Santander se déleste des clients vulnérables ?

Après l'avoir accueillie, il y a deux ans, dans son concours de jeunes pousses, la filiale britannique de Santander entame maintenant une collaboration avec Sibstar, à travers laquelle elle renverra ses clients vulnérables (ou leurs proches) vers cette dernière, qui leur proposera une solution de banque du quotidien conçue pour leur protection.

Entre, notamment, les personnes atteintes de maladies neuro-dégénératives (presque un million au Royaume-Uni), dont la fréquence augmente au fur et à mesure du vieillissement de la population, celles qui rencontrent des difficultés d'apprentissage ou, plus simplement, celles que les dangers du monde numérique paralysent, le besoin de contrôle sur son argent et de certitudes quant à son immunité vis-à-vis des escroqueries qui font désormais partie de la vie courante concerne énormément de monde.

À ces consommateurs, Sibstar offre une réponse relativement classique qui prend la forme d'une carte de débit et d'une application mobile destinée à en piloter les caractéristiques. Elle permet ainsi de définir des plafonds d'utilisation sur différents critères, de spécifier des catégories de dépenses autorisées ou encore d'émettre des notifications, au porteur et/ou à un tiers, lors de chaque opération, selon les préférences de chacun. Le maître mot reste l'autonomie de l'usager, dans un espace de confiance.

Ce qui m'interpelle dans cette actualité est le choix de Santander de s'appuyer sur un partenaire pour combler une attente qui, de toute évidence, touche déjà une fraction notable de sa clientèle. Après tout, même si le principe de ne pas tout faire en interne est louable, le service de Sibstar ne représente rien de révolutionnaire et il pourrait être aisément répliqué par l'établissement… Ses options seraient d'ailleurs susceptibles d'être utiles à d'autres catégories d'individus (par exemple les plus jeunes).

En l'occurrence, la banque donne l'impression de dire à ses clients fragiles – dont bon nombre seront les plus anciens et les plus fidèles – qu'elle n'est plus en mesure d'assurer la sécurité de leurs comptes et qu'il vaut mieux, par précaution, qu'ils se tournent vers une entreprise dont il n'auront jamais entendu parler. J'ose espérer que ce n'est pas le fond de la pensée des porteurs du projet mais la communication paraît pour le moins un peu maladroite. N'aurait-il pas été envisageable, a minima, qu'elle d'intègre dans son catalogue une version en marque blanche de la solution de Sibstar ?

Un réseau de paiement pour l'assurance

En parallèle de ses solutions adaptées à l'indemnisation directe des sinistrés, la spécialiste One Inc dévoile une nouvelle version de ce qu'elle présente comme un réseau de paiement dédié à l'assurance, destiné, celui-ci, à simplifier les règlements auprès des partenaires et autres fournisseurs intervenant dans la réparation des dommages.

Au premier abord, le principe d'une infrastructure conçue pour les besoins particuliers d'un secteur peut surprendre, alors qu'il existe aujourd'hui des systèmes de paiements robustes, rapides et quasiment universels. Mais le périmètre de ces derniers se cantonne aux mouvements de fonds et ils laissent donc à la charge de leurs utilisateurs l'intégration dans leurs processus, fréquemment complexes et dépendant des interlocuteurs concernés, dont, surtout aux États-Unis, de leur localisation.

La mission que se donne One Inc, qui met déjà en relation 1,3 millions d'entreprises avec 320 assureurs, consiste donc à offrir une plate-forme unifiée qui permet aux premières de s'affranchir de toutes les spécificités auxquelles elles sont confrontées avec chaque nouvelle collaboration et de fluidifier et accélérer le traitement des transactions grâce à son absorption transparente, en arrière-plan, des contraintes techniques, réglementaires, fiscales et administratives propres à chaque opérateur.

Naturellement, XpressOne (c'est son nom) s'appuie sur les mécanismes de paiement existants afin d'exécuter les versements. Pour l'instant, elle comporte deux options – un mécanisme à base de carte configurée selon les conditions définies par l'assureur et un dispositif basique de virement bancaire – qui seront complétées prochainement avec les deux principaux services de transfert instantané disponibles dans le pays. L'objectif visé est de procurer le maximum de flexibilité à toutes les parties prenantes.

La promesse de valeur mise en avant par One Inc réside essentiellement dans la réduction des frictions pour les fournisseurs. Non seulement l'interface commune leur permet-elle de faciliter leur gestion (entre autres avec l'automatisation des réconciliations, un sujet toujours sensible), elle laisse en outre espérer une diminution des incidents, des demandes de ré-émission et, de manière générale, des sollicitations au support. Il en va donc d'enjeux d'efficacité opérationnelle et de réduction des coûts.

Aujourd'hui, les réseaux de paiement sont industrialisés et ne représentent plus guère d'opportunités majeures de différenciation. En revanche, leur « digitalisation » autorise la création de couches de services supplémentaires susceptibles de répondre à des besoins divers et variés, dans différents contextes et pour différentes industries. La démarche adoptée par One Inc, qui délivre un bénéfice tangible aux acteurs de l'assurance dommages, pourrait probablement se décliner dans d'autres domaines…

Revolut propose de payer d'un sourire

Dans le sillage de plusieurs expérimentations du même genre au fil des ans, ici et là (entre autres), Revolut déploie au Royaume-Uni le paiement par reconnaissance faciale. Au-delà de la promesse d'une expérience optimale, cette initiative pose encore plus de questions que celles qui l'ont précédée. Simple coup marketing ou vraie innovation ?

Le principe reste invariable : après enrôlement des consommateurs, ceux-ci peuvent régler leurs achats chez les commerçants dûment équipés simplement en présentant leur visage à la caméra de la caisse. Revolut implémente cette fonction aujourd'hui dans le cadre du lancement de son offre de terminal d'encaissement, qui prend donc en charge cette option nativement. Afin de séduire les professionnels, son utilisation ne portera aucun frais de traitement (sans précision sur la durée de cette promotion).

En comparaison d'autres systèmes similaires, la déclinaison qu'en fait le trublion a un avantage certain à défendre. Si les personnes intéressées sont invitées à s'enregistrer afin de pouvoir en profiter, la procédure correspondante devrait s'avérer triviale puisque les informations biométriques qui serviront à identifier et authentifier le payeur seront celles qui ont été capturées lors de la création de leur compte Revolut (au fait, cet usage a posteriori est-il conforme à la réglementation sur la protection des données ?). Car, en effet, seuls les clients de la banque semblent éligibles au règlement par un sourire.

Il est difficile d'imaginer que l'ambition de la néo-banque se limite à son propre environnement, quand bien même elle compte des millions d'adeptes. En revanche, les mécanismes qui lui permettent d'associer les caractéristiques d'un visage à un compte bancaire sont étroitement liés à ce fonctionnement en circuit fermé. Une extension hors de ce périmètre risque d'être complexe à mettre en œuvre sans ajouter des frustrations du côté des utilisateurs… pour un usage initialement limité à quelques enseignes.

Sur le fond, j'ai toujours les mêmes réserves, autour de la notion de validation active de la transaction. Avec tous les instruments classiques, y compris ceux qui exploitent la biométrie sur les téléphones mobiles (en l'occurrence, le porte-monnaie d'Apple a même fait l'objet d'une sorte de régression sur ce point), l'individu doit effectuer un geste volontaire afin d'exprimer sans ambiguïté son accord pour le paiement. L'acquisition photographique est au contraire passive, ce qui est susceptible de créer divers problèmes, tels que des erreurs techniques ou des refus de responsabilité.

Dernière remarque, relevant plus de la démarche d'innovation : comme toujours avec des idées anciennes et recyclées (celle-ci ayant plus d'une décennie de tentatives derrière elle), il est essentiel de s'interroger sur les raisons qui font qu'elles n'ont pas conquis le marché plus tôt, puis de s'assurer que celles-ci sont éliminées. Dans le cas présent, je ne crois pas que des limitations technologiques, que des outils modernes pourraient résoudre, soient en cause. Le plus probable est une défiance de la part des consommateurs… et ce n'est pas avec un cadeau modeste (d'une valeur d'une livre) ou un rabais pour les marchands qu'elle a le plus de chances d'être vaincue.

BNPP unifie son offre pour les marchands

Les commerçants – en ligne comme « en dur » – disposent désormais d'une riche palette de services financiers au sein de laquelle ils ont parfois du mal à se retrouver. Dans une démarche véritablement centrée sur les besoins de ses clients, BNP Paribas apporte une simplification bienvenue avec une entité chargée de fédérer son offre.

Ne serait-ce que pour l'encaissement, les boutiques ont aujourd'hui accès à des solutions qui autorisent les règlements via différents instruments (cartes, porte-monnaie mobiles… divers et variés) mais sont également en mesure de proposer des options de financement (crédit simple, échelonnement… avec, là encore, une multitude de variantes). La mise en place de ces possibilités, devenues indispensables pour la transformation des ventes, représente une complexité qui n'est plus acceptable.

Grâce à ses filiales spécialisées, le groupe BNP Paribas possède des expertises dans tous ces domaines… mais, elles étaient jusqu'à maintenant indépendantes les unes des autres et laissaient justement à ses clients le soin de les intégrer dans leur environnement. La création de l'enseigne unifiée « Merchant Services », capable de présenter un point d'entrée commun pour l'ensemble des produits existants répond donc clairement à une attente majeure de simplification, organisationnelle et opérationnelle.

En premier lieu, les commerçants devraient bénéficier d'un contact unique pour leur relation avec Axepta (pour l'encaissement « classique »), Floa (pour le financement, en particulier de type paiement fractionné), BNPP Personal Finance (pour le crédit à la consommation), BNPP Leasing Solutions (pour les options de financement spécialisées à l'intention des professionnels et des entreprises), BNPP Factoring (pour l'affacturage), ainsi que 1Point6 pour les situations spécifiques (dont les places de marché).

L'équipe dédiée pourra en outre s'appuyer sur une nouvelle plate-forme rassemblant les outils de chacune des entreprises participantes, sans exclure l'ouverture à des solutions tierces, si elle ont du sens dans un contexte donné. Elle fournit, au sein d'un système cohérent et flexible, donc plus facile à déployer et permettant un pilotage à 360° sans effort supplémentaire, toutes les capacités d'encaissement et de financement qu'un marchand peut souhaiter pour répondre au mieux à la demande de ses clients.

L'initiative de BNP Paribas constitue un excellent exemple de transition d'un modèle de distribution focalisé sur les produits vers une approche centrée sur les clients, en prenant conscience de ce que recherchent ces derniers et en se mettant dans leur peau afin de comprendre comment leur délivrer le meilleur service possible. Notons que le projet est extrêmement ambitieux pour la banque, dont les métiers sont traditionnellement isolés entre eux. Derrière la promesse initiale, il faudra probablement s'attendre à une période de mise au point, surtout pour sa partie technique.

Chase centralise la gestion des connexions bancaires

La « banque ouverte » est désormais une réalité pour de nombreux clients, qui connectent leurs comptes à divers services tiers afin de se faciliter la vie. Tandis que tous les établissements n'en permettent pas même un contrôle minimal, Chase déploie un « centre de sécurité des données » qui en autorise le pilotage dans les moindres détails.

Même dans les pays où elle n'est pas imposée par la réglementation, la faculté de partager avec des tiers ses informations financières, extraites directement à la source, est maintenant largement répandue et les consommateurs (pour ne parler que de cette catégorie) en usent et en abusent pour toutes sortes de besoins, depuis l'application de suivi de budget ou d'assistance à l'épargne, jusqu'à la demande de crédit et les nouvelles méthodes de calcul d'éligibilité par analyse de l'historique de transactions.

Naturellement, les accès ainsi ouverts sont soumis à des contraintes strictes, parfois légales, dans le but de protéger la sécurité et la confidentialité des données exposées de la sorte, par exemple, et selon les cas, sous la forme d'une validation explicite des demandes de la part de l'utilisateur auprès de sa banque, de la spécification du périmètre concerné, ou de la limitation dans le temps de la permission accordée. Mais avec la multiplication des usages, il n'est pas toujours aisé de surveiller la situation.

Dans l'optique de donner de la visibilité à ses clients, Chase avait mis en place depuis quelque temps, dans ses services en ligne, un tableau de bord récapitulant la liste des fournisseurs qui disposent d'une porte d'entrée sur les comptes, assortie d'une option de résiliation pour chacun d'eux. Bien que relativement sommaire, il s'agit de l'état de l'art du moment en la matière, que l'industrie est toutefois encore très loin d'avoir adopté massivement, seules quelques institutions financières offrant ce genre d'outil.

Aujourd'hui, dans un contexte d'attention aux risques exacerbée, l'américaine veut aller beaucoup plus loin et elle met progressivement à la disposition de ses clients un centre de pilotage enrichi, où ils retrouvent les autorisations accordées, avec toutes leurs caractéristiques – notamment les dates d'expiration et les comptes effectivement communiqués – qu'ils peuvent également rectifier instantanément, ainsi qu'un journal des connexions enregistrées afin de mieux comprendre les traitements réalisés.

La conjonction de la popularité croissante de la « finance ouverte » et des enjeux de sécurité constituent une puissante motivation pour la mise en œuvre d'une solution procurant une totale transparence sur l'exploitation des informations bancaires. Cependant, elle peut aussi remplir un autre rôle, dans une perspective d'amélioration de l'expérience utilisateur, à travers un espace centralisé au sein duquel il est possible de définir ses préférences pour tous les accès validés, via une interface universelle.

Aborder l'IA en confiance, selon Monzo

Dans sa série des leçons apprises sur le terrain qu'elle partage avec le reste du monde, Monzo relate sa récente expérience avec l'intelligence artificielle placée entre les mains de ses clients, dans le cadre d'un programme de test en conditions réelles implémenté par le régulateur britannique. Pragmatisme au menu, comme toujours !

Pour une jeune pousse comme pour une banque historique, l'IA et les incertitudes sur les résultats qu'elle produit constituent un défi inédit par rapport aux algorithmes traditionnels, plus prédictibles (si on laisse de côté les anomalies de programmation). Plus encore que dans tout autre secteur économique, il est impossible de distribuer des services susceptibles d'induire leurs utilisateurs en erreur, autant pour préserver leur confiance que dans le but d'éviter des sanctions réglementaires impitoyables.

C'est pourquoi Monzo a choisi de participer à l'initiative de la FCA, qui consistait à expérimenter, avec des entreprises possédant déjà une certaine maturité avec l'intelligence artificielle, une application opérationnelle dans un environnement contrôlé, c'est-à-dire avec, entre autres, le support des équipes de l'autorité publique pour l'évaluation en temps réel des risques et la définition de bonnes pratiques permettant d'atteindre les objectifs visés, notamment en termes d'expérience client.

Le cas de mise en œuvre retenu pour cet exercice porte sur une classique fonction d'assistance à l'épargne : le client spécifie un projet – réserve de secours, voyage, objet à acquérir… – et l'outil l'aide ensuite à mettre de l'argent de côté afin de le réaliser, avec une faculté de réajustements intermédiaires. Le cadre est volontairement circonscrit à un périmètre réduit et il s'agit du premier enseignement à tirer de la démarche : seule une cible précise et resserrée autorise une maîtrise complète.

Une fois l'objectif clairement établi, il devient en effet facile de formaliser ce qui déterminera le succès et, à l'inverse, ce qui pourrait mal tourner. Sur cette base, il reste alors à identifier, en accord avec les obligations à respecter, les preuves de justesse et de pertinence requises ainsi que les moyens à déployer pour gérer les incertitudes et vérifier la compréhension par l'utilisateur de ce qui lui est proposé. Ce dernier point est particulièrement critique car le danger de l'IA ne se résume pas à ses hallucinations. Son excès d'assurance, ses hypothèses implicites… sont tout aussi néfastes.

Enfin, Monzo rappelle que chaque application est à considérer comme un ensemble évolutif. Au fil des changements de technologie, de données, de comportement des clients…, il faudra veiller en permanence à sa stabilité. Cela implique d'assigner des responsabilités explicites sur le long terme, ainsi que d'anticiper au plus tôt les règles de pilotage des modifications et de prise en charge des alertes. Là encore, l'approche privilégiée sera celle qui s'appuie non sur des contraintes techniques qui ne résistent pas à l'usure du temps mais sur quelques principes et sur les résultats attendus.

Citi lance sa plate-forme publicitaire

C'est une idée qui circule depuis des années parmi les institutions financières… mais elle reste dans les cartons, notamment par crainte de braquer leurs clients. Aujourd'hui, Citi la relance avec sa nouvelle plate-forme de distribution de publicités ultra-personnalisées grâce à l'exploitation des données collectées sur ses cartes de crédit.

Naturellement, depuis longtemps, une déclinaison spécifique du principe s'est développée, plutôt discrètement, que l'américaine prévoit aussi d'intégrer à son catalogue, à terme : dans une approche qui se veut directement bénéfique pour les utilisateurs de services bancaires en ligne ou mobiles, elle leur propose, en général après un enrôlement explicite, d'obtenir des offres de réduction ou autres avantages ciblés selon leurs habitudes de consommation, telles que les reflètent leurs dépenses.

Avec Citi Commerce Media, il s'agit maintenant de franchir une nouvelle frontière puisqu'il est question de commercialiser de l'espace média sur les propriétés « digitales » de l'établissement, toujours avec les mêmes possibilités de filtrage sur les profils de visiteurs. Bienvenue dans l'ère de la publicité dans les applications bancaires, avec les promesses d'accès à 70 millions d'individus, dont les préférences sont connues avec une précision incomparable, et de placement privilégié des messages.

Entre autres, Citi vante sa capacité unique à identifier plus de 700 catégories d'achats au sein des quelques 6,5 milliards de transactions annuelles qu'elle gère pour le compte de ses clients. Cette masse d'information lui procure une visibilité diabolique sur leur comportement, jusqu'à lui permettre d'affirmer être en mesure de détecter leurs intentions, et pouvoir ainsi placer les communications de ses partenaires en amont de leur décision, pour un rendement cinq fois supérieur à une campagne classique.

La solution, qui émane de l'acquisition récente du spécialiste des récompenses sur la carte de crédit Kard, s'accompagne évidemment d'outils de suivi et de mesure, avec lesquels les annonceurs disposeront d'indicateurs complets et objectifs sur la performance de leurs insertions, en vue de justifier leurs investissements. La banque capitalise là encore sur sa position d'intermédiaire des opérations des consommateurs pour connaître l'impact effectif des publicités auxquelles elle les a exposés.

Du point de vue de Citi, la démarche constitue une évidence, avec un modèle dans lequel toutes les composantes de la réussite s'emboîtent parfaitement. Mais n'aurait-elle pas oublié un préalable essentiel dans son initiative ? Ses clients, qui n'ont apparemment pas leur mot à dire et dont les intérêts ne semblent pas considérés une seule seconde, seront-ils enthousiasmés par la présence de publicités intempestives au cœur de leurs applications financières ? Accepteront-ils sans broncher que leurs données personnelles soient mises à profit pour un tel objectif ? Les précédents en la matière laissent présager un retour de bâton potentiellement brutal et douloureux.

BBVA explore la causalité dans l'IA

Forcément intéressée, ne serait-ce que pour répondre aux exigences réglementaires, à développer l'explicabilité et, plus généralement, la transparence des résultats des modèles d'intelligence artificielle qu'elle met en œuvre, BBVA soutient un travail de recherche formel sur la causalité dans les prédictions qu'ils sont susceptibles de formuler.

Pour beaucoup de monde, l'IA, comme la plus modeste science des données, constitue une sorte d'outil magique capable de détecter des liens subtils et dissimulés entre des données apparemment indépendantes, ce qui lui octroierait le pouvoir de prévoir des conséquences futures à partir d'observations du passé et du présent. Or cette perception est fausse et accepter les prédicats qu'elle produit sans comprendre le « raisonnement » sous-jacent revient à assumer une illusion potentiellement dangereuse.

Il faudra probablement le répéter encore et encore, mais la technologie actuelle est relativement bête, en dépit de sa dénomination. Elle ne suit pas, comme un humain le fait (ou, du moins, devrait toujours le faire), un processus logique pour analyser un problème et aboutir à une conclusion. Elle opère par voie de statistiques et peut de la sorte identifier des corrélations entre des informations qui lui sont soumises, puis, sur cette base, projeter des déclinaisons ultérieures. Mais corrélation n'est pas raison.

De multiples facteurs, y compris le pur hasard, peuvent entrer en jeu dans ces relations apparentes et les exploiter sans s'inquiéter de leur fiabilité rationnelle induit un risque de malentendus. Naturellement, les institutions financières, entre autres, ne peuvent se permettre de prendre de tels risques. Voilà pourquoi BBVA se penche sérieusement sur les possibilités de restituer les paramètres d'entrée et les étapes de « réflexion » conduisant l'IA à un résultat, de manière à les valider ou les questionner.

Pour peu qu'elle soit soumise ensuite au discernement d'un expert humain, l'approche a plusieurs mérites, au-delà de sa première utilité pour la détection de prémisses erronées et la prévention de dérives qu'elles peuvent engendrer ou encore afin d'établir une preuve auditable de la fiabilité des algorithmes. Tout d'abord, elle favorise la compréhension de mécanismes précédemment ignorés, reflétés par les données étudiées, qu'il sera alors possible de mettre à l'épreuve dans d'autres applications.

Autre opportunité, la connaissance des éléments entrant en ligne de compte dans un « raisonnement » artificiel sera certainement utile au raffinement des modèles déployés, par exemple en les encourageant à s'appuyer sur des connexions confirmées, tandis que, à l'inverse, les dépendances abusives pourront être écartées au plus tôt. En prolongeant un peu les hypothèses, ces défauts offriraient peut-être également des moyens de repérer (et éradiquer) des biais dans les jeux de données sources.

Mais le plus important n'est-il pas ailleurs ? Les banques sont avides d'IA mais se trouvent fréquemment freinées dans leurs initiatives par manque de confiance dans le fonctionnement au long cours de leurs applications. Dans cette perspective, la visibilité sur ce qui passe au cœur des logiciels représente aussi un levier de réassurance susceptible d'aider à mieux accepter les usages, jusque dans des contextes sensibles.

Le paiement entre pairs se cherche toujours

Un quart de siècle après PayPal, qui en avait fait un de ses premiers axes de développement, les paiements entre personnes restent considérés comme un marché en attente de solution. C'est, en tous cas, le point de vue défendu par Moov Financial à l'occasion du lancement de son nouveau produit, basé sur les cartes de débit.

Selon ses observations, parmi les options disponibles aux États-Unis, dont Zelle, qui avait été mise au point initialement par les banques, aucune n'atteint un taux de pénétration de 35% dans la population. En effet, sa principale critique envers le secteur porte sur l'obligation pour les utilisateurs de faire partie du même réseau et d'adopter la même application s'ils souhaitent s'échanger de l'argent. À l'inverse, la jeune pousse constate que 90% des américains ont une carte de débit dans leur portefeuille.

Son idée consiste donc à exploiter la popularité de cet instrument pour proposer un moyen de transfert immédiatement accessible à presque tout le monde. Dans cette perpective, elle s'appuie sur les fonctions de versement de fonds implémentées par les deux acteurs majeurs Visa et Mastercard, au dessus desquelles elles ajoute une couche de service assurant l'interopérabilité entre les deux. En l'occurrence, il s'agit d'une sorte de registre qui répertoriera pour chaque participant son identifiant – généralement un numéro de téléphone, de manière tout à fait classique – et sa carte de paiement.

La démarche interroge tout de même, à plus d'un titre. Tout d'abord, la plupart des systèmes de règlement entre pairs (quelles qu'en soient l'origine et la nationalité) facilitent l'enrôlement des bénéficiaires qui ne seraient pas encore inscrits. La simplicité de la démarche constitue même, de toute évidence, un enjeu critique de viralité, qui ne peut être ignoré. D'autre part, Moov distribue sa plate-forme auprès des banques et les mécanismes de Visa et Mastercard mis en œuvre dépendent de leur intégration par ces dernières, ce qui limite automatiquement la portée de la solution à ses partenaires.

En réalité, les échanges entre particuliers continuent à attirer les convoitises de tous les acteurs, du secteur financier et au-delà, qui rêvent de capter une relation persistante avec les consommateurs. Dans leur vision, ils représentent un point d'entrée pour l'acquisition et la rétention de clients, sur des modèles d'activité potentiellement très divers. Naturellement, ces approches comportent la plupart du temps un défaut important, à savoir d'ignorer les attentes réelles de leur audience cible. Et c'est ainsi que les acteurs « natifs » maintiennent leur avantage et leur emprise sur le marché.

Qonto s'aligne sur les profils de ses clients

Bien qu'elles clament haut et fort placer leurs clients au centre de leurs préoccupations, la plupart des banques restent focalisées en priorité sur leurs produits… et leurs plates-formes « digitales » sont les premières à refléter ce biais. Qonto, qui, jusqu'à maintenant, n'échappait pas au défaut, commence à faire évoluer sa perspective.

Pour être honnête, il n'y a pas encore de quoi s'emballer. Ainsi, la page d'accueil et les menus présents sur le site web de la jeune pousse continuent à faire la part belle à son catalogue, y compris avec ses offres périphériques, par exemple sur ses usages de l'intelligence artificielle ou autour de la facturation électronique. Pourtant, en cherchant un peu, le visiteur trouvera sans trop de difficulté une série de rubriques spécifiques à différents métiers, tels que le conseil, le BTP, la technologie, les médias…

Chacune d'elles est organisée de manière à mettre en avant – parmi une palette dont la richesse tend à réduire la visibilité (comme c'est souvent le cas dans les établissements traditionnels) – les solutions les plus appropriées pour le secteur sélectionné, en les déclinant dans son contexte particulier. L'objectif est de s'adresser non plus à un entrepreneur générique qui souhaite ouvrir un compte bancaire mais à un professionnel qui cherche des réponses opérationnelles à ses problématiques quotidiennes.

Prenons les commerçants. Une de leurs attentes principales concerne l'encaissement, pour lequel Qonto propose plusieurs dispositifs techniques, du terminal dédié à l'option virtuelle sur téléphone, assortis de fonctions complémentaires, à l'image du logiciel de caisse, synchronisé. Viennent ensuite les possibilités de financement, pour remplacer un équipement ou réassortir un stock, là encore à travers divers supports, dont les avantages et inconvénients sont détaillés, par rapport à des situations concrètes.

Naturellement, l'effort est, à ce stade, purement cosmétique. Mais sa seule description laisse rapidement entrevoir toutes les opportunités qu'un tel renversement de vision pourrait ouvrir. Et je ne pense pas uniquement à une idée aussi triviale que la commercialisation de « paquets » de services prêts à l'emploi par domaine d'activité. Il s'agirait aussi de développer des synergies et des interactions directes entre les différentes solutions, adaptées selon la connaissance des profils types des clients.

Imaginons donc comment l'analyse des flux intermédiés, entre les encaissements d'un côté et les factures fournisseurs de l'autre, permettrait à la banque de préconiser spontanément la meilleure offre de financement, dans l'optique de lisser la trésorerie tout au long de l'année, avec activation en un clic. Ou bien, grâce à l'identification anticipée des clients, dûment enregistrés dans la plate-forme de la banque, la pré-approbation d'une proposition d'affacturage en cas de tension sur les disponibilités.

Aujourd'hui, la « centricité » client ne peut plus se contenter de déclarations et de marketing, elle doit s'accompagner d'une réalité tangible, qui fasse clairement écho aux préoccupations de l'audience visée. Ce genre de démarche devrait devenir incontournable, non seulement parce qu'elle crée les conditions de la fidélité mais aussi parce qu'elle représentera de plus en plus un facteur majeur de différenciation concurrentielle (le scénario de financement évoqué ci-dessus existe, chez Amazon).