BBVA crée un compte bancaire sur Facebook

Avec 6,7 millions d'utilisateurs actifs, pour une population totale de 17,5 millions de personnes, le Chili possède le taux de pénétration de Facebook le plus élevé du continent américain (États-Unis compris !). Il est donc logique pour BBVA de choisir ce pays pour lancer son premier produit financier sur le réseau social, BBVA Link.

Précisons tout d'abord que, plutôt que de parler d'un compte bancaire, comme le suggère la communication officielle de la banque, il faut surtout voir dans cette nouvelle offre un service de paiement P2P (de « pair à pair ») intégré à Facebook. Par rapport à d'autres initiatives similaires (qui tendent à se répandre dans les pays émergents), celle de BBVA présente quelques caractéristiques particulières de fonctionnement qui méritent de s'y intéresser de plus près.

Le principe en est simple : à travers l'application BBVA Link, le détenteur d'un compte va pouvoir envoyer de l'argent à ses contacts Facebook en quelques clics, sans jamais quitter le réseau social. Il doit juste sélectionner le destinataire parmi ses « amis », indiquer le montant à transférer et valider. Dernière petite étape, destinée à sécuriser le dispositif (et instaurer la confiance), un code de validation, envoyé par SMS sur le téléphone mobile de l'utilisateur, doit être saisi pour finaliser la transaction.

A la réception, la facilité d'accès est également de mise, avec, toutefois, une richesse rarement atteinte dans les options proposées. Le bénéficiaire peut ainsi choisir d'alimenter son compte BBVA Link (ou en créer un s'il ne l'a pas déjà fait), de transférer immédiatement les fonds reçus sur le compte de son choix (dans un établissement quelconque) ou bien de retirer l'argent sur un des automates de la banque (ceux-ci étant conçus pour gérer les retraits sans carte).

A ce stade (l'ouverture effective étant prévue le 3 mars), un certain flou règne encore sur la nature du compte BBVA Link : on peut cependant supposer que, pour les clients existants de BBVA, celui-ci est directement lié à leur compte courant, tandis que pour les autres utilisateurs, il s'agit d'un porte-monnaie virtuel. L'intérêt est d'unifier l'expérience pour tous mais aussi, potentiellement, de stimuler la viralité du service (en permettant aussi aux non clients de réaliser des paiements).

A terme, la banque n'a pas l'intention de s'en tenir à ces quelques fonctions élémentaires (auxquelles il faut aussi ajouter l'inévitable option de sollicitation de paiement, par exemple pour les demandes de remboursement ou la gestion de cagnotte). D'ores et déjà, elle signale notamment son intention de l'ouvrir rapidement aux petits commerçants, afin de permettre à ceux-ci de gérer les encaissements sur les ventes qu'ils réalisent au sein de la plate-forme Facebook.

Même s'il reste surprenant de ne pas la voir se développer plus largement, l'idée de chercher à atteindre les clients sur les médias où ils sont présents – dont, naturellement, Facebook, première destination internet des jeunes – continue donc à se répandre doucement à travers le monde. Et, grâce à ses multiples options de collecte des sommes transférées (dont le retrait sur distributeur), l'approche de BBVA la rend particulièrement attractive, car adaptable à toutes les circonstances.

Un concours pour intégrer IBM Watson sur mobile

Dans un mouvement de profonde réorientation stratégique vers le logiciel, IBM mise désormais son avenir – en grande partie – sur les « big data » et plus particulièrement sur sa technologie Watson. Dans cette optique, celle-ci dispose depuis peu de son propre groupe, doté d'un budget d'un milliard de dollars et employant 2 000 personnes.

L'une des premières initiatives de cette nouvelle structure vient d'être annoncée : il s'agit d'un concours, lancé à l'échelle mondiale, à travers lequel la compagnie cherche à promouvoir l'utilisation de son « génie des données » dans des applications pour smartphones. L'opération s'inscrit ainsi à la convergence des deux tendances technologiques les plus importantes du moment, l'analyse de données et le mobile, qui sont aussi, logiquement, deux des principaux fers de lance de l'offre du « futur » IBM.

En pratique, les inscriptions sont d'ores et déjà ouvertes pour la première phase de la compétition. Les candidats sont donc invités à déposer leur dossier, dans lequel ils doivent décrire la solution qu'ils envisagent de développer avec Watson, en insistant sur la pertinence du cas d'usage proposé, notamment en mobilité, et sur la valeur (potentielle) délivrée aux utilisateurs. Les projets soumis peuvent concerner tous les domaines et cibler aussi bien un marché grand public que professionnel.

A l'issue de cette entrée en matière (qui se terminera fin mars), 25 équipes finalistes seront retenues. Chacune d'elles aura alors accès à un système Watson opérationnel (dans le « cloud ») pendant 5 jours consécutifs afin de concevoir et assembler un prototype. Enfin, les 5 meilleures défendront leur réalisation devant un jury, qui désignera 3 vainqueurs. La récompense pour ces derniers sera un accompagnement de 90 jours (avec des experts internes) pour leur permettre de finaliser leur application.

L'objectif d'IBM est clairement d'étendre le champ d'application de Watson et, plus généralement, de sensibiliser ses partenaires aux capacités et aux opportunités de l'informatique « cognitive » qu'il incarne. En effet, sa mise en œuvre implique d'adopter une approche différente du développement logiciel : non seulement les scénarios adaptés sont-ils encore à découvrir mais il faudra également que les professionnels s'approprient ses qualités et ses exigences spécifiques.

A ce jour, plus de 1 500 individus et organisations auraient déjà approché IBM avec des idées d'applications de la technologie, mais ils ne représentent qu'une goutte d'eau par rapport aux ambitions de Big Blue. Pour que Watson devienne réellement un des piliers de son activité à moyen terme, il lui faudra atteindre une communauté bien plus large. Voilà probablement l'une des tâches critiques du groupe nouvellement créé et la perspective dans laquelle s'inscrit le concours qu'il vient de lancer.

PNC Bank aux petits soins pour les PME

Déjà en pointe grâce aux services non bancaires qu'elle met à disposition de ses clientes PME, l'américaine PNC Bank complète désormais son offre avec les outils de gestion de trésorerie et de facturation de la jeune pousse Bill.com, établissant ainsi une intéressante passerelle entre finance et compatibilité.

Jusqu'à maintenant, la plate-forme « Cash Flow Insight » proposait uniquement des représentations graphiques de l'état de trésorerie de l'entreprise basées sur ses comptes bancaires. Avec les fonctions additionnelles qui viennent d'être introduites, elle franchit une étape importante. En premier lieu, elle intègre une prise en charge intégrale du règlement des factures, à payer et à recevoir, ce qui permet d'enrichir considérablement la vision de la situation financière.

Naturellement, il n'est pas question pour le responsable de dupliquer ses efforts de gestion comptable dans un nouvel outil : une connexion avec les principaux logiciels spécialisés du marché rend l'alimentation automatique. Il en est de même de l'autre côté de la chaîne : les règlements de factures (qui peuvent être planifiés à l'avance) comme les encaissements sont pris en charge directement, en lien avec les comptes bancaires, et aucune saisie supplémentaire n'est donc nécessaire, à aucun moment.

Le premier bénéfice de l'intégration est, pour le client, de disposer d'une perspective beaucoup plus précise et complète sur sa trésorerie, prenant en compte les factures à venir. La plate-forme fournit notamment une vue prévisionnelle à 90 jours ainsi qu'une fonction de modélisation étendue (sur une période de 18 mois), à partir de laquelle l'utilisateur peut définir des scénarios d'évolution et en évaluer les impacts dans la durée, ce qui lui permet de mieux planifier ses investissements, ses recrutements… ou, plus globalement, sa stratégie de développement.

La valeur de l'initiative peut également s'avérer extrêmement importante pour PNC Bank. D'une part, l'ajout de services utiles, différenciateurs et répondant à des besoins avérés – même hors du strict périmètre bancaire – est, évidemment, un facteur significatif de séduction et de rétention des clients, surtout dans le secteur des petites entreprises, qui sont souvent mal servies par les institutions financières. Incidemment, il s'agit aussi pour la banque de ne pas se laisser doubler par de nouveaux entrants sur des opportunités émergentes.

D'autre part, et surtout, la planification de trésorerie est une faiblesse caractéristique d'une immense majorité de PME, au point d'être une des causes majeures de cessation d'activité. Alors, en offrant des outils – simples à utiliser – comblant cette lacune, la banque se rend service à elle-même, puisqu'elle contribue à améliorer la qualité de la gestion des entreprises qui sont ses clientes. De plus, la plate-forme pourrait devenir un élément clé de la relation client, en procurant des données factuelles au conseiller, par exemple lors d'une demande de crédit.

La démarche de PNC Bank pour sa clientèle professionnelle est finalement assez proche de celle qui commence à se profiler dans d'autres banques, à destination des particuliers : les outils de gestion financière seulement « analytiques » doivent évoluer (même à petits pas) vers des approches prédictives pour devenir réellement utiles à leurs utilisateurs. Et les bénéfices à en retirer sont identiques dans tous les cas, pour les clients comme pour les banques, justifiant largement les investissements nécessaires.

Le crowdfunding prêt à envahir le web

Signe d'une maturité croissante ou prémices d'une bulle ? Les plates-formes de finance participative semblent prêtes à envahir tous les recoins du web : distribution en marque blanche pour l'une, mise à disposition d'APIs (« interfaces de programmation applicatives ») pour l'autre, les porteurs de projets vont désormais pouvoir organiser leurs campagnes à leur guise avec les nouvelles offres de SPEAR (en France) et, surtout, de CrowdTilt (aux États-Unis).

Dans le premier cas, l'initiative profite du lancement d'une solution spécialisée pour le FADEV (« Fonds Afrique pour le Développement »), capitalisant sur l'expérience acquise après 2 ans d'existence : il s'agit pour SPEAR de proposer ses services aux « entrepreneurs » du crowdfunding.

CapSens, la structure créée pour l'occasion, apportera conseil et accompagnement (en particulier juridique et réglementaire), ainsi qu'un socle technologique éprouvé (en marque blanche), aux acteurs émergents (notamment dans l'économie solidaire) ou établis (les banques et autres institutions financières sont directement visées) qui souhaitent mettre en place leur propre plate-forme, quel que soit le modèle retenu pour les campagnes de levée de fonds (donation, crédit ou investissement).

La diversification de SPEAR est évidemment opportuniste, alors que la nouvelle législation sur la finance participative est en passe d'entrer en vigueur dans l'hexagone. Il ne fait aucun doute qu'une multitude de nouveaux acteurs vont se lancer (l'explosion commence déjà à être visible) et – comme nous l'a enseigné la ruée vers l'or américaine, dans laquelle ceux qui ont fait fortune étaient les marchands de pelles et de tentes – la commercialisation des outils dont ils auront besoin est certainement un modèle attractif.

Avec ses APIs ouvertes aux développeurs et ses intefaces web distribuées librement (en open source), CrowdTilt adresse une cible plus large. En effet, outre les entreprises qui voudraient déployer leur offre de crowdfunding, l'approche intéressera aussi les porteurs de projets à la recherche de fonds.

Ces derniers peuvent ainsi intégrer leur campagne au sein de leur site web et/ou de leur application mobile existants, voire même concevoir et réaliser un support spécifique dédié, en dehors des contraintes et des limitations de la plate-forme d'origine. En quelque sorte, le financement participatif peut alors sortir de son bocal et s'installer partout sur le web et dans les smartphones, sous des formes aussi variées que l'autorisera l'imagination des utilisateurs.

La jeune pousse américaine aborde donc la même idée d'ouverture de sa technologie à des tiers avec une vision plus aboutie. En effet, elle vise en premier lieu à remplir un besoin immédiat et quasiment évident : finalement, pourquoi les campagnes devraient-elles donc être toutes centralisées sur les sites de crowdfunding ? Et, dans un deuxième temps, les entrepreneurs qui souhaiteraient décliner, spécialiser ou intégrer le modèle de la startup ont également la possibilité de le faire.

Nous.net : finance, jeu et sagesse des foules

L'application de la théorie de la « sagesse des foules » aux prédictions sur les marchés financiers était quasiment tombée dans l'oubli après une vague de popularité éphémère, la voilà remise au goût du jour par la jeune pousse Nous.net, qui présentait sa solution à l'occasion de la conférence Finovate Europe 2014.

A l'image d'une des dernières réalisations notables du genre (Ticker Picker Pro), la petite nouvelle s'appuie sur un jeu, plutôt trivial, accessible au commun des mortels sur le web et sur mobile : « Spark Profit ». Son principe consiste à proposer à l'utilisateur de « parier » sur l'orientation, à la hausse ou à la baisse, de quelques indices spécifiques (actuellement, seuls les cours de 5 devises – dont le bitcoin – sont accessibles). A la clé, des points gagnés pour chaque prédiction réalisée, qui, à l'occasion, peuvent se transformer en dollars sonnant et trébuchant.

Pour les concepteurs du service, les données collectées à travers la participation active d'une multitude de joueurs motivés – qu'ils soient spécialistes ou néophytes – constituent un système typique de la « sagesse des foules ». Ainsi, avec des modèles d'analyse plus ou moins sophistiqués, il devient possible de dégager, à partir de cette masse diffuse d'information, une tendance moyenne statistiquement plus fiable que les prédictions des experts (en l'occurrence, les analystes financiers).

Selon les dires de ses créateurs, cette propriété est directement et concrètement mise à profit par la startup : elle investit ses propres fonds sur la base d'une stratégie établie en fonction des prédictions des joueurs. Et, désormais, elle propose également, via sa nouvelle offre « Spark Feed », de fournir les résultats de ses analyses aux institutions financières, qui pourraient ainsi enrichir les flux d'information traditionnels qu'elles exploitent aujourd'hui pour définir leurs propres modèles d'investissement.

En dépit des multiples exemples de confirmation de sa validité, la théorie de James Surowiecki sur la capacité d'un groupe de personnes non qualifiées à produire des prédictions de meilleure qualité que celles des experts continue à susciter la méfiance dans le secteur financier. Si Nous.net parvient à « tenir la distance » grâce à son modèle économique original (d'investissement direct) et que les informations qu'elle fournit à ses clients s'avèrent fiables, elle pourrait renverser cette perception négative.

Dans cette perspective, la jeune pousse a pour elle son approche ludique : grâce à son extrême simplicité (il est possible de participer par séquences de quelques secondes, sans la moindre connaissance du sujet) et aux mécanismes de compétition sociale qu'il intègre (sans parler des récompenses financières promises), « Spark Profit » est en effet capable de séduire un grand nombre d'utilisateurs (il y en avait déjà plus de 15 000 en janvier 2014), condition essentielle pour garantir la qualité des modèles statistiques mis en œuvre.

Les telcos marginalisés dans le paiement mobile

Pour une fois, il n'aura pas fallu attendre longtemps pour que l'innovation d'un géant de l'internet pénètre au cœur du modèle des acteurs historiques ! C'est le cas aujourd'hui avec l'annonce simultanée par Visa et MasterCard de leur adoption de l'architecture « HCE » (« Hosted Card Emulation ») pour le paiement sans contact sur mobile, qui ouvre la porte à une simplification importante du marché.

Rappelons tout d'abord de quoi il est question : tandis que, jusqu'à maintenant, les informations sensibles de paiement étaient stockées dans l'« élément de sécurité » du téléphone, pour pouvoir être transmises (à courte distance) au terminal du commerçant lors d'une transaction, elles sont ici conservées sur un serveur (de la banque, par exemple), auquel le mobile du consommateur doit se connecter pour obtenir les informations à envoyer au lecteur de carte (avec un niveau de sécurité a priori plus élevé qu'actuellement).

Quel est l'avantage ? L'« élément de sécurité » qui se trouvait au centre du dispositif initial était généralement intégré dans le téléphone ou dans la carte SIM, donc sous le contrôle des opérateurs de télécommunication. Cette particularité rendait les déploiements difficiles, en raison du nombre d'acteurs à concilier. C'est la raison pour laquelle Google a joué un rôle décisif dans la promotion de l'architecture « HCE », en l'installant dans la dernière version de son système Android, après le rejet de son « Wallet » par les opérateurs.

Le revirement des deux réseaux de paiement a été particulièrement rapide, à leur échelle : les prémices de la nouvelle approche étaient esquissées pour la première fois il y a tout juste un an, à travers une expérimentation de Bankinter en Espagne, suivie, au début de l'été, de celle de RBC au Canada (à laquelle participait Visa). Enfin, la sortie de la version « KitKat » d'Android ouvrait la voie à une généralisation (partielle) de la technologie en novembre 2013.

Les opérateurs de télécommunication sont évidemment les principales victimes collatérales de ces annonces (avec quelques autres, tels que Gemalto), même si Visa et MasterCard continuent à affirmer leur support au système traditionnel. La réalité est que cette concession est uniquement destinée à rassurer tous les acteurs qui ont (parfois lourdement) investi dans les infrastructures nécessaires au fonctionnement de l'écosystème existant. Une page est clairement en train de se tourner.

Cette (r)évolution technique présage-t-elle pour autant d'une embellie soudaine pour l'avenir du paiement sans contact sur mobile ? En tant que telle, il y a bien peu de raisons de le croire, non seulement parce que le problème que résout l'architecture « HCE » n'est qu'un des nombreux handicaps auxquels fait face le concept mais aussi parce qu'elle n'est pas idéale, par son exigence d'une connexion réseau pour fonctionner (et les palliatifs auront toujours leurs propres limites).

Il semblerait cependant que la nouveauté qui vient d'être introduite puisse constituer le déclencheur d'une transformation plus profonde, au moins pour Visa. Son annonce suggère en effet une future extension de la technologie à de nouveaux modes d'interaction : au lieu de se limiter à l'interface NFC (par ondes radio à courte distance), elle pourrait ainsi être adaptée à des échanges via QR Code, lui ouvrant la porte aux téléphones aujourd'hui incompatibles, dont, naturellement, l'iPhone.

Et voilà enfin, plus de 10 ans après ses premiers balbutiements, une avancée significative dans le domaine du paiement sans contact ! Il suffisait d'admettre que l'interface NFC n'est qu'une technologie parmi d'autres permettant l'échange de données entre le téléphone et le terminal d'encaissement…

Natixis porte l'affacturage sur mobile

Alors que, il y a encore quelques mois, les banques négligeaient visiblement les besoins mobiles des professionnels et des entreprises, la situation semble désormais évoluer. Dernière avancée en date, Natixis Factor et les banques du groupe BPCE proposent depuis peu une application aux clients de leur offre d'affacturage.

Grâce au nouveau logiciel « Global Net », disponible pour l'iPhone et les smartphones sous Android, les directeurs financiers vont ainsi pouvoir suivre en permanence et en toutes circonstances l'évolution de leurs financements : encours de trésorerie et réserves globaux, derniers décaissements et remises de factures… Sont également prévues des alertes pour les événements importants du contrat : litiges et autres dossiers de contentieux en cours, retraits d'approbation, impayés…

En complément, l'application comprend aussi (assez classiquement) un ensemble de matériels pédagogiques multimédias, destinés à comprendre et maîtriser les principes de l'affacturage pour les entreprises, ainsi qu'une option intégrée de contact (par messagerie) du gestionnaire de compte. En fait, la seule fonction qui fait toujours défaut (du moins pour le néophyte que je suis) est la transmission des factures depuis le téléphone mobile (par capture photographique ?).

La solution « Global Net » est mise à disposition – gratuitement – des clients de Natixis Factor disposant d'un abonnement à ses services en ligne. Elle est aussi déclinée, avec des fonctions rigoureusement identiques, auprès des établissements du groupe qui distribuent cette offre d'affacturage : sous le nom de CreanceNet ^{[lien iTunes]}, aux couleurs des Banques Populaires, et, sous l'appellation de Facturea Net ^{[lien iTunes]}, pour les clients des Caisses d'Épargne.

De nos jours, les responsables financiers – dans les grands groupes comme dans les plus petites entreprises – sont mobiles et ont donc de plus en plus besoin de moyens adaptés pour accéder aux services qu'ils doivent utiliser quotidiennement pour remplir leur fonction. Petit à petit, les institutions financières prennent conscience de cette réalité et les applications pour smartphones émergent progressivement dans tous les domaines. Il reste tout de même encore du travail pour répondre à toutes les attentes…

BBVA acquiert Simple : décryptage

Avec l'annonce de l'acquisition de la « banque startup » Simple, le groupe espagnol BBVA affirme vouloir franchir un nouveau cap dans sa transformation numérique. La méthode employée, plutôt radicale, donne l'occasion d'ouvrir un intéressant débat autour des stratégies d'innovation des grandes organisations.

Commençons par rappeler que Simple a été conçue il y 4 ans et demi comme une « banque différente », rendant le contrôle de leurs finances aux consommateurs, avant d'être effectivement lancée à l'été 2012. Au cours de ses 2 ans et demi d'existence, elle a conquis plus de 100 000 clients (recrutés uniquement sur invitation) avec une offre centrée sur l'expérience utilisateur, ne ressemblant effectivement à aucune autre. Pour faire rêver les banquiers « traditionnels », ajoutons que l'équipe qui l'anime comprend moins de 100 personnes…

Après son acquisition, elle continuera à opérer comme aujourd'hui, avec la même philosophie et en totale indépendance, son directeur général actuel restant à sa tête. Pour la jeune banque, l'enjeu fondamental de la transaction est de disposer des moyens de se développer, d'abord aux États-Unis, en profitant du capital confiance que lui apporte sa nouvelle parente (via sa filiale locale BBVA Compass), mais aussi sur d'autres marchés, qui ont toujours été une cible à terme pour ses fondateurs.

Un autre argument évoqué est la capacité qu'aura Simple à mieux maîtriser l'ensemble de la chaîne de valeur de ses opérations. En effet, elle s'appuie pour l'instant sur les compétences d'un partenaire – Bancorp – pour la gestion effective des comptes qu'elle détient. Elle devrait rapatrier ceux-ci auprès de BBVA et pouvoir ainsi mieux contrôler cette partie de son offre. Pour ma part, je ne pense pas que cela constitue un avantage décisif car la valeur ajoutée de la banque moderne est résolument du côté du client et non dans la « production » (pourvu que celle-ci soit de qualité).

Et pour BBVA, quel est l'intérêt de cette acquisition ? Selon la communication officielle, elle participe, comme toutes ses (nombreuses) autres initiatives en faveur de l'innovation, à son ambition d'être le leader de la transformation technologique qui sous-tend la mutation en cours des services financiers. A contrario, il n'est donc pas question de développer une banque numérique aux côtés de l'établissement historique : Simple sera une sorte de poisson pilote vers les modèles de demain, pour l'ensemble du groupe.

Ainsi, la startup, œuvrant dans son coin mais pas isolément, deviendra un véritable laboratoire d'idées et de concepts qui auront ensuite vocation à se répandre dans le reste de l'organisation, au fur et à mesure de leur arrivée à maturité (avec celle des consommateurs). Autrement dit, avec cette opération, BBVA s'est offert une magnifique structure d'innovation, agile, armée d'une équipe brillante, rodée, efficace, performante et motivée. Pour 117 millions de dollars – avec un modèle d'affaires solide à la clé – le jeu en vaut la chandelle !

Cette approche est à comparer à celle qui a cours dans la plupart des banques – cf. les exemples de lancement d'offres « digitales » (généralement sur mobile), conçues par une équipe interne (en grande partie), en mode plus ou moins agile (voire dans un « esprit startup ») – dont les résultats sont souvent loin d'être extraordinaires – réplication de modèles conventionnels, maintien des lourdeurs organisationnelles, perte de réactivité progressive, essoufflement de la créativité… – et dont les coûts tendent à exploser.

En réalité, malgré son audace, BBVA ne fait que suivre un schéma classique d'organisation (évoqué ici il y a peu), consistant à confier l'innovation à une structure indépendante. L'acquisition d'une startup représente une des solutions recommandées pour atteindre cet objectif. Et si, en principe, le plus difficile dans ce cas est de parvenir à propager la culture d'innovation dans l'ensemble de l'entreprise, la banque espagnole a déjà suffisamment avancé dans cette direction pour ne pas (trop) craindre ce risque.

Ouvrir un compte épargne sur mobile, ça marche !

Aux tous débuts de la révolution mobile, les applications conçues par les banques intégraient uniquement les fonctions dont les consommateurs pouvaient avoir besoin en itinérance. Désormais, cette première vague laisse la place à une génération de solutions offrant tous les produits et services disponibles (ou presque).

Dans sa dernière version, l'application de la britannique RBS (comme celle de sa filiale NatWest) illustre bien cette tendance. Elle comprend en effet une option permettant aux clients (existants) d'ouvrir en quelques instants un compte d'épargne (dont ils peuvent ensuite, évidemment, gérer les détails dans le logiciel). Or, au cours des quelques semaines écoulées depuis sa mise à disposition (initialement sur un périmètre restreint), 112 000 ouvertures de comptes ont déjà été enregistrées !

Le message est clair : même si, pour une immense majorité d'utilisateurs, l'application installée sur leur smartphone n'est pas (encore) le seul canal d'accès à leur banque, elle n'en constitue pas moins une porte d'entrée privilégiée vers les services financiers. Comme, par ailleurs, elle est dorénavant plus utilisée – en moyenne – que tout autre point de contact (une proportion importante de clients la consulte quotidiennement), les opportunités commerciales qu'elle procure sont aisément décuplées.

A priori, rien ne justifie objectivement de proposer l'ouverture de compte sur mobile : il s'agit d'une opération que chaque client ne réalisera qu'une fois dans sa vie et pour laquelle le site web semble suffisant. Mais il faut compter avec l'évolution des usages : pour une partie croissante de la population, les applications se substituent progressivement aux services en ligne classiques. Et il s'avère que dans le cas de transactions simples et rapides à exécuter de ce genre, le smartphone constitue un support parfaitement viable, qu'il n'est plus possible d'ignorer.

Incidemment, cette tendance va également renforcer le besoin de sophistication des applications. Si celles-ci sont vouées à intégrer l'ensemble de l'offre des banques, elles risquent fort de devenir des « mammouths » inutilisables. Les exigences de personnalisation et de contextualisation vont donc aller de pair avec l'enrichissement. Pour prendre un exemple trivial, dans le cas de RBS, l'ouverture de compte d'épargne ne devrait être proposée qu'aux clients qui n'en possèdent pas, avant de cibler uniquement les plus susceptibles d'être intéressés, dans un deuxième temps.

Les 112 000 personnes ayant profité de la nouvelle option dans l'application sont une preuve éclatante des effets de la transformation numérique en cours : ce sont autant de consommateurs (et bien plus sont à venir) qui placent leur téléphone au cœur de la relation bancaire, au point d'y réaliser un acte – même pas particulièrement mis en avant, puisqu'il se cache sous un menu « plus » – qui était pourtant à leur portée depuis toujours (quoique peut-être pas sous une forme aussi simple).

Le mobile génère déjà plus d'interactions avec la banque que tous les autres canaux, le voilà maintenant en passe de devenir aussi un média de vente de premier ordre !

Big data, des entreprises à la traîne

S'il fallait en croire le battage médiatique actuel, (presque) toutes les entreprises seraient désormais adeptes des « big data » et profiteraient déjà de leurs bénéfices. En réalité, la situation est beaucoup plus ambiguë et un article de la revue InfomationWeek propose de débusquer quelques erreurs classiques autour du sujet.

Son auteur, Phil Simon, estime ainsi que dans les multiples enquêtes qui démontrent une adoption massive, celle-ci dépasse en fait rarement le stade de l'intention. Rêvant des « exploits » tant vantés des Google, Facebook et autres Amazon, les entreprises se projettent dans des scénarios d'amélioration de l'expérience utilisateur ou de leurs processus internes, qu'elles ne sont cependant pas encore en mesure de concrétiser. Se pose alors la question d'identifier les facteurs qui freinent l'adoption.

Premier point de blocage, la sacro-sainte exigence de justifier le ROI des projets. Erreur tragique – comme avec beaucoup d'autres approches innovantes – car le principe même des « big data » est de partir à la découverte des données collectées sans savoir a priori ce que l'on va y trouver. L'incertitude est reine ! Même dans les cas (favorables) d'utilisation pour la sécurité ou la détection de fraude, le niveau de l'enjeu est connu et peut justifier une initiative mais les résultats ne peuvent jamais être assurés par avance.

Deuxième difficulté, la plupart des entreprises ne savent pas par où commencer (certaines vont jusqu'à affirmer ne savoir que faire avec leurs données quand bien même elles se jettent à l'eau !). Prémices fâcheuses si l'objectif est de lancer un chantier à l'échelle de l'entreprise, qui devra mobiliser toutes les énergies. Dans ce cas, des expérimentations préliminaires seront donc fortement conseillées…

Viennent ensuite les défauts habituels associés à l'émergence de nouvelles technologies. A commencer par les responsables qui, sous l'influence néfaste des discours de leurs fournisseurs, croient pouvoir gérer les « big data » avec leurs outils décisionnels actuels. Or, ce n'est pas possible : le concept repose fondamentalement sur les capacités offertes par les solutions qui lui ont donné naissance. Il y a aussi ceux qui ne voient qu'un projet informatique de plus, avec tous les risques d'échec auxquels les ont accoutumés leur expérience.

Enfin, les excès de la communication ont également une responsabilité non négligeable dans les hésitations observées. D'une part, lorsque sont mis en exergue les grands succès – des géants de l'internet mais aussi de quelques-uns de leurs pairs – qui s'avèrent intimidants (alors qu'il ne faut pas oublier les efforts qu'ils ont consentis pour en arriver là) et, d'autre part, quand l'essentiel des discours est porté par des acteurs intéressés – notamment les éditeurs – entretenant la confusion (et certaines légendes).

A partir de ces constats, quelles recommandations peut-on émettre ? Lancer les initiatives en identifiant les pistes de valeur ajoutée sans s'acharner à prédire des résultats chiffrés, prendre conscience des particularités essentielles des technologies « big data » sans se laisser endormir par les promesses des fournisseurs, voir grand mais ne pas tenter (pas tout de suite, en tous cas) de copier Google… et rechercher le conseil et l'accompagnement auprès d'intervenants indépendants :-)

Quelle éducation financière pour les enfants du monde numérique ?

A l'occasion d'une enquête auprès des consommateurs australiens, CommBank soulève l'intéressante question de l'apprentissage de ce qu'est l'argent par les enfants qui vivent dans un monde où il est de plus en plus virtuel et « invisible ». Un sujet sur lequel les banques – du monde entier – peuvent avoir un rôle à jouer…

Parmi d'autres signes des profonds changements en cours, l'âge moyen des premiers contacts avec l'argent a avancé de 3 ans (il s'établit à 6 ans et demi, en Australie), pour les enfants d'aujourd'hui par rapport à leurs parents. En parallèle, la perception qu'ils en ont est irrémédiablement façonnée par les pratiques des adultes – paiement par carte sur un terminal ou en quelques clics sur un site web – quand ce ne sont pas leurs propres achats en un geste au sein des jeux mobiles qu'ils adorent.

Cette vision totalement abstraite ne les aide pas à comprendre la valeur de leurs économies, même si elles leurs sont allouées sous forme de pièces et de billets. Les parents expriment d'ailleurs un certain désarroi face à cette situation, pour laquelle ils manquent de repères puisqu'ils ne peuvent reproduire les schémas de leur enfance : 62% admettent que la technologie transforme leur façon d'enseigner la gestion financière et 78% pensent qu'internet change la manière d'apprendre de leur progéniture.

Pourtant, ils restent majoritairement convaincus que les fondamentaux de l'éducation financière restent identiques à ceux qu'ils ont connus en leur temps. Conséquence logique, ils continuent à emprunter les méthodes d'autrefois pour sensibiliser les bambins aux arcanes de la maîtrise de leur cagnotte : tirelire ou équivalent (pour 65% d'entre eux), ouverture d'un compte bancaire ou encore attribution de la responsabilité de certains achats (pour la moitié, environ).

Quels que soient les moyens employés, les enfants ont surtout besoin d'une expérience pratique régulière pour appréhender correctement la notion d'argent et, plus important, pour développer les compétences financières et budgétaires dont ils auront besoin tout au long de leur vie. C'est dans ce contexte, justement, que le rôle de la banque peut s'inscrire (aussi dans son propre intérêt, à terme), en offrant des outils complémentaires, comme le fait CommBank avec son initiative « School Banking ».

Ceux-ci seront d'autant plus appréciés par les clients qu'ils seront mieux adaptés aux nouvelles exigences de l'apprentissage : expliquer l'argent aussi bien (mais différemment) à des enfants de 6 ans qu'à ceux de 10 ans, rendre concrets une dépense en ligne et un transfert entre un compte courant et un compte d'épargne, capitaliser sur les centres d'intérêt spécifiques des jeunes, notamment les jeux vidéo…, voilà quelques axes sur lesquelles une expertise particulière peut s'avérer utile.

App mobile : unique ou multiples ?

Au moment de choisir entre une application mobile universelle et une multitude de titres spécialisés, toutes les grandes entreprises ont déjà pris position, souvent sans conscience précise des enjeux sous-jacents. Julie Ask (Forrester) propose quelques critères destinés à rendre ces décisions plus objectives.

Le débat n'est pas nouveau – en fait, il est presque aussi ancien que l'AppStore d'Apple – mais il vient d'être réanimé à la faveur du lancement de Paper, l'application (spécialisée) d'actualités sociales de Facebook. Et voilà peut-être la première leçon à retenir de cet exemple : le numéro 1 des réseaux sociaux obéit à sa propre logique pour établir sa stratégie (vraisemblablement basée sur une optimisation des recettes publicitaires, en l'occurrence) et elle n'est pas nécessairement adaptée à d'autres contextes.

Toujours est-il qu'une tendance générale se dégage, de multiplier les applications dédiées à une ou quelques fonctions élémentaires, probable écho à une maturité croissante des concepteurs dans les approches « mobile first » qui sont devenues la norme. En effet, pouvoir accéder rapidement à une information ou une action sur un smartphone semble instinctivement suggérer un morcellement des outils, pour celui qui pense avant tout aux situations d'usage (que Forrester qualifie de « moments mobiles »).

Cette option n'est cependant pas sans inconvénients. En particulier, il sera plus difficile et plus coûteux d'assurer la promotion de plusieurs titres, d'en diffuser régulièrement des évolutions et mises à jour, ainsi que de susciter et maintenir l'engagement des utilisateurs ciblés – surtout face à la féroce course à la visibilité sur les AppStores. Dans ces conditions, la sagesse dicte de modulariser les applications uniquement dans les cas les plus pertinents, ceux qui suivent figurant en tête de liste.

Les deux principales justifications d'un éclatement des fonctions relèvent de la simple logique. Ainsi, quoi de plus normal que de fournir des applications différentes à des cibles d'utilisateurs distinctes ? Par exemple, si les clientèles des offres de crédit immobilier et d'assurance sont majoritairement disjointes, il vaudra beaucoup mieux prévoir des solutions séparées pour elles. Autre condition assez triviale, la complexité : un logiciel trop riche ne sera pas utilisé, il est donc préférable d'en créer deux plus simples.

Notons que, dans ces scénarios, et autant que possible, la véritable solution consisterait plutôt en une application capable de s'adapter dynamiquement et automatiquement aux besoins de l'utilisateur et à son contexte. Au lieu d'avoir une multitude d'icônes sur l'écran de son smartphone (dont il ne sait plus bien quel est le rôle de chacune), il aurait un outil unique, correspondant exactement à sa situation et toujours prêt à répondre à son besoin du moment, en demandant un minimum d'efforts.

Quelques situations supplémentaires, un peu plus anecdotiques, peuvent encore déterminer la création de logiciels indépendants, notamment lorsque leur durée de vie anticipée est relativement courte ou, plus généralement, si leur cycle de vie présente des spécificités. Il pourrait ainsi s'agir de gérer une opération spéciale pendant un événement (les jeux olympiques ?) ou encore de l'expérimentation d'un nouveau service…

En conclusion, il faudra surtout retenir que la modularité des applications mobiles ne doit pas être laissée au hasard. Le choix de CommBank de proposer à la fois une application de banque complète et un porte-monnaie mobile intégrant quelques fonctions bancaires élémentaires est plus mûrement réfléchi que la stratégie de La Caixa, avec la cinquantaine de titres de son AppStore, au découpage sans logique apparente. Au final, l'utilisateur est au cœur des décisions : c'est en se mettant dans sa peau qu'on peut s'assurer de faire le bon choix.

Tink, nouvelle perspective sur le PFM

Comme les précédentes, la récente édition de Finovate Europe 2014 a encore été littéralement submergée de présentations consacrées, d'une manière ou d'une autre, au « PFM » (la gestion de finances personnelles, en français). Parmi celles-ci, la jeune pousse suédoise Tink a su démontrer quelque originalité dans son approche.

Au premier abord, rien pourtant que de très classique, sous les atours, cependant, d'une interface graphique remarquablement soignée : après inscription sur le site du service, l'utilisateur « connecte » ses différents comptes bancaires et peut dès lors suivre précisément l'évolution de sa situation, grâce à une catégorisation automatique de ses dépenses et de ses rentrées d'argent. Pour tenter de maîtriser son avenir, il pourra aussi établir un budget prévisionnel.

Il faut donc avancer un peu dans la démonstration pour découvrir les particularités de l'application mobile de Tink, à savoir un flux de messages – réminiscent des « timelines » auxquelles nous ont accoutumés les réseaux sociaux – qui met l'accent sur les événements exceptionnels survenant sur les comptes. A l'image des systèmes d'alerte des banques, il pourra simplement souligner un niveau particulièrement bas du solde, mais bien d'autres cas sont également envisagés.

L'atteinte prochaine d'un niveau prédéfini dans le budget est une autre circonstance évidente d'avertissement possible. Plus insolite est la capacité du logiciel à signaler une augmentation significative des dépenses de restaurant (par exemple) ou encore à mettre en lumière les catégories et/ou les achats les plus importants, sur une période donnée. Inspirée de Billguard, qui s'est fait une spécialité de ce genre d'analyse, l'application est même capable de détecter des transactions imputées deux fois.

En dépit de ses promesses, l'usage du PFM ne parvient pas à décoller chez les consommateurs, dont seule une toute petite proportion (quelques % des clients, selon certaines banques) est adepte dans la durée. Une des raisons les plus fréquemment citées pour cette désaffection est la valeur limitée que trouvent les utilisateurs à voir leur comportement passé sous forme de graphiques (aussi beaux soient-ils). L'enjeu pour les fournisseurs de solutions est donc d'apporter un bénéfice plus tangible.

Dans cette logique, la stratégie de Tink est de rendre la perception des habitudes de dépenses moins abstraite que ne le permettent les traditionnels camemberts par catégorie. En explicitant clairement et précisément les commerces et les achats qui contribuent plus particulièrement aux dérives budgétaires, sans souci d'exhaustivité, ses concepteurs espèrent que l'application va procurer à ses utilisateurs une motivation effective de modifier leur comportement.

L'idée est fondamentalement intéressante mais pourquoi ne pas la prolonger ? En effet, il est souvent dit (et je ne suis pas le seul à l'affirmer) que le PFM ne pourra être réellement utile que lorsqu'il jouera un véritable rôle de « coach », prodiguant des conseils avisés au consommateur dans sa vie quotidienne. Or, les événements que repère l'application de Tink sont justement susceptibles d'être des déclencheurs pertinents de ces recommandations tellement attendues.

Un petit rappel à l'ordre lors d'un arrêt prolongé devant un restaurant à l'heure du déjeuner alors que mon budget repas est déjà sérieusement écorné, une alerte (humoristique ?) au passage à proximité d'une boutique où j'ai récemment fait un achat important, une suggestion de prendre les transports en commun tandis que je fais le plein dans une station essence pour la troisième fois dans le mois… Voilà autant de scénarios imaginables pour aider le consommateur à reprendre le contrôle de son argent !

La gestion de finances personnelles est pleine de promesses non seulement pour les banques ou les startups du secteur – que ce soit par la fidélisation des clients ou par l'adoption de nouveaux modèles économiques – mais également pour leurs utilisateurs, qui aimeraient certainement être accompagnés concrètement dans leurs difficultés budgétaires. Alors, il faudra encore faire un effort, car les solutions actuelles ne répondent décidément pas à leurs attentes…

Mobile Banking Factory : des apps qui décoiffent !

Après un mois de compétition intense, se tenait ce vendredi 14 février la soirée de clôture de la Mobile Banking Factory du CA Store. L'occasion nous était ainsi donnée de découvrir (enfin !) les réalisations des participants et, accessoirement, de désigner les gagnants des récompenses mises en jeu par le Crédit Agricole et ses partenaires.

Je dois avouer qu'une petite inquiétude m'a saisi en arrivant sur les lieux puisque, sur les 18 équipes inscrites initialement, seules 6 étaient encore en lice pour cette dernière étape. Il s'agit évidemment là des conséquences naturelles d'un événement tenu dans la durée (contrairement aux plus classiques hackathons) et de la condition posée au départ de produire une solution opérationnelle. Mais, finalement, la qualité des résultats a largement réussi à remplacer la quantité.

En effet, les 6 applications qui nous ont été présentées, outre le fait qu'elles fonctionnent réellement (démonstration à l'appui) et qu'elles sont (presque) prêtes à déployer sur le CA Store, ont brillamment démontré qu'il est possible d'être créatif et original dans un domaine aussi apparemment austère que la banque. Et le jury – dont j'avais le plaisir et l'honneur de faire partie – a eu bien du mal à départager les équipes en présence…

Alors, devant cette difficulté, deux réalisations orientées « gestion de budget » ont du repartir bredouilles, bien qu'elles aient tenté d'aborder ce sujet classique sous un angle insolite, méritant d'être approfondi. L'une, « PiggyBank », propose de suivre et maîtriser ses dépenses au jour le jour, en fonction du budget mensuel disponible. L'autre, « CAPilote » reprend une idée similaire, en la spécialisant pour les vacances, avec un contrôle des différentes catégories de frais (transport, hébergement, nourriture, culture…).

Dans un registre proche, « SNCF Finance » était la seule réalisation à intégrer les APIs de la SNCF, partenaire de la Mobile Banking Factory, ce qui lui a valu d'obtenir le prix décerné par la compagnie. Son principe consiste à explorer les transactions de l'utilisateur afin d'identifier ses dépenses de transport en commun (parisien), les analyser sur une période de 6 mois et, grâce à un algorithme jonglant avec l'offre tarifaire (relativement complexe à mettre en œuvre), proposer des pistes d'optimisation.

Au palmarès, après qu'il ait été décidé de déclarer ex-aequo deux projets pour le deuxième prix, figurait ensuite « NoMoney », qui, comme évoqué lors de la soirée de lancement, propose de régler ses dettes entre amis sans échanger d'argent (autant que possible), avec un mécanisme de compensation de groupe. Si ses développeurs avaient réussi à intégrer les APIs de Kwixo, justement pour les cas où un « vrai » transfert est nécessaire, peut-être auraient-ils pu remporter le premier prix…

L'autre deuxième était également la concrétisation d'un concept entrevu il y a un mois, depuis rebaptisé « Date @Bank », particulièrement appropriée pour une St Valentin. Cette application transforme les transactions enregistrées sur le compte de chaque client en un ensemble de critères permettant de trouver l'âme sœur : les affinités identifiées parmi les sorties au cinéma, au restaurant, les voyages, les activités sportives… sont utilisées pour proposer des rencontres à ceux qui s'inscrivent (et partagent les informations qu'ils souhaitent).

Enfin, le premier prix – doté d'un séjour tout compris au Mobile World Congress – revient à « CastoFly », qui était aussi mon favori personnel. La promesse de ses concepteurs est de transformer en épargne l'addiction aux jeux mobiles tels que « Candy Crush », dont la mécanique intégrée d'achat d'objets virtuels peut coûter de petites fortunes à certains consommateurs. Avec CastoFly, les cartes, personnages et autres bonus animant les scénarios sont payés par un virement sur un compte d'épargne !

Basé sur un véritable moteur de jeu (reprenant un modèle relativement classique, toutefois), auquel sont même intégrées des possibilités de partage social, ce projet me séduit singulièrement par son approche à double entrée : d'une part, il exploite des principes de ludification (de plus en plus populaires) pour stimuler les actes d'épargne et, d'autre part, il détourne, dans ce même but, une logique normalement incitative à la dépense inutile. Un grand bravo à ses concepteurs pour cette excellente idée !

Enfin, terminons le récit de cette aventure en félicitant l'équipe du CA Store pour une initiative ambitieuse et non sans risques, dont les résultats sont certainement à la hauteur de ses attentes. Indissociable de cette réussite, il faut également saluer la performance de BeMyApp, dont le professionnalisme et les talents d'organisateur et d'animateur ont été intensément démontrés au cours du mois écoulé : ne lancez pas un hackathon sans eux !

API Labs, espace de co-innovation pour la finance

Alors qu'elle est déjà très accueillante pour les jeunes pousses de la « FinTech », Londres abrite désormais une nouvelle structure originale destinée à stimuler l'innovation dans le secteur financier : les API Labs.

Résultat de l'initiative combinée d'Anthemis Group (fonds d'investissement sectoriel) et de Pivotal Innovations (spécialiste des programmes d'innovation ouverte), et hébergés à Level39 (important accélérateur de startups), les API Labs ont pour vocation d'établir un pont entre les acteurs établis et les agitateurs de la techno-finance, grâce à un espace neutre et ouvert à la collaboration où ils pourront, ensemble, explorer de nouvelles idées et incuber les produits et services de demain.

En pratique – et même si les détails sont, à ce stade, encore flous – le concept consisterait à immerger des équipes internes de grandes entreprises (britanniques et internationales) au cœur de l'écosystème de startups de Level39, leur donnant ainsi un accès privilégié aux multiples technologies et autres tendances disruptives qui s'y trouvent en émergence. L'ambition affichée est de permettre à ces groupes d'imaginer et co-créer de nouvelles solutions en cycles rapides.

Dans un sens, les API Labs constituent probablement une réponse d'acteurs indépendants à la récente multiplication à Londres des structures d'incubations directement soutenues par des banques. La proposition de valeur de ces dernières est, en effet, indubitablement attractive : l'accompagnement – voire même la simple proximité – de (potentiels) futurs clients, partenaires ou investisseurs est un plus non négligeable pour une jeune entreprise qui se lance.

Au-delà de cette vision défensive, l'initiative apporte également des opportunités spécifiques. En premier lieu, elle offre à des établissements relativement modestes ou à ceux qui n'ont pas la maturité suffisante pour se lancer seuls la possibilité d'engranger les bénéfices de l'innovation ouverte, avec des startups qualifiées. La forme de collaboration envisagée semble aussi prometteuse : l'immersion pendant de courtes périodes peut être beaucoup plus profitable qu'un partenariat long, qui risque de s'essouffler.

Toutes les banques disposeront ainsi, quels que soient leurs moyens, d'un accès équivalent aux capacités d'innovation qui sont de plus en plus une condition essentielle de leur survie, à terme…

Le bitcoin entre dans la banque

Pour une majorité de banques qui admettent plus ou moins consciemment que le monde numérique menace leur métier historique, l'innovation, devenue impérative, se résume à une présence active sur les réseaux sociaux, la création d'applications mobiles, de porte-monnaie virtuels et autres « gadgets » à la mode…

Heureusement, dans le lot, il en est au moins une qui prend le sujet plus au sérieux et pousse même la réflexion à l'extrême, jusqu'à s'aventurer dans ce qu'un article de CoinDesk qualifie de « destruction créative » schumpeterienne, qui se traduit par une intégration du bitcoin au cœur de son offre. Et, tout d'un coup, l'institution se replace ainsi dans la compétition avec les acteurs émergents de la finance (Google et compagnie), tout en apportant à la crypto-monnaie un intermédiaire de confiance qui lui fait encore défaut aujourd'hui.

Revenons tout de suite sur terre : l'établissement en question, la sud-africaine Standard Bank, n'en est qu'au stade de l'expérimentation interne. Toujours est-il que, pour les quelques collaborateurs qui ont la chance d'en profiter, leur interface de banque en ligne habituelle comprend maintenant des options supplémentaires leur permettant d'acheter et vendre des bitcoins, ainsi que de les conserver dans un porte-monnaie dédié. Le tout est basé sur une nouvelle offre de la startup Switchless, présentée au Finovate Europe 2014.

Alors, véritable disruption ou simple opération de communication ? Il y a certainement un peu des deux dans l'approche de Standard Bank, d'autant plus qu'aucune décision n'ayant été prise quant à une éventuelle généralisation, il est prématuré de parler de stratégie. Comme avec une multitude d'initiatives récentes (dont celle d'un courtier en assurances américain), l'effet d'image de cette aventure (relativement peu risquée pour la banque) est forcément une considération importante.

En parallèle, il ne faut pas totalement négliger ses retombées positives pour l'innovation. Quelles que soient les suites du pilote en cours, en introduisant une sorte de loup dans la bergerie, les dirigeants de Standard Bank soulèvent inévitablement la question de l'avenir de l'institution dans un monde qui se passionne pour le Bitcoin. De plus, l'ouverture de l'expérimentation à des collaborateurs renforce cette incitation subtile à une remise en cause des « traditions » dans l'ensemble de l'organisation.

En conclusion, bien plus qu'une découverte des opportunités des monnaies virtuelles dans l'univers bancaire, à destination des clients, la démarche de Standard Bank pourrait s'avérer être une étape (volontairement excessive) dans une redoutable manœuvre interne de « transformation culturelle » de l'entreprise, qui lui permettra d'affronter les nouveaux enjeux (numériques) auxquels elle devra faire face à court terme.

Quelle organisation pour innover ?

Selon une enquête de Forrester, près de 90% des hauts responsables de grandes entreprises sont convaincus que le numérique va bouleverser leur activité, deux tiers se disent même enthousiasmés par cette perspective, mais, hélas, seulement un sur trois estime que son organisation est prête pour une telle révolution.

Sur la base de ce sombre constat, un article de la revue InformationWeek revient sur les commentaires et préconisations en la matière de James McQuivey, un des analystes du cabinet. En premier lieu, il souligne la persistance d'un mythe : il suffirait de déployer une application mobile et de collecter quelques centaines de « likes » sur Facebook pour entrer dans l'ère numérique. La réalité est bien plus complexe et une véritable stratégie d'innovation s'impose.

Face à cette exigence, les obstacles, nombreux, peuvent se décomposer en 3 grandes catégories : la culture, la structure et l'immobilisme procédurier. La première se traduit par des comportements fondamentalement opposés au changement, la deuxième se matérialise par une multiplication des niveaux hiérarchiques (qui sont autant de barrières entre les idées et leur exécution) et la troisième voit l'entreprise s'enferrer dans des politiques datées, sans parvenir à les remplacer par des approches plus adaptées au monde contemporain.

Pour surmonter ces handicaps, la mise en place d'une structure dédiée à l'innovation va rapidement devoir être envisagée. Dans les organisations les plus en pointe, au sein desquelles, notamment, les silos ont déjà été abolis et l'ouverture est la norme, il pourra s'agir de petites équipes spécialisées (consacrées chacune à un thème spécifique), disséminées dans tous les départements, qu'elles irrigueront en permanence tout en développant la collaboration et la communication entre elles.

Naturellement, ce sont là des exceptions. Dans les entreprises « ordinaires », le plus raisonnable est de constituer un groupe unique pour mener la transformation numérique. Et deux options s'offrent alors : une équipe interne – resserrée (6 à 8 personnes), mixant marketing, production et informatique – ou un dispositif externalisé – initialisé, par exemple, via une startup récemment acquise. Cette dernière suggestion est généralement plus appropriée lorsque les freins culturels et structurels sont particulièrement forts.

Dans les 2 cas, la principale difficulté sera d'asseoir la légitimité de la structure, afin que sa « culture » pénètre toutes les pores de l'organisation. Et, comme il est probable qu'une partie des collaborateurs souhaitent son échec, il sera préférable qu'elle soit soutenue explicitement et visiblement par la direction générale. Un moyen complémentaire d'atteindre la reconnaissance – plus efficace à long terme – est de démontrer une capacité à concrétiser les promesses, rapidement et fréquemment.

Un autre facteur important du succès de ce genre d'initiative (que n'aborde pas J. McQuivey) est la composition de l'équipe d'innovation, au-delà de la mixité des origines de ses membres. En effet, pour obtenir la reconnaissance de leurs pairs, ils doivent rester relativement proches des préoccupations opérationnelles de ces derniers : trop souvent, les « professionnels » de l'innovation s'isolent et perdent de vue les réalités de l'entreprise, produisant alors des concepts extrêmement difficiles à déployer.

Pour éviter ce phénomène, il faudra prévoir de renouveler régulièrement (au moins) une partie des personnes intégrées dans la structure (une durée d'immersion de l'ordre de 2 ans devrait constituer la limite à conserver en mémoire). Incidemment, cette pratique est également une excellente manière de propager la valeur d'innovation au cœur de l'organisation et d'en valoriser les résultats, tout autant qu'un moyen de rafraîchir les approches de l'innovation et de capter et faire émerger des idées variées.

Fundera facilite le financement des PME

Alors qu'elles portent l'essentiel du potentiel de croissance économique partout dans le monde, les PME restent mal aimées des banques, qui hésitent toujours plus à répondre à leurs besoins de financement. Partant de ce constat, la startup américaine Fundera veut leur proposer une solution « universelle » et simple d'accès.

Celle-ci prend la forme d'une place de marché sur laquelle les entrepreneurs vont fournir les informations essentielles pour décrire leur situation (durée d'existence de l'entreprise, chiffre d'affaire et autres données clés…) et leur projet (destination des fonds demandés, priorités opérationnelles telles que la rapidité de réponse, l'absence de garantie exigée…), pour obtenir en retour, très rapidement, les propositions les plus adaptées, parmi lesquelles ils n'auront plus qu'à choisir celle qui leur convient.

Décrite ainsi, la plate-forme peut paraître tout à fait classique. En réalité, sa vraie particularité est d'agréger des solutions de financement « alternatives », qui vont de l'affacturage aux prêts P2P (de « pair à pair »), en passant par les crédits garantis par l'état, les lignes de crédit… (et, naturellement, les produits plus traditionnels), toutes fournies par des partenaires triés sur le volet. Fundera met ainsi à la disposition des PME un point d'entrée unique vers des offres très variées, sans complications inutiles.

L'idée de Fundera est venue à son fondateur après une expérience personnelle, d'un cousin qui ne parvenait pas à trouver un financement pour développer sa chaîne de restaurants. Il s'est alors vite convaincu que, au moins sur le marché des PME, les banques seraient de plus en plus marginalisées par de nouveaux acteurs, en raison à la fois de l'émergence de solutions de crédit alternatives que des excès de prudence des institutions historiques (parfois justifiés par la réglementation, d'ailleurs).

Or, cette offre diversifiée peut s'avérer difficile à appréhender par les entrepreneurs. Dans ce contexte, la place de marché de Fundera leur apporte une aide extrêmement utile en les mettant immédiatement en contact avec toutes les options disponibles sur le marché (ou presque), tout en leur évitant de perdre du temps en démarches multiples et en longues recherches comparatives. Résultat prévisible, les concurrents du crédit bancaire gagneront en visibilité et prendront encore plus d'importance…

La sécurité des apps bancaires en question

En quelques années, le mobile a envahi notre quotidien et, comme une multitude d'autres services, la banque s'est installée sur nos smartphones. Mais les applications que nous utilisons désormais régulièrement pour gérer nos comptes sont-elles bien sécurisées ? Deux études récentes incitent au doute…

L'une émane de la société Praetorian, dont les experts ont examiné 275 applications (pour iPhone et Android) publiées par 150 institutions financières (américaines, a priori). La seconde est à mettre à l'actif d'un collaborateur d'IOActive (autre spécialiste de la sécurité) et concerne 40 titres (pour iPhone) produits par les plus grandes banques mondiales (y compris quelques françaises). Point commun des deux enquêtes : elles ont été réalisées sans souci d'exhaustivité et se sont au contraire limitées à une analyse de défauts plus ou moins élémentaires.

Leurs conclusions convergent et sont loin d'être rassurantes, même si les (nombreuses) « anomalies » identifiées ne sont pas nécessairement critiques. Ainsi, dans le cas de Praetorian, dont les recherches se sont focalisées sur les configurations des logiciels (telles qu'elles sont définies sur les plates-formes de développement), 8 applications testées sur 10 ne s'avèrent pas conformes aux bonnes pratiques en vigueur, facilitant de fait la tâche des cybercriminels (sans toutefois créer de véritables failles de sécurité).

De son côté, l'expert d'IOActive, qui n'a pourtant passé que 40 heures au total sur le sujet (1 heure par application !), livre des découvertes plus précises avec, par exemple, l'accès en clair à des informations sensibles et une susceptibilité (vérifiée) à des attaques classiques. A titre d'illustration, une des applications contrôlées permet de détourner une partie du contenu web présenté à l'écran, ce qui est mis à profit dans cette petite démonstration pour demander à l'utilisateur de confirmer ses codes de connexion et les transmettre à un site malveillant :

Répétons-le encore une fois, les défauts repérés par ces chercheurs ne suffisent pas seuls à introduire un risque majeur pour les utilisateurs des applications évaluées (et leurs comptes bancaires). Et, côté positif de ces résultats, ils démontrent des progrès notables par rapport aux graves erreurs de jeunesse qui ressortaient des études analogues menées il y a quelques années (voir ici ou là). Néanmoins, ils mettent en évidence une inquiétante négligence de certaines institutions financières en matière de sécurité.

Les raisons de cette triste réalité sont multiples. Parmi elles, la coupable la plus facile à désigner est l'exigence permanente de vitesse et de réactivité, qui impose de délivrer rapidement de nouvelles versions des applications. Mais il faut aussi évoquer les approximations des méthodes de développement logiciel, qui oublient souvent d'intégrer la sécurité dès l'origine et sur toute la durée des projets (surtout dans les démarches agiles) et négligent la formation des équipes (tous les développeurs devraient maîtriser les bases fondamentales de la sécurité).

Encore un accélérateur « FinTech » à Londres !

Après le « FinTech Innovation Lab », mis en place à l'automne 2012 par Accenture avec une douzaine de banques internationales, puis le « Barclays Accelerator », présenté à la fin de l'année dernière, Londres s'apprête à accueillir à l'été prochain un « StartupBootCamp FinTech », qui confirme ainsi son titre de capitale des startups de la finance.

Le programme proposé aux jeunes pousses candidates est relativement classique : un accompagnement intensif et accéléré, pendant 3 mois, dans toutes les étapes de leur développement (de la conception du produit à la vente), un espace de travail situé à deux pas du cœur financier de la City, une enveloppe de 15 000 € et l'équivalent de plus de 450 000 € en services offerts par les partenaires de l'opération, un accès au réseau du « StartupBootCamp » et ses mentors, ses investisseurs…

Plus intéressant encore, quelques institutions financières importantes, telles que MasterCard, Lloyds Bank, Rabobank…, sont également associées au dispositif. Elles y joueront un rôle actif, en mettant leur expertise et des moyens techniques (données, APIs…) à la disposition des participants. Elles ont aussi un objectif concret d'établir des relations privilégiées avec les entreprises stars de demain, que ce soit pour la mise en œuvre de leurs solutions ou une prise de participation lors de leur future expansion.

Selon un article de TechCrunch, l'expérience de l'incubateur lui permet d'estimer qu'environ une moitié des startups accueillies profiteront effectivement de l'apport des établissements partenaires, soit en les transformant en clients, soit à l'occasion d'un tour d'investissement ultérieur. La création de tels liens entre de grandes entreprises et de petites structures agiles, en émergence, est évidemment un défi majeur mais là aussi réside justement une partie de la valeur apportée par le « StartupBootCamp ».

Pour les institutions participant à ces initiatives, les bénéfices qui peuvent en être retirés sont inestimables, puisqu'ils leur donnent l'occasion de se positionner à la pointe de l'innovation financière et technologique – qui a toutes les chances, à terme, de transformer leurs métiers en profondeur – en dépit de leur conservatisme et leur immobilisme intrinsèques. Leur mot d'ordre pourrait être : n'attendons pas que la prochaine rupture nous menace, participons-y directement !

Alors se pose la question critique : que font les groupes français dans ce domaine ? Apparemment, pas grand chose : ils sont notablement absents des programmes existants et ne semblent pas prêts à lancer une initiative équivalente à Paris. Double erreur stratégique, car non seulement rateront-ils ainsi les opportunités qu'offre la créativité des startups hexagonales mais, de plus, celles-ci risquent d'être tentées d'émigrer à Londres, prête à les accueillir…