Petit rappel aux amateurs d'IA agentique

Les institutions financières se sont à peine emparées de l'intelligence artificielle générative, voilà qu'elles se mettent toutes à rêver d'agents capables d'assister leurs clients ou, plus souvent, leurs collaborateurs dans leurs tâches. Hélas, elles n'ont pas toujours pleinement conscience de leurs pré-requis sensiblement différents. David Mooter, pour Forrester, juge donc utile de rappeler quelques évidences.

Dans la plupart des organisations, l'évolution s'est déroulée progressivement, de l'analyse de données historique à la science des données (et ses méthodes d'apprentissage automatiques) puis à l'IA générative, avant, enfin, de commencer à tâter de la toute dernière mode « agentique ». Au fur et à mesure de ces sauts générationnels, les mêmes équipes spécialisées, opérant de manière autonome, ont enrichi leur palette de compétences en vue d'appréhender chaque nouvelle opportunité.

Or un changement critique d'approche intervient aujourd'hui : alors que les premières phases se « contentaient » d'extraire et restituer de l'information, en plaçant tous les efforts sur la définition des modèles autorisant la meilleure performance possible, les agents, eux, arrivent avec des modèles prédéfinis et le véritable enjeu consiste dorénavant à piloter des actions et orchestrer des processus, en s'appuyant sur des services et des API qui interagissent directement avec les systèmes existants.

La principale difficulté rencontrée pour tout projet impliquant le traitement des données est d'identifier et accéder à celle-ci. Face à cet obstacle, les responsables ont souvent eu recours à la création d'un « data lake », hébergeant une copie de tout ce qui pouvait leur être utile afin de se libérer des contraintes engendrées par les silos fonctionnels des grandes structures. De toute évidence, ce dépôt généraliste n'est d'aucune utilité pour les agents IA, qui ont plutôt besoin de se connecter aux applications elles-mêmes.

En conséquence, l'expertise la plus appropriée pour ce genre de démarche n'est plus la gestion de l'information mais l'intégration. Ce sont les professionnels des échanges et des API qui sauront mettre en œuvre les bonnes pratiques permettant d'éviter les multiples écueils de l'IA agentique – problématiques d'architecture, standards mouvants, compromis de sécurité, accumulation de dette technique, composants hétérogènes et isolés… – qu'ils connaissent et au travers desquels il naviguent depuis longtemps.

Pour David Mooter, l'inclusion de l'intelligence artificielle dans la stratégie d'intégration constitue la seule option viable. En considérant l'IA agentique comme une forme supplémentaire d'intégration (ce que les éditeurs prennent désormais en compte), les équipes capitaliseront sur des capacités disponibles en matière de pilotage de la fiabilité, de la sécurité, du cycle de vie… Encore faut-il, bien sûr, que l'entreprise possède une maturité suffisante dans ce domaine. À défaut, elle devra tout construire…

Tout le monde n'a pas confiance en l'IA

Alors que l'intelligence artificielle semble être devenue incontournable quasiment du jour au lendemain, suscitant des inquiétudes vis-à-vis d'usages induisant des risques potentiels, plusieurs études glanées ces derniers jours mettent également en lumière l'importance de prendre en compte la proportion significative de consommateurs méfiants.

Une première enquête, commanditée par l'éditeur de WordPress, porte sur la visibilité des marques, tous secteurs confondus, dans l'univers « digital ». Parmi d'autres résultats, elle révèle notamment que six personnes sur dix considèrent que la mention de l'IA dans la communication des entreprises constitue un facteur négatif dans leur appréciation. La lassitude qui s'installe rapidement avec des assistants virtuels qui effacent l'humain dans la relation contribue largement à leurs réticences.

Dans le domaine financier, ensuite, je retiens de cette étude de Forrester une forte réserve de la majorité de la population à laisser à des agents IA le pouvoir de traiter en totale autonomie des achats en ligne de bout en bout et, plus spécifiquement, à leur donner l'accès à leur porte-monnaie pour le règlement, y compris s'ils ont la faculté de définir des limites et/ou d'imposer des règles. Si la préparation et la validation d'une commande par l'automate est acceptable, le paiement l'est beaucoup moins.

Enfin, un dernier éclairage nous est fourni par un sondage de la canadienne TD, sur la dimension du conseil. Il s'avère que les individus sont majoritairement prêts à se faire aider par des outils d'intelligence artificielle pour leurs besoins et leurs problèmes du quotidien mais qu'ils sont souvent plus réticents à accepter leurs recommandations sur des décisions importantes ou à effet de long terme : seul un tiers des répondants déclarent avoir plus confiance en l'IA qu'en leur parents sur les questions financières.

En arrière-plan, les intéressés exposent toujours les mêmes préoccupations, avec un niveau d'inquiétude dépendant du contexte. Sans surprise, ils évoquent donc leurs craintes de perte de contrôle, les risques d'erreurs et d'hallucination, le flou dans les responsabilités dans ces circonstances, la protection des données personnelles et de la vie privée… Ils acceptent des compromis pour des sujets basiques mais pas sur les plus sensibles, de la même manière qu'ils expriment leur préférence pour un échange avec un interlocuteur humain (qu'ils opposent à l'IA) sur des opérations critiques.

Conclusion évidente, ces interrogations et ces tentations de rejets doivent impérativement être prises en compte par les entreprises et peut-être encore plus dans le secteur financier. Celui-ci exige en effet de préserver la confiance des clients, qui en représente un des principaux actifs, des perceptions affectant les solutions qu'elles mettent en œuvre, que ce soit au niveau du marketing ou des instruments de relation. Plus profondément, il s'agit de prendre conscience de la diversité des audiences et de comprendre que, pour une partie d'entre elles, l'IA restera longtemps un repoussoir.

Plaidoyer pour le bien-être financier (encore !)

C'est une rengaine, mais elle est indispensable puisque l'industrie semble refuser obstinément de l'entendre : une fois de plus Aurélie L'Hostis, pour le cabinet Forrester, prend la plume pour encourager les institutions financières à prendre des initiatives focalisées sur le bien-être financier de leurs clients. Or les lignes commencent à bouger.

Quand bien même l'envisager exclusivement à destination des ménages en difficulté serait extrêmement réducteur, la (nouvelle) crise du pouvoir d'achat engendrée par le blocus du détroit d'Hormuz, qui affecte directement le porte-monnaie de millions de familles et suscite parmi elles une angoisse quotidienne, constitue indubitablement une occasion de prendre conscience de l'importance du sujet, de ses conséquences sur les comportements et des opportunités qu'il offre aux acteurs du secteur.

Aurélie le rappelle inlassablement, la prise en compte du stress des individus vis-à-vis de leur situation budgétaire, qui exige une approche personnalisée sur des critères (notamment psychologiques) différents des segmentations marketing classiques, apporte des bénéfices mesurables sur leur confiance et leur loyauté, à long terme, stimulées par des possibilités de préconisation d'équipement mieux adaptée à leurs besoins réels, génératrices de revenus durables, et une meilleure maîtrise des risques.

Elle propose trois conseils en vue de répondre à l'enjeu. Il s'agit d'abord d'approfondir, de manière dynamique, la connaissance des clients et la compréhension de leurs attentes, sans se contenter d'analyser l'état de leurs comptes. Ensuite, il est impératif d'intégrer, de manière proactive, les recommandations pertinentes dans le contexte des interactions du quotidien. Enfin, l'organisation doit apprendre à concevoir son métier et évaluer sa performance sur l'échelle du bien-être financier de ses clients.

Ces suggestions devraient logiquement motiver les institutions financières, ne serait-ce que dans un but de différenciation concurrentielle toujours plus difficile à inventer. Pourtant rares sont celles qui engagent des projets sérieux en la matière, vraisemblablement en raison de la perception qu'en l'absence de menace sur un terrain, il est inutile de s'y aventurer… et, potentiellement, d'essuyer les plâtres. C'est un peu l'histoire du PFM, auquel quelques banques se sont intéressées avant de réaliser que les startups spécialisées ne survivraient pas faute de modèle économique viable.

Aujourd'hui, avec l'émergence de solutions centrées sur le bien-être financier, une nouvelle tendance prend de l'ampleur, au moins dans les pays anglo-saxons. Ce sont les responsables du personnel dans les entreprises qui s'en emparent car ils identifient clairement, grâce, entre autres, à de nombreuses études scientifiques, l'impact des inquiétudes autour de l'argent sur la productivité des collaborateurs. Ces acteurs sont prêts à investir pour les mêmes gains que les banques (par des voies différentes) et beaucoup ont déjà mis en place les indicateurs qui en objectivent la rentabilité.

Une brèche est donc en train de s'ouvrir, via des fournisseurs dédiés qui, cette fois, savent comment monétiser leurs produits, et elle augure des mêmes dangers pour les institutions financières, en particulier de désintermédiation (même si elle reste partielle). Voilà une autre raison qui justifierait qu'elles développent des initiatives, sur lesquelles elles possèdent naturellement une légitimité incontestable, soit dans l'optique de fournir le service à leurs clients, soit, a minima, pour le distribuer auprès des entreprises.

La centricité client commence par l'organisation

À chaque nouvelle rupture (plus ou moins) technologique, la même question se pose dans les grands groupes : où en positionner la responsabilité dans l'organisation. Les directions digitales ont ainsi proliféré depuis plusieurs années (sans toujours produire d'excellents résultats)… mais l'intelligence artificielle rebat aujourd'hui les cartes.

Dans ces débats, le cabinet Forrester tend globalement à préconiser la création d'un poste unique pour la supervision du digital, des données et de l'IA, en arguant d'une exigence d'efficacité face aux interdépendances manifestes entre ces thématiques et, surtout, de cohérence stratégique. À l'occasion d'un entretien avec un représentant de l'australienne CommBank, les analystes présentent cependant une approche un peu différente, qui combine cet ensemble avec un centrage explicite sur le client.

Le raisonnement sous-jacent est un prolongement logique de celui que tient Forrester. Intelligence artificielle et digital sont étroitement liés, auxquels se rattache automatiquement la donnée, qui en constitue la matière première essentielle. À ces domaines, dont l'alignement est critique, la banque ajoute « simplement » le client car ses efforts en la matière visent à mieux le servir, d'une manière ou d'une autre, dans le cadre d'interactions qui se déroulent déjà en majorité via des canaux numériques.

Cette structuration n'exclut pas un pilotage spécifique complémentaire, notamment par différentes entités dédiées à la gestion de l'information et la science des données ou encore par le responsable de l'IA qui doit arriver prochainement. Mais quand ceux-là se chargent de gouvernance, de définition de solutions, de mutualisation des moyens…, le Dr. Michael Baumann, rattaché hiérarchiquement au directeur de la banque de détail, porte les projets axés sur des objectifs d'amélioration de l'expérience client.

Dans ce contexte, la mesure de la performance s'appuie non sur des indicateurs techniques mais sur des instruments destinés à évaluer la satisfaction des utilisateurs : progression du Net Promoter Score (NPS), taux d'adoption des nouvelles fonctions déployées, diminution des réclamations… Il s'agit de vérifier objectivement que l'ambition affichée de réduire le stress des clients, leur donner confiance dans leur contrôle sur leur argent, améliorer leur bien-être financier… est effectivement atteinte.

Naturellement, il ne suffit pas de définir un organigramme pour optimiser le fonctionnement d'une entreprise. Néanmoins, l'intégration de l'intelligence artificielle et du digital au niveau du métier est un premier pas primordial vers la compréhension des enjeux que ces sujets embarquent, bien au-delà de seules considérations technologiques. Et leur rattachement à une équipe qui priorise les besoins des clients, en espérant qu'elle s'acquitte dignement de sa tâche, est d'autant plus prometteur.

ABN AMRO, entreprise « liquide »

Dans un entretien avec Forrester, la « Chief Digital Officer » d'ABN AMRO décrit sa vision pour la banque, qui consiste à en faire une « entreprise liquide », c'est-à-dire capable de s'adapter instantanément aux besoins de ses clients dans tous les contextes, sans frictions. Le principe est captivant mais, visiblement, son implémentation nécessitera encore beaucoup de travail…

Naturellement, toutes les banques (et toutes les organisations, en général) portent, sinon la promesse, du moins le rêve de pouvoir comprendre ce qu'attendent leurs clients avant qu'ils ne l'expriment et de savoir leur fournir une réponse appropriée, en toute simplicité, là où ils se trouvent quand le besoin émerge. Il n'y a rien de nouveau dans cette ambition, qui est celle de l'économie « digitalisée » depuis sa naissance… mais qui peine à se transformer en réalité. Alors, où en est ABN AMRO dans cette voie ?

Sa démarche combine trois piliers afin d'atteindre la cible désirée : l'hyper-personnalisation native, des interactions (conversationnelles) sans rupture et une architecture modulaire et flexible. La première est celle qui permet d'anticiper les demandes et d'élaborer la meilleure solution pour chacune d'elles. Les deuxièmes autorisent des échanges fluides quelles que soient les préférences des utilisateurs. La dernière constitue enfin le socle indispensable pour l'avénement des précédentes.

À l'appui de son discours, Jorissa Neutelings cite quelque exemples concrets. Il est ainsi question de présenter des options de crédit hypothécaire dès les recherches initiales de biens immobiliers, sans attendre l'exploration des produits de financement, de faciliter le recours à son canal préféré à tout moment, sans perte d'information, et à un langage sans jargon, ou bien des offres de « banque en services » avec lesquelles des partenaires peuvent inclure les services financiers dans leurs parcours.

Ce qui retient l'attention dans ces illustrations est leur parfaite banalité, dans le sens où elles reprennent des scénarios éculés, datant de plusieurs décennies. Par exemple, l'hyper-personnalisation est un sujet ancien, toujours aussi difficile à matérialiser, et pour ABN AMRO, il reste en outre tristement focalisé sur le marketing (l'objectif sous-jacent est de vendre un produit). L'accompagnement vers le bien-être financier n'est guère plus qu'une utopie. Je ne m'étendrai pas sur l'omni-canalité, qui atteint le stade du mythe tant elle paraît impossible à mettre en place, ou la « servicisation », encore immature.

C'est jusqu'à la qualification d'« entreprise liquide » qui fait remonter de vieux souvenirs (se souvient-on de cet acteur de la technologie qui avait un temps adopté cette expression pour vanter sa stratégie ?) et révèle cruellement le peu de progrès accomplis en un quart de siècle… Ce qu'exprime ABN AMRO, dans quoi se retrouveront certainement toutes ses consœurs dans le monde, n'est malheureusement pas une réalité aujourd'hui, il s'agit d'un fantasme dont les contours sont à peine effleurés.

L'innovation avec les fournisseurs de tech

Dans notre monde dominé par les technologies, la tentation est grande pour les responsables informatiques des grands groupes de demander à leurs fournisseurs de présenter aux représentants des lignes métier les tendances susceptibles de transformer leur activité. Mais, rappelle Forrester, un tel exercice ne doit pas s'organiser n'importe comment.

Dans de nombreux cas, le format classique retenu – que le cabinet d'analystes rassemble sous l'expression de « journées de l'innovation » (je synthétise) et qui existe dans diverses variantes – consiste à simplement solliciter les principaux pourvoyeurs de solutions technologiques avec lesquels travaille l'entreprise afin qu'ils viennent exposer leurs réflexions sur les innovations du moment, accompagnées parfois, et de préférence, de démonstrations de leurs propres avancées en la matière.

Si l'intention est louable, la méthode s'avère déplorable. À défaut d'avoir identifié au préalable les besoins potentiels de l'audience considérée et spécifié les thématiques à privilégier, les invités vont chercher à vanter leurs (futurs) produits de manière générique. Les « spectateurs », incapables de se projeter dans des cas d'usage, perçoivent alors l'événement, au mieux, comme un moment de détente (au cirque) et, au pire, comme une perte de temps qui affecte la crédibilité de toute tentative ultérieure.

L'erreur est presque universelle et émane en droite ligne de la croyance persistante chez la plupart des professionnels de l'informatique que la technologie en elle-même suffit à créer l'innovation. Au cours des années passées, le syndrome a déjà tué la blockchain et le métavers (que je ne regretterai pas, pour ma part) et il menace aujourd'hui l'intelligence artificielle (surtout) agentique. Une mise en contexte, efficace et pertinente, est indispensable pour cristalliser la valeur d'un concept émergent !

Afin de concrétiser cet objectif, les analystes suggèrent un autre modèle de rencontre, qu'ils qualifient de « sommet de la co-innovation ». Sa caractéristique la plus marquante réside dans sa préparation : il n'est plus question de laisser les partenaires définir l'ordre du jour, ils sont invités à inscrire leur intervention dans un cadre spécifique, plus ou moins large, qui comprend les tendances jugées prioritaires dans l'entreprise et les envisagent au regard de résultats tangibles qu'elle pourrait en retirer.

Un deuxième aspect de l'approche est explicite dans le terme de co-innovation. Il s'agit donc d'éliminer le côté passif du dispositif et, au contraire, de susciter des collaborations opérationnelles entre les différents participants (y compris entre fournisseurs), engagées en amont des sessions planifiées, dans le but de maximiser l'adéquation des solutions présentées avec les orientations fixées initialement, dans une perspective globale et cohérente, jusqu'à esquisser des idées prêtes à implémenter, en quelque sorte.

Naturellement, la démarche exige des efforts conséquents. Les organisateurs doivent commencer par explorer les attentes potentielles de leurs collègues et les transformer en cahier des charges à l'intention des partenaires qu'ils souhaitent convier. Il leur faut ensuite œuvrer conjointement à la construction des pièces maîtresses de l'événement et les agencer de manière à leur donner un sens. Mais c'est une évidence : l'innovation (comme toute autre activité) ne porte ses fruits qu'à force de travail !

Forrester évalue les apps bancaires en Europe

Le cabinet Forrester évalue régulièrement la qualité des applications mobiles des banques européennes et ses conclusions révèlent presque toujours des faiblesses critiques, qui leur coûtent la satisfaction de leurs clients. L'édition 2025 donne l'occasion de se pencher sur deux aspects importants : le bien-être financier et la sécurité.

Le constat général ne change guère d'une année à la suivante : dans son enquête auprès des consommateurs, ces derniers admettent à une large majorité (70%) que les services mis à leur disposition sur leur téléphone – qu'ils privilégient par rapport à tout autre canal – répondent à leurs besoins. Cependant, rares sont les établissements qui peuvent se vanter d'aller très au-delà du minimum syndical et d'offrir une expérience susceptible d'exercer une influence sur la fidélité de ses utilisateurs.

Afin de mieux comprendre ce ressenti, les analystes ont étudié en détail les solutions déployées par 11 des plus grandes banques du continent. La première au classement qui en résulte reste l'espagnole BBVA, distinguée notamment par son agent intelligent, proposant non seulement de naviguer dans l'historique de transactions et de répondre à toutes sortes de questions mais fournit également aux consommateurs, de manière proactive, des informations utiles sur leur situation, accompagnées de suggestions.

Mais les deux enseignes qui la rejoignent sur le podium de Forrester, l'italienne Intesa Sanpaolo et la polonaise PKO, ont également des arguments à faire valoir, capables de compléter cette première esquisse. Pour l'une, on retiendra son score de bien-être financier (qui permet surtout de mesurer son évolution au fil des efforts consentis) et sa comparaison avec les pairs, tandis que la deuxième s'illustre, entre autres, par des coups de pouce (« nudges ») d'épargne en temps réel (sur les dépenses ?).

Dans un registre radicalement différent, le rapport souligne les lacunes généralisées du secteur en matière de sécurité et de lutte contre la fraude. Il ne s'agit pas de mettre en question les protections des logiciels et des infrastructures mais plutôt les facteurs de confiance dans le grand public. Ainsi, les auteurs regrettent l'absence de systèmes d'alertes lors de l'apparition de nouvelles arnaques (avec les mesures de préservation à prendre), qui seraient beaucoup plus efficaces que les campagnes indifférenciées qui fleurissent ces derniers temps. Autre exemple, relevant d'une certaine désinvolture, il reste difficile, voire impossible, de signaler des malversations en cours.

Le cabinet ne manque pas, évidemment, de faire l'éloge du recours à l'intelligence artificielle par ce qu'il estime être les meilleurs élèves. Et il est vrai que, en particulier dans le registre de l'accompagnement des clients, les banques répètent à l'envi leurs prouesses en la matière. J'encouragerai pourtant les décideurs à éviter le piège qui leur est ainsi tendu : ce n'est résolument pas l'IA qui procure une avance à BBVA et ses deux dauphines, c'est une approche centrée sur le client et ses attentes qui est décisive. Sa mise en œuvre pourrait même probablement se passer de la technologie à la mode…

Une loi pour le partage de code gouvernemental

Un billet de Janet Worthington (Forrester) attire mon attention sur une loi américaine – promulguée avant l'arrivée de l'administration en place aujourd'hui – imposant aux agences fédérales de partager le code des applications développées par leurs soins. Une bonne idée… qui risque hélas de se heurter aux dures réalités des « vieilles » organisations.

Si Janet rapproche l'initiative de la devise écologique de « réduction, réutilisation, recyclage », je préfère, pour ma part, m'en tenir à l'analogie du modèle du logiciel libre. En l'occurrence, l'objectif du législateur est, à travers l'obligation de distribution des composants créés en interne, de promouvoir leur adoption par d'autres entités dans le but d'optimiser le rendement des investissements associés (représentant 12 milliards de dollars annuels) et améliorer l'efficacité de l'informatique gouvernementale.

Dans cette perspective, le texte exige que tous les artefacts produits par les équipes – non seulement le code mais également la documentation, les modèles de données, les schémas d'architecture, les scripts de configuration, les scénarios de test… – soient mis à disposition sur au moins un dépôt, privé ou public, accessible à l'ensemble du personnel fédéral, et restent activement gérés par l'administration d'origine. Sur l'autre versant, les « clients » potentiels sont encouragés à s'approprier les éléments qui répondent à leurs besoins, en les faisant évoluer à leur convenance si nécessaire.

Sur le principe, on comprend la logique de la démarche : avant de dépenser des fortunes et de longs mois (voire des années) dans la recherche de solutions sur le marché ou la conception et la réalisation d'une nouvelle application, en partant de rien, il est préférable de commencer par regarder ce qui est disponible dans un environnement voisin, et ainsi économiser de l'argent, du temps et quelques frustrations.

Cependant, alors que l'analyste de Forrester enchaîne sur diverses règles à respecter pour la fiabilité du système, du point de vue de ceux qui vont publier leurs travaux de la sorte, je m'interroge d'abord sur les chances de concrétisation de la promesse, sous l'angle des utilisateurs potentiels. En effet, l'accès aux sources des outils exploités dans la structure est un premier pas vers une mutualisation des ressources mais il ne constitue certainement pas l'étape la plus complexe sur ce chemin.

La principale difficulté à résoudre est culturelle : dans des départements informatiques habitués à mettre au point leurs propres logiciels, en général avec le soutien inconditionnel de leurs donneurs d'ordres, le syndrome NIH (pour « Not Invented Here ») de rejet de tout ce qui vient de l'extérieur (aussi proche soit-il), sous prétexte de différences de contexte, par exemple, agit comme un puissant mécanisme de défense immunitaire visant, plus ou moins inconsciemment, à protéger son périmètre.

Des grands groupes privés, entre autres du secteur financier, se sont depuis longtemps essayés à mettre en place des stratégies de distribution libre des logiciels produits en vue de stimuler la réutilisation. Tous ont maintenant compris que ces efforts n'aboutissent qu'à la condition expresse que, en parallèle, un programme pédagogique au long cours soit déployés afin que le premier réflexe dans les nouveaux projets ne soit plus d'énumérer les particularités qui justifient une approche ad hoc et devienne de prendre de la hauteur pour repérer des solutions existantes à des problématiques similaires, puis identifier les adaptations éventuellement nécessaires.

La communication impacte l'expérience client

Le meurtre du directeur général de UnitedHealthCare, aux États-Unis, semble entraîner une vague d'examens de conscience dans le domaine de l'assurance santé, à la recherche d'explications de sa mauvaise réputation. Forrester propose une piste intéressante, dans le registre de la communication, applicable à tout le secteur financier.

Le cœur de la problématique considérée par les analystes réside dans le langage employé avec les clients, en particulier dans la présentation des conditions contractuelles et, surtout, des couvertures effectives des polices commercialisées. Son lien avec la confiance inspirée et la qualité de la relation devrait être évident : la moindre discordance entre la réalité de la protection offerte par l'assureur et la perception qu'en a le souscripteur constitue une source potentielle de conflit et de défiance.

Or, alors que les compagnies tendent à estimer que leurs documentations et les informations transmises par leurs représentants sont limpides, une enquête révèle que seule une moitié des adultes américains confirment comprendre facilement les clauses de leurs contrats, ce qui en laisse donc autant qui, d'une manière ou un autre, ont des doutes sur ce à quoi ils peuvent prétendre. La situation est en outre en forte dégradation depuis deux ans, le taux ayant déjà baissé de 59% en 2022 à 57% en 2023.

Mais, en creusant la question, le paysage s'assombrit encore puisque, nonobstant leur opinion sur la communication actuelle, 9 personnes sur 10 aimeraient plus de clarté et, en particulier, avoir des certitudes quant aux prestations auxquelles elles ont accès, ainsi que tous les coûts associés. Dans une autre étude réalisée l'an dernier, il ressortait également que la lisibilité des contenus partagés sur les sites web représentait le deuxième facteur de confiance pour les entreprises de l'assurance santé.

Face à un problème d'une telle ampleur, nos amis de Forrester recommandent de prêter attention aux requêtes des clients, quand ils interagissent avec les services de support ou lors de leurs demandes de prise en charge. Non seulement sont-ils susceptibles de souligner les termes, expressions et/ou thématiques qui restent obscurs pour eux mais, plus largement, il s'agirait d'entendre et d'enregistrer (en quelque sorte) le vocabulaire qu'eux utilisent… et qui devrait donc être adopté pour plus de transparence. À mon avis, des campagnes de sondage dédiées devraient même être envisagées.

Naturellement, ce qui est vrai pour l'assurance santé l'est aussi dans d'autres métiers, depuis l'assurance dommages – où les mêmes questions sur la compréhension des garanties et des exclusions invitent les mêmes risques de différends – jusqu'à la banque – où, par exemple, la description de certains produits peut être interprétée à tort comme une promesse et le jargon financier manipulé à outrance agit en repoussoir. L'enjeu n'est d'ailleurs pas seulement de faire en sorte que la communication soit claire, l'adaptation du discours à son interlocuteur est d'abord un simple geste de respect.

L'art de la personnalisation

Les entreprises considèrent souvent la personnalisation de leurs produits et services comme le graal inconditionnel de la relation client. Mais Jessica Liu et Cole Walsh (pour Forrester) nous rappellent que les consommateurs ne sont pas prêts à accepter n'importe quoi en la matière… et qu'il faut surtout prêter attention à leurs attentes.

Contrairement aux idées reçues, une enquête auprès d'un échantillon d'américains révèle ainsi qu'un tiers d'entre eux rejettent catégoriquement toute interaction personnalisée de la part des firmes avec lesquelles ils sont en contact. Un des facteurs de cette résistance tient à la prise de conscience des enjeux de protection de leur vie privée et, a contrario, aux excès déjà observés dans ce domaine : en 2020, 30% des individus exprimaient déjà leur refus de partager plus de données personnelles.

Même en dehors de ces cas extrêmes, dont une partie est peut-être justement suscitée par une saturation de sollicitations mal calibrées, les analystes soulignent que, afin d'atteindre son objectif et de réellement satisfaire sa cible, la personnalisation doit non seulement s'inscrire dans un contexte pertinent, elle doit également, et d'abord, s'accompagner d'un apport de valeur concret pour son destinataire.

Cette valeur peut être d'ordre économique, fonctionnel, de l'expérience, voire symbolique (je vous laisse lire le billet pour plus de détails sur ces différentes variantes) mais elle est essentielle. Incidemment, j'ajouterais qu'elle ne sera appréciée que si elle ne demande pas d'effort supplémentaire pour être captée (je pense notamment aux tentatives, rarement fructueuses, de déployer des applications bancaires dont l'interface peut être configurée en fonction des préférences et des besoins de chacun).

En conséquence, avant de chercher à individualiser les services, il est impératif de réfléchir objectivement à l'intérêt que va trouver le client dans ce que l'organisation lui soumet. En d'autres termes, il vaut mieux une campagne publicitaire (par exemple) visant un segment de marché relativement large avec une offre porteuse de sens que de s'adresser à un interlocuteur unique avec une proposition dans laquelle il ne perçoit pas de bénéfice (au hasard… une simple annonce pour un produit financier).

Naturellement, toutes ces préconisations ne devraient être que des évidences, relevant de l'obsession du client dont se réclament tant d'entreprises, de tous secteurs. Elles sont pourtant nécessaires puisque les initiatives de personnalisation, en particulier dans les départements de marketing des groupes bancaires, se focalisent sur la vente, caractéristique d'une approche auto-centrée, et non sur l'acquisition, qui supposerait d'avoir pris en considération en priorité la promesse de valeur associée à son objet.

Les prochains défis de la banque mobile

Depuis le gadget marginal des débuts, l'application mobile bancaire, devenue le canal d'interaction préféré des clients, constitue aujourd'hui un composant majeur de la stratégie des institutions financières. Pour cette raison, elle porte aussi les opportunités de différenciation concurrentielle. Le cabinet Forrester en esquisse quelques pistes.

Au fil des ans, la gamme de services accessibles sur les smartphones s'enrichit, suivant, autant que possible, les évolutions des comportements et des attentes des clients. Au vu de sa position désormais centrale dans la relation, il est évidemment extrêmement important pour les banques de comprendre ce qu'elles doivent impérativement implémenter pour rester dans la course et, dans une logique plus proactive, ce qu'elles peuvent envisager afin de prendre l'avantage sur un marché assez uniforme.

Dans le premier registre, le constat est limpide, confirmé par une enquête réalisée aux États-Unis, qui livrerait probablement les mêmes résultats partout dans le monde, avec tout au plus quelques mois de décalage. La majorité des utilisateurs considèrent maintenant qu'ils doivent être en mesure d'exécuter toutes leurs tâches financières depuis leur téléphone… même si, peut-on supposer, ils continuent, à l'occasion, de recourir à d'autres médias, par exemple une conversation avec un conseiller.

Parmi ces fonctions essentielles, les analystes incluent l'agrégation de comptes (petit clin d'œil à Société Générale 😉) et le pilotage des finances personnelles, les cartes virtuelles… voire la gestion des abonnements et souscriptions, avec, a minima, un module de suivi des paiements récurrents en cours, leur blocage et la résiliation en un clic. La barre est placée haut, bien au-dessus des capacités élémentaires de consultation des soldes, d'exécution de transactions et même d'acquisition de produit.

Une fois ce vaste périmètre couvert, où trouver des possibilités d'originalité ? Forrester suggère de les rechercher dans des niches, c'est-à-dire à travers des options qui concernent seulement une partie plus ou moins étendue de la clientèle. Le premier exemple cité est celui du calculateur d'impact environnemental des dépenses (dont je répète qu'il devrait toujours être assorti de facultés de recommandation) mais il peut également s'agir de transferts internationaux, de contributions caritatives…

En fait, en la matière, chaque établissement devrait commencer par fixer ses priorités quant aux audiences qu'il souhaite privilégier, et explorer ensuite les besoins qu'il peut satisfaire chez celles-ci. Faute de réponses toutes prêtes, la démarche, inévitablement faite de tâtonnements, requiert un maximum d'agilité. Elle exige donc au préalable une discipline formelle dans la conduite d'expérimentation, rassemblant toutes les compétences métier, produit et techniques nécessaires dans des équipes dédiées.

En guise de conclusion, j'ajouterai deux remarques sur les suggestions de Forrester. D'une part, je constate qu'il n'est jamais question de services extra-bancaires, ce qui, comme je le souligne régulièrement, paraît logique quand on voit ce qui reste à faire dans le domaine financier. D'autre part, je m'étonne du peu de cas fait de l'indispensable dimension de conseil personnalisé, qui devrait naturellement faire partie du cœur de fonctions mais reste largement négligé : voilà un sujet à placer en haut de la pile.

Les banques devront innover en 2025

Pour le cabinet Forrester, la situation dégradée que connaissent actuellement les banques, dans l'ensemble des pays occidentaux, leur impose de se tourner vers l'innovation. Cependant, outre que les dirigeants sont peu enclins à investir, les pistes envisagées paraissent trop limitées pour espérer renverser sérieusement la tendance.

Deux observations engendrent un certain pessimisme pour le secteur. D'une part, les niveaux de profitabilité sont en baisse et l'horizon ne laisse pas entrevoir d'éclaircie à moyen terme sur ce plan. D'autre part, les évaluations de qualité de l'expérience utilisateur sont en berne en 2024, un peu partout dans le monde, et ce facteur ne doit pas être négligé car il exerce un profond impact sur le premier : les clients insatisfaits ne sont guère désireux de développer la relation avec leur teneur de compte.

La seule réponse possible face au marasme qui risque de se prolonger consisterait donc à relancer l'innovation, dont j'ai eu maintes fois l'occasion de souligner combien elle ne figurait plus dans les priorités des institutions financières depuis deux ou trois ans. Les analystes de Forrester estiment en outre qu'il serait indispensable de la renforcer sur deux fronts complémentaires, à la fois autour des produits et, naturellement (à la lumière des constats dressés précédemment) en matière d'expérience client.

Malheureusement, leurs prédictions pour l'année à venir n'encourageront pas l'euphorie. Sur le premier volet, par exemple, la seule avancée importante qu'ils signalent porte sur le concept de « save now, buy later », à savoir la mise en place d'incitations à épargner pour un projet futur, soutenues par une solution opérationnelle. Sorte de réaction aux emballements du « buy now, pay later » (le paiement différé), il est certes bénéfique autant pour le bien-être financier des consommateurs que pour la consolidation des dépôts dans les banques… mais il relève plus ou moins de l'anecdote.

Dans le second registre, la principale nouveauté devrait se résumer à l'émergence d'une approche réellement convaincante des interfaces conversationnelles « digitales », qui seraient rendues possibles par les progrès de l'intelligence artificielle. Je ne réitérerai pas ici mon scepticisme sur ce dernier point, mais je crains surtout que ces assistants virtuels ne soient surtout – exclusivement ? – mis au service de la banque transactionnelle et non, ce qui constituerait un tournant majeur, du conseil personnalisé, pour lequel les incertitudes et les risques induits étouffent les ambitions.

Il reste enfin une dernière proposition dans l'exercice d'anticipation de Forrester : la normalisation dans l'industrie des traitements en temps réel, notamment dans les domaines des paiements, des transferts internationaux, de la banque ouverte, de la gestion de la fraude… Bien sûr, le sujet est brûlant, parce qu'il représente un préalable essentiel à toute innovation (et aussi parce qu'il correspond à une attente latente des clients)… mais je serais surpris qu'il parvienne à s'imposer à brève échéance.

Il ne fait absolument aucun doute dans mon esprit que le meilleur moyen pour le secteur financier de reprendre des couleurs réside dans l'innovation. Mais les décideurs eux-mêmes en sont-ils convaincus ? Pour l'instant, ils semblent plutôt s'accrocher à leurs stratégies de réduction des coûts, saupoudrées de quelques initiatives sans lendemain et sans grande valeur dans lesquelles l'IA est brandie en accessoire de communication et non en catalyseur de changement et de meilleur service à la clientèle.

Forrester : état de la banque mobile en Europe

Cette année encore, les analystes de Forrester ont évalué les applications mobiles des (11) principales banques européennes sur le plan de l'expérience utilisateur, et, au-delà, d'un palmarès éloquent, elles en profitent pour dégager les tendances du moment… créant des opportunités pour les unes et creusant le retard des autres.

Jugés principalement sur l'efficacité et la simplicité d'usage de leurs solutions, les trois établissements qui montent sur le podium en 2024 sont : BBVA, première grâce à son assistant virtuel qui facilite les recherches en langage naturel, fournit des informations intelligibles et délivre des recommandations proactives, suivie par Intesa Sanpaolo pour ses outils intuitifs notamment de gestion de finances personnelles puis PKO pour ses services à valeur ajoutée, tels que le BNPL ou le paiement géolocalisé.

Derrière ces leaders – dont le point commun le plus important à retenir est leurs efforts permanents en vue d'améliorer non seulement la richesse de leurs logiciels mais également leur ergonomie – figure un groupe de banques qui n'ont pas intégré cet impératif et peinent de la sorte à répondre aux attentes de leurs clients.… parmi lesquels Forrester nous indique au passage que près d'un sur trois n'interagit désormais avec elles que par l'intermédiaire de leur application mobile. L'enjeu devient critique.

Un des axes prioritaires d'optimisation, qui résonne directement avec mes observations, concerne l'implémentation des mesures de sécurité et de protection contre la fraude, éminemment sensibles dans le contexte actuel d'explosion de la cybercriminalité. Une meilleure accessibilité et une plus grande pertinence sont impératives afin de conserver la confiance des consommateurs sans limiter les fonctions disponibles.

À une échelle plus stratégique, l'évolution la plus marquante touche aux capacités conversationnelles basiques existantes (les chatbots qui s'avèrent souvent tellement irritants). Elle laissent maintenant place à des agents intelligents sophistiqués, qui anticipent les attentes de l'utilisateur, en prenant en compte leur situation individuelle, et transforment le téléphone en un compagnon financier personnel du quotidien, discret mais toujours présent, susceptibles de changer à jamais la relation à la banque.

Pour Forrester, la clé de cette transition réside dans l'intelligence artificielle. Pour ma part, je ne suis pas aussi catégorique et je suis au contraire convaincu que de robustes fondations d'analyse de données traditionnelle permettraient de progresser énormément, à moindre risque. Cependant, indépendamment de ce débat technologique, le premier obstacle à franchir relève de la prise de conscience : en dehors de quelques rares exceptions (dont BBVA), les décideurs n'appréhendent pas la nécessité de changer de perspective sur leur approche… malgré leurs prétentions à la « centricité client ».

Attention aux fictions de l'expérience client

Dans (presque) toutes les entreprises, l'expérience client est devenue le nouveau graal de la performance, comme en témoignent les enquêtes de satisfaction qu'elles nous soumettent sans cesse. Mais Rick Parrish (Forrester) alerte : la plupart des évaluations sont fausses et rien n'est fait pour les corriger tant elles sont réconfortantes.

Vous est-il déjà parfois arrivé à vous aussi, à la lecture d'un communiqué émis par une organisation vantant les taux de recommandations de ses clients ou à la découverte d'un de ces innombrables palmarès de la relation client, de penser qu'il y a erreur, qu'il ne peut pas s'agir de celle que vous connaissez, qui vous déçoit à chacune de vos interactions, ou qui est systématiquement décriée quand vous en parlez dans votre entourage ? Vous demandez-vous alors comment un tel décalage est possible ?

Dans la majorité des cas, vous n'êtes pas victime d'hallucinations, ce sont les mesures effectuées qui sont en cause. Fournissant des résultats erronés, elles ne sont pourtant pas remises en question parce que les responsables qui les produisent préfèrent se mentir à eux-mêmes (et à leur hiérarchie) avec une illusion d'excellence. On pourrait ajouter que plus l'aveuglement perdure, plus il s'inscrit dans les habitudes et plus la probabilité décroît d'un changement d'approche permettant de rétablir la vérité.

Le cœur du problème réside dans l'utilisation de données fictives supposées être représentatives des avis des clients. Ce peut être une manipulation pure et simple des chiffres, ce qu'observe Forrester dans la quasi totalité des 58% de structures étudiées ayant instauré un mécanisme d'incitation (bonus ou autre) basé sur les scores de satisfaction. Autre facteur, les questionnaires transmis aux clients ne respectent pas les bonnes pratiques (combien de fois ai-je bondi sur une formulation orientée).

En dépit de leur objectivité, les indicateurs opérationnels retenus sont eux-mêmes souvent biaisés, volontairement ou non, dans le sens où ils ne reflètent pas précisément ce qu'on entend leur faire exprimer. Ce peut être, par exemple, un calcul du délai d'expédition établi en fonction de l'impression de l'étiquette de transport… sans tenir compte d'éventuels retards d'approvisionnement. Ou le taux d'exactitude des factures émises qui n'intègre pas les plaintes reçues parce que leur contenu est confus.

La conséquence de l'ensemble de ces approximations et dérives ne se réduit pas à une mauvaise appréhension de la qualité du service offert. Elles ont également l'immense inconvénient de diriger les efforts d'amélioration, et les ressources associées, vers des actions qui n'auront que peu d'impact réel. Voilà pourquoi il est crucial de s'assurer que la mesure initiale est valide. Parmi ses recommandations, Rick Parrish souligne l'impératif d'adopter une perspective globale, couvrant les interactions, leurs résultats et la perception du client. Je crois que cette dernière est la plus fréquemment oubliée (ou déformée), la plus complexe à étalonner… et la plus importante.

Consommateur vert : oubliez vos préjugés

Les préoccupations environnementales des consommateurs figurent désormais au centre de l'attention des entreprises comme des états. Elles sont malheureusement le siège de préjugés sommaires qu'une étude du cabinet Forrester vient opportunément déconstruire. Ses résultats devraient aussi infléchir les stratégies d'accompagnement.

Avec un minimum d'observation, les mythes des comportements verts, aussi crédibles paraissent-ils, sont faciles à débusquer. Ainsi, parmi les 5 principaux pays européens, l'Allemagne est presque systématiquement perçue comme la plus en pointe. En réalité, elle est à la traîne, l'Italie et l'Espagne étant les championnes des attitudes pro-actives. Quant aux jeunes, tous derrière Greta Thunberg ? Ils sont pourtant accros à la « fast fashion » et, faute de moyens, aux prix bas, sans considération pour la planète, tandis que leurs aînés comptent plus de réfractaires mais aussi plus d'engagés.

Les français sont globalement en milieu de tableau (le Royaume-Uni se classe bon dernier), avec une caractéristique spécifique. En effet, la proportion de ceux que Forrester qualifie de « dormants » – les individus qui ne sont pas spontanément convaincus mais restent susceptibles de changer une fois sensibilisés – s'avère particulièrement importante (quand elle représente déjà 40% tous pays confondus) et seul un sur cinq estime que la réduction de son impact demande trop d'efforts.

En résumé, lorsqu'on exclut la frange d'irréductibles auprès desquels les initiatives destinées à encourager des pratiques vertueuses n'ont aucune chance de trouver un écho, il subsiste dans l'hexagone une petite minorité de véritables « éco-conscients », qui profiteront de toutes les facilités mises à leur disposition mais ne les ont pas attendues pour passer à l'action au quotidien, et, surtout, une vaste majorité de personnes prêtes à s'impliquer pour peu qu'elles soient stimulées et encouragées.

Quelles sont les conséquences pour les démarches qu'entreprennent les banques dans ce domaine ? Comme s'il fallait une confirmation de mes exhortations répétées depuis des mois, le (désormais) classique tableau de bord exposant l'empreinte écologique des dépenses s'adresse aux utilisateurs de la première catégorie et laisse inévitablement au bord de la route les plus nombreux, pour qui les mesures (relativement abstraites) affichées ne constitueront pas un déclencheur majeur de décision.

A contrario, les institutions financières sont extraordinairement bien placées, notamment avec ces outils d'analyse, pour justement fournir l'étincelle capable de faire basculer les millions d'indécis et autres timorés dans le camp des convaincus. Il « suffirait » pour ce faire d'accompagner la vision passive proposée d'un éclairage concret sur les enjeux associés et de préconisations opérationnelles pour une transition en douceur.

Forrester : 3 prédictions pour 2024

Le cabinet Forrester ayant lancé la saison des prédictions pour 2024, je m'arrête aujourd'hui sur trois propositions en accroche concernant la banque, entre perspective obligatoire sur l'emballement autour de l'intelligence artificielle et retombée sur terre pour (une partie de) la FinTech, en passant par l'évolution des comportements des clients.

Le ton général de l'exercice est à une certaine morosité, puisqu'aucune révolution ne devrait secouer le secteur à court terme. Cependant, cette ambiance relativement léthargique, que je relie à l'absence visible de stratégie ambitieuse autant chez les acteurs historiques (focalisés, comme il leur arrive trop souvent, sur les réductions de coûts) que parmi les nouveaux entrants, risque tout de même d'être perturbée par quelques événements dérangeants, aux conséquences potentiellement profondes.

La première victime de ce phénomène serait l'IA générative, tellement médiatisée qu'il est impossible pour un établissement de ne pas céder à la tentation de s'en emparer. À ce stade, il n'est encore question que d'expérimentations, dans la plupart des cas, et une extrême prudence est exercée avec les éventuelles mises en œuvre. Pourtant, Forrester estime qu'elle engendrera de graves problèmes pour 10 institutions, notamment en raison du contournement des règles en vigueur par des employés ou des partenaires.

Qu'il s'agisse de violation de droit d'auteur, d'abus sur l'usage des données personnelles, d'introduction de biais…, au-delà de l'embarras considérable suscité pour les entreprises en cause, je crains que ces incidents n'aient un impact majeur et durable sur l'attitude générale de l'industrie vis-à-vis de la technologie. La crainte de retombées négatives, affectant la réputation et donc la confiance, a de grandes chances de paralyser l'ensemble des projets… et de faire manquer des opportunités extraordinaires.

Dans un registre radicalement différent, les analystes se penchent également sur la mobilité des dépôts. Tandis que la remontée des taux d’intérêt déclenche une vague de manœuvres destinées à les capter, par exemple avec des promotions alléchantes, les consommateurs adoptent une attitude opportuniste, accentuée par la facilité accrue à effectuer des transferts grâce aux mécanismes de finance ouverte, et les banques doivent alors renouveler leur démonstration de valeur dans un marché diversifié.

Enfin, le dernier thème retenu par Forrester dans cette sélection est celui des offres de niche. Apparues il y a une décennie, elles sont conçues, souvent sous la forme de néo-banques, dans le but de répondre aux besoins précis d’une catégorie de population (les influenceurs, les expatriés…) ou de circonstances spécifiques (telles que le décès d’un proche). Bien que le principe soit pertinent, une série de fermetures ou, au mieux, d’acquisitions, faute de modèle économique viable, tempèrera les ambitions isolées.

En revanche, l’idée pourrait être reprise par des acteurs œuvrant sur un périmètre étendu mais désireux de développer de multiples solutions personnalisées à l’intention des mêmes cibles. Si Forrester envisage que des grands groupes historiques se positionnent, je suis plus réservé sur leur capacité à déployer l’agilité requise. J’imagine plutôt l’émergence d’un concept de « méta-niche », par lequel un fournisseur disposerait d’un socle générique lui permettant de créer facilement des packages spécialisés.

Au total, en seulement trois prédictions, le cabinet d'analystes élabore une vision qui ne me paraît pas aussi ennuyeuse qu'il le prétend (ce sont ses mots). Au contraire, leur réalisation pourrait aisément déboucher sur l'heure de vérité pour l'industrie traditionnelle, chacune d'elles étant susceptible, à un niveau distinct, de mettre sérieusement en cause leur légitimité dans le monde de demain… si une nouvelle concurrence (qui pourra venir de n'importe où) parvient à capitaliser sur leur potentiel.

La conscience environnementale est en panne

En amont de la traditionnelle saison des prédictions pour l'année prochaine, à laquelle sacrifient tous les analystes du monde entier, le cabinet Forrester partage dès à présent ses « anti-prédictions », à savoir les tendances importantes qui ne se concrétiseront pas dans les mois à venir. L'une d'elles me paraît particulièrement inspirante.

À vrai dire, il ne faut pas être grand mage pour considérer que, en dépit de la perception de plus en plus nette des bouleversements climatiques, 2024 ne verra pas de changements dans la répartition des populations sur l'échelle de la conscience environnementale : il suffit d'écouter la rumeur ambiante et de surveiller les statistiques de consommation pour s'apercevoir que la proportion d'individus engagés activement pour la planète stagne, oscillant entre 14 et 21% dans les pays occidentaux.

Si on laisse de côté la fraction de climato-sceptiques irréductibles (qui serait plutôt en croissance), la majorité se divise entre les « dormants » (qui excluent tout effort malgré leur reconnaissance des enjeux) et les « pragmatiques » (qui choisissent les options vertes quand elles s'alignent avec leurs autres exigences). La crise du pouvoir d'achat et la montée de l'inflation, tout comme la hausse des taux d'intérêts, à un degré moindre, constituent leurs priorités et prennent le pas sur les préoccupations écologiques.

Cependant, Forrester suggère de focaliser l'attention sur ces deux groupes, fréquemment sujets à des « frustrations et dissonances cognitives ». Concrètement, lorsque, faute de solutions adéquates, les personnes affectées doivent se résoudre à des comportements préjudiciables à leurs convictions, aussi peu affirmées soient ces dernières, elles accumulent une insatisfaction latente. Il existe donc là une opportunité consistant à injecter de manière transparente du sens dans leur quotidien.

La proposition du cabinet afin de l'exploiter est certainement efficace mais triviale : il s'agirait d'ajouter une valeur environnementale aux produits et services commercialisés sans en répercuter le coût sur l'acheteur (qui serait donc assumé par le fournisseur). Je suis toutefois persuadé qu'il est possible d'imaginer une myriade d'approches complémentaires susceptibles d'atteindre le même but, notamment dans le secteur financier. Tout est question de volonté et de créativité… et peut-être moins de budget .

Diverses initiatives ici et là esquissent déjà quelques pistes à explorer. Citons, par exemple, les outils destinés à rechercher et, dans les implémentations les plus complètes, solliciter les subventions et aides au verdissement de l’économie, en accompagnement d’un dossier de financement. Pour aller plus loin, des simulateurs de coûts à long terme pourraient aider à orienter les choix (et encore plus avec un coup de pouce basé sur les estimations réalisées). D’innombrables idées aussi simples restent à inventer.

Les raisons de mettre en œuvre de telles incitations ne manquent pas… et elles ne se réduisent pas à des enjeux de communication et de marketing. D’abord, dans de nombreux cas (entre autres autour de l’efficacité énergétique), elles contribuent à contenir la perte de pouvoir d’achat et représentent un soutien appréciable pour les clients. À plus long terme, elles établissent un socle pour une stratégie de responsabilité sociale et environnementale qui deviendra un jour indispensable et qu’il vaut mieux préparer.

En quelques lignes, je ne fais évidemment qu’effleurer un terrain de jeu immense et fertile, entre la période difficile que vivent aujourd’hui les consommateurs et les défis qu’ils auront à relever demain (pas seuls, heureusement). Le moment et les conditions sont idéaux pour restaurer ainsi une confiance qui se délite inéluctablement.

Faut-il se précipiter sur l'IA ?

Depuis quelques mois, mon fil d'actualité déborde d'intelligence artificielle, mixée à toutes les sauces. Et voilà que George Colony, le directeur général de Forrester, se fend maintenant d'un rare billet de blog afin d'encourager les entreprises à s'approprier ses bienfaits sans délais, contrairement aux habitudes de la maison… et de ses clients.

Son entrée en matière résonne pourtant de manière un peu étrange. En marquant la différence entre l'engouement désormais universel pour l'IA générative, déclenché par le déploiement de ChatGPT à l'automne dernier, et les grandes illusions qui l'ont précédée – crypto-actifs, blockchain, métavers – et qui ont créé des réactions similaires avant de retomber comme autant de soufflés, c'est comme s'il fallait par avance présenter des excuses pour un nouvel emballement probablement sans lendemain.

C'est que le message qui suit est grandiloquent. Ainsi, après plusieurs décennies de promesses non tenues, nous serions à la veille – que dis-je ? au cœur – d'une de ces révolutions qu'on ne vit qu'une ou deux fois au cours d'une existence, de celles qui font tomber les géants de la précédente génération et font émerger de nouveaux titans à leur place. Quelle est-elle ? Selon la définition de G. Colony, il s'agit de converser en langage humain avec des masses colossales de données et en dériver de nouveaux contenus.

Son impact ? Elle devrait d'abord changer la nature du web tel qu'on le connaît, en imposant un nouveau mode d'interaction, basé sur un dialogue « naturel ». Transformant de la sorte les méthodes classiques de recherche d'information, elle signerait la mort de Google (décidément, c'est la victime idéale, que Microsoft semble tout de même avoir des difficultés à détrôner). Enfin, elle signerait le début d'une course à la confiance, car ses limitations et ses errements imposent d'en contrôler l'exposition publique.

Pourtant, derrière cette vision, les exemples cités à l'appui de la démonstration ne semblent pas si impressionnants, puisqu'ils relèvent essentiellement de l'utilisation d'une méthode plus intuitive que celle dont on dispose aujourd'hui pour obtenir des réponses à ses questions. En d'autres termes, ils dessinent un moteur de recherche amélioré, tout au plus. Certes, l'avantage n'est pas négligeable mais mérite-t-il vraiment l'injonction urgente de Forrester, surtout en prenant aussi en considération ses défauts ?

C'est que, une fois la fièvre retombée, surgiront les freins à la mise en œuvre. Étonnamment, certains peuvent être discernés dans cette courte tribune : l'impératif, pas aussi trivial qu'il y paraît, d'identifier des cas d'usage réalistes et réellement différenciants, l'exigence de surveillance (humaine), qui requiert des compétences inédites, les autres conditions nécessaires afin d'inspirer la confiance aux utilisateurs (clients ou employés)… que porteront bientôt des contraintes réglementaires, notamment de transparence…

Alors, oui, il faut s'intéresser au sujet et les départements informatiques, main dans la main avec les équipes en charge des données, doivent se familiariser avec les solutions émergentes et réaliser des expérimentations. Mais s'il est question de déploiement opérationnel, en production, rien ne presse : la technologie n'est pas mûre, les praticiens ne sont pas encore formés, les utilisateurs ne sont pas prêts, les risques d'échec sont extrêmement élevés… et la situation ne progressera pas du jour au lendemain.

L'illusion de la super-app selon Forrester

Les dernières extravagances d'Elon Musk autour de son acquisition de Twitter, qu'il imagine transformer en « super-app », suscitent une réaction radicale de la part des analystes de Forrester, qui rejoint celle que j'exprime ici depuis longtemps : ce rêve est totalement dépassé et ne pourra jamais se réaliser. Le message vaudra aussi pour les nombreuses institutions financières qui partagent la même utopie.

Qu'il s'agisse, pour le milliardaire américain, d'ajouter à son réseau social des services de paiement (en attendant l'extension à des capacités supplémentaires) qui rendront possibles le développement d'applications intégrées en tout genre, ou, pour les banques, de profiter de leur position historique privilégiée dans la relation avec l'argent pour s'imposer dans d'autres domaines économiques, l'objectif est toujours d'essayer de répliquer les succès chinois afin de compléter des revenus qui plafonnent.

Malheureusement pour ces ambitions, les conditions qui ont prévalu à la montée en puissance de WeChat n'existent plus. En réalité, elles n'ont probablement même jamais été réunies dans les pays occidentaux. Nos amis de Forrester en dressent une liste exhaustive : le besoin ressenti par les consommateurs dans un marché mobile à peine émergent, la possibilité de confiance très orientale en une entreprise omnipotente, l'absence initiale de concurrence, un contexte réglementaire souple donc favorable.

Incidemment, il s'avère que ceux qui prétendent aujourd'hui développer des super-apps se contentent de solutions fort éloignées de leur modèle de référence. Ces pâles imitations n'ont généralement qu'une couverture fonctionnelle limitée, touchant à quelques activités spécifiques et sans la moindre vocation universaliste. D'autre part, d'un point de vue technique, jamais il n'est question d'héberger les services tiers au sein d'une plate-forme centralisatrice. Et ce facteur à son importance, largement occultée.

C'est là que les analystes recommandent plutôt de rechercher dans les super-apps ce qui crée leur attractivité et de s'efforcer de reproduire ces qualités dans les démarches engagées. En tête du palmarès figure immanquablement l'excellence de l'expérience utilisateur, avec des fonctions simples, accessibles, faciles à exploiter. Il faudra également penser aux moyens de conquérir la fidélité, non seulement par des récompenses mais également par la commodité d'usage et la promotion d'un écosystème ouvert.

Plus surprenant, mais non sans pertinence, la réflexion aboutit finalement à une vision dans laquelle le mobile, tout en restant central dans la vie des consommateurs, changera de rôle, les applications y perdant leur prépondérance. L'avenir basculera vers des expériences immersives et invisibles. Dans cette perspective, les groupes désireux de prendre une place équivalente à celle des super-apps devront en priorité apprendre de leur faculté d'adaptation instantanée aux attentes des clients, qui passera par des approches de composition dynamique, en temps réel, de parcours personnalisés.