Aetna adopte l'authentification comportementale

Alors que les vols d'information personnelle prennent des proportions dramatiques, les institutions financières se lamentent et répètent à l'envi qu'il serait temps d'éradiquer les mots de passe. Hélas bien peu d'entre elles joignent le geste à la parole, hormis pour introduire des procédures de plus en plus contraignantes et pas toujours plus sûres.

Depuis une dizaine d'années, les spécialistes affirment que les systèmes d'authentification traditionnels, à base d'un identifiant et d'un mot de passe plus ou moins complexe, sont condamnés à disparaître face à la croissance exponentielle de la cybercriminalité. Ils sont pourtant toujours en vigueur dans la plupart des banques, le seul ajout « récent » étant l'introduction d'un deuxième facteur pour les opérations sensibles, pour lequel l'usage quasi-généralisé du SMS n'est désormais plus considéré fiable.

Pendant la même période, plusieurs entreprises – startups et acteurs historiques de la sécurité – ont développé des mécanismes alternatifs fonctionnant par une analyse continue du comportement de l'utilisateur, mais ils sont restés dans l'ombre, surtout depuis l'engouement suscité par les dispositifs biométriques. Les défauts de ces derniers et, surtout, l'impossibilité pratique de les substituer entièrement au vieux mot de passe conduisent (enfin !) une compagnie d'assurance américaine, Aetna, à s'y intéresser.

Son CISO (directeur de la sécurité de l'information) estime clairement que le principe du mot de passe est maintenant obsolète. En conséquence, ses applications mobiles en abandonnent totalement l'usage et adoptent, en remplacement, un mécanisme d'authentification continue : pendant l'utilisation du logiciel, 30 à 60 paramètres techniques – le smartphone employé, la localisation, l'horaire de connexion, les mouvements des doigts… – sont constamment évalués pour confirmer l'identité du mobinaute.

Cette analyse permanente est exécutée par un algorithme statistique afin d'affecter un score de confiance à la personne identifiée, qui détermine à son tour les autorisations d'accès à différentes fonctions, selon leur sensibilité. Outre le niveau de sécurité élevé obtenu avec une telle approche, un de ses plus grands avantages est d'être parfaitement transparente pour le consommateur… si aucun dysfonctionnement ne vient perturber l'expérience, par exemple en cas d'urgence dans des circonstances exceptionnelles…

En réalité, l'authentification n'est pas complètement invisible, puisque la capture de l'empreinte digitale ou la saisie d'un code PIN fait partie du protocole de diagnostic comportemental. En tout état de cause, il semble important de maintenir une étape « active » de contrôle permettant à l'utilisateur de percevoir concrètement l'existence d'une protection sur l'application et sur ses données personnelles. Par ailleurs, bien qu'il n'en soit pas fait mention, la phase d'apprentissage de l'algorithme requiert, au moins temporairement, de pouvoir accéder au service par un moyen classique.

En comparaison d'autres systèmes biométriques (puisqu'il fait naturellement partie de cette catégorie), celui que privilégie Aetna présente, entre autres, la particularité de ne pas se contenter d'une seule caractéristique physiologique pour remplir son office. Il est ainsi beaucoup moins sensible aux risques d'imposture. Il ne faudrait cependant pas croire qu'il sera longtemps hors de portée des cybercriminels : s'il représente aujourd'hui un substitut crédible aux mots de passe, il faut déjà envisager ses successeurs…

Le brillant avenir de l'agence bancaire…

Et une de plus ! L'EFMA, en collaboration avec le cabinet de conseil Synechron, nous gratifie d'une nouvelle étude destinée à démontrer que les réseaux d'agences sont plus que jamais nécessaires au développement des banques. Sans reprendre le débat dans son ensemble, j'aimerais m'attarder ici sur un aspect de la démonstration.

En effet, au départ, c'est un tweet (illustré) qui a déclenché ma surprise. Sur la base d'une enquête menée auprès de responsables de haut niveau dans des banques du monde entier (je n'ai hélas pas trouvé plus de précisions sur l'échantillon), il ouvre une étrange perspective sur leur perception des avantages de la relation client en agence par rapport aux canaux numériques. Passons en revue les 8 critères sélectionnés.

Laissons de côté l'infime minorité (4%) de répondants, représentant probablement des établissements 100% à distance, qui rejettent toutes les propositions et évacuons le tiers qui considèrent que le KYC et la conformité réglementaire sont plus efficaces en face à face : les usurpations d'identité et autres fraudes sont aussi (voire plus) faciles à réaliser avec un conseiller qu'avec des systèmes de contrôle intelligents, mais il est vrai que ces derniers restent confidentiels et que les dispositifs actuels sont plutôt rudimentaires.

La réponse aux attentes des PME gérant des espèces (retenue par 45% des personnes interrogées) semble relativement logique, tandis que le niveau atteint par la délivrance instantanée de chéquier et de carte (24%), qui est certes un service tout à fait légitime en agence, étonne en regard de la capacité réelle des banques à le proposer. À l'inverse, la prise en charge des questions et des plaintes des clients, qui est pourtant souvent une priorité pour eux, est clairement rejetée (avec seulement 22% de citations).

Ce sont cependant les 3 dernières propositions, dont les deux qui obtiennent les scores les plus élevés, qui font vraiment bondir : 63% des banquiers voient l'agence comme le moyen le plus pratique de développer des relations avec leurs clients et deux tiers la privilégient pour la fourniture de conseil spécialisé, mais moins d'un sur quatre la considère comme idéale pour l'ouverture de compte. Nous avons là un mélange stupéfiant d'aveuglement, d'optimisme déplacé et d'incohérence incompréhensible.

En effet, comment peut-on envisager de profiter du contact direct pour optimiser le KYC (c'est-à-dire la connaissance du client) et enrichir la relation, quand on estime que le premier acte (l'ouverture de compte) ne fait pas partie des besoins les mieux servis sous ce mode ? Plus généralement, comment croire que l'agence est le lieu le plus pertinent pour simplement maintenir la connexion, alors que toutes les banques constatent que les interactions sont désormais infiniment plus nombreuses sur les canaux digitaux ?

La triste vérité est que plus de 6 institutions sur 10 ne savent toujours pas comment gérer une relation avec leurs clients à distance. Bien qu'elles déploient des efforts considérables pour installer leurs services sur le web et sur mobile, elles les concentrent sur les fonctions transactionnelles, sans comprendre que l'utilisation de ces médias est aussi, aujourd'hui, une extraordinaire source d'information sur leurs utilisateurs et un fabuleux support d'empathie, y compris quand le contact se prolonge ensuite « en dur ».

Dans ces circonstances, l'envie exprimée de faire de l'agence le point focal du conseil spécialisé est pure folie : quelle expertise et quelle degré de personnalisation peut attendre le visiteur face à un interlocuteur qui ne le connaît qu'à travers deux ou trois rendez-vous annuels et ignore tout de sa « vraie » relation (en ligne) avec sa banque ? Alors terminons par une recommandation aux établissements qui vouent une fidélité absolue et éternelle au modèle de réseau : commencez donc par découvrir la vie de vos clients, là où ils sont (et ce n'est définitivement pas dans une de vos agences) !

Apple en panne d'innovation ?

Pour certains observateurs (dont les analystes de Wall Street), Apple a perdu l'étincelle de l'innovation avec la disparition de Steve Jobs. Pour d'autres, la récente présentation des iPhone 8 et X prouve que rien n'a changé, hormis, peut-être, le moindre lustre des « keynotes ». Ce qui sépare les deux visions tient dans une définition et une attente.

Il ne sera pas question ici de clore le débat sur la situation actuelle et future d'Apple, mais plutôt de l'éclairage qu'apporte cet exemple caractéristique sur la notion d'innovation elle-même. Derrière le débat sémantique potentiellement stérile, la clarification me semble extrêmement importante pour comprendre comment des entreprises (institutions financières ou autres) ne perçoivent pas toujours l'écart qui sépare leurs démarches d'innovation des ruptures qu'apportent des acteurs émergents sur leur secteur.

Ainsi, dans l'article de ComputerWorld que je citais en introduction, l'auteur voit dans la faculté d'Apple à répondre aux attentes de ses clients avec un nouveau téléphone (l'iPhone X) – plus petit que son prédécesseur (l'iPhone 7+) tout en offrant une résolution d'écran supérieure – la preuve éclatante de la survie de son esprit d'innovation. Pourtant, et il s'en lamente, les investisseurs ne sont pas convaincus par ces caractéristiques extraordinaires et ils réclament autre chose de la part du constructeur.

Or, en réalité, les deux ne s'intéressent pas au même sujet. Pour le premier, les modifications incrémentales, susceptibles d'améliorer l'expérience utilisateur en mettant à profit les technologies les plus modernes, suffisent à satisfaire son appétit d'innovation. Pour les seconds, il ne s'agit là que de détails sans importance, ce qu'ils demandent est un produit révolutionnaire qui soit en mesure d'inventer un marché entièrement nouveau, comme la marque a su le faire il y 10 ans avec l'iPhone original.

Transposé dans l'univers financier, le journaliste évoque l'institution traditionnelle. Elle met en place une organisation dédiée, elle crée un lab, elle investit… Parfois elle se borne à acheter un iPhone X (en combinant les analogies). Et elle se pense innovante, alors qu'elle ne vise que des changements superficiels sur des produits et des modèles qui restent ceux d'autrefois (le cas typique étant celui de l'application bancaire mobile, qui réplique – de manière incomplète, qui plus est – le fonctionnement d'une agence).

Pour répondre aux défis de l'avenir (et aux investisseurs visionnaires), il faut aborder une autre dimension et imaginer des approches différentes, inédites, face à l'évolution des besoins des clients, généralement inexprimés. Ce que promettent les startups de la FinTech, c'est l'iPhone de la banque et de l'assurance. Bien sûr, une innovation à l'impact de cette magnitude n'est pas à la portée de tout le monde et, surtout, elle est rarissime, fruit longuement mûri de centaines ou milliers d'échecs successifs.

Alors, certes, peu de nouveaux entrants ont réussi à transformer l'essai à ce jour et beaucoup ne trouveront jamais la recette (quasi) magique. Mais il est une certitude absolue : tous ceux qui se contentent de petits pas, de colifichets et autres démarches superficielles ne parviendront jamais à radicalement transformer leur activité et courront le risque d'être dépassés lors du prochain saut quantique dans le secteur, tout comme, dans la téléphonie, Nokia s'est un jour fait littéralement anéantir par Apple.

Et soyez certains que ce dernier continue, en marge du lancement de l'iPhone X, à œuvrer à la rupture suivante, en y mettant toutes les ressources nécessaires !

Un crédit qui sait que la vie a ses imprévus

Chacun sait qu'un remboursement anticipé de son crédit permet de réduire la somme des intérêts à payer. Mais, outre les complexités administratives qu'imposent certaines banques pour ce faire, il subsiste toujours la crainte d'un besoin ultérieur de l'argent disponible. Aux États-Unis, Kasasa propose une réponse parfaite à ce dilemme.

Le fournisseur de services aux établissements mutualistes américains propose en effet depuis peu une solution de prêt personnel à la flexibilité incomparable. Lors de la souscription, il s'agit d'une offre classique à échéance et taux fixes. Cependant, pendant toute sa durée, l'emprunteur a systématiquement la possibilité d'effectuer un versement supérieur au montant normal de ses mensualités, de manière à réduire la charge des mois suivants et, potentiellement, se dégager de sa dette plus tôt que prévu.

Cette capacité de remboursement anticipé n'est certes pas exceptionnelle mais elle s'accompagne ici d'une option entièrement inédite : en cas de besoin, le consommateur peut à tout moment ré-emprunter ses excédents de versement, aux mêmes conditions que le prêt initial. En d'autres termes, avec cette approche, le prêteur admet, sans le sanctionner, que son client soit occasionnellement confronté à des imprévus ou qu'il puisse commettre des erreurs d'appréciation sur sa situation financière personnelle.

En prenant une perspective différente, le modèle de Kasasa peut aussi être vu comme une ligne de crédit, ouverte aux conditions d'un prêt personnel. Il se pose aussi de la sorte en un redoutable concurrent des cartes de crédit, avec des taux d'intérêt beaucoup plus intéressants et une transparence inégalée : toutes les actions – remboursement anticipé ou ré-emprunt – donnent lieu à une modélisation claire de leur effet sur les versements futurs, sur la durée résiduelle du contrat et sur le montant total des intérêts payés.

La révolution numérique offre un potentiel largement inexploré dans la transformation des « vieux » produits bancaires, qui permettrait pourtant de répondre facilement aux attentes de flexibilité des consommateurs. L'exemple donné par Kasasa, qui profite simplement des moyens technologiques modernes pour permettre d'ajuster les versements de mensualité à la demande pourrait certainement être répliqué dans une multitude d'autres domaines. Encore les institutions financières doivent-elles avoir envie de résoudre les petits et grands problèmes de la vie quotidienne de leurs clients…

Et la FinTech britannique déferlera sur l'Europe

Il y a eu le lancement du compte en euro de Revolut. Il y a eu l'annonce de l'expansion européenne à venir de Starling Bank, pour laquelle la startup recherche 40 millions de livres sterling de financement. Et voici maintenant le débarquement de Monese sur le continent. Il faudrait être aveugle pour ne pas voir là se dessiner un motif récurrent…

Pour la dernière venue, prête à accueillir les clients français dès aujourd'hui, la démarche s'inscrit logiquement dans son ADN : bien que son offre soit accessible à tous, la cible principale de Monese reste la population des nomades, des expatriés, des migrants… Pourquoi serait-elle donc réservée aux seuls résidents du Royaume-Uni ? Alors tous les citoyens de la zone euro peuvent désormais ouvrir un compte courant, en euros ou en livres, et profiter de ses avantages, notamment sur les transferts internationaux.

Ce mouvement d'expansion des néo-banques britanniques vers le continent n'est évidemment pas une surprise pour qui s'intéresse au secteur. Sans même évoquer leur nombre pléthorique, ces acteurs savent parfaitement qu'ils ne pourront trouver un modèle économique viable en restant confiné dans leur pays d'origine. Leur ambition n'étant pas de se faire racheter, en tous cas à court terme, ils profitent du passeport européen (avec un peu d'empressement avant l'application du Brexit) pour assurer leur avenir.

Selon toute probabilité, les établissements traditionnels ne sentent pas directement la menace qui se dessine de la sorte. Non seulement ont-ils commencé à s'accoutumer aux jeunes pousses locales qui n'hésitent pas à se rapprocher d'eux mais, en outre, l'irruption de ces trublions sur leur marché reste quasiment indolore : précédant la vague britannique, N26, par exemple, a conquis ^[PDF] 100 000 clients en France en moins d'un an, mais comme ils ne ferment pas leurs comptes existants, ils sont invisibles.

L'effet de cette nouvelle concurrence finira pourtant par devenir visible, et douloureux, car les usages des consommateurs (et pas uniquement les citadins technophiles !) se dispersent et vont de plus en plus vers des expériences plus riches et plus fluides, et des coûts réduits. Bientôt apparaîtra le véritable point fort de ces startups, dont l'approche pan-européenne et l'efficacité opérationnelle leur procureront un levier de rentabilité incomparable. Par ailleurs, loin de se limiter aux banques historiques, la pression s'exerce aussi maintenant sur la FinTech continentale, à l'ambition parfois trop étriquée…

Une banque sans département informatique ?

Elles sont de plus en plus nombreuses, ces banques qui clament qu'elles sont désormais des entreprises de technologies ! Mais combien parmi elles sont vraiment sincères ? Lesquelles, par exemple, ont supprimé leur département informatique ? Le cas de Starling Bank illustre pourquoi un tel changement serait pourtant logique…

C'est une réalité chez tous les géants du web : l'informatique n'y est pas isolée dans une branche dédiée de l'organisation parce que leur activité est entièrement faite de technologies, de données, d'algorithmes et de logiciels. Alors, les institutions financières, dont tous les métiers reposent sur les mêmes principes, devraient suivre leurs traces, puisque leur modèle semble donner de bons résultats. Contrairement aux acteurs traditionnels, c'est le raisonnement que tient la jeune néo-banque britannique.

John Mountain, DSI de Starling Bank, explique, dans une interview pour ComputerWeekly, que son rôle n'est pas de diriger une équipe qui serait là pour prendre en charge les projets. Au contraire, les développeurs, les architectes, les designers, les testeurs… sont directement intégrés dans les directions métier – du marketing à la finance, en passant par les opérations et les ressources humaines – au plus près des personnes qui connaissent leurs « clients » et qui décident de ce qu'elles veulent leur offrir.

En réalité, ce type d'organisation prévalait autrefois dans les banques et a même perduré après la création des premières directions informatiques, destinées alors à mutualiser des ressources relativement rares. Malheureusement, au fil du temps, ces entités ont muté en mastodontes, perdant de plus en plus le contact avec les « banquiers » et oubliant, dans une certaine mesure, le sens de leur mission. Alors que la DSI aurait pu être un moyen de briser les silos existants, elle en a instauré un nouveau.

Aujourd'hui, les exigences d'agilité et de réactivité dans un secteur fondé sur le traitement d'information imposent de transformer radicalement l'approche fermée de la DSI. Pour Starling Bank, cela veut dire que tous les collaborateurs ont un minimum de compétences informatiques. Dans un établissement traditionnel, qui ne peut changer du jour au lendemain, cela pourrait se traduire par une sensibilisation universelle et la constitution de binômes (métier-informatique) dans tous les recoins de l'organisation.

Quand chaque métier se ré-approprie de la sorte ses briques technologiques, le département informatique lui-même, s'il subsiste, n'est plus là que pour prendre en charge des fonctions « périphériques », dans un mode proche de l'externalisation. À l'extrême (ou à long terme), comme dans le cas d'une startup, tout ce qui n'est pas considéré comme stratégique devrait être confié à des spécialistes extérieurs (tels que Google ou Amazon pour les infrastructures, une solution SaaS pour un logiciel administratif…).

À ce stade de la réflexion, pointe une question intéressante : quel est donc le rôle du DSI de Starling Bank ou, plus généralement, d'une banque sans département informatique ? D'une part il est, justement, celui qui pilote les choix de solutions externes. D'autre part, et cet aspect est absolument critique, il est le garant de la cohérence technologique de l'entreprise, notamment en définissant les grands principes d'architecture à respecter. Pour ce faire, il n'est d'ailleurs pas exclu qu'il ait une équipe autour de lui.

John Mountain reconnaît que sa vision, certes opérationnelle et efficace dans une structure de 120 personnes, risque d'être difficile à maintenir au fur et à mesure de la croissance de la jeune pousse, sans même imaginer sa déclinaison dans un groupe de plusieurs dizaines de milliers de salariés. Cependant, quand on réalise, comme il m'arrive parfois, à quel point les informaticiens des institutions financières sont déconnectés de la réalité des produits et services bancaires, l'hypothèse mériterait d'être évaluée…

Chez BBVA, les ventes « digitales » explosent

En signalant le franchissement, pour la première fois en Espagne, de la barre symbolique du million de ventes mensuelles via des moyens numériques, BBVA commence à tirer les bénéfices d'une stratégie activement « omni-canal » qui met à mal quelques mythes tenaces sur la relation client dans les services financiers du XXI^ème siècle.

En juillet, BBVA a donc enregistré 1,17 millions de ventes de produit ou service sur le web, sur mobile ou sur GAB, et la tendance ne semble pas devoir s'infléchir à court terme puisque la banque observe une croissance linéaire persistante de 5% par mois ! Au total, sur le premier semestre, plus d'un quart de ses ventes ont été conclues sur un canal « digital ». Dans les détails, la transition concerne en priorité les crédits à la consommation (40% des contrats), près d'une entrée en relation sur 5 (18%) passe désormais par une interaction « digitale », tandis que 90% des paiements « financés » (notamment par carte de crédit) sont gérés sur smartphone.

Pour en arriver là, il faut naturellement que les services en ligne et mobiles ne se contentent plus d'être de simples outils de gestion et de suivi des transactions mais qu'ils se transforment aussi en véritable supports de vente. Après tout, quand les banques des pays développés constatent que le premier média de contact avec leurs clients est désormais leur app (celle de BBVA est sollicitée une fois tous les jours ou tous les deux jours, en moyenne !), une telle extension devrait être une évidence…

Ainsi, dans le cas de la banque espagnole, les statistiques de ventes atteignent des records pour la simple raison que 82% de son catalogue est accessible à la souscription depuis son application mobile, avec un objectif d'atteindre 92% d'ici la fin de l'année. Les experts ont beau nous expliquer à grand renfort d'explications sociologiques et d'enquêtes d'opinion que les consommateurs ont besoin d'un conseil humain, il semblerait que, quand on leur en donne la possibilité, nombre d'entre eux s'en passent.

Notons immédiatement qu'il est ici bien question de préférence des clients et en aucun cas d'une pression de la banque en faveur du mobile. Au contraire, simultanément au développement de la vente dans son app, BBVA met en place un dispositif dédié à l'accompagnement des utilisateurs des outils numériques : tout est mis en œuvre pour rendre leur expérience transparente (réellement « omni-canal »), à travers tous les points de contact mis à leur disposition, quel que soit le parcours qu'ils choisissent.

En réalité, j'avancerais qu'il paraît probable que cette attention à la fluidité de la relation, qui permet à l'utilisateur de l'app mobile d'appeler son conseiller ou d'aller le rencontrer en agence pour poursuivre un processus sans friction, est un facteur de succès de la vente « digitale ». Mis en confiance par l'assurance de ne jamais être abandonné en cours de route, le client n'hésite pas à entamer une souscription en toute autonomie… et se rend alors compte que ses craintes de complexité étaient infondées.

Décidément, BBVA s'affirme comme une incontestable référence mondiale dans la maîtrise de la transformation des services financiers et son avance sur le reste du secteur devient considérable. Tandis que presque toutes ses concurrentes en sont à l'état où elle était il y a 3 ans (avec, par exemple, seulement 16% de produits disponibles à la vente sur mobile), elle possède aujourd'hui un modèle 100% « omni-canal » et elle aborde déjà l'étape suivante, en introduisant de nouvelles fonctions de conseil personnalisé.

En l'occurrence, c'est une sorte de solution de PFM qui s'invite dans l'app de la banque, sous le nom de « Bconomy ». Or, outre ses capacités spécifiques d'évaluation de la santé financière et de comparaison entre pairs, qui rendent ses recommandations plus concrètes à l'utilisateur, essayez d'imaginer un instant comment l'ensemble va devenir un instrument de vente extraordinaire, entièrement intégré ! Quand on voit émerger le puzzle qu'assemble BBVA pièce par pièce, on ne peut qu'être impressionné…

Le CFPB teste un autre modèle réglementaire

En contrepoint des « bacs à sable » mis en œuvre par quelques régulateurs (en Suisse et au Royaume-Uni, par exemple), le bureau de protection financière des consommateurs américains (CFPB) expérimente maintenant une démarche moins systématique, peut-être plus facile à concilier avec la culture de ce genre d'institution.

Depuis plusieurs années, le CFPB cherche à promouvoir l'innovation quand elle offre le potentiel d'améliorer la situation financière des citoyens et elle collabore déjà, dans ce but, avec un certain nombre de jeunes pousses spécialisées. À la demande de l'une d'elles, Upstart, elle inaugure une nouvelle approche, pragmatique, afin de prolonger sa mission. Elle lui a ainsi délivré une sorte de blanc-seing, la protégeant de toute exigence réglementaire lourde, en contrepartie d'une coopération étroite et suivie.

L'intérêt que porte l'institution à la startup est aisé à comprendre, puisqu'elle développe une solution de crédit alternative, reposant sur un modèle de « scoring » alimenté, entre autres, par des données non conventionnelles (telles que l'historique de formation initiale et le parcours professionnel). Le principe est donc naturellement prometteur pour l'inclusion financière des populations non couvertes (ou mal évaluées) par les grandes agences de notation auxquelles ont recours les établissements traditionnels.

Dans ce contexte, le « contrat » entre le CFPB et Upstart, qui prend la forme d'une « lettre de non-action » (« no-action letter ») bénéficie aux deux parties. La seconde, qui, s'aventurant en terrain réglementaire inconnu, s'interroge sur les exigences applicables à ses activités, obtient un bouclier (temporaire, bien entendu) qui la protège de mauvaises surprises. Pour la première, l'engagement de la startup à partager régulièrement des informations sur les opérations qu'elle traite (dont les critères qu'elle intègre à ses décisions d'accorder des prêts) lui procurera une matière de référence utile.

La dérogation offerte à Upstart est la première mise en application de ce que le CFPB présente comme une politique globale, ouverte à tous les acteurs émergents dont les produits et services sont susceptibles d'apporter une amélioration significative au bien-être financier des consommateurs mais évoluent dans une zone réglementaire plus ou moins floue. Sous couvert d'une garantie de non-intervention, ils ont de la sorte tout loisir de développer leur concept sans risque. L'ère du régulateur bienveillant s'ouvre…

AXA normalise sa transformation « digitale »

Alors que, depuis quelques mois, l'innovation se fait plus discrète dans le groupe, Antoine Denoix – directeur digital, marketing et service clients d'AXA France – exposait cette semaine sa vision de la transformation « digitale » dans l'assurance à l'occasion d'une rencontre avec quelques observateurs du secteur (dont je faisais partie).

Finies les initiatives de façade, les choses sérieuses commencent ! Voilà comment on pourrait résumer la transition en cours. Ces dernières années, la transformation « digitale » des grandes entreprises est en effet largement dominée par des expérimentations tous azimuts et une multiplication des applications mobiles, qui profitent plus à la communication institutionnelle qu'à la création de valeur réelle. Malgré ses excès, cette première phase est indispensable pour appréhender les nouveaux défis.

Pour les acteurs les plus avancés, parmi lesquels AXA France se positionne, l'apprentissage, qui a pris 3 ou 4 ans, est désormais terminé et il est nécessaire de passer à une ère de normalisation, dans laquelle la transformation s'enracine, de manière structurée, dans toute l'organisation. D'un rôle d'agitateur, le CDO devient alors plus actif, avec, notamment, des équipes de réalisation placées sous sa responsabilité directe, accompagnant la diffusion simultanée du « digital » dans les métiers.

Parce que, avec la maturité croissante, l'opérationnel prend l'avantage sur l'image, l'innovation aussi adopte une approche plus industrielle. Les « POC » (« proof of concept ») à répétition et les multiples aventures dans les domaines périphériques à l'assurance laissent la place à une démarche plus cadrée et plus cohérente. Le nombre de projets est en baisse et ceux qui sont lancés se focalisent sur quelques axes considérés comme les plus stratégiques par AXA, en particulier dans son cœur d'activité.

Autre caractéristique de la nouvelle vague, la compagnie prend profondément conscience de l'importance de ne pas rester isolée et, au contraire, de s'ouvrir sur les écosystèmes « digitaux ». Le cas le plus représentatif est celui des applications mobiles, qui ne sont plus le seul point focal de la relation client, la présence dans les nouvelles plates-formes (telles que Facebook Messenger) devenant également critique. Le mouvement pourrait même s'étendre vers des partenaires sectoriels, comme l'esquisse l'expérience fizzy.

Dernier volet de la normalisation, les données sont dorénavant au cœur de la transformation, autant pour l'amélioration de l'efficacité des processus que pour la création de nouveaux modèles économiques (surtout dans les services, pour un assureur) ou encore pour surmonter les périls et autres difficultés du monde contemporain, entre cybercriminalité et exigences réglementaires toujours plus contraignantes. En l'occurrence, une véritable industrialisation s'impose pour tous ces cas d'usage.

Toujours selon Antoine Denoix, la deuxième phase qui commence maintenant n'écrira pas la fin de l'histoire. Il imagine déjà la suivante, d'ici quelques années, quand, peut-être, la révolution « digitale » sera devenue la norme – une sorte d'état du changement permanent – diffusée dans toutes les pores de l'organisation (qui n'aura alors probablement plus besoin d'un CDO). En attendant, AXA France s'affirme comme une des rares institutions financières hexagonales à dépasser les tâtonnements initiaux de la mode « digitale » et à afficher une vraie stratégie industrielle ambitieuse.

Loftium garantit les crédits avec AirBnB

Lorsqu'elles envisagent l'acquisition de leur logement pour la première fois, nombre de personnes sont handicapées par l'exigence des établissements de crédit de disposer d'un apport personnel substantiel. Aux États-Unis, Loftium aide les futurs propriétaires à surmonter cet obstacle en pariant sur les opportunités de l'économie collaborative.

Pour Yifan Zhang, jeune entrepreneuse à l'origine du concept, le moment de vérité est intervenu quand elle a acheté une maison en 2016 et qu'elle a alors pris conscience des revenus que pouvait générer la location sur AirBnB de la chambre d'amis, jusqu'à couvrir intégralement, certains mois, le remboursement de son crédit hypothécaire. L'idée était née : et si un tiers prenait en charge l'apport personnel pour le compte des acquéreurs en contrepartie d'une part des recettes générées par le partage d'une pièce ?

En pratique, Loftium intègre son service au sein d'une expérience plus large. Ainsi, dès le début du processus de qualification, le consommateur se voit proposer les établissements de crédit « compatibles » avec le modèle en même temps qu'il définit ses conditions pour la location d'une partie de son futur bien. Quand, par la suite, il prospecte le marché à la recherche de son logement idéal, les outils fournis par la startup lui permettent d'estimer instantanément le montant d'apport auquel il peut prétendre, jusqu'à 50 000 dollars, contre un engagement de cession de revenus sur 1 à 3 ans.

Enfin, après emménagement dans la nouvelle résidence, Loftium assume encore les détails de la mise à disposition sur AirBnB de la chambre réservée au partage, de l'installation d'une serrure à code jusqu'au linge de maison, sans oublier la gestion des annonces sur le site, bénéficiant automatiquement des algorithmes d'optimisation de prix élaborés au fil de l'expérience acquise. À l'issue du contrat, le propriétaire est libre de prolonger le dispositif ou de reconvertir la pièce précédemment mobilisée.

Dans un contexte où – en particulier pour les jeunes adultes qui seront plus enclins à s'engager dans l'économie de partage – il s'avère souvent difficile de réunir la somme nécessaire en apport personnel avant d'envisager de devenir propriétaire, le service de Loftium offre une solution unique en son genre et extrêmement attractive. Et outre cet usage primaire, le système peut aussi servir d'autres fins, telles que le financement à bon compte d'une pièce supplémentaire sur un achat immobilier déjà préparé.

Enfin, d'un point de vue technique l'approche est révolutionnaire puisqu'elle représente un substitut à un crédit, y compris d'un point de vue légal. La proposition de valeur repose en effet sur un contrat de service, à travers lequel Loftium acquiert un droit de location exclusif sur une durée donnée, en contrepartie d'un versement unique à la signature. Sur le déroulement de la prestation, elle prélève ensuite une part fixe des loyers perçus, à un niveau évalué à partir d'une prédiction des prix et des taux d'occupation qui lui « garantit » le remboursement de l'acompte et un niveau de marge confortable.

Google et les paiements, épisode indien

Depuis des années, inlassablement, Google essaie de prendre pied, sans grand succès, dans le marché convoité des porte-monnaie mobiles. Rien ne permet d'affirmer que sa nouvelle tentative, en Inde, sera plus fructueuse, mais elle introduit suffisamment d'originalité – pas exclusivement liée à la culture locale – pour mériter de s'y attarder.

Après des efforts concentrés principalement sur les États-Unis, l'intérêt du géant du web pour l'Inde n'a rien de surprenant, entre une population immense, qui s'équipe rapidement de smartphones (avec déjà plus de 300 millions d'adeptes à ce jour) et une culture financière basée sur le cash, dont le gouvernement souhaiterait ardemment se débarrasser, ce pourquoi il ne ménage pas ses efforts. Le terrain s'avère donc parfait pour expérimenter de nouvelles idées, dans un contexte différent.

En pratique, Tez est une application mobile, pour iOS et Android, destinée à prendre en charge les échanges d'argent entre particuliers ainsi que les paiements commerciaux, en boutique et en ligne. Toujours fidèle à sa philosophie, Google fournit l'ensemble de ces services gratuitement, son modèle économique reposant (selon toute vraisemblance) sur une offre de marketing personnalisé à destination des marchands (depuis des rappels intelligents sur les transactions récurrentes jusqu'à la gestion de promotions).

Un des principaux avantages de l'Inde pour le lancement d'un tel produit est qu'il peut s'appuyer sur une infrastructure de paiements quasiment universelle (UPI), qui permet à Google de connecter sa solution directement aux comptes bancaires de ses utilisateurs. Non seulement les coûts de transactions sont-ils de la sorte réduits par rapport aux classiques cartes de crédit mais, surtout, la gestion effective des flux s'en trouve-t-elle considérablement simplifiée, puisque assurée entièrement par les banques.

Dans un registre différent, Tez donne l'occasion à Google de tester un angle d'attaque inédit afin de convaincre les consommateurs de l'adopter, sans nécessairement réinventer le concept du paiement via mobile. En l'occurrence, plutôt que de vanter d'abord la facilité d'utilisation, dans les transferts entre personnes, c'est l'argument de l'anonymat qui est privilégié, de manière à établir une équivalence de la solution avec l'usage actuel des espèces, avant d'exposer sa supériorité, par exemple en matière de sécurité.

La technologie retenue pour gérer des transferts de proximité sans aucun échange d'information personnelle (numéro de téléphone, adresse mail, coordonnées de compte bancaire…) rappellera de vieux souvenirs aux nostalgiques du paiement par « bump » introduit par Paypal en 2010 (et dont le fournisseur fut acquis plus tard par… Google). Ici, toutefois, l'ordre de virement est transmis par le son (à l'instar du NSDT du français TagPay), jugé plus fiable que son prédécesseur, plus efficace que le QR Code et, naturellement, plus universel que le NFC, toujours fermé sur les terminaux d'Apple.

Une infrastructure accueillante et une proposition de valeur réinventée : voilà tout ce qu'il faut à Google pour entamer sa énième itération sur le marché des paiements via mobile, dans laquelle, plus que jamais, l'expérience utilisateur est sa seule préoccupation. Et même si l'Inde est loin de chez nous, l'approche ne pourrait-elle se décliner dans une Europe qui veut ouvrir les services bancaires aux tiers (avec la DSP2) et où, au moins dans certains pays, existe un désir d'anonymat stimulant le recours à l'argent liquide ?

Frugalité n'est pas frivolité

Depuis quelques années, notamment après la publication du livre de Navi Radjou en 2013, le concept d'innovation frugale fait florès dans les grandes entreprises. Malheureusement, et alors même qu'il évolue au fil des ans, il continue à être systématiquement détourné au profit des mauvaises habitudes historiques de ces organisations.

Les interprétations peuvent varier mais, selon moi, le principe de frugalité appliqué à l'innovation consiste à imaginer, concevoir et développer des produits simples et sans fioritures, tirant parti des ressources existantes et répondant précisément à un besoin réel parfaitement identifié. Il n'est rien d'extraordinaire à cette idée : elle décrit, par exemple, la manière dont fonctionnent les startups, par la force des choses et l'exigence qui pèse sur elles de créer une solution opérationnelle avec des moyens modestes.

Naturellement, un des ressorts de cette approche est la perspective de minimiser les coûts de l'innovation. Caractéristique qui a inévitablement provoqué la première dérive de son appropriation par les grands groupes. Plutôt que de se focaliser sur l'efficacité, leurs dirigeants ont seulement entendu un message économique : les nouveaux gourous leurs expliquaient qu'ils pouvaient innover au rabais, sans investir. Quelle aubaine ! Sans grande surprise, leurs initiatives n'ont guère produit de résultats…

Quelques années plus tard, avec la prise de conscience de l'importance d'innover pour survivre dans un monde qui change, les priorités ont changé. Désormais, les budgets affluent et réduisent la contrainte de créer avec des bouts de ficelle. Dans certains cas, les excès s'inversent totalement et il arrive d'entendre que la frugalité est la qualité qui permet de lancer une multitude de projets peu coûteux et de valider directement sur le marché ceux qui trouvent une clientèle et méritent d'être industrialisés.

En soi, la méthode, qui se rapproche de « lean startup » et son MVP (produit minimum viable), n'est pas critiquable. Mais quand l'action prend le pas sur la réflexion, que l'exécution est lancée sans analyse préalable des besoins des futurs clients, du contexte et de l'environnement, le danger est immense de n'aboutir qu'à des échecs et de gaspiller les ressources engagées ou, a minima, de perdre un temps précieux à rechercher la « bonne » direction à prendre. Il s'agit d'une nouvelle forme du « syndrome du riche ».

À l'instar des chantiers pharaoniques – fréquents dans les grandes organisations – disposant de moyens presque infinis, qui en raison même de cette abondance, n'en finissent jamais, parce qu'il reste toujours une fonction à ajouter, un détail à modifier, une demande supplémentaire à prendre en compte…, le surcroît d'attention et, conséquemment, de budgets accordés à l'innovation conduit inéluctablement à une perte de concentration et d'efficacité qui est à l'exact opposé de l'objectif poursuivi.

Autrement dit, la croyance qu'il suffit de lancer un nombre suffisant d'expérimentations à bas coût pour identifier la nouvelle solution qui va effectivement rencontrer un public, et le succès, est promise à de cruelles désillusions. Des décennies de déconvenues, dans tous les secteurs, devraient pourtant avoir été absorbées et digérées, et aider les entreprises à éviter de répéter les mêmes erreurs, encore et encore !

A contrario, que faut-il garder de la notion de frugalité ? Ce sont toujours les mêmes grands principes : l'obsession de résoudre un besoin avéré (qu'il faut donc d'abord connaître et valider), l'accent mis sur l'efficacité et la simplicité du produit proposé, en rapport direct avec ce besoin, la recherche des moyens disponibles permettant d'accélérer le développement (les produits de partenaires potentiels, l'étude des initiatives similaires, les résultats d'expérimentation passées…). Ainsi, à défaut de garantir qu'elle ne coûte rien, le rendement de l'innovation sera à tout le moins optimisé.

Bientôt, l'assurance en un selfie !

Littéralement choqués par le faible taux de souscription d'assurance décès chez les consommateurs américains, notamment (mais pas uniquement) parmi les jeunes générations, les fondateurs de Quilt adoptent une démarche pédagogique en permettant d'obtenir un devis (approximatif) en quelques secondes, à partir d'un simple selfie.

Le constat semble en effet dramatique : s'il n'est pas très surprenant que les jeunes adultes ne se sentent pas immédiatement concernés par un produit qui, aux États-Unis, se voit qualifier d'assurance-vie, sa méconnaissance atteint des niveaux inquiétants dans toute la population, et en particulier chez des personnes exposées (ou exposant leurs proches, plus exactement), en raison de leurs propres engagements de crédit ou, plus trivialement, parce qu'elles se sont portées caution pour un tiers.

La conséquence de cette situation pour une jeune pousse désireuse de se positionner sur ce créneau est donc de commencer par éduquer sa cible, avant d'espérer vendre sa solution. Pour ce faire, elle a choisi de fournir un outil instantané capable de démontrer que l'assurance décès est beaucoup plus accessible que ne l'imaginent la plupart des consommateurs. Il suffit ainsi d'ouvrir le site dédié sur son téléphone puis de laisser le service prendre un selfie du mobinaute pour obtenir une première proposition financière.

La méthode n'est pas fiable à 100% mais elle produit des résultats très convaincants dans la majorité des cas. Il faut savoir que les conditions de l'assurance sont basées, pour l'essentiel, sur 3 critères – le sexe, l'âge et l'indice de masse corporelle – qui peuvent tous être dérivés d'une analyse du visage (pour laquelle Quilt recourt à la technologie d'un partenaire spécialisé, Lapetus Solutions). En l'occurrence, l'objectif est ici de donner une estimation immédiate afin de convaincre les curieux de prolonger l'expérience.

Ceux qui veulent effectivement souscrire devront ainsi, plus classiquement, fournir quelques informations complémentaires. La procédure reste malgré tout infiniment plus rapide que chez les acteurs traditionnels, surtout pour les jeunes ciblés en priorité, qui peuvent espérer recevoir une réponse sur leur smartphone dans un délai qui se mesure en minutes et non en jours, voire en mois. Dernier détail percutant, les nouveaux clients ont 30 jours pour changer d'avis et se faire intégralement rembourser leurs primes.

La technologie d'analyse faciale employée par Quilt est aujourd'hui exploitée uniquement à des fins de sensibilisation mais elle laisse entrevoir un potentiel extraordinaire, au fur et à mesure de l'amélioration de la qualité des résultats obtenus. Avant même d'imaginer une véritable souscription en un selfie, elle peut par exemple contribuer à la détection des fausses déclarations… Bien entendu, il reste néanmoins, au préalable, à se prémunir de dérives possibles, si les algorithmes prennent le contrôle total du processus.

Où va Apple avec Siri ?

L'ouverture de l'assistante vocale Siri à des applications tierces – qui, notons-le, ne semble pas avoir déclenché un grand intérêt des institutions financières – n'empêche pas Apple de continuer elle-même à développer ses usages. Entre autres enseignements, une offre d'emploi récente ouvre ainsi une fenêtre sur ses futures orientations…

Comme l'annonce a toutes les chances de disparaître à brève échéance, j'en reproduis ici la section la plus intéressante, extraite de la description du poste proposé :

« People have serious conversations with Siri. People talk to Siri about all kinds of things, including when they’re having a stressful day or have something serious on their mind. They turn to Siri in emergencies or when they want guidance on living a healthier life. Does improving Siri in these areas pique your interest? Come work as part of the Siri Domains team and make a difference. »

La première information fascinante à retenir de ce passage est certainement l'indication de l'appropriation par une partie des utilisateurs de la technologie – en nombre suffisamment important pour qu'elle justifie ainsi l'attention que souhaite lui porter Apple – jusqu'à recourir à elle non seulement pour des questions de la vie quotidienne mais également pour obtenir des conseils et des recommandations de santé et de bien-être, voire pour solliciter une assistance rapide en cas d'urgence.

Il est impossible de savoir exactement ce que les consommateurs demandent à leur assistante virtuelle mais, s'ils en arrivent à la consulter dans les circonstances les plus extrêmes, il paraît extrêmement probable que les interrogations sur l'assurance, le crédit, l'épargne, les placements… et l'argent en général entrent dans le spectre des sujets régulièrement abordés. Il est même imaginable qu'ils préfèrent poser certaines questions embarrassantes (à un degré ou un autre) à Siri plutôt qu'à leur conseiller.

Il n'est évidemment rien d'étonnant à ce qu'Apple se penche sur ces attentes de la part de ses clients. Et si des appels de détresse peuvent être transférés rapidement vers les services d'urgence, il reste à découvrir comment les autres thèmes seront traités et, en particulier, s'ils inciteront la marque à prendre position sur les marchés les plus prometteurs. Que répondra demain Siri quand on lui demandera s'il vaut mieux choisir tel ou tel produit financier ? Ou quel montant mettre de côté pour sa retraite ?

La perspective mérite d'être analysée sérieusement par les banques et les compagnies d'assurance, car il n'est plus seulement question de la désintermédiation « simple » qu'a provoquée (partiellement) l'émergence de comparateurs en ligne. Grâce aux progrès de l'intelligence artificielle (et empathique), Siri et ses « collègues » peuvent en effet rapidement porter l'ambition de devenir des interlocuteurs de confiance sur leur territoire, susceptibles de se substituer à leurs employés, aux compétences inégales.

Sur ce plan, attardons-nous enfin sur un dernier détail de l'offre d'Apple : si elle concerne un profil informatique, elle requiert que le candidat possède aussi des connaissances en psychologie. Voilà qui fait la différence avec les organisations traditionnelles. Alors que ces dernières se reposent sur leurs acquis et négligent les évolutions des attentes des consommateurs en matière d'expérience client, la compréhension intime de leurs besoins individuels continuera à donner à Siri la clé de la confiance de ses utilisateurs…

Quand une banque facilite l'expérimentation

Question : imaginez-vous une startup telle que Deliveroo, la plate-forme de livraison de repas à domicile, recourir aux services d'une banque afin d'expérimenter l'intégration d'une nouvelle fonction dans son application mobile ? Non ? C'est pourtant une réalité au Royaume-Uni… mais il est vrai que la banque en question n'est pas un acteur historique.

Aussi anecdotique paraisse-t-elle, l'histoire devrait constituer une inspiration pour toutes les institutions financières traditionnelles. Depuis longtemps, Deliveroo évalue la possibilité d'introduire une option de partage d'addition, réclamée à corps et à cris par ses utilisateurs afin d'éviter les crises (financières) des dîners entre amis. Malheureusement, mettre en œuvre une idée apparemment aussi simple s'avère complexe et coûteux, alors que son accueil par les clients reste malgré tout incertain, selon l'approche retenue.

Startup oblige, la réponse à ce dilemme consiste logiquement à réaliser une version minimale (qu'on peut qualifier de « MVP ») et mesurer les résultats obtenus sur le terrain. En l'occurrence, le lancement du service de partage de frais Monzo.me par la néo-banque a fourni le déclic en procurant un moyen extrêmement simple de le déployer dans une application tierce (son fonctionnement repose en effet sur un partage, par exemple via les réseaux sociaux, d'un lien vers une page de paiement en ligne pré-remplie).

Naturellement, les retombées directes de cette implémentation sont négligeables pour Monzo, se limitant tout au plus à la satisfaction de ses clients d'avoir le privilège d'être les premiers à bénéficier d'une fonction pratique (et les seuls à l'apercevoir car sa présence est apparemment déclenchée par l'utilisation d'un moyen de paiement de la marque). En revanche, l'initiative témoigne de l'excellence de l'expérience qu'elle propose à ses clients ou ses partenaires et valide sans ambiguïté ses efforts en la matière.

Un des défis les plus importants des banques aujourd'hui est de faciliter l'usage de leurs services (au point, parfois, d'avoir à les rendre invisibles). Dans ce registre, atteindre le point où ils servent de référence pour le test d'une jeune pousse technologique représente un sommet. D'autre part, la leçon vaudrait également pour la mise en place d'API : au-delà de la seule obligation réglementaire, elle leur donne un moyen supplémentaire de développer l'exposition des consommateurs à leurs offres, dans des contextes où ces dernières sont les plus pertinentes et où elles doivent être accessibles sans frictions.

Le prêt professionnel en 10 minutes d'ING

Je n'y avais pas prêté attention lors de son lancement (au début de cette année ?), mais ING Direct (France) intègre désormais à son catalogue une offre de prêt aux PME dont le processus de souscription se déroule entièrement en ligne, permettant d'obtenir une réponse en 10 minutes et un versement des fonds (en cas d'accord) en 48 heures.

Si cette seule description synthétique a, en soi, de quoi attirer l'attention d'un certain nombre de ses consœurs, c'est quand on réalise que le nouveau produit d'ING est proposé à toutes les entreprises françaises – sans aucune contrainte d'existence d'une relation préalable, ni même d'ouverture d'un compte courant (qui n'est d'ailleurs pas disponible à ce jour pour les personnes morales) – que sa véritable originalité commence à émerger, laissant imaginer une approche en rupture avec les traditions.

Derrière la façade, le processus de dépôt d'une demande dévoile pas à pas comment la magie opère. Sur le principe, rien de plus simple : tout débute par l'identification de l'entreprise et de son représentant, puis s'enchaîne par une phase de validation de l'éligibilité (une sorte de « scoring »), suivie d'une proposition de prêt (pour des montants de 3 000 à 100 000 euros), pour se terminer enfin par la signature du contrat et le téléchargement d'un justificatif d'identité (et, bien sûr, le virement des fonds).

Au cours de cette démarche, c'est évidemment la phase d'évaluation qui fait toute la différence, car elle recourt à des solutions non conventionnelles. En effet, l'utilisateur doit à ce stade fournir un accès (sécurisé) au compte bancaire principal de sa société, à partir duquel une analyse de l'historique de transactions permet de déterminer sa fiabilité financière en temps réel. Notons au passage que la connexion aux services en ligne des institutions est fournie par la jeune pousse française Budget Insight, tandis que le moteur de scoring alternatif est celui de Kabbage (dans lequel ING a investi il y a 2 ans).

Avec cette initiative étonnamment discrète, ING démontre une impressionnante capacité à aborder le marché avec un regard neuf et à ainsi concurrencer très dangereusement les acteurs historiques, plus que les startups aux moyens beaucoup plus modestes qu'on voit adopter ce genre de démarche habituellement. Prenez le temps d'absorber l'idée : la banque parvient à prendre position rapidement sur les crédits aux PME (relativement lucratifs), en s'appuyant sur des services tiers faciles à intégrer et sans devoir auparavant bâtir une offre complète de compte courant (généralement peu rentable) !

En attendant que, peut-être, un jour, Amazon se décide à envahir le secteur financier, ses méthodes commencent à mûrir sérieusement au sein de quelques banques…

Service découvert grâce à Clément (merci !)

AXA marie blockchain et assurance paramétrique

AXA promettait au début de l'année de développer l'assurance paramétrique, en voici donc une des premières concrétisations : fizzy offre une garantie contre les retards de vol aérien, souscrite en quelques gestes et dont la prise en charge des indemnisations est entièrement automatique… voire (presque) hors du contrôle de la compagnie !

Déployé, pour l'instant, en version beta et uniquement pour les trajets entre Paris (Charles de Gaulle) et les États-Unis, le produit est extrêmement simple. Le voyageur se connecte sur le site de fizzy (y compris sur smartphone) et entre son numéro de billet. À partir de cet instant, il se voit soumettre un devis, sur lequel il peut ajuster quelques paramètres (tels que le montant – fixe – de l'indemnisation désirée ?) et n'a plus qu'à enregistrer ses informations d'identité et régler sa prime pour finaliser la souscription.

En cas de retard de plus de 2 heures à l'arrivée, quel qu'en soit le motif, les algorithmes d'AXA sont automatiquement déclenchés et procèdent au paiement immédiat de la somme prévue (sur le compte associé à la carte ayant servi au paiement de la prime), en notifiant l'utilisateur du lancement de la procédure quelques instants après son atterrissage. En arrière-plan, le système se tient en permanence informé des incidents grâce à une connexion à diverses sources de données de trafic aérien, qui ont également été mises à contribution pour étalonner les conditions du contrat.

Outre l'aspect strictement paramétrique de son produit, AXA cherche à renforcer la confiance de ses clients en déportant les traitements algorithmiques sur la blockchain Ethereum. Le message sous-jacent est que, une fois souscrite, l'assurance devient en quelque sorte autonome, sans que la compagnie ne puisse plus intervenir d'aucune manière sur son fonctionnement. Finie la hantise des clauses en petits caractères ou au langage incompréhensible que l'expert ne révèle qu'après un sinistre.

L'argument portera surtout auprès des spécialistes, mais la transparence du dispositif est garantie par la technologie mise en œuvre, qui, par essence, va jusqu'à autoriser le contrôle indépendant du « smart contract » régissant le produit par quiconque possède les compétences nécessaires. Contrairement à l'initiative similaire récente de Bajaj Allianz, qui laissait entendre qu'elle repose sur une implémentation privée, le recours à la blockchain prend ici tout son sens parce que le réseau Ethereum est public et ouvert.

Le seul regret que suscite fizzy à ce stade est l'impossibilité de souscrire l'assurance à moins de 15 jours de la date du vol. Par ailleurs, il paraît dommage de ne pas pousser l'automatisation jusqu'à une proposition spontanée du produit quand le contexte s'y prête (à l'image d'Al Volo en Italie). Heureusement, une telle vision est déjà explorée, à travers la recherche de partenariats avec des compagnies aériennes, des agences de voyage, des aéroports… En attendant, l'extension à tous les vols arrivera en 2018.

C'était impossible, alors N26 l'a fait !

À ses débuts (certes un peu chaotiques), certains détracteurs de N26 expliquaient que sa méthode d'identification des clients par visiophonie, lors de l'entrée en relation, n'était pas conforme aux exigences de KYC (en France, à tout le moins). Elle est pourtant toujours en vigueur aujourd'hui et l'ACPR semble n'y trouver rien à redire.

Depuis, une autre annonce illustre à nouveau comment l'impossible devient possible, pour peu qu'on se donne la peine de vouloir sortir des stéréotypes. Le fournisseur technologique Mambu vient ainsi de révéler que la jeune pousse d'origine allemande avait adopté son moteur bancaire l'année dernière, après l'obtention de sa licence. Or sa particularité est d'opérer dans le « cloud » (sur les infrastructures d'Amazon), ce qui reste absolument inconcevable dans la plupart des institutions historiques.

Naturellement, l'informatique dans le nuage n'est pas une fin en soi pour une banque. Les motivations et les résultats de N26 ont justement de quoi faire pâlir d'envie ses concurrentes d'un autre âge : rapidité incomparable de mise en œuvre, réduction des coûts de fonctionnement (et investissement minime), capacité à monter en charge (c'est-à-dire, en clair, supporter une croissance exponentielle du nombre de clients, de quelques milliers à 500 000 en quelques mois) sans heurts, évolutivité et extensibilité…

L'approche retenue est parfaitement en ligne avec un principe essentiel pour la construction des services financiers de demain : les efforts les plus intenses portent prioritairement sur ce qui fait la différence par rapport à la concurrence et le reste doit être abordé avec une vision industrielle. Dans le cas de N26, la valeur ajoutée réside dans l'expérience client (son application mobile) et ses seules exigences vis-à-vis du cœur bancaire sont de l'ordre de la robustesse, de la flexibilité et de coûts maîtrisés.

Quel contraste avec les établissements qui ne parviennent pas à se défaire de leurs habitudes ancestrales ! Que d'énergie et d'argent gaspillés dans le développement de systèmes ou dans l'acquisition de progiciels ensuite « personnalisés » à outrance pour les adapter à des processus eux-mêmes datés ! Et quel drame, enfin, quand il devient apparent, beaucoup plus tard, que le plus important, à savoir la capacité à intégrer facilement et rapidement des produits additionnels a été oubliée en route…

Je sais bien que d'aucuns me rétorqueront que « chez eux, ce n'est pas pareil » ! Effectivement, la différence entre leur banque et N26 est criante : qui est capable d'accueillir un demi million de clients en un an sans sur-investissements ? Qui déploie des produits innovants à un rythme soutenu ? Qui s'étend sans coup férir dans toute l'Europe ? La dimension encore modeste de la startup ne change rien à l'affaire, ce qui compte est l'offre et l'expérience réellement délivrées aux consommateurs.

Entre les deux mondes, l'écart de culture creuse un fossé d'incompréhension, entraînant un dangereux aveuglement sur la nature même de la FinTech. Par exemple, quand les « anciens » déclarent, péremptoires, que les « modernes » n'ont aucune chance de survie (autonome) avec leurs modèles gratuits ou à petit prix, ils ne prennent pas pleinement conscience du gouffre qui sépare leurs coûts d'infrastructure respectifs (qui peut aisément atteindre, à mon avis, un facteur 50 ou plus, dans le domaine informatique).

L'IA favoriserait donc l'emploi ?

L'intelligence artificielle s'apprête à s'installer dans nos vies et dans nos entreprises, déclenchant toutes sortes de fantasmes, notamment autour de son impact sur l'avenir du travail. Alors quand CapGemini publie une étude à contre-courant, elle vaut de s'y attarder. Hélas, ses conclusions sont entachées de deux erreurs tragiques.

Sur la base d'une vaste enquête auprès de presque 1 000 dirigeants de grandes entreprises du monde entier déployant des projets en lien avec l'intelligence artificielle, le cabinet de conseil se veut rassurant. En effet, presque tous tendent à confirmer l'hypothèse que la technologie ne remplace pas l'humain mais vient en fait à son aide dans ses tâches et fait ainsi émerger le fameux concept de collaborateur augmenté.

Concrètement, 63% des organisations représentées dans l'échantillon n'ont connu aucun effet négatif sur l'emploi et, a contrario, plus de 4 sur 5 (83%) ont observé la création de nouveaux rôles à la suite de l'introduction de l'intelligence artificielle. Détail qui devrait mettre la puce à l'oreille mais est perçu essentiellement comme un progrès par les auteurs du rapport, ces ajouts concernent presque exclusivement des postes de coordinateurs, de managers, de directeurs… contre seulement 15% d'opérationnels.

Face à cette position un peu béate, quelques commentateurs ont tout de même souligné la première faille du travail de CapGemini : même si le bilan net sur les effectifs est positif, il est extrêmement probable que les emplois additionnels s'accompagnent de réductions dans certains domaines. La formation et la reconversion des collaborateurs à de nouvelles activités peut être une réponse aux bouleversements en cours mais on peut douter qu'elle soit aussi généralisée que ne le laissent croire les théoriciens.

La seconde faute de l'étude est plus insidieuse et tient à une gigantesque confusion, soigneusement entretenue par toutes les parties prenantes, sur ce qu'englobe effectivement la notion d'intelligence artificielle. Car en acceptant, comme il est résumé dans l'introduction du document, qu'elle intègre les « chatbots » et l'analyse de sentiment (souvent basés sur des moteurs de règles), la reconnaissance vocale et autres interactions en langage naturel…, le raisonnement proposé s'applique principalement aux technologies de portée limitée qui sont les plus fréquemment rencontrées aujourd'hui.

Ce ne sont pas évidemment celles-là qui vont menacer les emplois dans l'entreprise, puisqu'elles ne sont destinées qu'à prendre en charge des fonctions basiques ou en appui (marginal) aux tâches existantes. Dans ces conditions, bien sûr, les salariés n'ont aucune raison de s'inquiéter, il leur suffira pour s'adapter de savoir utiliser des outils plus modernes. Mais la prochaine génération – la véritable intelligence artificielle, auto-apprenante, raisonnante, voire sensible, et aux compétences étendues – arrive bientôt.

Quand elle s'installera dans l'entreprise, dans 5 ans ou dans 10 ans, il reste fort probable que le choc sera considérable. Il me semble donc indispensable de le préparer au plus tôt, dans les organisations (en particulier dans les directions des ressources humaines) et dans la société en général. Ce n'est certainement pas en maintenant un optimisme lénifiant basé sur une décontextualisation des faits (dont CapGemini n'est d'ailleurs pas le seul coupable) que le risque disparaîtra ni que des solutions seront trouvées…

Linxo : 20 millions pour une plate-forme

Parce que la gestion de finances personnelles ne peut se résumer à l'agrégation de comptes et l'analyse graphique de l'historique des transactions, Linxo lève 20 millions d'euros auprès du Crédit Mutuel Arkéa, du Crédit Agricole et de la MAIF dans le but de bâtir la plate-forme qui deviendra le conseiller bancaire intelligent de demain.

La startup a engagé les premiers pas vers cette vision depuis quelques mois déjà, notamment avec la création de Linxo Connect et de la place de marché qui l'accompagne. À terme, toutes les briques s'emboîteront pour aboutir à un modèle intégré, dans lequel le consommateur se voit guidé au quotidien par un assistant virtuel capable de détecter ses besoins en fonction de sa situation (financière et au-delà) et de lui suggérer – voire souscrire pour lui – les meilleurs produits et services susceptibles de les satisfaire.

Un exemple simple est celui du découvert sur un compte courant : aujourd'hui, l'outil de Linxo est en mesure de prédire un tel incident jusqu'à 30 jours à l'avance ; demain, il proposera d'effectuer, en un geste, un virement depuis un autre compte (suffisamment provisionné) afin d'éviter les frais encourus ; après-demain, il pourra aussi rechercher la solution de crédit la plus avantageuse pour limiter les désagréments, dans tous les cas. Puis le principe se décline dans toutes les circonstances de la vie courante.

Le socle de PFM existant, qui, depuis peu, intègre non seulement les comptes courants et d'épargne mais également les crédits, fournit les données indispensables à l'identification, automatique et au moment opportun, des besoins des utilisateurs. L'accompagnement des actions recommandées est maintenant la prochaine étape à franchir, qui demande à établir des passerelles avec les fournisseurs de services, qu'ils soient acteurs de la FinTech (via Linxo Connect, entre autres) ou établissements plus traditionnels…

La participation de 3 grandes institutions financières au tour de table requis pour une telle expansion est parfaitement représentative de l'arrivée à maturité de cette perspective d'agrégation de services. Du point de vue du Crédit Agricole et du Crédit Mutuel Arkéa (ce dernier étant toutefois dans une position ambiguë, avec sa propre initiative, concurrente, Max), il apparaît important de prendre part à l'émergence d'une nouvelle approche des finances personnelles, qui n'est plus systématiquement l'apanage d'une banque. Et pour la MAIF, il s'agit (via Nestor, en particulier) de s'immiscer dans ce jeu.

Car, dans un avenir proche, une partie des consommateurs – dont les 1,4 millions de français ayant utilisé au moins une fois Linxo sont l'avant-garde – aborderont leur vie financière sous un angle totalement différent de celui auquel nous sommes habitués depuis si longtemps. Fini le temps où toutes les questions d'argent tournent autour de la banque (principale sinon unique) et de son conseiller, les outils modernes permettent à tout un chacun d'adopter une vue holistique en toute simplicité et en toute confiance.

Dans ce modèle de distribution réinventé, les plates-formes de PFM ont incontestablement pris l'avantage car elles disposent de l'ensemble des données de leurs clients et ont commencé à en exploiter sérieusement le potentiel. Alors, les acteurs qui prennent conscience de la mutation en cours et ne veulent pas se voir cantonner à un rôle de producteur industriel de services financiers s'en rapprochent logiquement, de manière à maintenir leur présence (virtuelle ou humaine) dans la relation avec leurs clients.

Westpac ouvre un accélérateur pour ses données

Si (presque) toutes les banques de la planète prennent progressivement conscience de la valeur potentielle des données qu'elles détiennent, elles ont encore souvent des difficultés à la révéler concrètement. Avec l'ouverture prochaine d'un accélérateur exclusivement dédié à ce thème, l'australienne Westpac adopte une approche offensive.

Dans son fonctionnement, le programme de « FUEL・D », concocté par la banque en collaboration avec le spécialiste local Stone & Chalk, est résolument classique. D'une durée de 3 mois, il comprendra hébergement (à Sydney), financement d'amorçage, mise à disposition gratuite d'un ensemble de ressources techniques (dont les infrastructures en cloud AWS d'Amazon, qui en est un autre partenaire), mentorat assuré par un panel d'experts issus d'horizons variés et accès privilégié à une riche base de prospects.

La véritable particularité de l'accélérateur réside donc dans la mission spécifique qu'il se donne et dans les moyens mis en œuvre pour la rendre possible. Visant les jeunes pousses désireuses de créer (ou améliorer) une solution destinée à résoudre des problématiques tangibles grâce à l'exploitation et l'analyse d'information, il est associé à la plate-forme d'échange de données Data Republic dont le catalogue est complété pour l'occasion (en exclusivité) par une partie du patrimoine de Westpac.

Au-delà d'une promesse de diversité, d'étendue et de profondeur de sa contribution, la banque ne fournit toutefois aucun détail sur les jeux de données qu'elle proposera aux participants. Ce qu'on sait à ce stade est qu'ils prendront la forme d'agrégats, probablement de manière à éviter toute question relative à la protection de la vie privée et écarter, autant que possible, le danger de réactions négatives parmi les clients.

Autre sujet soigneusement passé sous silence à ce stade, le modèle économique cible. En effet, sauf à être totalement naïf, il faut supposer que Westpac veut, à terme, tirer des bénéfices matériels de l'ouverture de ses données, sous une forme ou une autre. Peut-être la gratuité de l'accès garantie pendant le programme d'accélération se prolongera-t-elle, en contrepartie d'une prise de participation au capital (qui serait cohérente avec le financement apporté aux startups accueillies) ? Peut-être une approche purement commerciale des données pourra-t-elle émerger ultérieurement ? À suivre…

Les institutions financières qui cherchent à exploiter le trésor de données qui dort dans leurs centres informatiques sont confrontées à des décisions difficiles. En effet, pour profiter de cette opportunité et trouver ainsi de nouvelles sources de revenus, elles savent qu'il leur faudra collaborer avec des acteurs externes, ce qui est généralement contraire à leur culture historique. Aux côtés des portails d'API (tels que celui de BBVA) ou des concours et autres « datathons » éphémères, la création d'un accélérateur dédié constitue une excellente idée pour acclimater la banque à cette nouvelle réalité.