Starling crée son outil de déclaration de revenus

Quelques semaines après une initiative similaire de Monzo, c'est donc au tour de l'autre grande néo-banque britannique, Starling, de présenter sa solution de déclaration de revenus « digitale » pour les entrepreneurs et les bailleurs, alors que la première échéance réglementaire de cette démarche obligatoire survient le mois prochain.

Derrière le projet figurent toujours les mêmes constats. Sans s'attarder sur les motivations de l'administration fiscale (dont la lutte contre la fraude ?), les intéressés, qui sont ici essentiellement les travailleurs indépendants, se sentent facilement submergés par les formalités qui sont exigées de leur part, autant par le temps qu'elles consomment et qu'ils préfèreraient consacrer à leur métier que parce qu'elles requièrent des compétences qu'ils ne possèdent pas et génèrent un stress délétère.

Starling se positionne naturellement sur cette dimension et propose donc un outil gratuit destiné explicitement à leur simplifier la vie. Ce sera d'autant plus vrai pour les professionnels qui enregistrent tous leurs flux de trésorerie sur leur compte mais les autres profiteront tout de même de son intégration dans leur application bancaire, où ils pourront compléter rapidement les informations à transmettre sans changer d'environnement (et, en amont, sans devoir rechercher un fournisseur supplémentaire).

En revanche, Starling inscrit son dispositif dans une vision différente de celle de sa concurrente. En effet, quand cette dernière choisit une collaboration avec le spécialiste de la comptabilité Sage pour l'implémentation de la sienne, elle préfère développer et faire certifier officiellement sa propre plate-forme. L'objectif visé de la sorte est transparent puisqu'elle fait partie d'un service de gestion comptable, lui aussi gratuit, qui peut évoluer vers une version payante enrichie, notamment sur le volet de la TVA.

Il n'est ainsi pas seulement question d'ajouter une option de commodité aux clients, dans un but de différenciation commerciale qui s'estompera rapidement avec sa généralisation à l'échelle de l'industrie, mais d'appréhender l'avenir du métier de la banque comme un accompagnement extensif dans toutes les étapes impliquant un facteur financier. Espérons que cette stratégie ne reste pas cantonnée aux besoins des PME et qu'elle soit vite déclinée pour les particuliers, où les attentes sont immenses.

Experian s'amuse avec ChatGPT

Chaque apparition d'une nouvelle technologie entraîne son lot d'entreprises absolument et irrépressiblement désireuses d'en tirer parti le plus vite possible, sans s'inquiéter sérieusement de la valeur de leurs initiatives. Pour l'IA générative en général et ChatGPT en particulier, Experian semble être candidate à cette course stérile.

Il y a quelques semaines, il s'agissait d'un comparateur d'assurances, permettant de transposer l'expérience habituelle sur le web de la recherche d'une couverture automobile dans un modèle conversationnel ouvert. En revanche, pour leur première application sur ChatGPT dédiée au cœur de métier de la société, le score de crédit, les concepteurs ne se sont pas fatigués puisqu'il faudra se contenter d'un outil de synthèse statistique par localité et par tranche d'âge, sans la moindre intelligence.

La seule fonction qu'il assure consiste ainsi à présenter l'évaluation moyenne des résidents inscrits dans les bases de données d'Experian correspondant aux deux critères spécifiés – qui, heureusement, peuvent être interprétés sous différents formats par le moteur d'lA (l'illustration montre, par exemple, comment l'interroger à partir de la situation du demandeur : « j'ai 34 ans et je vis à Ashby »). Une option permet tout au plus de rebondir vers le site officiel de la marque afin d'interroger sa propre notation.

L'idée de départ n'est pourtant pas dénuée d'intérêt. Les moins de 35 ans sont les principaux utilisateurs des nouvelles plates-formes, qu'ils adoptent souvent en remplacement des moteurs de recherche traditionnels, et ils sont simultanément ceux qui se préoccupent le moins de leur réputation financière. Au croisement des deux tendances, il paraît utile de proposer un point d'entrée, pourquoi pas mâtiné d'une touche ludique, vers un domaine susceptible de déterminer en partie leur avenir.

Il faudrait toutefois prendre le temps d'imaginer une solution qui ait quelque chance d'exercer un impact sur la cible visée. En l'occurrence. la version déployée est tellement sommaire qu'elle risque de n'attirer aucun visiteur… alors que son accroche initiale pourrait aisément inspirer un veritable parcours pédagogique personnalisé, passant par un étalonnage du score de la personne par rapport à son environnement et débouchant sur des recommandations pratiques en vue de progresser.

Experian a peut-être de telles évolutions dans ses cartons. En tous cas, il faut l'espérer. Mais, dans cette hypothèse, pourquoi se précipiter avec une ébauche qui n'a quasiment aucune valeur… et représente au contraire l'archétype de ce que ne devrait pas être un MVP – Minimum Viable Product – tant elle n'est pas viable, justement !

Discovery offre un coach de conduite

La sud-africaine Discovery nous a habitués à ses applications de coaching, d'abord dans le domaine de la santé puis au service du bien-être financier. Elle décline maintenant le même principe pour la conduite automobile et franchit un cap décisif par rapport aux solutions classiques d'évaluation du comportement regrettablement passives.

Au départ, le dispositif télématique de l'entreprise ressemble à tous ses équivalents dans le monde entier. En combinant un capteur collectant les paramètres du véhicule et un logiciel mobile qui en extrait des informations précieuses sur l'attitude de l'assuré au volant, en particulier du point de vue de sa prise de risques, il présente une évaluation argumentée qui, selon les résultats obtenus, donne lieu à des récompenses, sous la forme de bons d'achat (et non, comme souvent, des réductions de primes).

Le système est vertueux mais il souffre de deux handicaps. D'une part, son taux d'adoption est généralement limité (personne ne semble vraiment comprendre pourquoi : peut-être une réticence face à ce qui est perçu comme une intrusion dans une sphère considérée intime ?). D'autre part, et c'est la cible que vise en priorité l'« Advanced Driving Instructor », il se contente d'exposer sa situation à l'utilisateur, sans lui expliquer concrètement comment s'améliorer, au-delà de quelques suggestions génériques.

Ainsi, le compagnon virtuel de Discovery est conçu pour apporter des conseils pratiques personnalisés à l'automobiliste, en fonction de ses habitudes, identifiées au fil des kilomètres parcourus ensemble. Dans une première approche assortie d'un soupçon d'incitation ludique, il s'agira d'exécuter des missions préparées précisément dans le but de corriger les petits défauts de conduite observés au quotidien. Les progrès sont mesurés automatiquement lors des parcours suivants et génèrent des primes.

Mais l'outil s'attache à l'autre danger majeur de la voiture : les erreurs spécifiques aux voisinages les plus fréquentés – par exemple, l'inattention à une intersection toujours déserte sur le trajet domicile-travail ou une vitesse excessive systématique dans tel virage serré. Ces particularités géographiques sont donc également analysées et bénéficient d'un traitement particulier. En effet des alertes vocales « amicales » sont émises à l'approche des zones concernées afin d'encourager un surcroît de prudence.

Répliquant la même logique implacable qu'avec ses autres coachs, Discovery défend un modèle pédagogique qui, au lieu de laisser le consommateur se débrouiller avec les commentaires formulés sur son comportement, le prend par la main, de manière à rendre aussi facile que possible la mise en œuvre des changements qui lui permettront de l'optimiser. Bien que rarement implémentée aujourd'hui, c'est une composante indispensable de l'accompagnement des clients… qui, s'il faut en croire les premières réponses sur le terrain, rencontre un accueil favorable parmi les intéressés.

Mastercard prépare un comité de direction virtuel

Que ce soit par effet d'aubaine ou, espérons-le, en raison des réels progrès qu'elle rend possible, l'intelligence artificielle redonne un nouveau souffle et de nouvelles ambitions à des idées déjà abordées, avec des résultats souvent mitigés, à la grande époque de la science des données. Dans cette perspective, Mastercard présente une série d'agents destinés à aider les PME à mieux piloter leur activité.

Le constat de départ est trivial et toujours identique : quand les grands groupes et autres entreprises de taille moyenne possèdent les moyens de recruter des responsables spécialisés afin de prendre en charge les différentes dimensions de leurs affaires, les petites structures reposent généralement sur leur seul propriétaire pour assumer tous les rôles, pour lesquels il n'a pas nécessairement les compétences requises et ce qui, dans tous les cas, le détourne de ce qui devrait constituer le cœur de son métier.

C'est un peu dans le but de rétablir l'équilibre que Mastercard conçoit donc des assistants à base d'IA capables de raisonner et d'accompagner le décideur désemparé comme le font aujourd'hui les membres d'un comité de direction traditionnel. Les fonctions qu'assumeront leurs premières incarnations – finances, marketing, opérations et cybersécurité – répondent aux enjeux prioritaires de l'audience visée, soit en termes de développement soit, et l'option est plus originale, en termes de protection.

Au sein de cette future équipe de choc, le premier module disponible sera un directeur financier virtuel. Contrairement aux générations anciennes, qui se contentaient de produire une analyse de la performance et des événements passés, celui-ci porte d'autres ambitions, avec des capacités d'analyse de la situation et de ses tendances, d'identification des risques et opportunités, de prédiction des évolutions, et de conseil tactique ou de long terme pour la croissance des ventes et l'optimisation des résultats.

Derrière le dispositif, Mastercard a construit des modèles propriétaires à partir des masses gigantesques de données qui transitent dans son réseau, qui lui permettent de promettre à la fois une qualité incomparable et un niveau de personnalisation élevé dans l'accompagnement de ses utilisateurs. Si l'approche semble légitime pour les fonctions opérationnelles d'une entreprise, elle interroge toutefois sur son applicabilité en matière de cybersécurité (où les besoins sont considérables), à moins qu'il ne soit question que de lutte contre la fraude dans les paiements, ce qui serait décevant.

Les directeurs virtuels seront commercialisés auprès des institutions financières, naturellement, mais également des plates-formes de comptabilité et, plus largement, des éditeurs de logiciels, qui souhaitent compléter leur offre aux TPE. Apparemment, la stratégie consisterait à intégrer profondément les agents IA dans leur environnement hôte, en autorisant ces derniers à interagir directement avec les systèmes en place, par exemple pour l'exécution de paiements ou le lancement de campagnes marketing. L'implémentation en sera d'autant plus complexe – et susceptible de faire reculer les clients potentiels – mais également beaucoup plus efficace et porteuse de valeur.

Moquons-nous, épisode 1 : Swift

Malgré le titre, je ne sais pas si ce billet sera effectivement le premier d'une – probablement longue – série mais la tentation est grande de m'attarder en fin de semaine sur une communication un brin surréaliste, comme j'en rencontre régulièrement. Aujourd'hui, ce sera une annonce de Swift et son inébranlable adhésion aux balivernes de la blockchain (qui, je l'admets, est une cible permanente facile).

Alors que le numéro un des échanges transfrontaliers, Wise, à commencé en 2024, avec Goldman Sachs, à empiéter sur son territoire privilégié des mouvements « de gros », l'institution veut donc désormais mettre un pied dans un domaine encombré où il lui reste à faire ses preuves. Présenté l'année dernière, son plan prend forme aujourd'hui avec la confirmation de 25 banques prévoyant un déploiement d'ici le mois de juin, pour une cinquantaine, au total, qui auraient exprimé un intérêt pour la solution.

Quels arguments peut défendre Swift face à la référence que constitue désormais la jeune pousse britannique, dont, rappelons-le, la plate-forme est également commercialisée auprès des banques du monde entier, avec un certain succès ? Il n'en est qu'un : la rapidité des transactions, appuyée par un indicateur, selon lequel 75% d'entre elles sont actuellement conclues en moins de 10 minutes, sans préciser sur quel périmètre la mesure est prise (la douzaine de pays des premières adhérentes ?).

Sans vouloir minimiser ce facteur, qui est crucial pour les transferts à l'étranger (et sur lequel Wise est elle-même très agressive), il n'est pas le seul déterminant du succès, loin de là. L'état de l'art actuel met notamment l'accent sur le coût des opérations, qui n'est évidemment pas le point fort historique de Swift et constitue au contraire un aimant de tentations, et, surtout, l'expérience utilisateur, où l'existant laisse imaginer qu'elle trébuchera sur l'exigence de fournir les coordonnées bancaires du bénéficiaire.

Arrivons-en maintenant à la plaisanterie du communiqué officiel (consultez-le, je n'invente rien). Afin de tempérer ses promesses d'un peu de réalisme, Swift explique, à juste titre, que tous ses efforts pour traiter les mouvements d'argent instantanément ne peuvent rien contre les limitations des systèmes de paiement locaux, qui ajoutent des heures, voire des jours, aux délais, selon les cas. Malgré cette admission d'impuissance et la garantie d'un fonctionnement interne déjà ultra-rapide, l'entreprise vante quelques lignes plus loin ses travaux en vue de la mise en place d'une plate-forme en temps réel à base de blockchain. Qui ne résoudra évidemment pas les lenteurs en bout de chaîne !

Ou comment chercher – à grand frais – une réponse à un problème inexistant tout en se résignant à ne pas pouvoir traiter celui qui irritera vraiment les clients…

J.P. Morgan Chase et l'IA en chiffres

Comme ses consœurs dans le monde entier, J.P. Morgan Chase adopte massivement l'intelligence artificielle dans toutes ses activités et, parce qu'il lui faut justifier ses choix, son directeur général divulguait récemment dans un discours quelques données concrètes sur ses efforts… en essayant de rassurer toutes les parties prenantes.

Alors que la technologie est finalement encore très jeune, l'américaine déclare déjà lui consacrer – notamment à travers ses collaborations avec les deux leaders de l'IA générative, OpenAI et Anthropic – environ deux milliards de dollars par an, ce qui représente 10% de son budget informatique. Elle estime aujourd'hui économiser autant grâce à ses implémentations (mais je soupçonne qu'elle oublie soigneusement certains coûts dans ce calcul, par exemple en consommation énergétique).

Contrairement aux annonces fracassantes de quelques entreprises technologiques, promptes à remplacer leurs employés par des robots, J.P. Morgan Chase se flatte pourtant de ne pas réduire ses effectifs malgré les gains de productivité sensibles dérivés de ses applications de l'intelligence artificielle. Elle prend soin de réassigner les collaborateurs dont le poste est devenu superflu. Pour une fois, les promesses semblent s'accompagner d'une réalité… dont on aimerait toutefois connaître la recette détaillée.

La suite fournit néanmoins quelques pistes. Ainsi, les métiers de support et des opérations affichent une baisse, de 2% et 4%, respectivement, de leurs nombres de salariés, tandis que les positions en relation avec la clientèle ou « de production de revenus » (quoi que cette expression vague recouvre) sont en hausse, de 4%. Il est facile de déduire de cette équation que les back-offices – où les tâches sont plus faciles à automatiser – sont dépeuplés au profit des fonctions proches de la vente.

Le mouvement m'inspire des réactions mitigées. D'un côté, la préoccupation affichée de limiter l'impact de l'IA sur l'emploi est appréciable et aidera probablement les employés de l'établissement à lui maintenir leur confiance. En outre, si le renforcement des équipes plus ou moins directement en contact avec la clientèle se traduit par le développement d'une approche de conseil de proximité ultra-personnalisé (assisté par des outils sophistiqués), les clients auront eux aussi tout à gagner au changement.

En revanche, si les rôles de première ligne ne sont pas profondément transformés afin de prendre en compte ce besoin et/ou si les velléités de privilégier la productivité reprennent le dessus, l'efficacité opérationnelle ne suffisant pas à conquérir plus de clients, la ligne actuelle ne sera plus tenable et le couperet s'abattra alors sur les employés peu performants, dont une majorité parmi ceux qui auront été précédemment déplacés. L'avenir nous dira si la stratégie de J.P. Morgan est viable à long terme.

Amazon généralise son IA médicale

Déployé d'abord sur sa plate-forme de téléconsultation médicale, au début de cette année, l'agent IA de santé d'Amazon prend désormais place dans ses applications web et mobile d'e-commerce et propose ainsi à tous leurs utilisateurs d'obtenir des réponses à leurs questions et une assistance pour la prise de rendez-vous avec un praticien.

L'initiative s'inscrit dans une tendance généralisée, à laquelle OpenAI, entre autres, a déjà sacrifié, consistant à exploiter l'intelligence artificielle dans le but de fournir les informations de santé que les consommateurs recherchent massivement en ligne, dans un contexte presque universel de difficultés à accéder aux professionnels, que ce soit en raison des coûts des soins, des restrictions imposées par les assurances ou des délais d'attente. Cependant, Amazon lui ajoute une dimension assez spécifique.

Le fonctionnement du service – entièrement gratuit et disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 – est classique. Les visiteurs « anonymes », qui devront tout de même créer un profil, peuvent interroger le chatbot en langage naturel sur des sujets plus ou moins complexes, sur lesquels il restituera des résultats génériques. Mais sa véritable valeur se révèle une fois que la personne a accepté de partager avec Amazon son dossier médical, via une connexion au système d'échange national de données de santé.

En premier lieu, les explications et les conseils sont alors contextualisés à partir de la connaissance du patient dérivée de son historique, par exemple pour préciser les risques d'une pathologie selon ses affections existantes ou affiner un diagnostic selon ses antécédents. L'outil pourra aussi traduire un compte-rendu d'analyses biologiques en termes simples, préparer un renouvellement d'ordonnance… et, dès qu'il « prend conscience » de ses limites, recommander un rendez-vous avec un médecin.

À ce stade, commence l'entrée dans un autre domaine. Car ces suggestions établissent ensuite un lien direct, sans rupture dans le parcours, avec la solution One Medical d'Amazon, permettant de consulter un docteur par tchat, en visioconférence ou en face à face pour la plupart des besoins de la vie quotidienne, tels que rhumes et grippes, COVID, allergies…, y compris d'ordre cosmétique : perte de cheveux, traitements anti-rides… Le lien entre les deux offres est tellement important pour la marque que ses abonnés Prime bénéficient d'une promotion inaugurale sur la seconde.

D'autre part, les prescriptions éventuellement rédigées par les praticiens, à l'issue d'un rendez-vous comme dans le cas d'un renouvellement piloté par l'assistant IA, peuvent être transmises instantanément à l'espace de pharmacie de l'enseigne, sans frictions. Et, afin de boucler la boucle, toutes les commandes prises en charge par cette boutique spécialisée, sur ordonnance ou non, viennent naturellement compléter le profil médical du client et enrichissent de la sorte les capacités de personnalisation de l'automate.

Ironiquement, Amazon promet de protéger confidentialité des données de ses utilisateurs et notamment qu'elles ne seront jamais vendues à des tiers. On comprend aisément pourquoi une telle option ne fait pas partie de son plan : la firme préfère développer son propre écosystème de santé, dont elle contrôle toutes les composantes en circuit fermé. Et la promesse d'ultra-personnalisation qu'autorise une telle centralisation constitue un argument susceptible de séduire les consommateurs…

Robinhood accompagne l'investissement familial

Du simple outil de trading (gratuit) qui a construit sa popularité depuis 13 ans, Robinhood évolue progressivement vers une solution de gestion de patrimoine. Dans ce parcours, elle présentait récemment, à l'occasion de son événement « Take Flight », une série de nouveautés pour un meilleur pilotage des investissements en famille.

Le constat a d'abord été dressé pour la banque du quotidien, et pas exclusivement parmi les jeunes générations : l'exigence d'autonomie tout autant que l'instabilité dans les relations incitent les membres d'un couple à ne pas se contenter d'un compte joint, celui-ci devenant le support des dépenses communes et ne constituant en quelque sorte qu'un appoint à ceux détenus individuellement, de manière plus ou moins confidentielle. La même ségrégation intervient logiquement aussi – voire plus – avec l'épargne.

Telle est la raison pour laquelle Robinhood prépare une notion de tour de contrôle dans laquelle les membres d'une même famille pourront définir précisément les accès de chacun à leurs comptes personnels et partagés. Elle donnera alors à chaque utilisateur, au sein d'un espace unique et sous un format homogène et cohérent, la visibilité désirée sur l'ensemble du patrimoine. Selon la configuration retenue, les délégations accordées peuvent s'étendre jusqu'au pilotage complet des portefeuilles du conjoint.

L'objectif affiché est de favoriser la transparence dans les familles, entre autres dans le but de faciliter la réalisation de grands projets, sans compromettre d'éventuelles velléités d'indépendance. La solution simplifie la vie de ceux qui, aujourd'hui, sont contraints de jongler entre différentes applications et de communiquer leurs mots de passe à leur partenaire, sans possibilité de restreindre les droits associés, dès qu'ils souhaitent mutualiser – partiellement dans la plupart des cas – leur situation financière.

Robinhood enrichit son offre avec une autre composante essentielle pour cette vision familiale de l'investissement : les comptes pour enfants. Ceux-ci restent évidemment gérés par leurs parents (ou autres représentants légaux) jusqu'à leur majorité, à partir de laquelle ils en prennent le plein contrôle. Des options classiques de transfert récurrent et d'invitations des proches à contribuer (par exemple lors des anniversaires) permettent de stimuler la constitution d'une cagnotte pour leur avenir. Naturellement, ces portefeuilles seront également inclus dans la plate-forme de suivi évoquée précédemment.

La démarche de la jeune pousse est intéressante par son inscription dans une perspective de réponse aux attentes, exprimées ou non, des consommateurs par rapport à leurs économies. Concrètement, l'approche par la famille devrait être une évidence pour tous les acteurs du secteur mais elle ne l'est que très rarement. D'ailleurs, l'initiative de Robinhood comporte encore, à mon sens, une lacune historique, surtout dans le contexte de cette extension : il lui manque une dimension de conseil personnalisé pour faire de ses outils un véritable instrument démocratique d'investissement.

Vanguard rend le pouvoir aux détenteurs d'ETF

Entamé depuis plusieurs années, le mouvement de restitution du pouvoir des actionnaires indirects que sont les détenteurs de fonds indiciels se généralise progressivement. Vanguard devient ainsi le premier adepte de la nouvelle solution de Broadridge qui permet aux investisseurs de participer aux votes d'assemblées générales.

En dehors de quelques initiatives ponctuelles émanant de jeunes pousses, les prémices d'une tendance majeure avaient émergé en 2024 avec une expérimentation de BlackRock (dont j'ignore comment elle s'est conclue). Cette fois, il s'agit bien d'un déploiement généralisé, même s'il ne concerne qu'une sélection de fonds – 600 d'entre eux, tout de même, combinant un total de 8 000 milliards de dollars d'encours et une cible potentielle de plusieurs millions d'utilisateurs de l'application existante.

Cette dernière, ProxyVote, disponible en versions web et mobile, propose déjà aux investisseurs de déléguer leurs droits de votes à leur gestionnaire. Elle prend désormais une nouvelle dimension avec son intégration, transparente, d'une option baptisée « Pass-Through Voting » avec laquelle les clients pourront également exprimer leurs préférences parmi plusieurs politiques de vote qui leur seront soumises, pour prise en compte lors des assemblées d'actionnaires des sociétés composant leur portefeuille.

Dans ces approches de démocratie directe, les fournisseurs placent la priorité sur l'expérience utilisateur, primordiale pour qu'elles soient effectivement adoptées. Cette exigence est probablement la raison pour laquelle les choix offerts restent limités à, schématiquement, une poignée de stratégies prédéfinies. Il pourrait être intéressant, maintenant, de réfléchir aux moyens de prolonger l'exercice jusqu'à un niveau de délégation élémentaire, à l'échelle de chaque entreprise et chaque décision, au moins pour les personnes qui souhaiteraient s'impliquer plus sérieusement.

Car il ne faut pas perdre de vue que ces démarches répondent avant tout à une demande latente, de plus en plus pressante. Alors que les ETF séduisent une population toujours plus large, les attentes en matière de participation directe à la vie des organisations sous-jacentes progressent, portées, entre autres, par les préoccupations sociétales du moment : éthique, environnement, souveraineté… Faciles à satisfaire grâce aux technologies, voilà une occasion de différenciation concurrentielle.

Lloyds se rêve en FinTech

L'industrie ayant désormais universellement admis que l'expression « FinTech » désignait la capacité des acteurs de la finance à exploiter le meilleur des technologies – et non plus, comme à ses origines, à réinventer le secteur grâce aux technologies – les banques rêvent aujourd'hui de se transformer en FinTech géantes, à l'instar de Lloyds.

L'évolution envisagée fait partie d'un plan d'action, préparé par son directeur technique, appelé à orienter la vision stratégique à cinq ans de l'entreprise, cette dernière devant être partagée prochainement. Dans ses grande lignes, elle veut combiner deux axes apparemment contradictoires : il s'agit, d'une part, d'ancrer plus profondément l'informatique dans le cœur de l'activité, afin de répondre aux enjeux d'aujourd'hui, et, d'autre part, d'en réduire les coûts (à hauteur de 35% entre 2021 et 2026).

Sans grande surprise, ce deuxième objectif prend largement le dessus et recourt à diverses méthodes en vue de l'atteindre. La première peut prêter à sourire puisqu'elle reprend la mission des technologies depuis leur introduction dans la banque, à savoir l'automatisation des tâches manuelles. Hélas, les processus, notamment ceux qui relèvent de la conformité réglementaire, persistent à requérir des interventions humaines lourdes, coûteuses… et souvent à retardement, induisant donc des risques résiduels.

Autre source d'économies massives, Lloyds prévoit de décommissionner 862 applications obsolètes, ce qui lui permettra non seulement d'effacer les charges d'exploitation et de maintenance correspondantes mais également d'éliminer une partie de son patrimoine (pré)historique, qui constitue un des principaux handicaps des institutions traditionnelles. Grâce à ces suppressions et avec un effort de consolidation, l'initiative comprendra aussi la fermeture de 15 centres de production informatique.

Sur l'autre versant de ses ambitions, l'établissement anticipe une croissance sensible de la proportion de ses effectifs affectée à des rôles technologiques. En outre, dans une manière de confirmer que la différenciation concurrentielle se joue de plus en plus dans ce domaine, il s'engagera dans un mouvement de ré-internalisation, après des années de transfert vers des partenaires externes d'une part toujours plus importante du travail et des responsabilités, généralement sous prétexte de réduction des coûts.

Enfin, dans une logique qui se rapproche tout de même de l'esprit FinTech des pionniers, Lloyds viserait à développer un modèle d'affaires spécifique, via la commercialisation de produits élaborés directement à partir de ses services informatiques. Malgré la résistance habituelle des intéressés à ce genre de pratiques, la cible privilégiée en serait les données de ses clients – anonymisées, bien entendu – à partir desquelles elle construirait une offre à forte valeur ajoutée, à destination d'audiences variées.

Le chantier paraît gigantesque et peut susciter le scepticisme. Il n'en reste pas moins que les constats sous-jacents, probablement justes, sont pertinents pour l'ensemble du secteur, et que leur mise à plat devrait représenter un préalable essentiel à toute définition de stratégie dans une institution financière. En résumé : reconnaissance de la priorité existentielle à accorder aux technologies, organisation du retrait des actifs vétustes, identification et exploitation des opportunités créées par la « digitalisation ».