que, de manière générale, la révision régulière et lors de moments de vie importants est une bonne pratique, à adopter d'urgence.

Ce que semble oublier l'institution est sa propre responsabilité (et celle de l'industrie, globalement) dans la situation : elle aurait certainement intérêt à conduire un petit exercice d'introspection en vue d'identifier pourquoi ses clients sont tellement mal renseignés sur leurs couvertures et doutent tant de leur adéquation à leur contexte. Elle pourrait ensuite envisager de revoir ses modes de communication et d'interaction, et résorber de la sorte une partie de leurs inquiétudes et autres incertitudes…

La proposition de valeur du logiciel change

Grâce à l'intelligence artificielle générative, (presque) n'importe qui est devenu capable de développer les logiciels nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise. Cependant, Clinton Herget (Forrester) argue que cette évolution n'impliquera pas la disparition des éditeurs mais imposera plutôt qu'ils adaptent leur proposition de valeur.

Une fois passées les années de défrichage aux débuts de l'informatique, les organisations ont toujours eu le choix entre deux modèles principaux pour leurs acquisitions de logiciel : soit elles les conçoivent et réalisent elles-mêmes, avec leurs propres ressources, soit elles les acquièrent auprès de fournisseurs spécialisés. Dans le premier cas, la facture est élevée mais le résultat est (en principe) précisément ajusté à leurs besoins spécifiques. Dans la seconde hypothèse, le facteur d'échelle rend les produits beaucoup plus abordables, au prix d'une standardisation forcée.

Aujourd'hui, l'IA générative remet sérieusement en question l'argumentaire puisqu'elle autorise une efficacité et une rapidité de création sans commune mesure avec celles des professionnels, aussi aguerris soient-ils, et, par voie de conséquence, un coût extrêmement compétitif. Il « suffit » de savoir manipuler les « invites » avec virtuosité pour demander aux plates-formes du marché de mettre au point et déployer une application en quelques jours sans compromis sur les fonctionnalités attendues.

Devant une menace existentielle de cet ordre, les éditeurs – indifféremment de solutions à installer ou en services (SaaS) – doivent admettre que leur valeur ajoutée ne réside plus, comme l'a pourtant validé un demi-siècle d'histoire, dans le code, qui est totalement banalisé par l'IA. Il leur faut maintenant reporter tous leurs efforts sur la confiance que doivent inspirer les logiciels qu'ils commercialisent, en particulier quand ils assument un rôle stratégique dans les systèmes d'information de leurs clients.

Ce qu'ils peuvent défendre en la matière est ce que l'intelligence artificielle ne maîtrise pas… du moins pour l'instant. Il s'agira notamment de l'architecture et du design des produits, essentiels pour leur viabilité à long terme : une conception optimale est indispensable pour des outils qui seront amenés à rester opérationnels durant des années et à travers plusieurs vagues de transformation. Encore faudrait-il que ces disciplines – et leurs experts – restent présents dans les équipes de développement.

De manière détournée, l'actualité d'IBM et sa filiale Red Hat illustre cette réorientation de la promesse. Dans l'univers du logiciel libre, le code, ouvert à tous, détermine rarement le prix des logiciels. En revanche, la garantie apportée par une firme reconnue, en l'occurrence en termes de correction des vulnérabilités dorénavant détectées par l'IA à un rythme insoutenable, crée une opportunité pour un modèle d'affaires renouvelé (monétisé par un abonnement annuel à 1 million de dollars, apparemment).

Pour les entreprises, les années qui viennent vont exiger qu'elles redéfinissent leurs critères habituels de sélection d'une stratégie d'équipement. En pratique, le dilemme classique « build or buy » va bientôt changer radicalement de forme, jusque dans des variantes inédites (par exemple, les applications tactiques, voire jetables, créées hors de la DSI, se généraliseront). Et leurs fournisseurs vont donc se trouver rapidement sous la pression d'une équation qui se prépare aujourd'hui et se stabilisera peu à peu…

L'imitation de la FinTech est-elle une stratégie ?

Au fil des ans, Santander s'est régulièrement appropriée les idées innovantes des jeunes pousses de la FinTech, avec plus ou moins de succès. Avec le lancement, un peu tardif pour la saison estivale 2026, d'un abonnement téléphonique international, elle confirme encore cette impression. Mais une telle approche définit-elle une stratégie viable ?

Il y eut, bien sûr, cette tentative, rapidement abandonnée, de créer un produit concurrent de Wise pour les transferts transfrontaliers. Autre exemple, plus récent, CloudPay, qui semble avoir également disparu, offrait aux entreprises une solution moderne d'avance sur salaire. Et aujourd'hui, donc, voilà une proposition pour les voyageurs résolument similaire à celle déployée par Revolut depuis plus de deux ans : la souscription et la gestion d'abonnement téléphonique mondial depuis l'application bancaire.

Développé en collaboration avec un société spécialisée (Gigs), le service s'avère classique dans son genre. Il autorise une mise en service immédiate grâce à son appui sur une eSIM (la version virtuelle des cartes SIM habituelles) et se décline en plusieurs versions aux capacités de transfert de données variables (car il est exclusivement question d'accès internet). Une fois l'option acquise, elle peut être activée à la demande en quelques gestes, selon les déplacements à l'étranger de l'utilisateur.

Sans originalité non plus, Santander vante les économies possibles pour ses clients qui ont fréquemment besoin de connectivité hors de leur pays d'origine, en comparaison des tarifs d'itinérance généralement pratiqués par les opérateurs traditionnels. Pour les espagnols et portugais ciblés initialement, l'avantage sera opérationnel hors de l'Union Européenne (en raison de la réglementation locale), mais il aura une portée plus large pour ses autres marchés, où la commercialisation est prévue à court terme.

À défaut de créativité pure (mais la réplication constitue une méthode légitime), il faut reconnaître à la banque quelques qualités dans sa démarche d'innovation. Tout d'abord, elle sait exploiter les partenariats afin d'exécuter ses projets avec une certaine réactivité et à moindre coût. Ce modèle lui permet, ensuite, de moins hésiter à y mettre un terme en cas d'échec… ce qui requiert aussi une objectivité et une discipline rares dans les grands groupes. Elle assume ainsi admirablement sa posture de suiveur rapide.

En revanche, je m'interroge sur sa capacité à sélectionner avec discernement les axes sur lesquels elle met en œuvre ses compétences. En effet, même avec toute l'agilité du monde, il n'est pas raisonnable de vouloir dupliquer toutes les idées du secteur ni de les choisir au hasard, la recherche de l'alignement avec une stratégie définie au préalable est impérative. Or, si Santander suit bien cette recommandation, sa ligne directrice ne ressort pas clairement de son parcours (ce qui me fait douter de l'hypothèse).

Car, tout en évitant de se placer à la pointe des tendances, l'entreprise prend tout de même des risques, entre autres de dérouter – voire irriter – ses clients, au-delà du seul impact financier de ses éventuelles dérives, si elle se contente d'expérimenter toutes les initiatives qui l'inspirent, sans velléités de cohérence. Enfin, il reste à poser la question qui fâche : avant d'imiter les nouveaux produits des trublions de la FinTech, ne devrait-elle pas commencer par copier leur premier différenciateur : l'expérience client ?