Connaître son client avant qu'il le devienne

Dans le secteur financier, la connaissance du client est d'abord identifiée, sous l'acronyme KYC, comme une obligation réglementaire, avant de constituer un facteur d'optimisation de la relation, une fois celle-ci entamée. Pour la turque Yapı Kredi, elle offre également un puissant moyen de conquête, récemment récompensé par Qorus.

L'initiative concerne un domaine très spécifique, particulièrement concurrentiel sur ce marché : la gestion de paye pour les entreprises. Afin de renforcer sa compétitivité, la banque a imaginé de construire un modèle analytique, basé sur les informations disponibles sur le prospect combinées à des données de référence sectorielles, qui lui permettent de prédire l'évolution dans le temps de sa masse salariale et d'élaborer, en misant sur le long terme, des conditions potentiellement avantageuses.

La beauté du concept réside non seulement dans la différence de traitement à l'entrée, qui va profiter aux meilleurs (futurs) clients, mais également dans sa capacité à réduire les incertitudes qui président aujourd'hui à la formulation d'une proposition commerciale et pèsent directement sur la rentabilité du portefeuille de l'établissement. L'objectif de la démarche porte de la sorte autant sur l'espoir de revenus que sur la compétitivité, à équilibrer avec des éléments de décision relativement objectifs.

Outre sa valeur métier, le projet m'interpelle sur une autre dimension, de frugalité. L'industrie est en effet frappée depuis quelques années par une maladie sournoise qui la contraint, surtout quand il est question de traitement de données, à engouffrer le maximum de moyens, humains et technologiques, parfois extrêmement coûteux, dans le but d'obtenir des résultats les plus précis possibles. Pour Yapı Kredi, il n'en est rien, en partie par nécessité, j'imagine, mais aussi, certainement, par choix (avisé).

Je note ainsi que les équipes impliquées ne sombrent pas dans les mirages de l'intelligence artificielle et se contentent « simplement » de modèles à apprentissage automatique (qui se souvient encore de ces dinosaures ?) appliqués à un corpus d'information naturellement limité (disponible publiquement, selon toute vraisemblance). Les prédictions qui en ressortent ne sont certes pas parfaites (86% dans une marge de +/-30%) mais elles s'avèrent largement suffisantes pour répondre au besoin.

Au-delà de l'exemple local et ciblé, l'approche mériterait une plus grande diffusion, notamment dans tous les segments susceptibles de générer un volume important de nouveaux clients. Les banques gagneraient à mieux connaître les personnes et les firmes qui viennent ouvrir un compte ou recherchent un financement, sans se limiter aux questionnaires classiques d'entrée en relation, de manière à mieux appréhender et satisfaire leurs attentes immédiates mais aussi à prendre en compte leur potentiel sur un engagement qui, normalement, se prolongera sur de longues années.

TD et Google facilitent l'usage de cartes virtuelles

Les cartes de paiement virtuelles offrent un excellent niveau de sécurité mais souffrent d'un parcours d'utilisation un peu trop complexe pour une adoption inconditionnelle. Google a peut-être une solution et la canadienne TD devient l'une des premières institutions financières à la mettre à la disposition de la plupart de ses porteurs de carte Visa.

Juste derrière la « tokénisation » implémentée dans les porte-monnaie mobiles, le principe de la carte virtuelle fournit une des meilleures protections disponibles contre le vol des informations de paiement. En effet, la génération d'identifiants à usage unique ou limité, seuls partagés avec le commerçant, évite automatiquement les risques sur l'instrument principal. Malheureusement, la mise en œuvre requiert quelques manipulations, normalement dans l'app bancaire, qui freinent la généralisation.

Alors, pour encourager les consommateurs à recourir à ce système, Google l'intègre au cœur de ses plates-formes, en particulier son navigateur Chrome et son « m-wallet ». Ainsi, dès qu'une carte d'un des établissements partenaires est identifiée dans une transaction, ses outils vont proposer spontanément de remplacer d'un geste les coordonnées habituelles de paiement, exposées aux dangers de détournement, par celles d'une carte virtuelle, dont la capture s'avèrerait inutile pour un cybercriminel.

Le mécanisme opère dans différentes circonstances, pour les scénarios les plus courants. Dans le cas où une carte éligible est enregistrée pour le pré-remplissage automatique des données sur les sites d'e-commerce, une option invite simplement à activer la fonction. Dès lors, une carte virtuelle prête à l'emploi sera toujours proposée au passage en caisse. Autre possibilité, si l'utilisateur saisit ses références « normales », le navigateur autorise leur conversion en une version temporaire sans complication.

Les défenses les plus sophistiquées contre la fraude perdent toute leur valeur si elles ne sont exploitées par les victimes potentielles. Or, et le fait est bien connu, la moindre friction dans le processus de paiement constitue un facteur de rejet. Quand il faut ouvrir une application, s'authentifier et, enfin, demander la création d'une carte virtuelle, une majorité de personnes se découragent et sacrifient la sécurité de leur argent. Et voilà une belle illustration de l'importance cruciale de prendre soin de l'expérience client.

Revolut se lance dans la gestion de personnel

Avec sa nouvelle offre GlobalHire, Revolut propose désormais aux entreprises – britanniques, pour l'instant – aux velléités d'expansion internationale un service de recrutement et de gestion administrative de salariés dans une soixantaine de pays, qui lui permet de valoriser son avantage historique sur les mouvements de fonds transfrontaliers.

Le trublion de la FinTech prolonge ainsi sa stratégie extra-financière, dont l'offre de téléphonie fut une des initiatives les plus visibles, en 2024. Et cette fois encore, elle respecte sa ligne directrice en la matière, qui consiste à fournir une réponse globale à une friction ou un obstacle que rencontre une partie importante de sa clientèle dans une perspective mondiale. En l'occurrence, il s'agit des complications réglementaires et opérationnelles dans le pilotage de collaborateurs installés à l'étranger.

Qu'il s'agisse de trouver des compétences rares sur son marché local, d'externaliser des tâches pour des raisons économiques ou d'établir une présence hors de sa terre natale, les petites et moyennes entreprises sont aujourd'hui confrontées à des barrières presque infranchissables à l'heure du recrutement, avec des contraintes, légales ou fiscales, notamment, qu'elles ne maîtrisent pas et totalement différentes d'un état à un autre. Elles perçoivent cette situation comme un frein à leur développement international.

GlobalHire est précisément conçu pour soulager ces difficultés. S'appuyant sur un réseau de partenaires spécialisés, la plate-forme se positionne comme employeur de référence pour ses clients dans les différents pays où elle intervient. Si le travail quotidien des employés concernés reste évidemment sous l'entière responsabilité de la firme qui les rémunère, elle prend en charge toutes les activités de gestion des contrats, des obligations sociales, d'organisation de la paye, de versement des salaires…

Outre sa couverture géographique étendue et transparente, qui évite de rechercher un prestataire dans chaque région et de s'adapter à ses pratiques, le service intégré par Revolut capitalise également sur les forces intrinsèques de la banque. Il promet de la sorte un bénéfice direct sur les coûts, grâce à sa tarification avantageuse du change de devises et des mouvements transfrontaliers. Et sa connaissance de ses clients lui permet de lever l'exigence de dépôt de garantie pour les meilleurs d'entre eux.

Dans un contexte où les aventures extra-bancaires des acteurs traditionnels peinent à faire leurs preuves, Revolut se vante d'atteindre plus de 100 millions de chiffre d'affaires sur onze de ses paris du genre. GlobalHire vise à enrichir la liste avec une recette désormais éprouvée, de recherche permanente de solutions à des attentes plus ou moins explicites de ses clients. Notons en sus que ce nouveau projet pourrait profiter de synergies avec le système de gestion des ressources humaines lancé précédemment.

À quoi peut servir l'IA dans un centre d'appel ?

À l'occasion de la présentation de ses résultats trimestriels, l'américaine Truist annonce fièrement que l'une de ses implémentations de l'intelligence artificielle générative lui a permis de produire 3,4 millions de résumés de conversations téléphoniques en trois mois. Une question plus importante devrait cependant être : à quoi servent-ils ?

Voilà encore un usage de l'IA parmi les plus répandus dans le secteur financier, consistant à lui confier la tâche de produire, en quelques secondes, une synthèse des échanges qui se déroulent entre les clients et les centres d'appel. Le principal objectif de cette automatisation répond, comme toujours, à une logique de gains de productivité. En l'occurrence, il s'agit essentiellement d'économiser sur le temps passé par les téléopérateurs à la rédaction de leurs comptes-rendus d'entretiens.

Or, même pour ce simple bénéfice, on imaginerait que l'établissement focalise sa communication sur la croissance de la performance de ses services de support, par exemple, en accord avec les « traditions » capitalistes, dans une traduction en termes de réduction des effectifs. Mais non, ici, seuls les exploits de la technologie valent d'être rapportés, soit que les responsables aient succombé au pouvoir magique de l'IA pour elle-même, soit que les avantages espérés tardent à se concrétiser… soit les deux.

Il serait également question, sans beaucoup plus de précisions, d'offrir aux clients une relation mieux personnalisée, grâce à l'introduction du nouvel outil. Mais le raisonnement paraît un peu étrange : quelle amélioration est-il possible d'envisager avec une retranscription de la conversation réalisée par une machine plutôt que par l'interlocuteur humain qui l'a menée ? À ce stade, il faut impérativement s'interroger : quels sont les buts poursuivis avec ces résumés et comment sont-ils atteints ?

Première réponse possible, en phase avec la réthorique de Truist, la connaissance des contacts précédents est primordiale pour la qualité des interactions avec les clients. Reprendre un dossier en attente sans avoir à demander à la personne de ré-expliquer sa problématique depuis le début, appréhender les préférences exprimées auparavant, revenir sur un sujet jusqu'alors non prioritaire… La continuité du dialogue à chaque nouvel appel, en dépit du changement d'employé, est un facteur majeur de satisfaction.

La valeur potentielle ne se limite d'ailleurs pas aux échanges téléphoniques. Les préoccupations ou des thématiques d'intérêt exprimées lors de ces sessions peuvent aussi profiter aux autres canaux, notamment « digitaux ». Mieux encore, certaines des informations captées de la sorte seront mieux exploitées dans le contexte d'une visite à l'espace en ligne ou sur l'application mobile de la banque, par exemple dans le cadre d'une suggestion d'opération préalablement évoquée mais non finalisée.

Autre option à considérer, où l'intelligence artificielle est susceptible de créer une réelle différence par rapport à l'humain : l'analyse de la parole des clients, plus ou moins brute et, surtout, non interprétée par celui qui l'entend, constitue un matériau formidable afin d'identifier les motifs de mécontentement, les attentes non comblées ou, à l'inverse, ce qui est particulièrement apprécié. Dans cette perspective, les contenus enregistrés deviennent une source quasiment infinie de découverte des optimisations à engager.

Dans tous les cas, il me semble ridicule pour une institution financière de se vanter des prouesses de ses solutions techniques… qui, incidemment, n'ont rien d'impressionnant (en quoi 3,4 millions de résumés générés doivent-ils nous ébahir ?). Ce que veulent les clients… et les investisseurs, c'est savoir quels sont les bénéfices tangibles qui en sont tirés, les uns pour la gestion de leur argent dans les meilleures conditions (et son impact sur leur quotidien), les autres sur les résultats opérationnels de l'entreprise.

BBVA au sommet de l'innovation bancaire

Récemment distinguée par le titre de « banque la plus innovante du monde pour 2026 » attribué par Global Finance, BBVA fournit une sorte d'étalon pour l'ensemble de l'industrie. La barre ne me semble pourtant pas placée très haut et laisse de facto le champ libre aux trublions pour prendre l'avantage dans de nombreux domaines.

Le prix est décerné au groupe espagnol sur la base de ses multiples initiatives, au sein de ses différents métiers, onze d'entre elles étant directement signalées comme exemplaires. Sans surprise, elles ont presque toutes en commun de faire la part belle à l'intelligence artificielle, sans que, heureusement, celle-ci constitue a priori le critère déterminant de leur caractère novateur. Néanmoins, si je m'en tiens à ce qui concerne spécifiquement la banque de détail, les avancées ne sont guère spectaculaires.

Premier projet identifié, dans l'ordre chronologique, Blue, s'intègre dans l'application mobile de l'établissement. Cette interface conversationnelle représente actuellement l'archétype des cas d'usage de l'IA générative dans la relation client. En synthèse, selon la description de ses concepteurs, elle évite à l'utilisateur de se perdre dans sa navigation parmi les innombrables options disponibles, en autorisant un pilotage en langage naturel, autant pour l'accès aux informations que pour l'exécution d'opérations.

J'ai déjà eu l'occasion de l'écrire, ce genre de gadget est incontestablement utile et facilite la vie des consommateurs (désorientés par des outils trop complexes…) mais elle n'a rien de révolutionnaire. La remarque vaut d'autant plus pour BBVA, qui, avec Lola, faisait partie des pionnières, il y a bientôt quinze ans, de l'adoption d'assistants vocaux interactifs et (plus ou moins) contextualisés dans les services bancaires.

Une autre fonction mise en avant par Global Finance est beaucoup plus intéressante, ne serait-ce qu'en raison de sa rareté dans l'industrie. Sous la forme d'un coach financier personnalisé, elle analyse en permanence la situation du client, de manière à lui suggérer, aux moments opportuns, et avec pédagogie, des actions d'optimisation, qui pour la maîtrise de son budget, qui pour la reprise de contrôle sur son endettement, ou encore dans un objectif d'accompagnement de ses efforts d'épargne.

C'est donc à ce niveau que se positionne aujourd'hui le summum de l'innovation, du moins dans les institutions financières historiques (par opposition aux nouveaux entrants). Et il devrait être relativement aisé à atteindre par celles qui s'en donneraient la peine. En effet, l'implémentation de l'espagnole ne s'avère pas extraordinairement sophistiquée, avec ses mécanismes algorithmiques simples, ne nécessitant pas la puissance de l'IA (ce qui ne retire rien de la valeur qu'ils apportent à leurs adeptes).

Cette solution constitue cependant un socle solide pour le développement d'une approche plus raffinée d'assistance au bien-être financier, capable, notamment, de prendre en compte la psychologie de chaque individu dans son rapport à l'argent, afin de formuler des recommandations non seulement efficaces dans l'absolu (théorique) mais aussi qui s'inscrivent dans les habitudes comportementales de chacun(e).

L'assurance, cette inconnue...

Depuis quelques années, des voix s'élèvent pour promouvoir l'éducation financière. Il est alors question d'apprendre à gérer un budget, à épargner et investir, à maîtriser l'endettement... Mais qui, dans ce spectre, pense à l'assurance ? Une enquête menée par PEMCO révèle pourtant la profonde ignorance qu'en ont les citoyens.

Le sondage étant réalisé auprès de la clientèle de l'établissement mutualiste installé dans le nord-ouest américain, les thématiques abordées ont naturellement une sensibilité locale. Il n'en donne pas moins une idée assez nette de la méconnaissance généralisée des principes et des mécanismes des garanties dans les domaines de l'habitation et de l'automobile (les plus courantes et les plus souscrites).

Parmi les personnes interrogées, environ une sur cinq sait, par exemple, que la couverture d'un conducteur ayant emprunté le véhicule d'un proche dépend du contrat et des circonstances et que les effets personnels dérobés dans la voiture ne sont généralement pas pris en charge par l'assurance de cette dernière. Plus amusant, deux sur trois croient au mythe du tarif plus élevé pour certaines couleurs de carrosserie.

Sur leur résidence, les constats sont similaires : 22% seulement des répondants s'adresseront (à juste titre) à leur propre assureur, et non celui du voisin, dans le cas où un arbre de la propriété mitoyenne s'abattrait sur leur véhicule, tandis que plus des trois quarts ne savent pas que les dégâts des eaux sont la première cause de dommage dans les logements (la plupart supposant que les incendies occupent cette position).

Même sur les sujets sur lesquels les américains sont moins déconnectés des réalités, les statistiques ne sont guère reluisantes : si 60% des conducteurs sont conscients d'être couverts en cas d'accident avec un tiers non assuré, cela laisse une forte proportion de personnes susceptibles de s'inquiéter à tort. Dans un autre registre, j'ai la même réaction pour la petite moitié qui ne sait pas que les tarifs sont encadrés.

Face à un tel déficit massif d'information, il semblerait important de déployer des programmes pédagogiques adaptés, pour plusieurs raisons. D'abord, il en va de la tranquillité d'esprit des citoyens : connaître les conditions de ses contrats est un premier pas vers la sérénité. Mais il existe aussi un enjeu majeur pour les compagnies, notamment de satisfaction : laisser les clients dans le noir constitue le meilleur moyen d'alimenter leur incompréhension et, donc, leur mécontentement au moindre accroc.

Incidemment, la mise en place d'initiatives éducatives de ce genre représenterait une triple opportunité. Outre l'indispensable transparence sur la nature et le fonctionnement de l'assurance, elles pourraient en effet également inclure un volet préventif, contextualisé, complétant de la sorte intelligemment les objectifs poursuivis. Enfin, si la démarche est conçue de manière suffisamment attractive, elle offre potentiellement un canal d'interaction récurrent avec les clients, qui n'a pas de prix dans le secteur.

Le risque cyber pèse sur le crédit

Au vu de la prévalence des attaques sur les infrastructures numériques des entreprises et de leur impact parfois fatal et souvent dramatique, les établissements de crédit prennent désormais en compte l'exposition de leurs clients aux risques de cybersécurité dans leurs conditions de financement. Mais le font-ils avec toute la transparence souhaitable ?

Une étude menée par des chercheurs de l'université catholique de Louvain sur un échantillon de données portant sur des opérations de crédit syndiqué aux États-Unis révèle ainsi que, dans leur ensemble, les organisations les plus sensibles aux menaces informatiques se voient proposer des taux d'intérêt d'emprunt supérieurs à la moyenne de 4 à 13 points de base, ce qui peut représenter un surcoût important sur la vie de la transaction, en centaines de milliers de dollars par an sur le segment considéré.

Si l'analyse porte sur une catégorie de prêts spécifique, dans un pays précis, le reste du marché serait présomptueux d'ignorer le phénomène. L'actualité montre régulièrement comment des sociétés en bonne santé se trouvent soudain en grandes difficultés, voire en cessation d'activité, à la suite de, par exemple, une fuite de données massive ou une tentative d'extorsion accompagnée d'un arrêt des systèmes, qui ruine la confiance des clients ou fait disparaître un patrimoine essentiel au fonctionnement de la firme.

C'est pour cette raison que les principales agences d'évaluation (Fitch, Moody's et S&P) intègrent depuis quelque temps une dimension de cybersécurité dans leur mesure du risque opérationnel. Malheureusement, les informations exploitées dans ce but sont généralement très parcellaires et d'une fiabilité variable, notamment quand elles sont purement déclaratives. Cette situation peut conduire les pourvoyeurs de crédit à masquer leurs pratiques ou les clients à les percevoir comme arbitraires.

La logique voudrait pourtant que le sujet soit mis en pleine lumière, autant pour la sérénité des acteurs de la finance que pour la bonne marche des entreprises. En effet, dans la plupart des cas, des démarches de sensibilisation ne suffisent pas à faire changer les habitudes, surtout dans des PME ou ETI où la pression du quotidien domine. Avant que survienne l'incident, déclencheur ultime de prise de conscience, peut-être la révélation de l'impact sur les frais d'emprunt pourrait-elle inciter à agir.

Cet effort de transparence pourrait en outre s'inscrire dans une approche pédagogique globale, comme semble l'appréhender JPMorgan Chase. Plutôt que de laisser les clients démunis face à leurs problèmes de cybersécurité, il serait plus opportun d'engager une conversation permettant d'ajuster les constats (en affinant les éléments de diagnostic) et d'accompagner une stratégie d'amélioration, bénéfique pour toutes les parties. Incidemment, ces échanges mériteraient aussi une participation de l'assureur...

Encore expliquer la banque digitale…

En toute transparence, je n'ai pas lu l'article faute d'abonnement, mais ce titre de l'Agefi « L’entrée en relation bancaire numérique embarrasse les réseaux traditionnels » et l'introduction qui suit me font immédiatement bondir et m'incitent à m'attarder une fois de plus sur ce qui fait que les acteurs émergents séduisent les consommateurs.

Alors que Revolut annonçait il y a quelques semaines avoir franchi la barre des 70 millions de clients de le monde, le trublion est devenu une référence incontournable pour les établissements historiques, jusqu'à être maintenant admis comme une menace sérieuse pour l'avenir. Or l'article que je citais plus haut laisserait entendre que l'entrée en relation, il est vrai particulièrement soignée chez les nouveaux entrants, représenterait leur principal facteur de différenciation… et la clé de la riposte.

Quelle erreur magistrale pour ceux qui céderaient à cette distorsion de la réalité, bien qu'il soit facile de comprendre pourquoi elle peut hypnotiser des responsables cherchant à se rassurer ! Il serait en effet commode d'identifier un composant spécifique de la chaîne de valeur qu'il suffirait d'optimiser pour se remettre au niveau des leaders. Et l'ouverture de compte est une candidate idéale, entre son enjeu de conquête et l'évidence factuelle des frictions des processus des grandes institutions financières.

Hélas pour ces rêveurs, l'avantage des Revolut et consorts est beaucoup plus profond. Il réside dans la mise en œuvre d'une véritable stratégie « digitale », à ne pas confondre avec les démarches de transformation numérique engagées par l'industrie classique. L'une s'attache aux besoins et au parcours du client, cherchant en permanence à lui offrir le moyen le plus simple et le plus rapide possible de répondre aux questions qu'il se pose vis-à-vis de son argent. Les autres plaquent sur des médias électroniques les vieux réflexes d'exposition de relevés d'opérations ou de catalogues de produits.

Naturellement, je force un peu le trait. Des tentatives de rattrapage sont certes entamées dans la plupart des banques, mais elles souffrent de deux défauts majeurs. D'une part, elles arrivent généralement des années après leur apparition dans les solutions des FinTech et, au moins pour une partie de la clientèle, elles ne font qu'adopter – enfin ! – ce qui est entretemps devenu la norme. D'autre part, elles ne sont appréhendées que comme des évolutions tactiques, l'implémentation de telle ou telle fonction, sans s'inscrire dans une vision centrée sur les attentes des utilisateurs.

Aux décideurs qui ne parviennent pas à comprendre le gouffre qui sépare leur approche de celles qui emportent leurs clients, je soumets une petite suggestion. Parmi les 7 millions de clients en France du seul Revolut (adaptez les chiffres pour votre pays, le cas échéant) figurent une proportion importante de vos collaborateurs. Interrogez-les donc en détail afin de leur faire exprimer pourquoi ils apprécient ses services et en quoi ils considèrent que les vôtres ne sont pas à la hauteur. Vous découvrirez ainsi ce que ne révèlent jamais des enquêtes d'opinion ou des comparatifs de fonctionnalités.

D'où viendra la prochaine vague d'innovation ?

Après une période prolifique pour l'innovation dans le secteur financier, dans le sillage de la crise de 2008, le soufflé est aujourd'hui largement retombé. Quand certains imaginent que l'intelligence artificielle relancera la machine, le régulateur britannique estime que la finance ouverte offre aussi des opportunités, qu'il souhaite donc encourager.

Il y a plus d'une décennie, le Royaume-Uni fut parmi les premiers et certainement le plus fervent des adeptes des principes de banque ouverte, restituant à ses citoyens et ses entreprises le droit de contrôler l'usage de leurs données de compte. Ce choix historique a indubitablement contribué à la création de l'écosystème de FinTech le plus florissant d'Europe, sinon du monde, et à une redistribution des rôles dans l'industrie qui a entraîné les établissements traditionnels dans une spirale de progrès.

Aujourd'hui, une nouvelle frontière doit être franchie. Au-delà des comptes de dépôts, il s'agit maintenant de déployer les mêmes mécanismes d'accès transparent, contrôlé par leur détenteur, à tous les domaines de la finance : emprunts hypothécaires, épargne, investissements, pensions… L'objectif visé reste toujours le même, avec une perspective étendue à 360°, de permettre le développement de nouveaux services, plus inclusifs, moins onéreux, mieux personnalisés… et mieux protégés contre la fraude.

Mais, avec le pragmatisme qui la caractérise, la FCA ne se contente pas d'imposer ses vues et de prier pour que ses rêves se réalisent. Elle se met donc en marche afin d'accompagner les organisations susceptibles de concrétiser sa vision, à travers un accélérateur et un groupe de travail dédiés, auxquels sont conviés les entreprises, les associations de consommateurs, les régulateurs « amis »… Et elle fixe des priorités sur des cas d'usage jugés opportuns : le crédit immobilier et le financement des PME.

C'est là où le parallèle avec l'intelligence artificielle prend son sens. Comme la finance ouverte, celle-ci n'est qu'un moyen, qui peut s'employer à toutes sortes de fins. Ni l'une ni l'autre ne constitue une innovation en soi, ce sont les applications qu'elles rendent possibles qui mériteront ce titre… ou pas, selon la différence qu'elles créent par rapport au statu quo antérieur. L'intelligence de la FCA, qui pourrait être facilement confondue avec du dirigisme, est d'orienter ces recherches, de manière à servir sa stratégie mais aussi à encourager (et investir dans) l'exploration de possibles disruptions.

Naturellement, elle peut se tromper de cible. Dans ce cas, son dialogue permanent avec les autres parties prenantes pourra l'amener à rectifier le tir et, quoi qu'il en soit, elle n'interdit pas les expérimentations dans d'autres domaines (simplement, elle ne leur accorde pas le même soutien). Ce faisant, elle évite la dispersion des efforts et des ressources consacrées à l'exploitation d'une technologie ou d'un concept prometteur, qui lui garantit de plus grandes chances d'aboutir à la profonde transformation désirée.

Les firmes qui acquièrent des outils – d'IA, actuellement – de manière indiscriminée et lancent des projets tous azimuts pourraient s'inspirer de la démarche. Il n'est pas question de brider la créativité et d'interdire des tests « exotiques » mais plutôt de s'assurer que l'essentiel des budgets et des moyens sont déployés sur des programmes directement alignés avec la stratégie globale, en instaurant en outre une méthodologie d'innovation qui aide à déterminer au plus tôt les options les plus fructueuses. À défaut, les résultats, dans leur ensemble, ne justifieront pas les dépenses engagées.

Re-personnaliser la banque avec l'IA

Un des hauts responsables au sein de Fifth Third Bank, récemment entrée dans le top 10 des banques américaines, commence à rêver de capitaliser sur les possibilités de l'intelligence artificielle afin de réduire sa dépendance aux fournisseurs de progiciels tiers et d'avoir plus de latitude dans sa capacité à personnaliser l'expérience client.

L'idée est une sorte de déclinaison dans l'industrie financière de celle qui, selon certains gourous, promet globalement la disparition à terme du logiciel en services (SaaS). En effet, la faculté qu'offrent déjà certains outils avancés de concevoir et développer des applications à un rythme accéléré, sans requérir des armées de professionnels aguerris, laisse entrevoir une nouvelle ère dans laquelle chaque entreprise configure ses propres solutions à un coût bien moindre que celui de ses prestataires actuels.

Jay Plum, qui dirige la division de crédit au grand public de Fifth Third, tempère toutefois le raisonnement. En particulier, il considère que le cœur de système, qui constitue le moteur interne de l'entreprise, ne devrait pas être concerné, parce qu'il est complexe, concentrant des décennies d'expérience difficiles à répliquer. Il ne le mentionne pas mais j'ajouterai que, surtout, c'est une partie du système d'information de l'entreprise qui ne génère pas d'avantage concurrentiel… pourvu qu'elle soit suffisamment moderne.

En revanche, sur les autres segments du patrimoine, notamment tout ce qui est exposé directement aux clients et aux collaborateurs, la question se pose différemment. S'il devient envisageable de produire avec des moyens réduits une application mobile, de réorganiser un processus… mieux adapté au contexte de la banque et aux attentes de ses clients, voilà une opportunité extraordinaire de reprendre la main sur l'expérience utilisateur et d'en faire un critère distinctif sur un marché aujourd'hui uniforme.

La proposition tombe également à un moment propice, alors qu'émerge une tendance chez les régulateurs à vouloir scruter les dépendances vis-à-vis des fournisseurs externes (c'est le cas par exemple avec le règlement DORA européen). Ces exigences sont susceptibles d'encourager les tentations de ré-internaliser des pans d'activité traditionnellement confiés à des partenaires, dont la maîtrise est parfois incertaine. Dans cette hypothèse, l'IA pourrait cependant devenir un autre point faible incontrôlable.

J'estime en outre que la position de Fifth Third porte une bonne dose de naïveté. En 2026, les systèmes d'information historiques sont composés de centaines de briques interdépendantes dont la connaissance est extrêmement difficile à maintenir, d'autant plus que les vagues d'externalisation du secteur ont souvent conduit à confier une partie de cette expertise aux partenaires. La restauration d'une stratégie de développement maison nécessitera donc une ré-appropriation préalable de l'existant et de principes essentiels de gouvernance. A défaut, l'anarchie s'installera très rapidement.