RBC déploie une offre d'analyse de données

Petit à petit, l'idée d'exploiter les données qu'elles collectent au travers de leurs différents métiers et d'en dériver une nouvelle ligne d'activité fait son chemin parmi les banques du monde entier. Au Canada, RBC devient ainsi la première à concevoir et déployer une plate-forme d'intelligence analytique à l'intention de ses clients commerciaux.

L'approche retenue est relativement classique dans son genre, puisqu'elle consiste à extraire des transactions du quotidien réalisées par les quelques 14 millions de particuliers porteurs d'une carte de l'enseigne, de manière totalement anonyme et dans le respect absolu de leur vie privée, les informations potentiellement pertinentes pour des professionnels du commerce de détail (en magasin physique, pour l'instant), grands groupes de distribution comme petits réseaux ou échoppes individuelles.

Concrètement, RBC Insight Edge est, pour l'essentiel, un tableau de bord sur lequel l'utilisateur accède à un panorama dynamique, en quasi temps réel, des habitudes de consommation par zone géographique (sur l'ensemble du territoire), par type de dépenses, par grandes catégories démographiques (niveau de revenus, âge, sexe)… Ainsi armé, il peut explorer les comportements de ses propres clients et leurs évolutions, les tendances profondes de son marché, les territoires propices à une implantation…

À ce stade, la solution développée par RBC, par sa portée limitée et ses possibilités réduites, paraît encore embryonnaire. En outre, son mode de distribution – elle est directement mise à disposition des grands groupes tandis que les PME sont invitées à consulter leur conseiller afin d'en bénéficier – donne à penser qu'elle vise en priorité des personnes familières avec le traitement de données. Selon toute vraisemblance, il s'agirait donc d'une expérimentation, peut-être destinée autant à tester l'appétence des entreprises qu'à valider, prudemment, l'acceptabilité de son principe par le grand public.

La banque joue sur l'impact de la pandémie sur les usages des consommateurs pour valoriser auprès des commerçants l'intérêt de leur mesure précise et objective, qui permettra d'appréhender les adaptations requises, non seulement face à la situation exceptionnelle du moment mais également dans une perspective de long terme. Cependant, l'enjeu est tout aussi important pour elle de rechercher des relais de croissance hors de ses métiers historiques (de moins en moins rentables) et, à ce jour, la commercialisation (indirecte) de données semble être la seule option identifiée…

Les ingénieurs de CommBank prennent du galon

La « digitalisation » du monde engendre une forte augmentation des besoins des entreprises en ingénieurs informatiques et les institutions financières, en particulier, font face à une pénurie qui les handicape. L'australienne CommBank fournit aujourd'hui une illustration des défis que le secteur doit relever, à travers une annonce à deux facettes.

Le volet le plus visible porte sur le recrutement, dans lequel l'urgence est palpable. La banque indique ainsi vouloir embaucher 50 personnes par mois, pour un total de 600 postes, au moins, à pourvoir à court terme. Toutes les disciplines sont concernées, depuis le développement logiciel jusqu'aux tests, en passant par les spécialistes des données, entre autres. À raison d'une moyenne de deux employés à intégrer chaque jour, il est facile de mesurer la difficulté de la tâche, au-delà de la seule recherche de profils.

Si les démarches de ce genre sont légion dans l'industrie, CommBank introduit simultanément une nouvelle brique dans sa stratégie, qui reflète aussi l'importance qu'elle accorde désormais à ses équipes informatiques. Elle instaure en effet un rôle d'« Ingénieur Distingué » (« Distinguished Engineer »), dont le premier des trois récipiendaires prévus vient d'être désigné. Derrière le titre honorifique, il ne faut pas se méprendre : il n'est pas question d'une simple manœuvre de séduction et de fidélisation.

Soigneusement sélectionnés, autant pour leurs compétences techniques que pour leur perception et leur vision, leur aptitude à piloter le changement et leur capacité de résolution des problèmes complexes, parmi les collaborateurs en place ou en provenance de l'extérieur de l'organisation, ces leaders sont appelés à contribuer activement à la planification stratégique de l'établissement, dans l'objectif de placer rapidement celle-ci au sommet de l'excellence, à l'échelle de la planète, pour son expérience client.

Brendan Hopper, premier de ces « Ingénieurs Distingués », présente sa mission comme celle d'un représentant de l'ensemble de la division technologique de la banque. D'un côté, elle consiste à porter ses convictions au sommet de la pyramide, afin de, par exemple, défendre l'allocation de ressources nécessaires et l'accélération des transformations à engager. De l'autre côté, il s'agit de prendre une sorte de position de référent vis-à-vis de ses collègues et embarquer tout le monde dans la même direction.

En arrière-plan, c'est la prise de conscience par CommBank que l'informatique n'est plus une composante de son activité mais EST maintenant son métier qui conduit à une telle évolution. Les instances dirigeantes manquant notoirement des expertises requises, il fait sens de rechercher parmi les professionnels ceux qui sont à même d'appréhender et concrétiser cette nouvelle réalité. En soutien de cette avant-garde, il restera toutefois encore à assembler l'armée d'élite chargée d'assurer la mise en œuvre… et, de ce côté, la concurrence, notamment des géants du web, est extrêmement rude.

Teamstarter stimule l'innovation participative

Qu'il s'agisse de transformer l'entreprise ou, plus prosaïquement, de développer l'engagement de ses salariés, les boîtes à idées et autres concours d'innovation ont connu leur heure de gloire… avant de tomber en désuétude, faute de résultats probants. Avec sa plate-forme originale, Teamstarter souhaite donner une seconde chance au concept.

Fondamentalement, le principe d'origine est sans conteste d'une immense valeur pour toutes les organisations : demander à tout un chacun de participer à l'effort collectif d'amélioration des processus, de création de nouveaux produits ou, dans un registre différent, de protection de l'environnement représente un moyen de favoriser la cohésion du groupe et d'ancrer une culture de collaboration tout autant que de faire progresser l'innovation grâce à la créativité, l'ingéniosité et les talents de l'ensemble des effectifs.

Malheureusement, les démarches pratiques mises en œuvre accumulent généralement des maladresses néfastes à l'atteinte des objectifs désirés. En particulier, l'absence de décision ferme de réalisation des meilleurs projets présentés, assortie d'un budget adéquat, avant leur lancement, conduit fréquemment à conclure sur une liste de lauréats, sans suite concrète (immédiate) pour les solutions qu'ils ont soumises. L'impact sur la motivation des contributeurs est alors désastreux et totalement contre-productif.

Voilà justement le point principal que cible Teamstarter. Au cœur de son approche figure un espace en ligne conçu comme une authentique plate-forme de finance participative : le ou les porteurs y exposent leur proposition, accompagnée d'une estimation de son coût d'exécution (qui devrait cependant être validée). Tous les employés, qui ont reçu au préalable une somme fixe de la part de l'entreprise, allouent alors leur cagnotte à leurs projets préférés et ceux qui rassemblent le montant demandé sont mis en chantier.

Dans un contexte professionnel où la confiance n'est pas encore clairement établie autour des stratégies d'innovation (ce qui est hélas souvent le cas, même quand il n'existe pas de passif), la clé de ce modèle est la certitude qu'une idée correctement ficelée et capable de séduire ira jusqu'à son terme. Incidemment, et au-delà de ce premier enjeu, il offre également un second bénéfice crucial, pour la promotion de l'esprit d'équipe et la transparence de l'organisation, en impliquant tout le monde dans la sélection finale.

Il n'est pas question avec un tel système participatif d'enclencher la prochaine transformation radicale de l'entreprise. En revanche, il se prête parfaitement aux optimisations incrémentales ou aux petits plus de la vie quotidienne (pour les salariés, les clients ou l'écosystème) que les collaborateurs sont évidemment les mieux placés pour imaginer. L'utilisation de Teamstarter par le Crédit Mutuel du Sud-Ouest en est une excellente illustration, pour des résultats appréciés en termes de cohésion interne.

Dans notre époque de changement perpétuel et accéléré, il est essentiel de capitaliser sur toutes les opportunités de progresser et les salariés en recèlent une énorme réserve, qui ne demande qu'à être explorée. En parallèle, les exigences d'adaptation des mêmes individus à de nouveaux métiers et à de nouvelles compétences sont autant de défis que l'adoption de solutions stimulant les « pas de côté » peuvent aider à appréhender. Dans cette perspective, la vision défendue par Teamstarter constitue une option attractive.

Planification holistique de la retraite chez BofA

La première étape de la transition des services financiers vers une approche centrée sur le client consiste à prendre un point de vue à 360° sur sa situation personnelle avant d'émettre la moindre recommandation. Bank of America applique ce principe à la planification de la retraite au sein de ses programmes destinés aux entreprises.

Petit à petit, l'impératif d'abandonner la focalisation historique du secteur sur ses produits prend corps, d'abord, comme toujours, par l'intermédiaire de jeunes pousses visionnaires puis au cœur des établissements traditionnels. Naturellement, l'attention se porte en priorité sur des domaines à fort enjeu, pour les consommateurs et pour les fournisseurs (qui finissent par comprendre l'opportunité sous-jacente). Dans ce registre, la préparation de la retraite est un des plus prometteurs, aux côtés de l'achat immobilier.

Dans le cas de Bank of America, l'évolution se concrétise à travers l'ajout d'un nouveau module « digital » à son offre de solutions pour les salariés des entreprises. Avec « Personal Retirement Strategy », disponible en versions web et mobile, le bénéficiaire ne se contente plus de suivre passivement les progrès du plan d'épargne mis en place par son employeur, auquel il peut tout au plus apporter ses contributions volontaires. Il va maintenant pouvoir organiser son avenir, quels que soient son âge et sa situation.

Pour ce faire, l'outil commence par interroger l'utilisateur sur ses ambitions pour sa future retraite et dresse un état des lieux des perspectives de son portefeuille actuel. Il lui propose ensuite de prendre en compte l'ensemble de son contexte financier afin de définir une stratégie globale, cohérente et viable à long terme, alignée avec ses objectifs. En l'occurrence, il suggère des investissements complémentaires, qu'il accompagne d'un modèle d'allocation opérationnel, prêt à être mis en œuvre en quelques gestes.

Une fois cette configuration initiale terminée, l'accompagnement de proximité prend le relais. Au fil du temps, outre l'évaluation continuelle des progrès accomplis, la personne reçoit régulièrement divers conseils pratiques, afin de l'aider et de l'encourager à poursuivre – voire accentuer – ses efforts en direction du but visé. Par ailleurs, elle a également la possibilité de réaliser à tout moment des simulations et projections lui permettant de découvrir l'impact potentiel de telle ou telle décision sur ses aspirations.

La démarche de Bank of America est doublement intéressante. D'une part, bien sûr, par l'exemple, encore rare, qu'elle donne d'une réorientation de la banque autour des attentes profondes de ses clients. D'autre part, et cet aspect devrait constituer une inspiration, par sa prise de conscience que cette approche lui sera directement profitable. En effet, il lui devient beaucoup plus facile d'expliquer la valeur de ses produits d'épargne – et, donc, de les vendre – en les inscrivant dans une conception holistique de la retraite.

BBVA forme 75 000 employés à la RSE

Depuis quelques mois, toutes les institutions financières se vantent publiquement de leur engagement en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Mais, quand bien même elles expriment une volonté sincère, ont-elles pensé à impliquer leurs collaborateurs dans leurs démarches ? Pour BBVA, c'est une priorité.

Naturellement, il est toujours possible d'orienter la stratégie d'un grand groupe par des décrets venu d'en haut, qui aboutiront probablement à la création de produits et services « responsables ». Cependant, la transformation qu'il faut accomplir nécessite d'aller beaucoup plus loin, vers un changement global des pratiques de l'organisation, jusqu'à inscrire les enjeux environnementaux et sociaux dans son ADN. Pour ce faire, il existe une seule solution : emmener chaque employé dans cette nouvelle direction.

BBVA déploie donc un vaste dispositif, à plusieurs étages et progressif, destiné à faire évoluer sa culture en profondeur, en privilégiant initialement deux axes principaux, sur lesquels la banque est particulièrement en position d'apporter sa contribution : le climat et les exclusions. La vision qu'elle développe pour atteindre un objectif aussi ambitieux est assez radicale, puisqu'elle consiste à considérer que ces sujets représentent désormais une compétence clé pour son activité, dans laquelle elle investit en conséquence.

Pour commencer, un simple programme de sensibilisation et d'initiation, traitant de la lutte contre le réchauffement planétaire et de ses impacts (directs et indirects) sur la banque, a été proposé à l'ensemble des effectifs, à compter de septembre 2020. Neuf mois plus tard, la moitié des salariés du groupe l'ont suivi. Si ce premier pas peut paraître dérisoire, il reste indispensable, car le niveau d'information des populations reste extraordinairement hétérogène et le lien avec le métier exercé est rarement établi.

En avril de cette année, la deuxième phase a été enclenchée, sous l'égide d'une des 14 capacités essentielles du plan de remise à niveau (« reskilling ») des collaborateurs, baptisé « The Camp ». Il s'agit cette fois de modules avancés et adaptés aux différents domaines et rôles existant dans la banque : certains sont conçus pour les conseillers chargés de l'accompagnement des petites entreprises, d'autres s'adressent aux experts de l'investissement, etc. Ce cursus est aujourd'hui le plus demandé sur la plate-forme éducative de BBVA, fonctionnant exclusivement sur une base de volontariat.

Outre la quantité, la qualité des cours dispensés est également au rendez-vous. Des universités prestigieuses (Oxford, Cambridge, Yale…) ont participé à la mise au point d'une partie d'entre eux. Un des parcours les plus aboutis comprend, par exemple, des études de cas à mener en groupe et se conclut par la réalisation d'un projet concret. Par ailleurs, une formation de finance verte pour les commerciaux est sanctionnée par une certification officielle et 2 000 diplômes ont déjà été délivrés (sur 10 000 visés à terme).

La démarche de BBVA est parfaitement limpide : d'ici à la fin de l'année, tous les employés possèderont une connaissance basique des problématiques de responsabilité sociétale, de manière à aligner les forces vives sur la stratégie de l'entreprise. Ils bénéficieront ensuite de l'opportunité d'approfondir leur apprentissage et devenir de la sorte les porteurs d'une expertise considérée comme un différenciateur concurrentiel majeur et, surtout, incontournable dans les services financiers de demain.

Le paiement instantané pour les freelances

Avec le développement de toutes sortes de plates-formes de services en ligne, les travailleurs indépendants qu'elles emploient représentent une catégorie de population en forte croissance dont il vaut désormais de chercher à résoudre les difficultés. Aux Pays-Bas, ABN AMRO se penche ainsi sur les délais de paiement de leurs prestations.

Que vous ayez besoin d'un(e) baby-sitter, de vous faire livrer un repas, d'envoyer un colis urgent, de recruter un spécialiste pour dessiner le nouveau logo de votre entreprise…, il existe forcément un site web qui vous permettra de trouver la bonne personne en quelques clics. Mais derrière la simplicité d'utilisation, la gestion administrative est parfois handicapée par des contraintes externes. Par exemple, les émoluments dus aux freelances sont fréquemment versés à échéance fixe, comme des salaires.

Or, plus encore que pour des personnes en poste fixe (qui commencent néanmoins aussi à bénéficier de plus de flexibilité), ces décalages sont perçus comme une injustice par ceux qui facturent leur labeur à l'heure ou à la tâche. Depuis longtemps, les géants de l'économie collaborative – Uber et Lyft en tête – et une poignée d'acteurs de la finance ont exploré des pistes de solution, éventuellement en collaboration avec des jeunes pousses spécialisées. En revanche, ABN AMRO est une des rares banques à se lancer.

Le principe retenu consiste à mettre à la disposition des opérateurs de plate-forme une option de paiement instantané, grâce à laquelle les travailleurs, s'ils le souhaitent, demandent à recevoir le montant de leur rétribution dès la mission correspondante achevée. En arrière-plan, c'est vraisemblablement un modèle d'avance sur facture (proche de l'affacturage) que met en œuvre l'établissement. Sa particularité est cependant d'opérer au niveau d'un intermédiaire de la transaction, ce qui en réduit le risque.

Une première expérimentation du dispositif a été organisée l'année passée avec « Charly Cares », un outil de recrutement de baby-sitters, et son succès conduit à l'introduire désormais progressivement dans l'application de « Packaly » pour ses livreurs à vélo, qui accèdent de la sorte à leur argent dans la seconde qui suit la fin d'une course, au lieu de l'attente de plusieurs semaines qu'ils subissaient jusqu'alors. Une déclinaison pour une agence d'interim est également en préparation, pour un test imminent.

Comme toujours avec les approches du genre, les bénéfices ont un revers. En l'occurrence, plus que l'équité que représentent les règlements en temps réel (tout comme le respect des échéances de facture des TPE et PME pour l'équilibre de leur trésorerie), la préoccupation principale des bénéficiaires, souvent précarisés par leur activité professionnelle intermittente, est de (sur)vivre au jour le jour. Il serait donc bon, a minima, de leur offrir aussi un accompagnement à la gestion des finances personnelles.

11Onze, FinTech de proximité

Comme toutes les jeunes pousses de la FinTech, la catalane 11Onze sait que son principal défi sera de capter la confiance de ses futurs clients. Et elle est convaincue que le meilleur moyen de le relever consiste à développer une relation de proximité. Alors, avant le lancement de sa néo-banque, elle place ses efforts sur cette priorité.

Dans l'univers de la finance traditionnelle, le principe peut sembler trivial et il aura même tendance à faire sourire ceux qui défendent bec et ongle les réseaux d'agences. En revanche, sa mise en œuvre ne l'est certainement pas pour une entreprise qui reste solidement attachée à un modèle « digital », dans lequel ses services seront mis à la disposition des utilisateurs à travers des applications web et mobiles. Les canaux électroniques ne sont pourtant pas incompatibles avec le contact humain.

La première méthode retenue par 11Onze afin de créer un lien fort avec un noyau de sympathisants passe par l'ouverture d'une communauté privée, « La Plaça », destinée à stimuler l'entraide et le partage d'information sur toutes les questions d'argent, entre les consommateurs (qui peuvent s'inscrire librement) et, le cas échéant, avec les collaborateurs de la startup. Le concept reprend une des idées les plus intéressantes expérimentées, avec succès, par Fidor à ses débuts… il y a une douzaine d'années.

Au sein de cet espace, la contribution de 11Onze prend, entre autres, la forme de vidéos pédagogiques sur différents thèmes de la gestion de finances personnelles. Plus récemment, ces efforts ont débouché sur le déploiement d'une sorte de chaîne de télévision, qui a alors étendu sa programmation dans une nouvelle direction : L'Academy, une série de type documentaire, en 9 épisodes de 10 à 20 minutes, proposait de suivre le quotidien des recrues de la société au cours de leur cursus de formation initiale.

Enfin, l'étape suivante vient de démarrer : un cycle dédié à la découverte des employés. Chacune des quelques 50 personnes récemment embauchées va se voir consacrer un épisode, à un rythme hebdomadaire, au cours duquel elle va se présenter, à la fois sous l'angle de ses compétences professionnelles et de sa vie personnelle. L'objectif est, naturellement, de donner aux clients potentiels la sensation de connaître intimement leur banquier, de manière à minimiser les réticences vis-à-vis d'une relation à distance.

Outre le développement d'une certaine familiarité avec ses collaborateurs, la néo-banque cherche aussi par cette approche à exposer et prouver à sa cible la profondeur de son expertise. En effet, elle mise sur la diversité d'origines de ses salariés pour promettre un accompagnement spécialisé sur une multitude de sujets, y compris parfois hors de son strict périmètre d'activité, sans jamais compromettre la qualité du conseil, grâce à un parcours d'apprentissage commun sanctionné par une certification officielle.

La démarche de 11Onze constitue un formidable exemple des opportunités offertes par les médias « digitaux » d'instaurer un attachement à une entreprise, jusque dans l'établissement d'une connexion étroite avec les individus qui la représentent. Si l'enjeu sous-jacent est vital pour une startup, a priori inconnue, dont le métier requiert la confiance à toute épreuve de ses utilisateurs, les institutions financières historiques pourraient s'inspirer de la démonstration afin de remédier au déficit croissant de proximité entre les clients et leurs conseillers, qu'ils rencontrent de moins en moins souvent.

L'informatique échappe à la DSI

Prédiction choc ! Selon Gartner, 80% des produits et services informatiques de l'entreprise seront élaborés par des non professionnels des technologies d'ici 2024. Si l'analyse proposée adopte plus particulièrement le point de vue des fournisseurs, il est tout aussi intéressant de se pencher sur les évolutions du côté des utilisateurs.

Derrière la recherche de sensationnel, il existe une réalité impossible à ignorer : la transformation « digitale » du monde est de plus en plus appréhendée par les dirigeants comme un enjeu global, qui n'est donc résolument plus du ressort exclusif de la direction informatique (DSI). Le mouvement a commencé depuis plusieurs années et il s'est renforcé ces derniers mois avec la pression qu'a exercée la crise sanitaire sur la nécessité de déployer de nombreuses nouvelles solutions en réponse aux attentes des clients.

La tendance se manifeste d'abord par une croissance continue de la part des dépenses réalisées par des décideurs extérieurs à la DSI dans les budgets technologiques : elle s'élèverait aujourd'hui à 36%. L'impact sur le marché est considérable car ces acheteurs expriment des exigences spécifiques, hors des habitudes du secteur (demain, 30 milliards de revenus proviendront de produits nés avec la pandémie), qui, à leur tour, procurent un avantage à des acteurs pour qui l'informatique n'est pas le cœur de métier.

Laissons-là les préoccupations propres aux éditeurs de logiciel et examinons maintenant comment les mêmes facteurs affectent profondément les grands groupes, par exemple de la banque et de l'assurance. Gros consommateurs de technologies, ils sont évidemment en première ligne des changements, selon deux perspectives complémentaires : l'emprise des non professionnels sur la « digitalisation » et la possibilité de devenir eux-mêmes fournisseurs de solutions informatiques, pour les plus avancés d'entre eux.

En arrière-plan de la vague de démocratisation de la création logicielle, l'émergence de nouveaux outils constitue un moteur puissant. La disponibilité de plates-formes de développement sans code (ou presque), d'assistants d'analyse de données, éventuellement équipés d'intelligence artificielle, l'accès à des sources de données et à des API dans tous les domaines d'activité… offrent des opportunités incomparables de reprendre la main, sans dépendre d'une structure dédiée, aux priorités parfois obscures.

Prolongeons le raisonnement, en le combinant avec la (vieille, et un peu oubliée) approche bi-modale de Gartner, et nous aboutissons à une réorganisation complète de l'entreprise « digitale ». D'un côté, sa DSI serait chargée de la mise à disposition d'un socle informatique robuste, composé d'un catalogue de services essentiels et d'une riche boîte à outils. De l'autre, ses directions fonctionnelles, ainsi armées, assumeraient alors la conception et l'assemblage des solutions destinées à leurs collaborateurs et à leurs clients, en focalisant tous leurs efforts sur l'expérience utilisateur.

Deuxième volet de l'équation, le principe pourrait ensuite être décliné dans un modèle de commercialisation de capacités logicielles. Une fois mises en place les interfaces techniques ouvrant la voie à un canal de distribution par intégration logicielle, il s'agirait de bâtir, sur ces fondations, une gamme de produits et services à valeur ajoutée susceptibles de séduire les entreprises et les particuliers à l'affût d'applications utiles pour leur quotidien. Incidemment, là réside le seul espoir de monétisation (indirecte) des API…

AmEx lance une banque pour les PME

Alors que la carte de crédit, qui constitue son cœur de métier historique, connaît un déclin prononcé aux États-Unis depuis plusieurs mois, American Express part à l'offensive, avec des visées de diversification, en lançant une véritable offre bancaire à destination des petites entreprises, sous la bannière de Kabbage, acquise à l'automne dernier.

Contrairement à la majorité des solutions qui éclosent un peu partout pour, en priorité, apporter une meilleure expérience client aux PME, la nouvelle venue aborde le marché avec une couverture fonctionnelle relativement large. Elle intègre par exemple des capacités d'encaissement et d'émission de chèques, des options de règlement de factures, des retraits sans frais aux distributeurs et même un service de dépôt d'espèces, auprès d'un réseau de 90 000 commerçants partenaires aux horaires étendus.

Sur son socle de base, Kabbage Checking sait également se distinguer de la concurrence. Son compte courant est rémunéré et les réserves accumulées peuvent être organisées par objectifs d'épargne (comme dans les outils conçus pour les particuliers). Naturellement, l'ensemble est piloté par une application web et mobile et la souscription se déroule en quelques minutes (voire moins pour qui s'enregistre avec un compte AmEx), sans conditions d'ancienneté ou de revenus et sans imposer un solde minimal.

Surtout, le produit de financement historique de l'ex-startup est naturellement intégré dans le dispositif. Grâce à Kabbage Funding, toujours à portée de clic, l'utilisateur peut solliciter en quelques gestes une ligne de crédit de 1 000 à 150 000 dollars et compter sur des algorithmes d'analyse originaux afin d'obtenir satisfaction là où une banque traditionnelle serait peut-être réticente. Enfin, les responsables d'entreprise apprécieront l'accès à l'intéressant module de pilotage de trésorerie déployé l'année dernière.

La décision d'American Express de s'emparer d'un trublion du financement des PME puis de développer avec lui une offre qui vient concurrencer ses activités traditionnelles, même si ce segment de clientèle n'est probablement pas le plus critique sur l'usage de ses cartes, requiert un certain courage. Elle répond toutefois à une double réalité difficile à ignorer : d'une part, les approches alternatives de crédit se développent et se font de plus en plus menaçantes ; d'autre part, le positionnement sur ce domaine émergent représente une excellente opportunité de séduire des structures qui pourront plus tard devenir des partenaires sur l'autre versant du réseau de paiement, l'acceptation.

En synthèse, la démarche d'AmEx constitue une combinaison insolite en réponse à l'évolution profonde de son environnement, entre une ouverture sur une industrie bancaire adjacente, mâtinée d'un soupçon d'auto-cannibalisation et, malgré tout, une volonté d'affermir sa présence et sa pertinence vis-à-vis d'une catégorie de clientèle vitale pour son modèle existant, le tout en confiant la mise en œuvre à une entité (plus ou moins) indépendante comme dans les meilleures tentatives de disruption interne. Il s'agit un peu de réunir toutes les options d'innovation dans une riposte unique au changement.

Novus, le porte-monnaie à impact

La première génération de solutions de banque du quotidien intégrant les enjeux environnementaux commence à peine à s'installer dans le paysage, voici déjà la deuxième vague. Dans le sillage de la canadienne Impak (qui a, depuis, changé de cible) et des demi-efforts de DBS, une jeune pousse britannique prépare un vrai porte-monnaie à impact.

Face aux préoccupations exprimées par une proportion de plus en plus importante des consommateurs, les institutions financières et les leaders de la FinTech introduisent progressivement, avec l'appui de startups spécialisées telles que Doconomy et (en France) Greenly, des outils d'évaluation de l'empreinte carbone des dépenses courantes. Mais, comme toujours, si la mesure est indispensable avant d'envisager de changer les comportements, elle n'est pas suffisante pour stimuler le passage à l'acte.

Avec Novus, qui annonçait il y a peu la conclusion d'un partenariat avec Visa et Railsbank en vue du lancement officiel de sa plate-forme dans le courant de l'été, d'une part la perspective s'ouvre désormais à l'ensemble du spectre de la responsabilité sociale et environnementale et, d'autre part, le suivi n'est qu'une étape à laquelle viennent s'ajouter un mécanisme de contribution directe aux causes associées et, plus important, un dispositif concret d'incitation à adopter des habitudes d'achats plus vertueuses.

En pratique, la plate-forme de Novus s'appuie d'abord sur un socle de base relativement classique dans sa catégorie : une carte de débit, adossée à un compte de dépôt simple, une fonction de gestion de finances personnelles autorisant la connexion à tous les établissements britanniques, pour le pilotage global du budget (y compris la création de poches d'épargne), un module d'estimation des émissions de gaz à effet de serre engendrées par les transactions enregistrées et une option de compensation volontaire.

Dans un registre plus engagé, la jeune pousse partage ses revenus d'interchange avec des organisations non gouvernementales œuvrant dans la lutte contre le réchauffement climatique ou contre les inégalités sociales. Chaque opération exécutée par le client apporte de la sorte quelques pennies, qu'il peut en outre abonder, à ses causes prioritaires (sauvegarde des animaux, protection des océans, réduction de la faim dans le monde, promotion de l'égalité des sexes… la liste est ouverte aux suggestions).

Une dernière initiative originale de Novus – pour l'instant, car d'autres pistes sont explorées dès maintenant, par exemple l'investissement à impact – consiste à incorporer dans son application une place de marché multi-univers (alimentation, mode, beauté, maison, voyage…) réservée à des partenaires éthiques soigneusement sélectionnés. L'espace offert à chacun d'eux leur permet de gérer leur communication et leur marketing en totale autonomie, sans velléité de s'immiscer dans leur canaux de vente.

L'ambition sous-jacente vise à créer et animer une communauté d'individus et d'entreprises rassemblées par leur implication dans les questions de RSE, en attirant les uns par ses services inédits, puis en les orientant plus ou moins explicitement vers des gestes responsables, et en séduisant les autres par l'accès à un groupe de prospects prédisposés (avant même le démarrage, 15 000 utilisateurs potentiels seraient aujourd'hui pré-inscrits), accompagné, pour celles qui le souhaitent, d'un programme de fidélité.

Novus promet sans conteste d'être un véritable modèle pour une banque activement engagée pour la planète (au sens large) et elle mériterait à ce titre d'inspirer les démarches balbutiantes de l'ensemble du secteur. En même temps, elle pourrait aussi surprendre sur un plan différent : l'accueil qu'elle réserve aux marchands qui partagent ses valeurs représente peut-être le meilleur moyen pour un acteur de la finance de pénétrer le domaine du e-commerce, ce rêve quasi universel si difficile à réaliser.

Charte des relations startups-grands groupes : qu'en penser ?

Voilà une excellente idée qu'ont développée ensemble le Village by CA – le réseau d'incubateurs de jeunes pousses du Crédit Agricole – et Capgemini : une charte des relations entre startups et grands groupes. Malheureusement, la version actuelle me semble largement perfectible car elle ignore quelques sujets parmi les plus critiques.

Lancée à l'occasion de l'événement VivaTech, l'initiative, qui rassemble pour l'instant quelques dizaines de signataires, rêve de conquérir, symboliquement, les sociétés du CAC 40, d'une part, et l'écosystème de la « French Tech », d'autre part. Il est vrai qu'il y aurait urgence à aplanir les difficultés et les frictions qui persistent dans les tentatives de collaboration, autant pour faciliter le développement des leaders de demain que pour accélérer l'innovation et la transformation des acteurs historiques de l'économie.

Le texte ^[PDF] proposé à le mérite d'être simple et explicite, avec des exemples concrets qui permettent de mieux comprendre comment appliquer, des deux côtés, les 13 principes génériques édictés. Ceux-ci couvrent les grandes étapes d'une relation, depuis la découverte réciproque (premier contact, clarification des objectifs…) jusqu'à l'industrialisation (définition des critères de validation, promotion…), en passant par la contractualisation (transparence, suivi, organisation, modalités de paiement…).

Cependant, la lecture de cet opuscule dégage une impression de déséquilibre, au détriment des jeunes pousses qui, entre autres, sont enjointes à engager moult compétences et outils spécialisés afin de fluidifier les échanges avec les interlocuteurs des innombrables départements qu'elles devront « affronter » : CRM, expert de la contractualisation, chefs de projet senior, vétérans du secteur, professionnel de la propriété intellectuelle… Autant de domaines sur lesquels une aide serait bienvenue !

Plus désolant, les problèmes les plus fréquemment rencontrés par les startups, ceux dont elles se plaignent régulièrement et ceux qui les entraînent parfois vers l'échec, ne sont pas pris en compte directement, quand ils ne sont pas purement ignorés. J'en identifie au moins trois : les délais interminables de prise de décision, les demandes d'ajustement spécifique au produit commercialisé et les contraintes techniques imposées à l'intégration d'une solution informatique (qui certes ne concerne pas tous les cas).

Pour le premier, quelques recommandations vont dans le bon sens, dont l'exigence de transparence dans les processus, dans les feuilles de route… ou la désignation d'un point d'entrée unique – une personne qui centralise les sollicitations et les transmet aux collaborateurs pertinents pour le thème identifié. En revanche, les seules incitations formelles à réduire les délais portent sur les refus et sur les règlements de factures. Et les entrepreneurs continueront à attendre 2 ans avant l'aboutissement de leurs projets…

Autre aspect qui mériterait au moins une mention, la propension des grands groupes à imposer leurs désidératas à leur partenaire potentiel, en le considérant comme un prestataire de services à ses ordres et en faisant fi de l'impératif pour lui de concevoir un produit qu'il peut vendre à l'identique à d'autres clients. La démarche est sournoise car il est délicat pour la startup de refuser, au risque de voir ses espoirs s'envoler, et la frontière est ténue entre une suggestion d'évolution légitime et une demande « égoïste ».

Enfin, les incompatibilités technologiques représentent une plaie à chaque fois qu'un composant logiciel intervient dans l'équation. Combien d'expérimentations, pourtant concluantes, ont débouché sur un abandon, souvent tardif et toujours coûteux pour les deux parties, parce que les contraintes d'intégration imposées par la DSI n'ont pas été partagées dès les premières discussions, de manière à soit éviter une perte de temps quand l'obstacle est rédhibitoire, soit anticiper les éventuelles adaptations à prévoir.

Après cette mise en bouche, qu'il convient de saluer, espérons qu'une prochaine itération de la charte comble ces lacunes et se préoccupe un peu plus des attentes des jeunes pousses. En parallèle, il serait souhaitable que, au-delà de cet effort minimal, chaque grande entreprise réfléchisse à établir sa propre déclinaison. Celle-ci pourrait notamment prendre les traits d'un guide de présentation de ses règles à respecter, dans tous les domaines (pas uniquement les achats), pour une collaboration « heureuse ».

RBCx : tout pour l'entrepreneur

Les startups technologiques représentent une clientèle complexe à appréhender pour les banques, avec leur valeur assise sur un capital immatériel, leurs comptes de résultats atypiques, leurs importants besoins de financement, leur tendance à sortir des sentiers battus… Alors, au Canada, RBC crée une plate-forme qui leur est dédiée.

L'établissement n'est certes pas le premier à mettre en place un dispositif spécialisé pour des entreprises qui s'écartent des normes et des habitudes, dont, en particulier, celles qui sont dans une phase d'hypercroissance, qu'il s'agisse de jeunes pousses effectuant leurs premiers pas ou de sociétés plus mûres cherchant à franchir un palier de leur développement. En l'occurrence, l'originalité de RBC^x est sa rare couverture extensive des besoins de sa cible de clientèle, qui bénéficiera ainsi d'un accompagnement à 360°.

Outre les produits de base, comptes de dépôt et instruments de paiement, l'offre comprend d'abord quelques services exclusifs, dont des outils de crédit adaptés, entre autres sur des facilités de trésorerie. Un volet important est consacré au conseil de proximité, avec un accès à des experts thématiques, à la fois sur les secteurs verticaux les plus en pointe (par exemple la BioTech ou la GreenTech) et sur des problématiques opérationnelles telles que les levées de fonds ou l'expansion internationale.

Afin d'étendre sa portée, l'initiative s'appuie également sur une communauté, organisée en ligne et soutenue par l'animation d'événements réguliers, dans laquelle l'entraide et le partage sont enrichis par des contributeurs externes, parmi lesquels figurent des investisseurs individuels et institutionnels, pour tous les stades de financement, complétant les compétences de la banque en la matière. Ce format diversifié parviendra peut-être à éviter l'accueil frileux généralement réservé à ce genre d'approche…

Dans un registre différent, une place de marché met à la disposition des clients, à des conditions avantageuses, une sélection de solutions tierces destinées à faciliter la gestion et le pilotage de leur activité (les partenaires référencés incluent notamment Salesforce pour la relation clients, Carta pour le suivi de l'actionnariat, Ownr pour les formalités juridiques…). Enfin, il est même prévu, toujours dans le cadre de RBC^x, une offre bancaire personnelle ajustée à la situation particulière des entrepreneurs.

C'est une niche à très fort potentiel que vise ici la banque canadienne, surfant de la sorte sur la vague des créations de startups. Elle peut y déployer ce qui, en principe, constitue sa force historique : la disponibilité d'un conseil de haut niveau pour ses clients, assuré par des experts de premier plan. La première partie de la promesse est déjà tenue, grâce au recrutement d'une équipe expérimentée, dans toutes les dimensions attendues (financement de l'innovation et des technologies, capital-risque, crédit…).

Une autre approche de la formation

Si l'innovation technologique a permis d'introduire de nouveaux outils pour améliorer l'accessibilité et l'efficacité de la formation en entreprise, celle-ci n'a guère évolué dans son approche fondamentale. Pour l'inspiration, la jeune pousse britannique PensionBee illustre une autre manière d'envisager le développement de ses collaborateurs.

En l'occurrence, c'est la volonté de sa fondatrice et directrice générale, Romi Savova, qui pilote les efforts, sous des angles variés, jusqu'à en faire une composante naturelle de la culture d'entreprise. Une de ses grandes initiatives consiste, par exemple, en un programme de découverte de l'univers des pensions de retraite (le cœur d'activité de la startup) destiné à encourager les vocations, notamment parmi les novices, et à placer tous les employés au même niveau de connaissance et d'engagement dans leur rôle.

Certes, cette description laisse imaginer un dispositif classique d'accueil des nouveaux embauchés… si ce n'est que celui-ci accepte des candidats ne possédant aucun bagage préalable et qu'il est partagé entre tous les métiers. Nettement plus original, le « Code Club » propose à quiconque désire apprendre les ficelles de la programmation informatique, par simple curiosité ou dans l'optique de réorienter sa carrière, de bénéficier d'un accompagnement renforcé de la part d'un membre de l'équipe technique.

Le dernier ajout en date à cette série est un mini-cours de MBA ouvert à tous les salariés. Assuré par Romi Savova elle-même, animée par sa propre expérience du cursus de Harvard, le parcours de 10 semaines est conçu sur le modèle de la prestigieuse université, avec des devoirs hebdomadaires de lecture et des discussions de groupe autour de cas pratiques dans lesquels les participants sont invités à se placer dans la peau du dirigeant d'une grande enseigne confronté à une situation réellement survenue.

Environ un tiers des collaborateurs de PensionBee, issus de tous ses départements et quelle que soit leur position hiérarchique, profitent de l'opportunité ainsi présentée. Selon les mots de la directrice générale, il s'agit, en partageant ce qu'elle a appris, d'inciter chacun à penser comme un véritable responsable et à appliquer les enseignements reçus dans sa mission. Sa vision repose sur l'idée qu'une organisation doit impérativement favoriser et stimuler la progression des individus qui la composent… et, au-delà, les aider à prendre leur essor afin qu'ils deviennent les leaders de demain.

Le contraste avec les comportements habituels dans la majorité des entreprises, qui s'avèrent souvent plus proche du monde de Dilbert, est saisissant. Bien sûr, il n'est pas aisé de transposer dans une structure de plusieurs milliers de personnes ce qui fonctionne avec une centaine de salariés. Pourtant, il existe certainement des moyens de déployer les mêmes principes : offrir des options identiques à tous, sans discrimination, promouvoir l'acquisition de compétences et faciliter l'avancement (en évitant les blocages de ceux qui y perçoivent une menace), privilégier l'épanouissement individuel…

Nude accompagne l'accession à la propriété

Oubliez la gestion de finances personnelles générique (et relativement peu efficace). La tendance est dorénavant aux plates-formes thématiques. Après le cas de Standard Chartered pour la retraite, je découvre aujourd'hui cette jeune pousse, Nude (drôle de nom !), qui se focalise sur le premier achat immobilier des jeunes britanniques.

C'est un rêve que partagent beaucoup de personnes, mais, pour la plupart d'entre elles, c'est un projet tellement ambitieux et tellement lointain qu'il paraît totalement inaccessible. Voilà précisément la raison d'être de l'application développée par Nude. Sa vocation ? Accompagner, concrètement, jour après jour, pendant des années s'il le faut, le candidat à l'acquisition dans la réalisation de son objectif. En commençant notamment par la constitution de l'apport personnel indispensable au futur passage à l'acte.

La startup propose une expérience globale afin de remplir sa mission. Dans un premier temps, l'utilisateur est invité à spécifier l'objet de ses désirs. Dans cette perspective, il peut, par exemple, parcourir les annonces à la recherche des propriétés situées dans les quartiers qu'il privilégie et qui possèdent les caractéristiques souhaitées. Même si elle semble prématurée, cette exploration lui donnera une idée du prix moyen de vente et de l'épargne à prévoir pour se l'offrir… qui seront même actualisés au fil du temps.

Une fois la cible définie, il s'agit d'établir un programme permettant de l'atteindre. Pour ce faire, il suffit d'indiquer le montant des réserves déjà accumulées et le niveau d'économies envisageable chaque mois. À partir de ces informations, le logiciel calcule la durée nécessaire en vue d'assembler le budget requis. Cependant, il est également possible de connecter ses comptes bancaires et, sur la base d'une analyse des transactions, d'obtenir régulièrement des conseils pratiques de manière à rapprocher l'échéance.

Au-delà de la théorie et du seul suivi, Nude comporte un volet dédié à l'action. Le consommateur est ainsi invité à ouvrir et alimenter un compte d'épargne directement au sein de l'application. Il pourra prendre différentes formes (des options supplémentaires devraient être introduites prochainement), dont, en particulier, des produits réglementés, plus ou moins dynamiques, à intérêts fixes ou reposant sur un portefeuille d'investissement, et donnant accès à des aides gouvernementales spécifiques.

D'autres idées viendront progressivement s'ajouter à cette palette. À court terme, il est par exemple question d'une fonction (essentielle mais rare) de mise en commun des efforts : parce que l'achat d'une résidence est fréquemment un projet qui se vit en couple, elle permettra à deux individus de collaborer sur un seul objectif et d'en suivre les progrès (deux fois plus rapides) ensemble. L'« après » pourrait également être dans les radars de l'entreprise, à travers une assistance au remboursement de l'emprunt hypothécaire.

L'aide au pilotage des finances personnelles constitue indiscutablement un exercice complexe et difficile, dont les différentes incarnations expérimentées à ce jour peinent à produire des résultats concluants à grande échelle. Cette génération montante, qui se concentre sur un axe à long terme exclusif, jugé important par une majorité de la population, espère faire la différence avec une approche de proximité destinée à vaincre les réticences naturelles de l'animal humain à se préoccuper d'un avenir lointain.

Le marketing en pilote de la digitalisation ?

Dans toutes les entreprises, la « digitalisation » a pris une place prépondérante, souvent renforcée par les contraintes de la pandémie, et leurs départements de marketing ont dû accroître leur implication dans cet effort. Mais, selon Carlos Guerrero (Gartner), plutôt que d'en assurer seulement le relais, il est temps pour eux d'en prendre le pilotage.

Bien que le raisonnement de l'analyste donne parfois l'impression qu'il prêche pour sa paroisse, la plupart de ses arguments sont solides et seule sa conclusion mérite-t-elle d'être tempérée. Ainsi, le constat initial résonnera dans bien des organisations : les initiatives « digitales » sont généralement concoctées dans les lignes métier (voire, pire, dans les directions informatiques), sur la base d'une technologie attractive qu'il semble nécessaire de mettre en œuvre, charge au marketing d'en stimuler l'adoption.

Naturellement, une telle approche est contre-productive. Une composante essentielle de la transformation en cours, bien avant l'introduction de services en ligne, consiste en effet à placer l'utilisateur au cœur des préoccupations. Prendre un concept plus ou moins innovant et tenter d'en faire un produit (par exemple une nouvelle fonction dans une application mobile), en considérant que les clients seront (quasi) automatiquement séduits est absurde. La clé du succès est de se pencher d'abord sur les attentes à combler.

Une question critique se pose alors : qui dans l'entreprise est le plus qualifié et le mieux armé pour capter, interpréter et comprendre les besoins des clients, puis établir les priorités dans les évolutions de l'offre ? Carlos Guerrero propose les équipes marketing, dont, incontestablement, la mission impose de parfaitement connaître la cible à laquelle elles s'adressent. Fortes de cette position, elles devraient être intégrées au plus tôt dans les phases de planification et dans la définition des orientations stratégiques.

La canadienne TD Bank fournit l'exemple d'une telle démarche. Ses responsables du marketing assument un rôle d'orchestrateur « digital », à travers lequel ils capitalisent sur leur perception intime des exigences les plus importantes et rassemble les autres parties prenantes dans le but de raffiner et confirmer l'opportunité détectée, puis de définir une réponse appropriée, en amenant une différenciation concurrentielle significative. Résultat, les taux d'usage des ajouts élaborés de la sorte progressent significativement.

L'impératif d'obsession du client est dorénavant largement admis… mais sa déclinaison dans la réalité des processus est encore, au mieux, embryonnaire. Qu'il faille renverser les méthodes de création centrées vers les produits et placées sous la supervision exclusive d'une entité dédiée à ces derniers, en est une conséquence inéluctable. De là à en confier les rênes au marketing, le saut est hardi et peut s'avérer dangereux, en raison des possibles conflits d'intérêt entre deux activités aux objectifs très différents.

À mon sens, une solution raisonnable viserait à réaligner l'organisation sur son nouveau pivot et à faire en sorte que l'ensemble s'appuie sur la connaissance client issue de toutes ses divisions : direction marketing, bien entendu, mais également centre de support, personnel de première ligne (les conseillers, dans le secteur financier), équipes d'analyse des données… Séparément, aucune ne porte la vision globale et leur indispensable coordination devrait être confiée à des spécialistes du design, où qu'ils se trouvent.

Où est la banque personnalisée ?

Entre les solutions de niche et les outils de gestion de finances personnelles, la FinTech avance à grand pas vers la personnalisation de la relation client. Les banques traditionnelles, en revanche, semblent rencontrer des difficultés à s'aligner. Le fournisseur technologique Strands partage quelques explications plausibles de leur retard.

La demande est là, incontestablement : les consommateurs, d'abord, mais les professionnels leur emboîtent vite le pas, sont lassés des communications standardisées, des promotions à la chaîne, des recommandations incohérentes avec leurs projets… Ils veulent que leur banque reconnaissent leur individualité, les spécificités de leurs besoins et de leur situation, et ce, qu'ils interagissent avec un conseiller (qui parvient encore parfois à faire illusion) ou sur les plates-formes « digitales » qu'ils adoptent massivement.

Bien qu'ils soient en général conscients de ces attentes, la transition est hélas difficile pour les établissements historiques. Strands identifie quatre handicaps contribuant à cette impasse. Le premier, et certainement un des plus importants, serait d'ordre purement technique : les systèmes informatiques anciens, hérités d'une époque où la relation était entièrement portée par le conseiller attitré, ne sont pas adaptés à l'ère moderne et, en particulier, ne supportent pas le niveau de personnalisation souhaitable.

Je passerai rapidement sur les deux arguments suivants qui me paraissent tenir plus d'une perspective tactique. Ainsi, il est question des médias conversationnels contemporains (du SMS jusqu'aux notifications dans les applications mobiles, en passant par les messageries), dont l'utilisation manquerait d'une touche d'humanité. Ou bien du manque d'attention prêtée aux personnes ne possédant pas une culture « digitale » suffisante pour se sentir à l'aise avec ces services et qu'il faudrait mieux accompagner.

Et il reste enfin un dernier facteur, probablement le plus critique, parce que le plus profondément ancré et parce qu'il relève directement d'une vision stratégique de la banque : tout comme sa technologie, son approche de ses métiers est datée et obsolète. La segmentation grossière entre clientèle patrimoniale, clientèle à potentiel et clientèle ordinaire constitue un reste, au mieux, des débuts sur le web, quand l'objectif consistait à permettre à quelques internautes de réaliser leurs transactions en ligne.

Dans ce monde d'autrefois, seuls les plus fortunés étaient susceptibles de bénéficier d'un modèle ultra-personnalisé, alors accessible uniquement par l'intermédiaire d'un interlocuteur humain. Or c'est bien cette perception qu'il faut désormais oublier : les formidables moyens d'analyse de données, d'intelligence artificielle, de communication… disponibles aujourd'hui rendent ces distinctions caduques. Chacun peut prétendre à la même qualité de traitement et le choix du canal n'est plus qu'affaire de préférence.

En arrière-plan, toujours le même défaut, latent : les grandes institutions financières sont organisées depuis toujours autour de leur fonctionnement interne (en l'occurrence, les catégories de conseillers et, dans une moindre mesure, les produits affectés à chaque typologie de population). Le renversement de cette culture et l'adoption, en remplacement, d'une focalisation exclusive sur le client représente le seul moyen de réaligner la stratégie avec ses exigences… et de lutter contre les nouveaux entrants.

J'ai ma banque dans la peau !

Réservé jusqu'à maintenant à quelques originaux prêts aux expérimentations les plus folles, l'implant de paiement est désormais disponible pour le commun des mortels : la jeune pousse mi-polonaise mi-britannique Walletmor commercialise son produit depuis peu dans toute l'Europe (Suisse et Royaume-Uni compris). Êtes-vous prêt(e) ?

Pour deux cents euros, vous pouvez vous offrir le « porte-monnaie de demain ». Dès réception (dans votre boîte aux lettres), vous devrez l'activer et l'associer au compte iCard que vous aurez créé par ailleurs, via l'application mobile dédiée, la jeune pousse n'ayant pas, pour l'instant, de licence l'autorisant à opérer ses propres services de paiement. Puis, vous vous rendrez chez un spécialiste de chirurgie esthétique afin de faire installer le gadget sous votre peau, de préférence sur l'avant-bras ou sur le dos de la main.

La sécurité, sanitaire et financière, constituant le principal défi qu'il lui faut relever, le discours de Walletmor se veut rassurant sur tous les plans. Naturellement, son dispositif est d'abord présenté comme totalement inoffensif pour le corps humain (stérile, hypoallergénique, livré dans un emballage antiseptique…). Le recours à un professionnel pour la mise en place fait aussi partie de l'arsenal, tout comme la garantie d'une extraction à la portée du premier médecin généraliste venu (pour ceux qui changeraient d'avis).

Pas d'inquiétudes à avoir non plus pour son argent ou pour ses données personnelles. La puce embarquée est au standard NFC, identique à celle qui est incluse dans toutes les cartes modernes, ce qui la rend donc compatible avec tous les terminaux d'encaissement sans contact. Aucun émetteur, aucune capacité de géolocalistion, elle se contente de réagir aux requêtes émises par un appareil de lecture placé à proximité. En revanche, elle possède l'avantage d'être impossible à perdre et (a minima) difficile à dérober.

Outre le coût (à celui de l'équipement vient s'ajouter l'intervention chirurgicale), une poignée d'inconvénients inciteront probablement les amateurs de nouveauté à y réfléchir à deux fois. La documentation fait, par exemple, état d'un délai de cicatrisation de 4 semaines après la pose. Par ailleurs, il faut également savoir que la validité du module de paiement est limitée à 5 ans : après ce délai, il sera nécessaire de procéder à son remplacement (il est vrai que d'autres générations de matériel auront apparu d'ici là).

Du point de vue de l'innovation, l'implant de carte bancaire a-t-il une quelconque chance de s'imposer ? Deviendra-t-il un jour aussi banal que l'est le smartphone aujourd'hui ? Une chose est certaine : ses avantages par rapport aux méthodes existantes – en résumé, sa disponibilité permanente – paraissent trop limités pour justifier une ruée des consommateurs, surtout en regard des contraintes qui l'accompagnent, en l'état. Mais cet argument rationnel ne suffit pas à le rejeter : il est fort possible qu'une mode se propage et en fasse la prochaine révolution des paiements… Et quelle sera alors l'étape suivante ?

Quand une banque reçoit un prix de design

D'une manière ou d'une autre, toutes les institutions financières intègrent le design dans leurs approches de création, en particulier autour de la « digitalisation » de leurs activités. Loin des pratiques superficielles de certaines de ses concurrentes, BBVA voit ses efforts récompensés d'un prix du ministère espagnol de la science et de l'innovation.

Pour le non initié, il s'agit essentiellement d'une préoccupation esthétique ou, au mieux, d'ergonomie. Pour celui qui surfe sur les tendances, il est d'abord question de méthodes de conception à la mode, avec leurs rites. Mais pour le professionnel sérieux, le design est avant tout une philosophie dont le pilier est un impératif de placer, toujours et sans concession, l'utilisateur ou le client au centre des attentions. Et BBVA semble effectivement être une des rares entreprises de son secteur à s'y plier à grande échelle.

Officiellement créée en 2012, l'équipe dédiée compte aujourd'hui quelques 500 spécialistes, répartis dans 7 pays de présence de la banque. Ils interviennent notamment sur tous les grands projets informatiques, y occupant une place importante au cœur des démarches agiles généralisées. Mais ce n'est (évidemment) pas suffisant. Afin d'instaurer une véritable culture du design dans l'organisation, plus de 5 000 personnes sont formées et appliquent leurs connaissances dans leurs missions quotidiennes, tout en jouant un rôle d'ambassadeurs et d'évangélisateurs auprès de leurs collègues.

L'ambition partagée par les responsables de l'établissement est de capitaliser sur ses premiers succès – qui lui valent aussi, entre autres, une reconnaissance internationale pour la qualité de ses services mobiles – afin d'insinuer dans tous ses métiers cette indispensable perspective focalisée sur le client, quel qu'il soit, interne ou externe. Les progrès réalisés dans l'amélioration de l'expérience utilisateur ou dans l'innovation doivent désormais se propager partout et accompagner les immenses transformations en cours.

Déjà, les prochaines étapes sont fixées. En premier lieu, des réflexions sont engagées pour appliquer l'intelligence artificielle à la discipline, de façon à automatiser les tâches de faible valeur. Sur le plan des usages, les interfaces vocales constituent le prochain domaine dans lequel il faut commencer à poser des marques. Enfin, l'évolution des attentes des consommateurs en termes de bien-être financier stimule une orientation majeure à la croisée de la technologie, de l'analyse de données et du design.

En dépit de l'authentique sincérité dont font preuve leurs promoteurs, les tentatives d'implanter une approche de design dans les entreprises s'avèrent souvent décevantes. La raison principale en est la réticence quasi universelle à remettre en cause l'existant et les habitudes, laissant la portion congrue à ces efforts, pour un impact final limité. Ce que souligne l'exemple de BBVA est l'exigence, pour garantir la réussite, de partager largement les principes… et de mettre toute la patience nécessaire à leur diffusion.

Autumn, pour bien préparer sa retraite

Presque partout dans le monde, les populations vieillissent. Même si l'Asie est a priori moins concernée que d'autres régions (dont l'Europe, naturellement), c'est bien là que Standard Chartered déploiera progressivement une plate-forme originale consacrée à la préparation de cette étape de la vie, dans sa dimension financière… et au-delà.

Selon les statistiques des Nations Unies, les plus de 65 ans devraient représenter 15% des citoyens asiatiques en 2040. Si cette proportion reste relativement modeste, elle masque d'importantes disparités selon les pays et, surtout, elle présage de changements considérables à moyen terme dans les habitudes locales vis-à-vis des relations entre les générations. Les enjeux d'anticipation de la retraite deviennent de la sorte plus sensibles, ce qui constitue évidemment une aubaine pour les institutions financières.

Élaborée grâce à un partenariat entre un des leaders de la gestion d'actifs indépendante, Franklin Templeton, et la structure d'innovation et de capital risque de Standard Chartered, SC Ventures, Autumn offrira une réponse particulièrement soignée et totalement inédite à cette transformation sociétale. Son objectif ultime, sachant qu'elle se trouve aujourd'hui dans une phase de construction participative, vise en effet à procurer aux consommateurs un accompagnement à 360° vers un troisième âge serein.

Actuellement, l'application mobile de la jeune pousse se contente d'adresser le volet financier du sujet. Elle propose donc essentiellement un pilotage exhaustif du patrimoine, capable de couvrir toutes sortes d'actifs, bancaires, boursiers, immobiliers…, agnostiques des établissements où ils sont détenus (merci les API !). Résultat, l'utilisateur obtient une perspective globale, en temps réel, sur sa situation, assortie d'une analyse des risques associés, lui permettant de suivre sa progression vers ses rêves d'avenir.

Demain, viendra s'ajouter à ce socle de base un moteur de recommandations personnalisées. À partir d'un simulateur de retraite, dont l'embryon est déjà présent, chaque personne pourra définir son programme et bénéficier alors de conseils proactifs pour son portefeuille, prodigués régulièrement, afin de maximiser ses chances de réussite. En complément, des contenus pédagogiques traitant de gestion budgétaire en général ou plus spécifiquement d'investissement contribueront à l'éducation financière.

Plus tard, la solution s'enrichira de fonctions d'un tout autre genre, quoique toujours au service du bien-être futur de la clientèle ciblée. Il est ainsi question de surveillance de la santé ou de la forme physique, notamment à travers des interfaces avec les appareils de mesure physiologique. En l'occurrence, l'orientation envisagée consisterait, par souci de cohérence et de compréhensibilité, à intégrer l'impact des risques médicaux dans la planification de la retraite, via le coût des soins et l'optimisation des assurances.

L'idée de se préoccuper par avance de ses vieux jours, même quand l'échéance se rapproche dangereusement, figure rarement dans les priorités du quidam moyen. Focaliser l'attention exclusivement sur les problématiques d'argent est un moyen sûr de la rendre encore plus rébarbative, en lui ajoutant parfois un soupçon d'angoisse. À tout le moins, aborder la thématique dans son ensemble devrait lui donner une tonalité plus ancrée dans le quotidien, aussi lointain soit-il, et, idéalement, encourager l'action.