4 tendances pour la banque en 2014

Bien que la tradition des prédictions de fin d'année ne soit pas aussi riche que d'habitude, nous ne pouvions finir l'année sans une petite synthèse des principales tendances à surveiller pour 2014. Heureusement, un article de Bank Systems & Technology, nous offre le prétexte rêvé pour nous livrer à cet exercice incontournable.

Pour cette édition, la revue a choisi d'interroger 4 spécialistes des technologies du secteur financier pour alimenter sa boule de cristal. Si les 4 domaines (variés) qu'ils couvrent ainsi – de la sécurité aux « big data » – me semblent effectivement être ceux qui seront au cœur des préoccupations des banques au cours de l'année qui vient, je vous propose de les parcourir sous l'angle (un peu déformé) de ma propre imagination…

La montée de la banque numérique

Elle était déjà tellement présente en 2013 qu'il est certainement abusif de parler de nouvelle tendance : l'explosion des usages numériques parmi les consommateurs est (enfin) en passe d'être totalement intégrée dans les stratégies des institutions financières. Les impacts de cette révolution n'ont pourtant pas fini de se faire ressentir, à commencer par les premières prises de conscience de l'importance de la transformation qu'elle va induire sur les réseaux d'agence.

Après le développement et la sophistication croissante des services web et surtout mobiles, permettant au consommateur de réaliser de plus en plus de transactions en libre service, le prochain enjeu majeur sera de délivrer une expérience réellement multi-canal, qui fait aujourd'hui encore défaut dans la plupart des établissements. Et, pour ceux qui visent plus particulièrement l'excellence de la relation client « humaine », la mise à niveau des outils mis à disposition des conseillers deviendra la priorité absolue…

L'évolution de la sécurité

Il n'est pas nécessaire d'attendre des statistiques officielles pour savoir que 2013 a été une année noire pour la sécurité et rien ne permet de croire que la situation s'améliorera en 2014. Le message est martelé depuis quelques temps mais il devient urgent d'agir : les moyens de protection mis en œuvre actuellement ne sont plus suffisants (même les codes à usage unique envoyés par SMS sont détournés, dans les attaques les plus récentes) et de nouvelles approches sont nécessaires.

Pour certains, la biométrie constituerait la solution idéale. D'ailleurs, les expérimentations se multiplient, les unes utilisant la voix, d'autres exploitant les classiques empreintes digitales, tandis que de nouvelles méthodes voient le jour régulièrement. Cependant, les risques associés à ces techniques ne sont pas totalement maîtrisés. Alors, il reste les solutions d'évaluation « intelligente » des risques, qui modifient la manière d'appréhender la sécurité : la certitude laisse la place à une probabilité de fraude…

L'expérience client au cœur de la banque

La préoccupation pour l'expérience client n'est pas nouvelle, pensez-vous ? Vous avez raison, mais qu'est-ce qui a réellement changé, jusqu'à maintenant, dans les services qu'offrent les banques ? Les interfaces graphiques des applications web et mobiles sont un peu plus jolies, parfois plus ergonomiques et plus faciles à appréhender. Il reste encore tant à faire…

Pour l'année qui vient, la vraie nouveauté devrait venir de la possibilité pour le client de définir sa propre expérience. Finies les solutions dont tous les détails sont conçus et agencés par la banque (parfois même, horreur suprême, par son département informatique), l'ultra-personnalisation permettra à chacun de construire l'application dont il a besoin, sous la forme qui lui convient.

Incidemment, la popularité croissante des APIs (« interfaces de programmation applicative ») ouvertes – offrant aux développeurs tiers les moyens de créer des applications exploitant les données bancaires – sera un facteur supplémentaire de développement de cette tendance, en favorisant la création d'une variété de solutions, capables de répondre aux besoins les plus divers. Hélas, il est probable qu'une telle perspective ne sera pas généralisée en 2014.

Les « big data » au service de la banque

Il s'agit sans aucun doute du thème technologique le plus discuté dans les institutions financières depuis plusieurs mois mais il reste encore, au mieux, cantonné à quelques expérimentations et autres projets pilotes. Pourtant, les « big data » ont désormais atteint un stade de maturité suffisant pour entrer dans des applications concrètes, dont les équipes marketing seront particulièrement friandes.

Ce pourront être, par exemple, de nouvelles approches de la segmentation de la clientèle, qui passeront d'un modèle prédominant de catégorisation statique de données à des analyses prédictives de comportement et permettront de raisonner non plus en termes de population susceptible d'être intéressée par une offre mais de personnes ayant une forte probabilité de souscrire un nouveau produit.

Les nouvelles disciplines de l'analyse décisionnelle feront également le pont entre les métiers traditionnels de la banque et sa présence sur les médias sociaux. Cette dernière, utilisée essentiellement, jusqu'à maintenant, pour maintenir une connexion avec les clients va donc devenir une source d'information de première importance pour enrichir la relation commerciale.

Mais, en réalité et à y regarder de près, il faut se rendre à l'évidence : les données sont au cœur de toutes les tendances évoquées ici, pour la sécurité et la lutte contre la fraude, pour l'expérience client personnalisée et même pour la réalisation de toutes les promesses de la révolution numérique. Conclusion, LE sujet phare pour 2014 est bien celui-ci : « big data ».

Des freins pour la banque mobile en entreprise

Devant l'engouement des consommateurs (et, dans une certaine mesure, des PME) pour leurs services mobiles, les banques sont progressivement tentées de déployer de nouvelles solutions à destination des grandes entreprises (et ETI). Pourtant, malgré un intérêt marqué, celles-ci restent majoritairement réticentes à l'adoption des applications qui leur sont proposées.

C'est là le principal enseignement d'une enquête ^[PDF] réalisée (aux États-Unis) par la division spécialisée de Capital One Bank à l'occasion d'une conférence annuelle des professionnels de la finance et de la trésorerie d'entreprise. Ainsi, parmi les 135 personnes interrogées, 58% se déclarent intéressées par la possibilité d'approuver les paiements et autres transferts sur leur smartphone, mais moins d'un tiers utilisent effectivement une plate-forme de banque mobile.

Le principal frein à une adoption plus large ? Pour 2 répondants sur 3, la sécurité est le principal obstacle, tandis que le deuxième argument le plus fréquemment invoqué – tout de même loin derrière, avec 24% de citations – trahit une préoccupation assez proche, puisqu'il concerne les hésitations des organisations en termes de politiques BYOD (« Bring Your Own Device », c'est-à-dire l'utilisation d'un appareil personnel pour réaliser des tâches professionnelles).

Plus loin encore, le troisième handicap mentionné, bien qu'évoqué par seulement 10% des personnes interrogées, présente un intérêt tout particulier. En effet, en expliquant que le petit écran d'un téléphone est insuffisant pour leurs besoins d'information, ces trésoriers donnent des indications précieuses sur leurs exigences émergentes. Tout d'abord, cette observation confirme que, pour une partie des utilisateurs potentiels, la tablette est probablement l'instrument mobile le plus adapté.

Mais il s'agit aussi de l'expression de leur vision étendue du potentiel de la banque mobile. Car, si les opérations simples se satisfont d'un affichage réduit, ce sont des interactions plus complexes qui sont susceptibles de requérir une information enrichie, incompatible avec un écran de smartphone. L'accès à des indicateurs de performances ou, même, à des fonctions d'analyse de données (dont la prédiction de l'évolution de la situation de trésorerie) sont particulièrement plébiscitées.

En conclusion, le paysage des offres mobiles pour les entreprises est pour le moins contrasté. D'un côté les attentes sont là et pourraient concerner des services sophistiqués, complétant les quelques consultations et options d'approbation des applications actuelles. De l'autre, il sera indispensable, pour conquérir ces utilisateurs, de leur démontrer que la sécurité des outils mis à leur disposition est irréprochable. Les banques ont décidément du pain sur la planche…

Banques et médias sociaux en 2014

En quelques années, les médias sociaux sont devenus incontournables pour les institutions financières et, après quelques tâtonnements et hésitations, leurs stratégies approchent désormais de la maturité. Un article de « Bank Systems & Technology » propose de décoder quelques-unes des tendances qu'elles devront appréhender en 2014.

Pour commencer par les mauvaises nouvelles, les contraintes réglementaires vont certainement devenir de plus en plus prégnantes sur les messages que transmettent les banques sur les réseaux sociaux et, plus généralement, sur leurs échanges qu'elles y tiennent avec leurs clients et prospects. Déjà, aux États-Unis, une association professionnelle a émis ses recommandations formelles (après une longue consultation) et les autorités ont commandité leurs premiers audits sur les pratiques des établissements.

Le mouvement ne va aller qu'en s'amplifiant, avec des exigences de plus en plus précises, qui risquent même, dans certains cas, de se transformer en mesures réglementaires. Avant que l'inévitable ne se produise, il serait donc judicieux de mettre en place rapidement les structures nécessaires pour gérer cette future situation, par exemple par l'implication permanente des équipes juridiques dans la gouvernance et la définition d'une stratégie claire et transparente.

Plus intéressant, la relation des institutions financières avec les médias sociaux est en train d'évoluer. Dans un premier temps, il s'agissait d'établir une présence et d'essayer de gagner et maintenir l'« engagement » des clients. Désormais, et après l'échec des tentatives de commercialisation de produits et services, elles abordent une phase de valorisation dans laquelle elles cherchent à mettre à profit les outils – publicités, analyses de données… – qui sont à leur disposition sur les différentes plates-formes.

Mais tous ces efforts ont un coût élevé – l'équipe dédiée de Bank of America comprendrait quelques 150 personnes ! – alors que de nouveaux réseaux sociaux émergent presque tous les jours, dont certains connaissent une croissance fulgurante. Alors, il faudra faire des choix et une consolidation va probablement être opérée, à court terme : est-il vraiment utile pour l'entreprise d'être présente sur Pinterest et Instagram ? Ou bien vaut-il mieux se concentrer exclusivement sur Twitter et Facebook ?

Enfin, comme le note un article de The Financial Brand, une mode des « Centres de Commande des Médias Sociaux » voit le jour actuellement dans les grandes banques. Le principe consiste à rassembler en un lieu unique tous les collaborateurs en charge des réseaux sociaux, alors qu'ils sont encore souvent hébergés dans les centres de service multimédia (ou les centres d'appel). Une conséquence intéressante de ce choix est de faire tomber les barrières entre les différents métiers de l'entreprise : le web social aura-t-il aussi raison des silos historiques ?

Centre de Commande des Médias Sociaux de Chase

La stratégie « big data » risquée de La Caixa

Le concept « big data » est devenu en quelques mois une tendance majeure pour les institutions financières. Et, même après avoir écarté les excès d'enthousiasme pour tout ce qui est nouveau, plusieurs retours d'expérience (dont j'ai relayé quelques-uns des plus marquants dans ces colonnes) démontrent qu'il recèle un vrai potentiel de valeur.

Cependant, il s'agit encore d'un domaine émergent et les récits de succès ne concernent, pour l'instant, que des projets ciblés sur une application particulière, plus ou moins ambitieuse (cf. MetLife), quitte à en étendre le champ ultérieurement (cf. Zions Bank). Dans ce contexte, l'annonce par La Caixa d'une initiative globale en vue de la constitution d'un entrepôt de données universel représente une rupture, dont les chances de réussite peuvent légitimement susciter des interrogations.

Tel qu'il est décrit, le principe du futur « Data Pool » de la banque espagnole est de constituer un réservoir d'information « unifié, fluide, agile, flexible, puissant et sécurisé » (sic !), permettant à un utilisateur « métier » d'obtenir facilement une réponse rapide à toute requête informelle. L'objectif est tout autant de rendre plus efficaces les processus de prises de décision que de stimuler et accélérer la conception et l'implémentation de nouveaux produits et services financiers.

En pratique, les idées d'utilisation du « Data Pool » sont déjà foisonnantes, de la mise en œuvre de la vue client à 360° dont rêvent toutes les banques à la faculté de répondre sans difficulté aux exigences réglementaires (notamment en matière de contrôle des risques), en passant par les opportunités de développement de modèles prédictifs ou encore l'amélioration des dispositifs de lutte contre la fraude. Ce sont en fait tous les cas d'usage expérimentés de par le monde qui sont ainsi envisagés par La Caixa.

Voilà justement le premier motif d'inquiétude pour ce projet aux allures titanesques : la priorité est mise sur l'implémentation d'une infrastructure destinée à héberger l'entrepôt de données, tandis que son utilisation est reléguée au second plan, semblant se cantonner à une vision générale dont la concrétisation devrait se produire comme par magie. En ce sens, l'initiative ressemble à toutes les tentatives passées de créer des datawarehouses d'entreprise, dont la plupart ont échoué.

Le doute se fait encore plus pressant à la découverte du partenaire principal de la banque dans la réalisation de son « Data Pool » : Oracle est incontournable sur nombre de technologies mais les « big data » ne font résolument pas partie du lot. En effet, malgré l'ajout de l'étiquette magique sur ses solutions, l'éditeur ne peut pas masquer le fait que celles-ci ne répondent pas aux besoins, par exemple en matière d'expansion (presque) à l'infini des capacités de stockage et d'analyse à coût marginal.

Fondamentalement, il n'est pas absurde pour un établissement innovant tel que La Caixa de vouloir dépasser le stade expérimental où se cantonnent aujourd'hui les « big data » pour passer à une dimension stratégique du sujet, à l'échelle de l'entreprise. Malheureusement, ses choix sont susceptibles de mettre en péril cette vision, ne serait-ce que parce que la mise en œuvre du projet sera coûteuse et (vraisemblablement) longue, avec des perspectives de retour sur investissement floues et lointaines.

Google se lance dans le crédit (à ses employés)

La menace d'une irruption des géants des technologies dans le secteur de la finance plane depuis quelques temps, sans toutefois se concrétiser pleinement. Même si elle n'augure pas de la révolution redoutée, la rumeur selon laquelle Google envisagerait d'offrir des prêts personnels à taux avantageux à ses employés contribuera probablement aux angoisses des banques.

Derrière cette idée, qui serait en réalité à l'étude dans plusieurs grandes entreprises de la Silicon Valley (et peut-être d'ailleurs), se cache la plate-forme de prêts-emprunts P2P (de « pair à pair ») Lending Club, dans laquelle, justement, le fonds Google Capital a récemment investi 125 millions de dollars. La jeune pousse, après avoir commencé à établir quelques partenariats avec des (petites) banques, poursuit ainsi sa stratégie d'expansion en recherchant de nouveaux modèles de développement.

Il faut bien admettre que le dispositif qu'elle a imaginé pour les grandes organisations semble représenter une excellente opportunité. D'un côté, proposer des prêts à taux réduits aux collaborateurs constitue un bénéfice inédit, facteur de séduction et de fidélisation. L'offre attirera, par exemple, les habitués des dettes récurrentes sur leurs cartes de crédit (au coût souvent prohibitif) ou encore les jeunes diplômés souhaitant consolider les dettes contractées pour financer leurs études.

D'autre part, ces crédits peuvent aussi constituer un placement intéressant pour les liquidités de l'entreprise, sur lequel le risque est limité puisque les remboursements seraient prélevés directement sur les salaires versés aux emprunteurs. Or, il est bien connu que les Google, Apple et consorts disposent de réserves de cash colossales et ont, en parallèle, les plus grandes difficultés à recruter les talents dont elles ont besoin. La proposition de Lending Club est donc doublement attractive pour elles !

Jusqu'à maintenant, les banques considéraient que les plates-formes de prêt-emprunt P2P ne mettaient pas en danger leurs propres modèles, parce qu'elles ciblent une frange réduite du marché du crédit, sur laquelle, de plus, elles seraient théoriquement elles-mêmes peu présentes. Pourtant, quand Lending Club annonce avoir atteint les 3 milliards de dollars de prêts distribués (dont le dernier milliard a été réalisé en seulement 5 mois), ce raisonnement dédaigneux commence à s'effriter.

Que penser alors si les grandes entreprises se mettent à proposer directement des crédits à leurs employés, à des taux extrêmement concurrentiels, tout en plaçant une partie de leurs liquidités dans des produits sortant totalement du circuit bancaire traditionnel ? Avec une telle vision, il ne faut plus énormément d'imagination pour croire que, peut-être, le modèle P2P (légèrement détourné, il est vrai) sera vraiment en mesure de bousculer l'ordre établi…

L'innovation en France est trop technologique

Pour accompagner l'édition 2013 de sa traditionnelle étude « Global Innovation 1000 », le cabinet Booz & Company a réalisé, en collaboration avec l'ENPC MBA, un dossier spécifique (et comparatif) sur le statut de l'innovation en France, sur la base d'une enquête en ligne et d'entretiens avec 16 spécialistes.

Comme beaucoup d'autres études du même genre, celle-ci aborde le sujet par l'analyse des efforts de Recherche & Développement (R&D) des organisations. Mais ses rédacteurs prennent soin de noter qu'aucune corrélation n'existe entre les résultats des entreprises (quel que soit l'indicateur retenu : chiffre d'affaire, marges, bénéfices…) et le montant de leurs dépenses en R&D. Ce qui fait la différence, en réalité et sans surprise, est la manière dont sont utilisés les fonds alloués.

C'est donc dans un registre plus qualitatif que la France est comparée aux autres pays du monde (après avoir remarqué que les investissements y sont significatifs, quoique légèrement inférieurs à la moyenne des grandes économies de l'OCDE). Et le premier constat important est que la part dévolue au « développement expérimental » est particulièrement faible dans l'hexagone, où il représente seulement un tiers des dépenses, contre 63% aux États-Unis.

Ce segment de la R&D correspond à l'innovation la plus proche de la concrétisation commerciale : ce sont les expérimentations et autres pilotes réalisés en vue du lancement de nouveaux produits et services ou d'améliorations substantielles sur ceux existants. Dans notre pays, la recherche fondamentale et la recherche appliquée sont donc largement privilégiées (et pas uniquement à cause de la part importante du secteur public), ce qui handicape naturellement les opportunités de mise sur le marché rapide.

Une autre grande différence de l'innovation à la française (liée à la précédente) réside dans ce que Booz nomme les « modèles » d'innovation. Entre les « chercheurs de besoins » (qui, comme Apple, veulent avant tout identifier les attentes non exprimées de leurs clients), les « lecteurs du marché » (qui suivent les tendances) et les « pilotes technologiques » (qui, à l'image de Google, comptent sur les technologies qu'ils développent pour faire émerger de nouveaux besoins), nos entreprises font majoritairement le choix de cette dernière option :

Tous ces modèles peuvent apporter des résultats mais, au moins statistiquement, la stratégie « chercheur de besoins » s'avère généralement plus performante pour l'entreprise. Ce qui est parfaitement logique, car si l'approche par les technologies est susceptible d'induire des ruptures majeures, celles-ci risquent d'être en déphasage total par rapport aux attentes des clients et, en conséquence, déboucher sur des échecs commerciaux. Dans tous les cas, le coût du succès est, en définitive, plus élevé.

Deux grands facteurs supplémentaires viennent encore s'ajouter aux faiblesses structurelles des acteurs français. Le premier est la schizophrénie – observable quotidiennement – qui s'exprime entre la stratégie et la culture d'entreprise : l'innovation est portée en étendard alors que tout dans l'organisation est conçu pour étouffer les initiatives. Le second est le manque de rigueur dans l'application des processus dédiés à l'innovation, réduisant automatiquement leur efficacité.

A partir de ces observations, quelles recommandations peuvent être proposées aux entreprises qui ont compris que l'innovation est la clé de leur avenir ? La priorité doit être mise sur un renversement de modèle, aujourd'hui trop orienté sur les technologies : il faudra impérativement introduire une vision (complémentaire) centrée sur les besoins des clients pour améliorer la rentabilité des investissements. En parallèle, une culture favorable devra être instaurée, ce qui sera probablement encore plus difficile…

Une idée offerte pour Noël !

Le 30 novembre dernier, j'ai du annuler – à regret – ma participation au premier « Hack the Bank » parisien, pour lequel j'avais préparé un concept d'application (relativement) facile à développer et dont je pense (j'espère !) qu'il est totalement original. A l'occasion de Noël, je l'offre ici à quiconque y trouvera un intérêt et souhaitera l'implémenter, sous une forme ou une autre.

Commençons cette présentation par quelques éléments de contexte. D'un côté, nous avons les outils de gestion de finance personnelle (PFM), pour lesquels 2013 a été l'année où la prédiction de la situation future est devenue LA fonction indispensable, qui doit permettre de séduire et, surtout, fidéliser les utilisateurs. Une idée pleine de bon sens mais qui reste encore peu répandue, probablement parce qu'elle peut sembler complexe à mettre en œuvre efficacement.

De l'autre côté, je recherche au sein de la banque en ligne (ou même dans les applications sur mobile) un service universel mais qui reste désespérément basique. Très rapidement, je trouve ce qu'il me faut : le simulateur de prêt immobilier. En dehors d'une interface graphique plus ou moins élaborée, son fonctionnement est identique dans tous les établissements et il se contente, au final, d'indiquer à l'internaute le montant de la mensualité qu'il devra payer pour s'offrir le logement de ses rêves.

Vous voyez où je veux en venir ? Ne serait-il pas plus intéressant pour le consommateur de mesurer « concrètement » l'impact de son futur emprunt sur son budget quotidien ? Grâce aux solutions de PFM offertes de plus en plus fréquemment par les banques (ou bien proposées par des acteurs indépendants, tels que Linxo), il n'est pas très difficile d'imaginer l'implémentation de cette idée. Prenons un exemple (théorique) avec le suivi de la trésorerie de Mr Dupont pour l'année 2013 :

Le 2 janvier 2014, Mr Dupont réalise une simulation pour contracter un emprunt de 200 000 € sur 20 ans, ce qui représente une mensualité de 1 200 €. Mais est-il en mesure de faire face à ces échéances ? En partant de sa situation de 2013, la plate-forme va lui présenter son budget 2013 projeté sur l'année à venir (à l'identique), en intégrant le montant des remboursements estimés, mais après avoir retiré ses dépenses de loyer et (peut-être) les versements récurrents sur ses comptes d'épargne :

Armé de cette visualisation simple, Mr Dupont peut vérifier qu'il a (tout juste) les moyens d'emprunter la somme envisagée mais il découvre également qu'il risque de se trouver en situation difficile au cours de l'été, s'il maintient ses habitudes de dépenses pendant les vacances… En prolongeant la réflexion, le service de simulation pourrait alors l'aider à identifier les catégories d'achat sur lesquelles il devra porter son attention (et faire des efforts) s'il veut éviter tout problème.

Le bénéfice de cette fonction est tout autant, pour le consommateur, de mieux évaluer sa capacité réelle à emprunter que, pour la banque (si c'est elle qui l'offre), de sensibiliser ses clients à l'engagement que représente un crédit immobilier (éventuellement en incitant le demandeur à partager sa simulation avec son conseiller ?). Et, même s'il ne s'agit pas de « prédiction » à proprement parler, cette exploitation des outils de PFM permettrait certainement d'en accroître l'intérêt pratique pour ses utilisateurs…

Joyeux Noël à tous !

US Bank voit son avenir dans le m-commerce

US Bank a déjà affirmé à plusieurs reprises ses ambitions dans le m-commerce, notamment dans le cadre d'un partenariat avec le fournisseur de solutions mobiles Monitise. La présentation d'une nouvelle vidéo concept ^{[lien YouTube]} permet désormais de se faire une idée un peu plus précise de ce qu'elle prépare…

La démonstration proposée éclaire plus particulièrement la vision de la banque en matière de simplification du commerce sur smartphone. La réflexion trouve son origine dans le constat que les consommateurs considèrent (pour 44% d'entre eux, selon une enquête récente) que les achats sur mobile sont handicapés par une expérience utilisateur inadaptée. Pour résoudre cette difficulté, l'application imaginée par les 2 partenaires rendrait « automatique » l'accès aux m-boutiques.

Trois scénarios différents sont illustrés dans la séquence filmée. Dans le premier, l'utilisateur qui découvre un objet qui l'intéresse dans une revue – ce pourrait parfaitement être sur une affiche ou dans une vitrine – le prend en photo avec son téléphone. Il est alors redirigé vers l'article correspondant dans un catalogue en ligne, où il va pouvoir consulter ses caractéristiques et passer commande d'un geste du doigt (grâce aussi aux moyens de paiement électroniques intégrés d'US Bank).

Les deux autres exemples proposés déclinent le même principe, mais à partir d'une technologie de reconnaissance audio. Il s'agira ainsi de l'achat d'un produit présenté dans une publicité radio ou télévisée, détecté par l'intermédiaire d'un code sonore inaudible intégré dans le message diffusé. L'idée pourrait également être étendue au téléchargement immédiat d'un morceau de musique, identifié automatiquement pendant son passage à la radio, ou sur tout autre support.

Le concept décrit par US Bank et Monitise n'est pas révolutionnaire et a déjà fait l'objet de quelques autres démonstrations – théoriques ou non – à travers le monde (entre autres, Shazam, pour la musique). Il convient cependant de noter que, par rapport aux habituelles applications de m-shopping exploitant un QR code (ou autre « marquage » plus ou moins invisible à l'oeil nu), la reconnaissance directe d'objet représenterait un intéressant élément supplémentaire de facilitation de l'acte d'achat.

En réalité, la vraie surprise de cet exercice un peu futuriste est qu'il soit orchestré par une banque. Les précédentes initiatives mobiles de US Bank étaient légitimées par la prépondérance du paiement dans l'expérience client. Dans le cas présent, le cœur de l'application est profondément ancré dans le m-commerce. L'institution semble donc sérieusement esquisser une ouverture stratégique vers un nouveau secteur d'activité, dans lequel elle espère probablement faire jouer sa maîtrise de la mise en relation des consommateurs avec les commerçants…

Et, après tout, puisque les géants de la grande distribution (en magasin physique ou en ligne) se lancent de plus en plus fréquemment dans la fourniture de services financiers, il n'est peut-être pas illogique pour les banques de les attaquer à leur tour, sur leur propre terrain…

Un assistant vocal pour gérer son budget

La gestion de finances personnelles (PFM) sur smartphone pourrait devenir un outil indispensable de la vie quotidienne pour de nombreux consommateurs si elle n'était encombrée de quelques sérieux inconvénients, qui en limitent l'adoption. En choisissant une interface vocale, l'application Talking Bills tente d'éliminer l'un de ceux-ci.

Avec les claviers virtuels disponibles aujourd'hui sur nos petits écrans, la saisie d'information constitue souvent un handicap majeur pour une multitude de logiciels mobiles. Dans le cas d'une solution de gestion de dépenses totalement indépendante, déconnectée des services de banque en ligne et conçue de manière à gérer les achats de toutes sortes (y compris ceux qui sont réglés en espèces), elle devient évidemment un casse-tête de première importance.

Dans ces conditions, le choix d'introduire un système de commandes vocales afin de piloter l'application s'impose naturellement. Et avec Talking Bills, ce sont toutes ses fonctions qui sont concernées et non uniquement la saisie de données. Il devient ainsi possible d'enregistrer une dépense (« j'ai payé 10$ d'essence hier »), de planifier un paiement récurrent (« ajouter un virement de 1000$ vers le compte épargne tous les 25 du mois »), de consulter l'état du budget (« afficher mes dépenses de novembre »)… en parlant à son téléphone.

Même s'il n'est pas certain que cette évolution soit suffisante pour convaincre les utilisateurs de suivre leur budget au jour le jour, il est indéniable que l'interface vocale simplifie largement la manipulation de Talking Bills. En fait, cette application représente surtout une excellente démonstration des capacités des technologies du spécialiste mondial de la voix, Nuance, et des opportunités qu'elles offrent pour résoudre les problèmes d'interactions entre l'homme et la machine.

L'utilisation de commandes vocales – plus ou moins « intelligentes » – dans la banque mobile a déjà fait l'objet de quelques expérimentations (au moins aux États-Unis) mais nous sommes encore loin d'un engouement massif. Pourtant, nombreuses sont les situations dans lesquelles elles pourraient faciliter la vie des mobinautes, par exemple pour exécuter un virement, un ordre de bourse ou un paiement à un contact, pour rechercher une transaction, pour surveiller un budget…

TipRanks note les analystes financiers

Grâce à internet, il est devenu facile pour le consommateur lambda de trouver des conseils financiers : les sites de recommandations boursières foisonnent aux 4 coins de la toile. Mais tous les prétendus spécialistes qui s'y expriment sont-ils vraiment fiables ? Voilà la question à laquelle TipRanks tente d'apporter une réponse objective.

Disponible sous la forme d'un greffon à installer dans la plupart des navigateurs web du marché, l'application de cette jeune pousse repose sur un principe relativement simple : à chaque fois que l'utilisateur consulte un rapport d'analyste (ou bien sur demande explicite), elle en identifie l'auteur et présente automatiquement une estimation de ses performances passées. Ainsi, à défaut d'être certain de la qualité du conseil fourni, il devient au moins possible (et aisé) de débusquer les charlatans !

En arrière-plan, c'est à une analyse de données relativement complexe que procède la plate-forme de TipRanks. En effet, elle explore en permanence (et depuis 2009) les sites financiers, à la recherche des recommandations émises sur différentes valeurs, qu'elle corrèle ensuite aux résultats effectivement observés sur les marchés. Elle est ainsi capable de fournir, pour quelques milliers d'analystes plus ou moins renommés, leur performance brute et le niveau de confiance qui peut leur être accordé.

Vantant son indépendance de toute influence extérieure, TipRanks veut aussi rendre son application totalement transparente sur les évaluations qu'elle délivre. Pour ce faire, l'utilisateur peut à tout moment consulter la liste des conseils que chaque analyste a donnés, accompagnée des évolutions réelles des valeurs qu'il a citées, immédiatement après leur publication.

Sur cette première base, TipRanks propose également au consommateur de « suivre » ses analystes préférés, afin, notamment, d'être notifié (par messagerie) dès que l'un d'eux publie un nouveau rapport. Inversement, il est aussi possible d'interroger la plate-forme sur une valeur donnée pour obtenir instantanément les opinions sur celle-ci des experts les plus performants. Enfin, une autre option permet d'être alerté en temps réel des nouvelles recommandations émises sur un titre.

Le modèle économique de la startup est simple et classique, de type freemium : les fonctions élémentaires (l'évaluation des analystes et le suivi des 25 meilleurs) sont offertes gratuitement, tandis que les autres sont réservées aux abonnés payants (avec 2 niveaux de service différents).

La mémoire des erreurs passées étant généralement sélective et inefficace, le monde de la finance regorge de spécialistes auto-proclamés dont les conseils – dispersés sur une multitude de sites web et autres blogs – tiennent autant de la loterie que d'une quelconque expertise. Avec TipRanks et ses évaluations objectives (et vérifiables), la responsabilisation des analystes va peut-être faire un pas en avant !

Le datathon de BBVA, récit d'un succès

Lorsque BBVA lançait son « datathon » en septembre dernier, les plus sceptiques pouvaient s'interroger sur les chances de succès d'une telle compétition. Après l'annonce des résultats, le doute n'est plus permis : la participation a été très importante et quelques-unes des idées développées sont tout à fait impressionnantes.

Pour mémoire, le « datathon » de BBVA était un concours défiant les internautes de créer des applications originales, avec pour seule contrainte d'exploiter un large échantillon de données de paiement (anonymisées) fourni par la banque. A l'issue des deux mois de l'opération, ce sont donc plus de 140 projets, issus de 19 pays différents (Espagne, bien sûr, mais aussi Etats-Unis, Japon, Inde…), qui ont été présentés dans les 3 catégories de la compétition.

Présenté autrement, il s'agissait pour la banque de faire appel aux talents du monde entier (qu'ils soient développeurs de logiciels, designers, graphistes…) pour imaginer de nouvelles utilisations de ses « big data ». De ce point de vue, la réussite est totale, même si on doit se contenter de la liste des quelques projets récompensés pour se faire un avis : ces applications (dont plusieurs sont opérationnelles et disponibles publiquement) démontrent que les données offrent effectivement des opportunités (presque) illimitées.

Classée première dans la catégorie des solutions destinées aux consommateurs, Qkly est parfaitement représentative de la créativité qui peut s'exprimer avec la matière première mise à disposition par la banque : sous la forme d'une application mobile ou d'un service web, elle permet de déterminer les heures de grande affluence d'une multitude de lieux (cafés, restaurants, musées, boutiques…) et, à partir de ces informations, de planifier un itinéraire de visite limitant les risques de longues attentes.

Autre exemple, dans la catégorie « professionnelle », l'application Chances promet aux entrepreneurs de déterminer le potentiel de succès de leur projet, en fonction du secteur d'activité, de la localisation, de la saisonnalité, du type de clientèle envisagés… Urbeo, de son côté, recherche les impacts économiques de divers événements (spectacles, compétitions sportives…) en détectant les anomalies dans les volumes de dépenses enregistrées, qu'elle corrèle ensuite avec les commentaires publiés sur Twitter.

Les idées proposées en matière de représentation graphique ne sont pas moins intéressantes. Ainsi, pour n'en citer qu'une, BBVAPlaces établit, sur une carte, des liens entre le nombre de transactions enregistrées et la densité de commerces par zone géographique, le tout étant complété des évaluations laissées par les clients sur les réseaux sociaux. Le résultat est une visualisation immédiate des lieux où les consommateurs expriment leur satisfaction et dépensent leur argent.

Outre la richesse des concepts présentés, qui aidera probablement à convaincre encore un peu plus les banquiers de la valeur des données dont ils disposent (et qu'ils n'exploitent pas ou peu), le « datathon » de BBVA est aussi une formidable illustration de l'intérêt de faire appel à la foule des internautes pour développer de nouveaux produits et services. Une démarche d'innovation ouverte, lorsqu'elle est bien menée, est réellement susceptible d'apporter des résultats concrets !

Une boule de cristal pour les PME

Malgré les efforts ponctuels de quelques établissements, les PME (et plus particulièrement les petites entreprises) restent les parentes pauvres de la révolution numérique de la banque. Une jeune pousse américaine s'attaque à ce problème en proposant une solution clés en main, modulaire, en marque blanche, aux institutions financières : Small Business Workbench (SBWorkbench).

Celle-ci se positionne sur le segment de la gestion de trésorerie, répondant donc directement à l'une des principales préoccupations des entrepreneurs (comme nous le rappellent les statistiques sur le nombre de faillites dues à des défauts de liquidités). Et, suivant la même logique qui fait progressivement évoluer les outils de gestion de finances personnelles (PFM) destinés au grand public, la promesse faite par SBWorkbench à ses utilisateurs est de pouvoir prédire leur position future.

En pratique, une fois la plate-forme intégrée avec les services de banque en ligne (afin d'accéder aux relevés des opérations de l'entreprise), le chef d'entreprise va répondre à quelques questions (sur ses stocks, ses factures en attente…) et obtenir très rapidement une projection de sa situation de trésorerie sur les semaines ou les mois à venir. En option, la connexion avec des logiciels de comptabilité ou de gestion financière pourra permettre d'améliorer encore la qualité des prévisions réalisées.

Pour rendre la solution plus utile et pour faciliter la collecte des données utiles (en évitant le besoin de re-saisies fastidieuses), ses concepteurs l'enrichiront régulièrement de nouvelles fonctions. Sont notamment envisagés des modules de facturation, de programme de fidélité, de gestion de paye, de suivi des stocks… En perspective, il s'agit donc de construire une offre de services globale que les institutions financières pourraient proposer aux PME, autour du « cœur » de prévision de leur trésorerie.

Les bénéfices pour les banques qui adopteront SBWorkbench sont doubles. D'une part, la mise à disposition d'une solution originale représente un important élément de fidélisation des clients ciblés (et, peut-être, de revenus directs si les services sont facturés). D'autre part, elles auront la capacité d'intégrer leurs propres offres au sein de la plate-forme pour, par exemple, proposer un ligne de crédit si un risque de manque de liquidités est prévu à un moment donné.

En synthèse, le concept de SBWorkbench n'est pas très original, puisqu'il ne fait en réalité que reproduire pour les petites entreprises ce que font de multiples solutions de PFM pour les particuliers. Mais il n'en est pas moins intéressant, bien au contraire : au vu des difficultés que rencontrent nombre d'entrepreneurs avec leur trésorerie, les banques ont là une excellente opportunité de renforcer leur rôle de soutien au développement économique.

A lire également à propos de Small Business Workbench : un article d'American Banker.

Le Crédit Agricole ouvre un salon de thé

Après une période de déni, les grandes banques de l'hexagone (et d'ailleurs) ont maintenant pris conscience de l'inévitable déclin de la fréquentation de leurs agences, notamment face à la montée en puissance des usages numériques. Les réactions à ce phénomène varient largement d'un établissement à l'autre.

Ainsi, quelques institutions privilégient les fermetures plus ou moins massives, tandis que la plupart d'entre elles recherchent les modèles susceptibles de répondre aux enjeux du XXI^ème siècle. Bien qu'il ne s'agisse (a priori) que d'une expérience isolée, l'agence Rennes La Monnaie qu'a ouvert le Crédit Agricole d'Ille et Vilaine en avril dernier est particulièrement emblématique d'un effort de renouvellement qui va largement au-delà de l'habituel déploiement d'outils en libre-service.

L'originalité la plus visible de cette implantation d'un nouveau genre est la présence d'un traiteur - salon de thé (avec un artisan local de renom, Thierry Bouvier) dans le hall d'accueil. Cet espace permet non seulement aux visiteurs de profiter de leur passage à la banque pour faire une petite étape gourmande mais aussi aux conseillers d'offrir un moment convivial à certains de leurs clients, à l'occasion.

A l'intérieur de l'agence, la découverte continue avec une zone réservée à des expositions temporaires d'artistes locaux. Prochainement, des animations musicales seront également organisées une fois par mois, à l'heure du déjeuner, et d'autres idées d'événements sont encore à l'étude. Enfin, au premier étage, les clients disposeront de quatre salons et d'un « espace VIP » dans lesquels il pourront tenir leurs propres réunions et conférences.

Côté purement bancaire, l'aménagement est plus traditionnel, avec les incontournables tablettes en libre service, bornes interactives, écrans muraux dynamiques… Au niveau de l'organisation, chaque conseiller a un portefeuille de clients réduit, dans une approche privilégiant la qualité de la relation par rapport au volume. Un choix qui laisse cependant entrevoir que le modèle de l'agence Rennes La Monnaie n'a pas vocation à être généralisé.

Le concept rappelle étonnamment celui des boutiques d'Umpqua Bank aux États-Unis, en particulier celle de San Francisco (dont l'ouverture était postérieure à celle-ci) ! Et l'objectif de la banque avec ce lieu semble être identique à celui de sa consœur américaine : transformer l'agence en un lieu de rencontre local (le Crédit Agricole parle même d'« esprit de club ») et valoriser l'espace au service des clients, en dehors de toute contrainte commerciale.

SunGard organise un hackathon de la finance

Les hackathons (sortes de marathons de développement logiciel) sont à la mode et le secteur financier commence à en devenir une cible de choix. Quelques jours après le « HackTheBank » parisien (dont Nicolas Debock nous gratifie d'un compte-rendu), le fournisseur technologique SunGard organisait le sien, pour ses collaborateurs.

Celui-ci s'avère intéressant à plus d'un titre. Tout d'abord, il rappelle utilement que ce genre de manifestation n'est pas utile uniquement sous sa forme publique : un événement interne, dans une grande organisation, peut avoir tout autant de valeur. Autre aspect original de la démarche de SunGard, par rapport à l'habitude de rassembler tous les participants dans un lieu unique, ils étaient là répartis dans les bureaux de l'entreprise, dans 17 villes différentes autour du globe (New York, Paris, Tunis, Manille…).

Les modalités pratiques de l'opération étaient, pour le reste, plutôt classiques : 48 heures (prises en partie sur le temps normal de travail, apparemment) pour développer des solutions innovantes autour d'un des thèmes imposés (depuis des modèles de visualisation de données jusqu'à des problématiques d'analyse prédictive). Le jour dit, 425 collaborateurs, constituant plus de 100 équipes, se sont ainsi retrouvés dans l'arène virtuelle du hackathon.

A l'issue de la compétition, quelques gagnants ont été récompensés pour des réalisations très variées, toutes ayant en commun de répondre aux défis actuels du secteur financier. Pour ne citer que 2 exemples, l'une est un système de sécurité verrouillant automatiquement la station de travail lorsque son utilisateur s'éloigne de quelques mètres tandis qu'une autre est une application complète de visualisation de données relatives au risque de crédit.

Les (petits) cadeaux remis aux vainqueurs n'entrent clairement pas en ligne de compte dans la motivation des participants. Il est plutôt question pour eux d'émuler les pratiques des startups les plus prestigieuses (notamment Facebook, qui a popularisé le concept de hackathon), tout en reconnaissant l'impact que leur travail peut avoir, même chez un fournisseur de logiciels plutôt « traditionnel ». Dans cette logique, il est tout de même dommage que SunGard ne précise pas ce qu'il adviendra des idées qui ont émergé pendant ces 48 heures…

En tout état de cause, si un fournisseur de services informatiques est capable de mettre sur pied et réussir une opération de ce genre, il serait extrêmement surprenant que, sous réserve de rassembler les conditions minimales de succès, une institution financière, quelle qu'elle soit, ne soit aussi en mesure d'y parvenir. Alors, pourquoi sont-elles aussi peu nombreuses à (au moins) tenter l'expérience ? Il n'y a rien à perdre et au contraire, il y a fort à parier qu'elles seraient surprises des résultats qu'elles en tireraient…

Et pour les banques qui seront tentées (et bien que ce ne soit pas mon habitude de faire de l'auto-promotion sur ce ce blog), n'hésitez pas à me consulter pour un accompagnement et des conseils utiles !

Bientôt un guide MasterCard des restaurants ?

L'idée n'est pas entièrement nouvelle mais, comme toutes celles qui émergent actuellement autour des « big data », elle avance tout doucement : selon Finextra, MasterCard envisagerait d'exploiter les données des millions de transactions qu'elle gère pour créer un guide des restaurants à travers le monde.

Après tout, le concept n'a rien de futuriste et il aura peut-être même l'avantage d'éviter toute controverse sur l'utilisation de données personnelles (qui sont, de toutes manières, anonymisées). Il s'agit en effet de créer un classement des adresses favorites des porteurs de carte, basé sur leur fréquentation, les montants dépensés et quelques autres critères, tous plus objectifs que les revues et commentaires de clients motorisant les sites de recommandations classiques.

Le fonctionnement imaginé par les équipes dédiées à l'analyse de données au sein de MasterCard Advisors pourrait aussi prendre des formes plus originales que la simple présentation d'une note et d'une estimation des prix moyens des restaurants. Avec les immenses volumes d'information à sa disposition, le service pourrait ainsi, par exemple, permettre à ses utilisateurs de chercher les restaurants fréquentés par des New-Yorkais à Barcelone ou, au contraire, les éviter.

Le principe de cette future offre de MasterCard a, en fait, déjà été imaginé, en 2010, par Bundle.com, une initiative commune de Citi et Microsoft. Il était question à l'époque de créer un outil de PFM (gestion de finances personnelles) offrant des services à valeur ajoutée, dont des recommandations de lieux. Depuis, la jeune pousse est passée sous le giron de Capital One Labs et, surtout, elle a abandonné son modèle initial pour se consacrer exclusivement à son guide citadin.

Alors, le guide MasterCard est-il prêt à détrôner le « vieux » Michelin ou les (plus récents) services en ligne (Yelp, La Fourchette et consorts) ? Tous les éléments sont rassemblés pour y parvenir, avec une promesse d'impartialité presque absolue (et, en tous cas, sans risque de fraude). Encore faudra-t-il que les algorithmes d'analyse soient parfaitement au point. Car, comme d'habitude, la véritable difficulté sera d'extraire une information pertinente à partir des données brutes existantes…

Quoiqu'il en soit, les « big data » continuent de révéler de réelles opportunités de développer de nouveaux modèles d'affaires au sein des institutions financières. On voit bien que certaines d'entre elles, particulièrement en pointe, se préparent activement à s'engouffrer dans les brèches qui s'ouvrent dans de multiples domaines. Globalement, les avancées restent timides, mais le mouvement général est parfaitement clair et l'avantage concurrentiel des pionniers se concrétisera rapidement.

Une place de marché d'applications financières

Entre la croissance exponentielle des marchés électroniques et la multiplication des exigences réglementaires, les banques d'investissement voient leurs coûts informatiques exploser. Avec la place de marché « eCo Financial Technology », Crédit Suisse tente une nouvelle approche pour les réduire drastiquement.

Le concept sous-jacent consiste à permettre aux institutions financières d'acheter et vendre des applications, sous la forme de leur code source (laissant ainsi la possibilité de les modifier). La plate-forme, qui sera normalement opérationnelle en janvier, aura alors pour rôle non seulement de gérer les relations contractuelles entre les parties mais également de garantir un niveau de qualité de référence (incluant aussi des critères d'interopérabilité technique et de pertinence pour le métier ciblé).

Naturellement, les grandes banques ne sont pas prêtes à distribuer leurs algorithmes les plus secrets. La place de marché est donc plutôt destinée à mettre en commun des solutions à faible valeur ajoutée, notamment dans le domaine du suivi des risques et de la conformité réglementaire. Dans un secteur qui conçoit et développe des milliers de logiciels, ce seul périmètre devrait tout de même offrir des opportunités d'économies sensibles (elles seraient estimées globalement à 3 milliards de dollars).

Plusieurs institutions financières auraient manifesté leur intérêt pour l'initiative. Il est vrai que la pression qu'elles subissent sur leurs coûts informatiques ne leur laisse d'autre choix que de trouver des solutions radicales. Mais, pour retirer les bénéfices attendus de la place de marché, elles devront prendre d'autres mesures préalables, en particulier en matière de standardisation de leurs systèmes, étape indispensable pour faciliter l'intégration de composants issus d'horizons divers.

Plus généralement, comme le souligne un article du Financial Times, la réutilisation du code écrit pour un contexte spécifique (technique, opérationnel, organisationnel…) n'est pas aussi simple qu'il y parait. Même avec un contrôle a priori de l'interopérabilité des applications proposées, l'intégration de modules externes reste un exercice périlleux, souvent extrêmement coûteux. Quelques antécédents (dont une expérience de Deutsche Bank) ont d'ailleurs déjà obtenu des résultats pour le moins mitigés.

En conclusion, la démarche de Crédit Suisse est tout à fait louable et va dans le sens de l'inévitable industrialisation de l'informatique, au moins en ce qui concerne sa partie « banalisée » (non concurrentielle). Hélas, les banques ne sont pas des éditeurs de logiciels et l'idée que les composants qu'elles développent puissent être facilement mutualisés risque de rester une utopie, si cette approche industrielle n'est pas d'abord mise en œuvre à l'échelle de leurs Systèmes d'Information.

L'ordinateur quantique arrive…

Plus de 30 ans après l'émergence des premières théories sur le sujet, l'ordinateur quantique commence à devenir une réalité. Pour D-Wave, un des acteurs pionniers du domaine, dont le CEO est un ancien de Goldman Sachs, les applications de sa technologie dans le secteur financier font naturellement partie de sa cible. Et les promesses sont séduisantes…

Le principe de ce nouveau genre de calculateur constitue une véritable révolution pour l'informatique. Utilisant les propriétés de la mécanique quantique, il remplace les notions classiques de bit (dont la valeur est 0 ou 1) par des « qubits » capables d'adopter les 2 valeurs simultanément. Cette capacité à gérer des états intermédiaires (et leurs dépendances) lui permet de traiter des problématiques inaccessibles aux processeurs classiques, notamment dans la manipulation de données massives.

Ses caractéristiques en font donc une solution de choix pour les besoins d'analyse d'information, voire d'auto-apprentissage. Des usages dans lesquels les performances de la machine de D-Wave peuvent se révéler 100 000 fois supérieures à celle d'un processeur classique. Les applications de ce type ne manquent pas dans les institutions financières, par exemple pour la simulation des risques ou le pricing des instruments complexes, la détection de fraude ou la prédiction des comportements des consommateurs…

Or, au-delà des rêves, le concept est désormais une réalité. Le système de D-Wave est une armoire imposante (occupant 10 m²), isolée de tout champ magnétique, dont la « puce » qui en constitue le cœur, de la taille d'un processeur classique, fonctionne à 0,1 Kelvin. En dépit d'exigences importantes en termes d'ingénierie et de maintenance, le fonctionnement à très basse température (avec des matériaux supraconducteurs) a un avantage inattendu : l'efficacité énergétique est excellente.

Pour les utilisateurs potentiels qui ne souhaiteraient pas investir dans une installation de cette ampleur, la jeune société propose un accès à ses propres serveurs en mode « cloud ». Autre effort particulier pour promouvoir l'adoption de sa technologie, D-Wave fournit des compilateurs pour les langages de développement standards (Java, C++, Python). Il ne faut cependant pas se leurrer : la programmation quantique est une discipline entièrement différente de celle que nous connaissons, qui requiert un sérieux apprentissage.

Rien ne permet de savoir si une institution financière utilise aujourd'hui (en production) ces ordinateurs mais il est certain que quelques-unes s'intéressent de près à la question. Goldman Sachs, qui a investi dans la société, est l'une d'elles. D'autre part, plusieurs partenaires seraient en train de développer des solutions clés en main pour la banque. Après tout, les établissements qui utilisent déjà des processeurs spécialisés (FPGA, GPU) dans leurs infrastructures sont largement en mesure d'intégrer d'autres technologies.

Enfin, en dehors des automates de trading, à l'heure où les « big data » prennent de l'importance, le calculateur quantique leur offrira-t-il aussi une nouvelle dimension ?

RBC intègre les paiements avec Facebook

Petit à petit, les banques du monde entier se familiarisent avec l'idée d'installer leurs services sur Facebook (à l'image de Kaching, par CommBank, en Australie), ne serait-ce que pour y maintenir le contact avec leurs millions de clients qui passent une bonne partie de leur vie en ligne sur le réseau social.

La canadienne RBC est la première en Amérique du Nord à franchir le pas et elle choisit une approche plutôt modeste. En effet, la nouvelle fonction qu'elle vient d'introduire dans son application pour iPad (la version iPhone attendra le début 2014) permet seulement d'adresser un paiement P2P (de "pair à pair") à un contact Facebook. Il ne s'agit donc que d'utiliser un canal de messagerie supplémentaire pour les transferts, en complément du mail et du SMS.

En pratique, une nouvelle option apparaît aux côtés des virements « classiques » : lorsqu'il la choisit, l'utilisateur va sélectionner la personne à laquelle il veut envoyer de l'argent dans la liste de ses amis qui lui est présentée. Le reste de la procédure est inchangé, dont, notamment, la saisie d'une question secrète visant à protéger le paiement. Le destinataire reçoit une notification via Facebook Messenger, grâce à laquelle il pourra finaliser la transaction, après avoir fourni la réponse à la question de sécurité.

Cette innovation de RBC est (pour moi, en tous cas) l'occasion de découvrir le système de virement Interac qui en est à la base (et qui rappelle, en moins abouti, une initiative proche développée au Royaume-Uni). Celui-ci permet à tous les canadiens clients des plus de 200 institutions financières participantes de réaliser des transferts d'argent, en quasi temps réel et directement de compte à compte, en fournissant uniquement le numéro de mobile ou l'adresse de messagerie de leur correspondant.

Avec l'ajout d'une variante à ce dispositif, RBC n'apporte rien de révolutionnaire mais la nouveauté a le profond mérite de répondre à une demande évidente : les consommateurs – en particulier les plus jeunes – délaissant de plus en plus le mail et le SMS pour leurs communications personnelles, il est bien naturel pour la banque de suivre l'évolution de leurs usages vers les outils de messagerie qu'ils leur préfèrent, dont Facebook Messenger est (pour l'instant) l'un des plus populaires.

Alors, certes, il n'est pas question pour les clients d'accéder aux services bancaires au sein du réseau social. Mais, en attendant de déterminer s'il existe un réel besoin dans cette direction (d'autant moins probable que les usages mobiles se développent de manière exponentielle et tendent à « sectoriser » les applications), il est certainement plus raisonnable de s'en tenir à une fonction dont la pertinence est avérée…

Walkmore : big data et ludification pour la banque

Les « big data » sont au cœur des fantasmes de nombreuses banques mais bien peu jusqu'à maintenant profitent réellement des miracles qu'elles promettent. Une jeune pousse américaine, Walkmore, veut aider les petits établissements à en concrétiser les bénéfices, grâce à des modèles d'analyse aussi surprenants que disruptifs.

Le postulat que pose la startup est qu'il existerait une forte corrélation entre la condition physique des consommateurs et leur comportement financier. Pour le vérifier, elle a passé 3 mois à décortiquer les données (anonymisées) de 250 millions de transactions (fournies par ses premiers partenaires), concernant plus de 500 000 personnes. Elle a ainsi pu identifier quelques motifs récurrents, tels que la propension significative des coureurs à pied à payer leurs factures en temps et en heure.

Ces résultats préliminaires la conduisent aujourd'hui à affirmer être capable de produire une évaluation du risque de défaut des emprunteurs plus efficace que celle reposant sur des méthodes traditionnelles, via les agences de scoring. Elle pourrait atteindre une précision de 80% dans ses estimations, ce qui permettrait d'approuver 1% de prêts supplémentaires, tout en réduisant les incidents de 15%, par rapport à l'habituel recours aux scores de crédit. Et, déjà, d'autres cas d'usage sont envisagés, par exemple, pour mieux cibler les ventes croisées.

En pratique, comment cela fonctionne-t-il ? Outre les opérations bancaires, Walkmore exploite, afin de réaliser ses analyses, des données sur les activités physiques des clients. Elle obtient ces dernières soit par l'intermédiaire de sa propre application mobile (offerte en marque blanche à ses partenaires), soit grâce aux nombreuses solutions logicielles et/ou matérielles du marché (Fitbit, RunKeeper et consorts). A terme, des sources d'information supplémentaires (notamment économiques) devraient encore améliorer la fiabilité du système.

Reste évidemment à convaincre les consommateurs, d'abord, d'utiliser les outils mis à leur disposition et, ensuite, de partager les données qu'ils produisent avec leur banque. Pour ce faire, la startup compte sur une combinaison de techniques de ludification et de récompenses : chaque activité enregistrée va générer un certain nombre de « steps ». Ceux-ci constituent une véritable monnaie virtuelle, qui peut être convertie en espèces, en cadeaux et autres promotions (auprès de commerçants) ou encore en réductions sur les taux de crédit.

La proposition de valeur de Walkmore à ses clients est simple : ses modèles doivent permettre aux credit unions et banques communautaires qu'elle cible de capitaliser sur les « big data » (internes et externes) pour fidéliser leurs clients et en conquérir de nouveaux, ainsi que pour améliorer leur efficacité opérationnelle. Et ces avantages deviennent pour elles aussi accessibles qu'aux géants du secteur, sans requérir d'investissement majeur ni exiger de développer des compétences spécifiques.

A lire aussi à propos de Walkmore : article American Banker.

Londres accueille une nouvelle banque

Quand une banque se crée aux États-Unis, elle adopte généralement un modèle de type startup technologique (cf. Simple, Moven, Green Dot…). A l'inverse, en Grande-Bretagne, l'approche privilégiée est souvent plus « traditionnelle ». Ainsi, après Metro Bank et son réseau d'agences en expansion continue (!), c'est une « credit union » qui a ouvert ses portes le mois dernier : My Community Bank.

De fait, le principe de fonctionnement de la nouvelle venue n'introduit pas – a priori – de grandes ruptures : d'un côté, un compte épargne, de l'autre, une offre de crédit, et les deux sont combinés sous un angle mutualiste (et éthique). En l'occurrence, le point de convergence de la communauté des membres sera le sud asiatique (concrétisé par l'appartenance à une association idoine). Néanmoins, au-delà de ces caractéristiques basiques, l'innovation est aussi très présente.

Tout d'abord, il s'agit de la première « credit union » britannique opérant exclusivement en ligne, ce qui est résolument original puisque le concept de ce genre d'établissement repose en principe sur une logique de proximité géographique. Par ailleurs, elle ambitionne de concurrencer à la fois les spécialistes des avances sur salaire et les banques traditionnelles, en proposant des conditions particulièrement avantageuses à la fois aux emprunteurs et aux épargnants.

Naturellement, cette prétention soulève immédiatement une interrogration majeure (chez ceux qui ne se contentent pas d'une réaction de mépris) : comment une petite société tout juste créée peut-elle envisager un modèle économique viable tout en étant commercialement plus agressive que les grandes banques historiques ? A première vue, les choix technologiques entrent pour une grande part dans la réponse. Et ils peuvent être résumés en deux mots simples : automatisation et cloud.

Première partie de l'équation, My Community Bank clame donc haut et fort que ses processus sont entièrement automatisés. En éliminant toute intervention humaine, elle peut non seulement réduire ses coûts directs mais également fiabiliser et optimiser ses opérations, ce qui représente un autre facteur important d'économies.

Ensuite, l'ensemble de son système informatique (qui permet cette automatisation) repose sur l'offre cloud de Mambu (en mode SaaS, pour les spécialistes), adaptée au marché britannique pour la circonstance. Une excellente recette pour éviter des investissements massifs avant le démarrage et affronter en toute sérénité une montée en charge plus ou moins imprévisible…

Ces options techniques font aujourd'hui partie du paysage global et elles sont évidemment présentes – à un degré ou un autre – dans les stratégies de toutes les institutions financières du monde. Malheureusement, la rigidité des grandes entreprises ne laisse entrevoir une adoption chez elles qu'à une échéance encore lointaine. En attendant, des acteurs plus agiles (et non encombrés par un lourd passif organisationnel et informatique) sont en mesure de prendre des positions sur leurs marchés.

Plus largement, My Community Bank apporte une démonstration supplémentaire de l'émergence d'une nouvelle concurrence pour les banques, favorisée par une innovation technologique débridée. Certes, chaque établissement qui se crée ainsi ne représente qu'une menace négligeable pour les mastodontes en place. Mais n'y aurait-il pas déjà, dans ces signes précurseurs, l'annonce de la lame de fond qui emportera bientôt les services financiers traditionnels ?

ANZ teste la biométrie vocale sur mobile

Face à la progression de la cybercriminalité, la sécurité de la banque à distance reste un enjeu de taille pour les institutions financières et la croissance fulgurante des accès mobiles ne le rend que plus critique encore. Les approches biométriques s'imposent progressivement comme les solutions les plus prometteuses à court et moyen terme.

Logiquement pour ces technologies en émergence, les mises en œuvre actuelles – dont la plupart ne dépassent pas le stade expérimental – sont extrêmement variées, autant dans leurs choix techniques que dans les cas d'usage auxquels elles s'appliquent. Dans ce contexte, le test qu'est en train de réaliser la banque australo-néo-zélandaise ANZ représente un exemple relativement original.

Il s'agit en effet d'intégrer un dispositif de reconnaissance vocale au cœur de l'application mobile de l'établissement. Mais, plutôt que d'en faire le moyen d'authentification principal, il n'est ici utilisé qu'en complément du classique couple identifiant – mot de passe, pour l'exécution de transactions particulièrement sensibles, en l'occurrence les virements de plus de 1 000 AUD.

En pratique, le système demandera donc au client de répéter (oralement) une phrase au moment de valider son opération. Les caractéristiques de sa voix seront alors comparées avec un échantillon de référence conservé par la banque, afin de confirmer son identité.

La stratégie d'ANZ – apparemment anodine – pour l'introduction de la biométrie s'avère en réalité mûrement réfléchie. Tout d'abord, elle se substitue à une technique largement répandue, d'envoi d'un code à usage unique par SMS, aujourd'hui menacée par des attaques ciblées et, surtout, totalement inadaptée à une intégration dans une application mobile (le code étant reçu sur l'appareil même où s'effectue la transaction).

Plus important, elle permet de familiariser les clients à la sécurité biométrique sans les brusquer, puisque, actuellement, les opérations « risquées » concernées sont interdites dans les solutions mobiles de la banque. L'option de reconnaissance vocale ne peut en conséquence être perçue que comme un facteur (optionnel) d'enrichissement du service offert et non comme un obstacle supplémentaire.

D'une manière générale, la prudence semble être la règle dans la démarche d'ANZ, puisque la généralisation de la reconnaissance vocale n'est envisagée qu'à un horizon plutôt lointain, de 18 mois. Au vu des questions que la biométrie soulève, à la fois du point de vue de son accueil par les consommateurs et des nouveaux risques qu'elle pourrait induire, une telle modération ne saurait cependant lui être reprochée.

Barclays crée un accélérateur de startups

En dehors de la Silicon Valley et de New York, un des hauts lieux de l'innovation technologique pour le secteur financier est Londres. La discrétion des banques britanniques dans cet écosystème constituait jusqu'alors une anomalie, que Barclays vient de corriger avec la création d'un accélérateur de startups, en partenariat avec TechStars.

Le « Barclays Accelerator », qui sera effectivement lancé en juin mais est ouvert dès maintenant aux candidatures, offrira à 10 startups 15 semaines d'accompagnement intensif pour le développement de nouvelles solutions bancaires. Plus précisément, le défi que lance la banque aux entrepreneurs est de concevoir un produit (sous-entendu une application mobile) révolutionnaire, susceptible de devenir plus populaire que ses propres réalisations.

Parmi ces dernières, Barclays cite évidemment son porte-monnaie mobile, Pingit, et indique qu'elle fournira aux participants un accès à ses APIs (interfaces de programmation applicative) internes, leur permettant ainsi de capitaliser sur ses systèmes existants et d'enrichir les applications déjà disponibles. Il est cependant précisé que les idées qui seront soumises ne devront pas nécessairement être exclusives à l'établissement.

Outre cette contribution technique extrêmement intéressante pour les jeunes entreprises qui démarrent dans la « fintech » (l'innovation technologique au service de la finance), la participation de Barclays à l'accélérateur comprend également un soutien logistique – avec, notamment, la mise à disposition de locaux dans la « Tech City » de Londres – ainsi qu'un support actif de quelques-uns de ses collaborateurs, dont l'expertise sectorielle sera certainement bienvenue.

Le programme lui-même est piloté par TechStars, qui est aujourd'hui l'une des plus importantes structures dédiées à l'accélération des startups. C'est elle, en particulier, qui fournit l'essentiel du mentorat, grâce à son équipe d'entrepreneurs et autres spécialistes, qui apportent à la fois des conseils, dans de multiples domaines (marketing, recrutement, recherche de financement…), et des opportunités de contacts utiles, via leurs réseaux de relations.

Non contente de figurer parmi les institutions financières les plus innovantes du moment, Barclays veut désormais aussi profiter de la créativité des entrepreneurs du monde entier (le programme proposé n'a en effet pas de frontières). Et lorsqu'elle évoque sa préférence pour des idées qui pourront être réellement mises en oeuvre en 15 semaines, elle exprime clairement son ambition de faire émerger des solutions concrètes. L'accélérateur ne sera pas qu'une vitrine…

Et les startups (y compris françaises) de la « fintech » ont donc maintenant une raison supplémentaire de s'installer au Royaume-Uni, tandis que Paris continue à perdre son attractivité. Pourquoi aucune banque hexagonale ne cherche, comme le fait Axa dans l'assurance, à soutenir sérieusement – sur un mode similaire (accélération, incubation…) – l'innovation et l'entrepreneuriat locaux, qui font pourtant preuve d'un dynamisme certain ?