Le rêve du moteur de recherche d'entreprise

La prolifération des outils numériques dans tous les métiers de l'entreprise a depuis longtemps entraîné des difficultés d'accès à l'information. Des moteurs de recherche spécialisés ont émergé il y a une quinzaine d'années afin de résoudre cette difficulté, sans grand succès. Dashworks reprend aujourd'hui vaillamment le flambeau.

C'était l'époque de la multiplication des intranets, des portails collaboratifs, de la gestion documentaire, des premières tentatives d'interconnexion de silos applicatifs… Les salariés, surtout ceux qu'on qualifiait de travailleurs de la connaissance, gaspillait une énergie infinie à extraire la matière première requise par leur rôle. Et quelques solutions commençaient à apparaître, telles que Google avec sa fameuse boîte jaune, promettant de faciliter leur tâche en leur offrant un point d'entrée unique et homogène.

Retour en 2022. Le problème n'a toujours pas été résolu et les grands groupes, en particulier, restent confrontés aux mêmes causes de perte de productivité. En fait, elles ont même empiré sous la pression des transformations. L'évolution des modes de travail a notamment provoqué l'introduction d'une multitude de logiciels supplémentaires (Jira, Slack, Trello, Dropbox, Salesforce…), la plupart hébergés dans l'infonuagique, et la dissémination des contenus et des données s'est ainsi considérablement aggravée.

Heureusement, dans le même temps, les progrès technologiques permettent d'envisager d'apporter une réponse viable. Voilà le pari de Dashworks, qui reprend néanmoins les principes fondamentaux de ses prédécesseurs : un moteur de recherche universel connecté à l'ensemble des sources et capable, à travers une interface unique et facile à appréhender (identique à celles que tout le monde connaît sur Internet) de restituer l'information demandée en un instant, quelle qu'en soit la localisation d'origine.

Les nouveautés sont tout de même importantes. D'abord, la mise à disposition d'API par les fournisseurs de produits facilite leur intégration, y compris en respectant les incontournables contraintes de sécurité. Puis, la mise en œuvre d'algorithmes d'intelligence artificielle apporte une valeur ajoutée significative par rapport à des résultats bruts : traitement du langage naturel, sélection de la version de référence ou la plus récente d'un document, formulation d'une synthèse à partir de références multiples…

La moindre entreprise est aujourd'hui fréquemment équipée de plusieurs centaines d'applications, entre lesquelles les employés doivent jongler en permanence, à la chasse de l'élément qui leur manque. Les équipes de support, les commerciaux, les spécialistes du marketing, les ingénieurs… tous perdent une partie de leur temps à retrouver les rapports d'incident, les commentaires des clients, les résultats d'études, les compte-rendus de réunion, les statuts de projet… sans lesquels ils ne peuvent agir.

Toute personne passée un jour dans un grand groupe – ce qui est le cas des fondateurs de la jeune pousse – connaît le cauchemar de l'accès à l'information, pour lequel, de surcroît, le recours à la mémoire des collègues, par exemple autour de la machine à café, n'est plus une option. Ceux qui ont vécu l'échec des générations précédentes de moteurs de recherche sont tellement conscients de l'ampleur des besoins qu'ils n'hésiteront probablement pas à essayer une nouvelle approche telle que celle de Dashworks…

Une modernisation pilotée par les API

Emirates NBD a pris conscience dès 2017 des limitations de son socle informatique face à la mutation de ses métiers et des attentes de ses clients. Elle a alors engagé une transformation de fond en comble dont un des piliers est une architecture à base d'API. Une interview de deux de ses responsables nous en apprend un peu plus sur cette épopée.

Le constat initial est celui qu'ont fait (ou auraient dû faire) les banques du monde entier depuis des années : les exigences de la « digitalisation » des interactions deviennent de plus en plus complexes à intégrer et les délais de déploiement des nouvelles fonctions s'allongent, rendant l'entreprise vulnérable à une concurrence extrêmement dynamique. La principale cause de cette paralysie se trouve dans l'infrastructure technologique, sa rigidité, son hétérogénéité, son inextricabilité… accumulée au fil des générations.

Afin de corriger la dérive, Emirates NBD a fait le choix courageux, considéré comme le seul permettant d'atteindre un résultat durable, de procéder à une modernisation de l'ensemble de son patrimoine et de ses pratiques, depuis les cœurs de système jusqu'aux outils analytiques, en passant par les applications destinées aux clients, l'implémentation d'un nuage privé et le recours aux méthodes agiles. Pour faciliter la transition à une telle échelle, une logique de modularité et de découplage, par API, a été adoptée très tôt.

Un enseignement intéressant du projet est l'affirmation que le plus grand défi qu'il a fallu relever n'est pas tant d'ordre technique qu'humain. En effet, aucun changement d'importance ne peut être envisagé sans remettre à plat les méthodes de travail des équipes informatiques. Avant de lancer la moindre action, l'établissement a donc engagé un vaste chantier de montée en compétences, combinant une campagne de recrutement de nouveaux talents et un programme de formation des collaborateurs en place.

À l'arrivée, les bénéfices espérés sont concrétisés. Grâce à la flexibilité de son architecture rénovée, Emirates NBD a conquis une réactivité sans égale, qui autorise la création rapide de services entièrement automatisés, notamment pour les canaux numériques (dont une déclinaison sur WhatsApp comptant 150 000 utilisateurs). La stratégie de remplacement complet a également rendu possible une homogénéisation à travers ses différents pays de présence (les Émirats, mais aussi l'Égypte, L'Arabie Saoudite, Singapour, le Royaume-Uni…) qui ajoute encore a sa capacité d'accélération.

Naturellement, la situation actuelle, dans laquelle tout est neuf, est un moment particulier d'équilibre quasiment parfait. Malheureusement, l'entropie (la dette technique) reprend rapidement ses droits, emportant les idéaux. En l'occurrence, les plus de 800 interfaces exposées à ce stade m'inspirent quelques inquiétudes, car elles tendent à dénoter le début d'une spirale de perte de contrôle. Selon mon expérience, la totalité des activités d'une banque devrait se satisfaire de la moitié de ce nombre. L'excédent est probablement dû à des erreurs de conception, souvent provoquées par un défaut d'expertise et un relâchement de la gouvernance, qui ne peuvent qu'empirer.

La décision d'entamer une démarche de transformation radicale est certes difficile à prendre mais elle ne doit pas être abordée comme une fin en soi. Il est tout aussi critique d'en appréhender soigneusement toutes les étapes de préparation indispensables, comme l'illustre le cas d'Emirates NBD : la formalisation des orientations technologiques, la constitution d'une équipe d'élite, la définition d'une feuille de route cohérente… et l'anticipation de la vie d'après, quand les évolutions du quotidien reprennent le dessus.

Walmart assemble sa super-app financière

Comme tant d'autres entreprises, le géant américain de la grande distribution Walmart est attiré par les opportunités que ne saisissent pas les institutions financières. Afin de leur damer le pion, il choisit une voie originale, passant par la création d'une filiale indépendante en partenariat avec une firme d'investissement et une double acquisition.

En l'occurrence, Hazel, l'entité fondée spécifiquement dans ce but, s'empare de deux jeunes pousses : ONE, qui offre un ensemble de services autour d'un compte courant, et Even, focalisée sur les avantages aux salariés. L'ensemble opérera sous le nom de ONE et vise à composer une plate-forme universelle destinée aux millions de consommateurs qui doivent aujourd'hui se contenter des produits proposés par leur banque ou se débattre seuls avec une multitude de fournisseurs et leurs outils « digitaux » hétérogènes.

Plus précisément, la palette déployée comprend une carte de paiement, un compte d'épargne, l'accès instantané au crédit à la consommation, le tout étant évidemment piloté par une application web et mobile qui autorise également la connexion aux autres comptes détenus, pour une surveillance à 360° des finances personnelles. Côté Even, les employeurs ajoutent encore un système d'avance sur salaire (complétant le virement anticipé de ONE) et un module d'assistance à la constitution d'une réserve d'urgence.

Ces dernières fonctions sont les seules qui relèvent de l'accompagnement vers le bien-être financier… mais il est prévu d'intégrer des capacités additionnelles à l'avenir, une des raisons pour lesquelles 250 millions de dollars sont injectés dans le projet. Notons tout de même le dispositif de « poches », avec des fonds alloués à chacune, permettant de matérialiser la gestion de budget autour, par exemple, des achats courants, des dépenses récurrentes, d'un futur voyage, des frais communs de couple ou de colocation (il est même prévu de pouvoir les partager avec d'autres utilisateurs)…

L'initiative de Walmart ressemble à diverses tentatives observées dans le passé, notamment parmi les acteurs français de la distribution ou des télécommunications, qui ont rarement abouti à des résultats convaincants. En particulier, l'hypothèse de synergies possibles entre le métier d'origine et les services bancaires, vis-à-vis du grand public, généralement brandie comme une justification à ces aventures, se concrétise très rarement et ONE ne semble pas aborder cette difficulté en meilleure position.

En revanche, d'autres aspects de la démarche ouvre des perspectives plus optimistes. Ainsi, son volet consistant à commercialiser la solution par l'intermédiaire des entreprises souhaitant fidéliser leurs effectifs (sujet d'actualité !) lui procure un point d'entrée différenciant. Et sa mise en œuvre auprès des 1,6 millions de collaborateurs de Walmart (aux États-Unis) représentera une référence percutante pour la conquête de nouveaux clients (dont, probablement, PayPal, Humana… déjà séduits par Even).

Cependant, le plus important réside peut-être dans l'approche adoptée pour le développement de la startup. En affirmant sa forte indépendance, sous le contrôle de vrais entrepreneurs (les fondateurs historiques), tout en maintenant un lien étroit avec la réalité du grand groupe actionnaire, de ses activités et de ses clients, elle conserve une chance de poursuivre sa stratégie d'hyper-croissance et, de la sorte, de réaliser l'alignement nécessaire avec le marché qui lui donnera des chances de succès global.

Un partenariat original entre Brex et 1Password

Ce ne sera certainement pas l'innovation de l'année, mais, dans un contexte de menaces toujours plus pressantes, tout ce qui peut contribuer à renforcer la sécurité des paiements en ligne est bienvenu, surtout quand il s'agit de répondre aux besoins spécifiques, hélas rarement considérés, des entreprises et de leurs employés.

Pour Brex, qui met à leur disposition une plate-forme « digitale » de gestion des dépenses et de cartes de crédit, une telle cible est une évidence. Consciente des enjeux auxquels font face les directeurs financiers, la jeune pousse a donc conclu un partenariat avec 1Password, éditeur d'une des solutions de stockage de mots de passe les plus populaires sur le marché, dans le but de renforcer la sécurité des instruments qu'elle émet tout en offrant une meilleure expérience utilisateur, agissant comme une incitation à l'adoption.

Concrètement, les organisations qui ont déployé une des versions professionnelles de l'outil de 1Password ont désormais la possibilité de connecter ce dernier à leur compte Brex. Une fois cette étape franchie, chaque nouvelle carte virtuelle créée et attribuée à un collaborateur pour ses frais est automatiquement synchronisée dans son coffre-fort électronique personnel. Finis (ou presque) les risques de transmission (par courriel) ou de conservation (sur un post-it) sans précautions des précieuses informations…

La combinaison ajoute un autre avantage, plus direct, pour le bénéficiaire, qui contribue également à l'éradication des mauvaises pratiques fréquemment rencontrées : grâce à son intégration avec les principaux navigateurs web, le gestionnaire de mots de passe (qui a étendu ses capacités) facilite le remplissage des coordonnées de règlement sur tous les sites d'e-commerce. Une simple sélection du numéro de la carte dans la liste présentée à la place de la zone de saisie standard suffit à finaliser un achat.

C'est une réalité (statistique) à ne pas négliger : les salariés qui se voient confier un moyen de paiement par leur employeur sont moins consciencieux vis-à-vis de sa sécurité qu'ils ne le sont avec leur propre compte (et leur propre argent). Les multiples options de configuration proposées dans la console de pilotage de Brex autorisent déjà un certain contrôle sur d'éventuels écarts et imprudences, l'association avec un module de sécurisation des données autorise un second niveau de prévention utile et pertinent…

La « centricité client », c'est quoi ?

L'expression, assez inélégante en français, est largement galvaudée et souvent dévoyée. Mais que recouvre exactement cette fameuse notion de « centricité client » et qu'implique-t-elle pour les entreprises ? Dans un court billet, Augie Ray, analyste pour Gartner, propose quelques éléments de réponse concrets à cette question fondamentale.

Pour une majorité de ceux qui se vantent d'avoir adopté une telle attitude dans leur activité, l'idée d'être centré sur son client consiste essentiellement à déployer les moyens (en général techniques) qui leur permettront de découvrir et de comprendre au mieux le contexte et les attentes de chaque individu… de manière à lui faire acheter plus de produits, grâce à des campagnes marketing ciblées, des promotions personnalisées, des programmes d'acquisition ajustés, des opérations de ventes croisées…

Il ne s'agit là que de prolonger, sous des atours séduisants, la vieille habitude de maximiser les profits immédiats. En revanche, ce qui fait réellement la différence est de se préoccuper en priorité de l'intérêt du client et de le placer devant celui de l'organisation. Il faudra donc abandonner les pratiques qui, même lorsqu'elles génèrent des résultats, s'avèrent nuisibles au fil du temps, et les remplacer, en se projetant dans sa position, par la recherche de ce qui peut l'aider, voire, en idéalisant, lui procurer une vie meilleure.

L'objectif à atteindre, que bien peu sont capables d'envisager, est d'oublier les velléités de rentabilité à court terme et de viser systématiquement à développer une relation de confiance, durable et solide, assise sur la recherche permanente de la satisfaction du client, qu'elle implique ou non un transaction commerciale. Naturellement, une telle vision est particulièrement pertinente dans le secteur financier, où les opportunités de conseil sont fréquentes et fournissent d'innombrables occasions de renforcer le lien.

Derrière ces préceptes, on réalise aisément que la « centricité client » n'est pas l'affaire d'une personne ou d'une équipe dédiée et que sa mise en œuvre ne peut se réduire à un programme stratégique. Elle ne peut exister véritablement que sous la forme d'une culture d'entreprise, imprégnant ses valeurs, ses processus de décision, ses priorités, ses modes d'évaluation et de reconnaissance… En conséquence, sa propagation requiert de lourds efforts et la matérialisation de ses bénéfices exigera beaucoup de patience.

La FinTech finit par faire son trou

Le vieux rêve d'un renversement de la banque traditionnelle serait-il (enfin !) en train de se réaliser ? Au Royaume-Uni, où elle est particulièrement dynamique, depuis toujours, la FinTech semble désormais s'emparer de parts de marché à un niveau non négligeable, selon une revue stratégique du secteur menée par le régulateur.

La dernière analyse du genre réalisée par la FCA remontait à 2018 et elle montrait alors une emprise inébranlable des acteurs historiques sur l'ensemble des services financiers, maintenu par l'avantage de l'antécédence et la transmission des habitudes de générations en générations. À l'occasion de cette réactualisation, l'aiguille bouge visiblement, en particulier en ce qui concerne les comptes de dépôt de particuliers et de petites et moyennes entreprises (sur lesquels les nouveaux entrants sont les plus présents).

Sur l'échantillon retenu pour l'étude, les néo-banques « digitales » représentent, à la fin 2021, 8% du marché des particuliers et 10% du côté des PME, alors qu'elles ne dépassaient pas 1% il y a 4 ans, au détriment des « Big 4 » et, dans une moindre mesure, de leurs challengers classiques. Bien sûr, en parallèle, le multi-équipement a progressé, relativisant la variation observée. Mais il n'en reste pas moins que les usages se déplacent et entraînent avec eux une part des flux traités et des revenus associés.

L'évolution est (facilement) explicable par la convergence de plusieurs facteurs. D'abord, l'ancienneté et la maturité des jeunes pousses britanniques (Revolut, Starling, Monzo, Atom…) fait qu'elles ont acquis une visibilité importante et qu'elles inspirent confiance. Puis la montée en puissance de la « digitalisation », catalysée par la crise sanitaire, a réduit la primauté accordé au réseau d'agences et constitué un critère de choix décisif par rapport à des établissements mal préparés à une relation 100% à distance.

Du point de vue des personnes concernées, outre la supériorité des outils mis à leur disposition, notamment mobiles, dont elles apprécient l'expérience qu'ils leur procurent, les trublions sont également plébiscités pour leur capacité à les aider à mieux gérer leur argent. La démonstration serait ainsi faite, encore une fois, que les clients attendent dorénavant de leur banque un accompagnement de proximité et que celui-ci devient un différenciateur majeur dans un paysage où les produits proposés sont tous identiques.

Si le régulateur se félicite du développement de la concurrence, qu'il cherche à stimuler depuis des années et qui aboutit à une amélioration mesurable de la perception de la qualité de service, il en découvre simultanément les inconvénients. En l'occurrence, la tendance prend une ampleur suffisante pour qu'il s'inquiète des risques, qu'elle pourrait attiser, de disparition de l'accès aux agences et aux automates sur le territoire, alors qu'il reste pourtant indispensable à une partie conséquente de la population.

Naturellement, les spécificités du contexte outre-Manche permettent de moduler l'hypothèse d'un impact du même ordre dans un pays tel que la France. Cependant, la désinvolture qui persiste largement vis-à-vis de la menace de la FinTech mériterait de laisser place à un minimum de circonspection : les pionnières montrent que, grâce à leur ténacité et à une indéfectible obsession du client, elles peuvent acquérir une position de confiance et, dès lors, rivaliser sérieusement avec les grands groupes centenaires…

Un cadre européen pour l'éducation financière

L'importance de l'éducation financière des citoyens, qui, jusqu'à maintenant, paraissait être une préoccupation réservée à quelques acteurs marginaux, conduit la Commission Européenne à proposer un cadre global, élaboré en collaboration avec une structure spécialisée de l'OCDE, et destiné à devenir le socle commun d'initiatives à venir.

En marge des travaux préparatoires à la future union des marchés des capitaux, qui, selon toute vraisemblance, ne fait pas partie des priorités pour la majorité de la population du continent, les fonctionnaires de Bruxelles ont certainement voulu équilibrer leur projet en prenant en compte les immenses besoins de culture générale que font ressortir les multiples études révélant l'étendue des lacunes sur tous les sujets liés à l'argent et leur impact direct sur le bien-être des individus, notamment parmi les plus fragiles.

Le résultat de ces travaux représente une somme volumineuse de plus de 500 rubriques, réparties en 4 catégories – argent et transactions, planification et gestion financière, risques et récompenses, paysage financier –, décrivant par le menu l'ensemble des compétences fondamentales, y compris numériques ou relevant du développement durable, qu'un adulte (une version dédiée aux jeunes devrait être produite dans le courant de 2022) est supposé maîtriser afin de prendre des décisions saines et rationnelles.

Le document final recense les connaissances à posséder, les comportements à acquérir et les attitudes à adopter pour faire face aux situations de la vie quotidienne avec une exhaustivité exemplaire mais sous une forme brute, inadaptée à un usage pratique, en l'état. En effet, il a été conçu dans le but de constituer un support à partir duquel les parties prenantes – autorités nationales, entreprises privées, organismes de formation… – sont invitées (voire, pour certaines d'entre elles, contraintes par une législation envisagée pour la fin de l'année) à concevoir des programmes pédagogiques opérationnels.

Les institutions et les startups de la FinTech qui se sentent concernées par les enjeux de la santé financière – et ne devraient-elles pas l'être toutes ? – n'ont aucune raison d'attendre une quelconque obligation pour s'emparer de cette bible de l'inclusion et en dériver le matériau concret qui leur permettra de mieux accompagner leurs clients dans leurs choix et leurs actions, vers l'atteinte de leurs ambitions. La traduction de ses principes théoriques en contenus faciles à comprendre, en conseils avisés, en incitations discrètes (nudges)… requiert encore de lourds efforts, à entreprendre au plus tôt.

Actualité repérée grâce à Fabien Risterucci (merci !)

Qui veut créer sa banque ?

Aux tout débuts de la FinTech, il y a bientôt 15 ans, les pionniers étaient portés par la conviction qu'il leur était facile de créer des services financiers et, grâce à une meilleure expérience client, de remplacer les institutions qu'ils considéraient obsolètes. Sans remettre en cause ses prémices, une partie de l'équation a aujourd'hui radicalement changé.

Les deux idées principales sont plus que jamais d'actualité. Lancer une banque « digitale » (même si elle n'est pas tout à fait une banque) est à la portée de presque tout le monde et les établissements traditionnels, qui ont tout de même progressé entre temps, restent perçus comme des dinosaures qui n'ont toujours pas appréhendé l'ampleur de la transformation de leurs métiers et sont donc prêts à être phagocytés. En revanche, ce sont maintenant d'autres acteurs qui se positionnent, avec de nouvelles méthodes.

L'offre « Spruce » que vient de dévoiler H&R Block, un spécialiste de la préparation des déclarations de revenus (aux États-Unis), constitue un exemple caractéristique de cette évolution. D'une part, il n'est plus question de fonder une startup indépendante, dont les perspectives de pénétration sur le marché sont lointaines et incertaines. D'autre part, il n'est plus nécessaire, ni utile, de créer un socle à partir de rien, la solution optimale consiste désormais à assembler des composants fournis par des spécialistes agiles.

Le résultat ne possède apparemment rien d'exceptionnel. Autour d'un compte courant, d'une carte de paiement et d'un module d'épargne, pilotés par une application mobile, se retrouvent quelques petits plus devenus des classiques : une tarification modérée et, surtout, transparente, des remboursements (« cashback ») sur les achats qualifiés, le versement anticipé des salaires… La seule option originale du lot, liée à son origine, concerne les facilités proposées afin de mettre de côté les crédits d'impôts perçus.

À quoi bon, pourrait-on alors s'interroger, développer et déployer quelque chose qui existe déjà par ailleurs ? La raison est évidente : en 2022, ce ne sont plus les produits qui font la différence. H&R Block estime que sa proximité avec ses clients lors de l'exercice annuel des impôts lui permet d'apporter la seule valeur qui importe véritablement, à savoir le conseil personnalisé, en particulier auprès des ménages modestes, auxquels elle veut procurer des moyens d'améliorer leur santé financière (en diversifiant ses activités).

Les grands groupes bancaires se gausseront certainement du catalogue limité de Spruce. Pourtant, ils doivent prendre conscience que l'enjeu n'est plus là : un petit poucet avec ses outils de paiement s'ouvre les opportunités d'une relation étroite, entretenue au jour le jour, ancrée sur les problèmes du quotidien. Dans ces conditions, au moment où le client désirera matérialiser un projet important, certes il s'adressera à une entreprise « sérieuse », mais elle lui sera probablement recommandée par son interlocuteur habituel, qui détient toute la connaissance nécessaire pour répondre à son besoin.

Ce qui transparaît derrière cette description est, simplement, le concept de plate-forme, si populaire et si mal compris. Entre les fournisseurs (industriels) de produits et ses utilisateurs, elle capte les informations sur ces derniers et les exploite pour les accompagner dans toutes leurs interactions avec l'argent. Elle est le lieu où s'exprime l'ajustement aux attentes d'une niche ou d'un individu, où se cultivent la satisfaction et la fidélité, où s'instaure la confiance, en résumé où se joue dorénavant la concurrence.

Le budget informatique de JPMorgan explose

Entre prise de conscience des défis de la modernisation et résultats leur procurant une certaine marge de manœuvre, les grandes banques semblent décidées à investir lourdement dans leur informatique. Ces derniers jours, Citigroup annonce une hausse de 10% de son budget tandis que JPMorgan, sur laquelle je vais m'attarder, vise +25%.

Portée par l'ambition de maintenir, voire renforcer, sa position à long terme, la première banque américaine allouera désormais 12 milliards de dollars à ses dépenses technologiques, annuellement. L'essentiel de cette somme sera (heureusement !) consacré aux projets de transformation, le fonctionnement des systèmes existants en représentant encore toutefois environ la moitié. Pourtant, les analystes expriment des réserves sur le plan de Jamie Dimon, lui reprochant le flou de ses objectifs.

En lui-même, le contenu du programme de rénovation est irréprochable. Il reprend point par point toutes les exigences d'une institution à l'état de l'art pour les années à venir : une remise à niveau complète de l'architecture, profondément adaptée à l'infonuagique, avec une transition vers un agencement flexible en services, un appui étendu sur les données, un modèle opérationnel agile et centré sur le client, favorisant les collaborations avec les métiers, le tout soutenu par une politique de sécurité sans concession.

Naturellement, une telle présentation, bien qu'accompagnée d'exemples concrets tels que le développement d'une offre Chase 100% « digitale », peine à séduire des investisseurs plus habitués à évaluer des projections chiffrées qu'à entendre parler, par le directeur financier, de réduction de la dette technique. Ils perçoivent dans ce genre de description une approche purement défensive, sans réaliser qu'elle est aussi extrêmement agressive et représente un préalable indispensable afin d'aborder l'avenir sereinement.

En revanche, les observateurs pourraient légitimement reprocher son arrogance à l'emblématique dirigeant de JPMorgan lorsqu'il évite de fournir des précisions quant à la faisabilité de la transformation et à ses chances de succès. En effet, il ne suffira jamais d'injecter des fortunes dans les technologies pour matérialiser ses rêves pour demain. La promesse de mettre en place de nouvelles approches de recrutement et de rétention des talents dans un contexte tendu peut, par exemple, susciter de sérieux doutes.

Décidément, l'exercice stratégique s'avère bien compliqué à orchestrer dans les grands groupes. Quand, pour une fois, une banque parvient à concevoir et articuler une vision cohérente, elle ne réussit pas pour autant à exposer, et encore moins à démontrer, sa capacité réelle à la mettre en œuvre. Sachant que – si l'histoire nous apprend quelque chose – le budget dédié à ses efforts risque d'être remis en cause au premier retournement de conjoncture, l'accumulation d'aléas justifie largement l'inquiétude…

Faut-il interdire le minage de bitcoin ?

Alors que le minage de cryptomonnaies (le traitement informatique distribué qui permet leur fonctionnement) engendrerait aujourd'hui 0,6% de la consommation énergétique mondiale, un représentant d'un organe de supervision européen appelle à une interdiction, dans le sillage de mesures similaires prises dans différents pays (Chine en tête).

En l'occurrence, Erik Thedéen, vice-président de l'ESMA (autorité des marchés), adopte une position qui se veut relativement modérée, en suggérant de proscrire uniquement le mécanisme extrêmement énergivore de « preuve de travail » mis en œuvre par les principales cryptomonnaies, à l'exclusion de toute intervention sur les instruments eux-mêmes. En effet, sa préoccupation concerne avant tout l'impact de ces technologies sur la production d'électricité, notamment dans son pays d'origine, la Suède.

Quoi qu'en disent quelques fanatiques, le problème est réel et il se déplace au fur et à mesure de l'émergence de contraintes réglementaires. D'un point de vue purement économique, le principe du minage consiste simplement à transformer en bitcoins (ou autre pseudo-devises), possédant une valeur marchande donnée, l'électricité qui alimente des milliers de calculateurs dans ce seul but. Les installations sont donc d'autant plus rentables qu'elles ont accès à une source d'énergie la moins onéreuse possible.

Au fil de la croissance de popularité et de la montée des cours, ce qui n'était initialement qu'un hobby marginal est devenu une véritable industrie, au point d'alerter au plus haut niveau dans les pays concernés. Et quand l'un réagit, en imposant des restrictions, la production se déplace dans le suivant, qui doit y faire face à son tour. Pour certains, l'inquiétude relève d'un danger de pénurie. Pour d'autres, dont notre responsable européen, il s'agit surtout d'enjeux environnementaux (soit via les émissions directes de gaz à effet de serre, soit par une perception de dilapidation de ressources).

Pourtant, la prohibition est-elle la solution ? Certes, elle mettrait fin à ce que je considère fondamentalement comme une aberration : en prenant un raccourci, il paraît totalement délirant de laisser perdurer un système encourageant la destruction de notre écosystème planétaire. Mais qu'en est-il des autres activités humaines (jeux vidéos, réseaux sociaux, tourisme, métavers, spéculation financière…), aussi futiles, qui ont les mêmes conséquences, et dont personne n'envisage sérieusement de contester la légitimité ?

Peut-être la dégradation du climat imposera-t-elle un jour d'instaurer des limitations drastiques sur la destination de l'énergie mise à notre disposition. Cependant, il est peu probable que, dans cette hypothèse, l'élimination de la preuve de travail du bitcoin soit suffisante pour résorber les risques. A contrario, et en attendant, la proposition d'Erik Thedéen ouvre une boîte de Pandore étourdissante autour de cette notion générale d'utilisations autorisées (qui pourrait aussi se traduire par des prix différenciés).

Avant de s'engager dans une telle direction, le plus raisonnable serait que tous les acteurs des monnaies virtuelles, des crypto-actifs, des NFT…, depuis les dirigeants de startups spécialisées jusqu'aux petits investisseurs (souvent ignorants des coulisses de leur passion), arrêtent de nier la réalité à coups d'arguments fallacieux et prennent conscience de l'ampleur du défi global à relever. Ils rejoignent en cela tous les groupes corporatistes qui ne veulent pas changer leurs habitudes et préfèrent pointer le voisin du doigt.

ABN AMRO mixe avance de paiement et affacturage

Quand les jeunes, et les moins jeunes, se tournent massivement vers des formes de travail indépendant, les institutions financières sont contraintes de faire preuve de créativité afin de répondre à leurs attentes inédites. L'accès au crédit a focalisé les premières initiatives, l'optimisation de trésorerie sera probablement la prochaine étape.

Les salariés ont la certitude du versement de leur rémunération à date fixe. Les adeptes des grandes plates-formes de VTC, de livraison et autres du même acabit bénéficient du règlement de leur dû dans des délais prévisibles, généralement courts. En revanche, tous les autres freelances, nombreux, qui opèrent par contrats unitaires, sont soumis aux aléas du respect des échéances de facturation par leurs clients, sur lequel ils n'ont hélas guère de visibilité, y compris au-delà des contraintes légales, fréquemment enfreintes.

Dans le meilleur des cas, ils peuvent recourir à des options d'affacturage proposées par leur banque ou par des acteurs spécialisés. Mais elles peuvent s'avérer onéreuses, elles induisent des démarches administratives (en dépit de progrès notables vers la simplification) et, généralement méconnues, elles sont intimidantes. Dans ce contexte, la solution que développe ABN AMRO n'éliminera pas tous les obstacles mais, en ciblant en priorité les intermédiaires, elle se veut transparente pour le bénéficiaire final.

Avec son offre « Payday », la principale promesse aux fournisseurs est, bien entendu, d'être payés plus rapidement. Cependant, afin de réduire les risques de défaut et, par conséquent, d'abaisser le coût financier du dispositif, le règlement est effectué uniquement après validation de la facture par son destinataire (et quelle que soit la date réelle du transfert correspondant) et non lors de son émission. Le principe est donc plus proche d'une logique d'avance de trésorerie que de l'affacturage à proprement parler.

Ce mode de fonctionnement, qui passe par une interaction avec les débiteurs, est une raison importante pour laquelle la banque commercialise son produit auprès des opérateurs de sites de mise en relation. Ce sont ces derniers qui, d'une certaine manière, assument la charge des procédures techniques de traitement, dont certaines sont difficilement accessibles aux entrepreneurs individuels. En arrière-plan, il s'agit aussi pour ABN AMRO d'instaurer un modèle de volume qui l'aide à rationaliser sa gestion.

Le système a été initialement expérimenté avec YoungOnes, un service typique de recherche et de partage de petites tâches, présent aux Pays-Bas et au Royaume-Uni, qui, au vu des résultats obtenus, sera le premier à le généraliser auprès de ses abonnés. Il est en outre actuellement testé par une poignée d'autres clients potentiels.

Les particularités de la gestion de l'argent des travailleurs indépendants représentent un vaste sujet qui n'est encore qu'à peine effleuré par l'industrie bancaire, d'autant plus que ces populations se répartissent dans des catégories très différentes requérant des approches personnalisées, adaptées à des besoins distincts. Alors, certes, ce « Payday » constitue une avancée mais elle est tout de même extrêmement modeste…

La plate-forme bancaire est-elle une illusion ?

Depuis 2013, Numbrs tentait de concrétiser le concept (à la mode) de plate-forme de services financiers. Après une première transition vers un modèle payant à la fin 2020 et une forte réduction de voilure quelques mois plus tard, elle abandonne finalement sa vision et s’oriente vers une tout autre activité… dans la conservation de bitcoins.

La question fondamentale que soulève ce revers est celle de la viabilité de l’idée – populaire jusque dans les grandes institutions mais toujours théorique – qu’il est possible de remplacer les banques monolithiques telles qu’on les connaît depuis des siècles par cette promesse d’une plate-forme, agrégeant des services provenant de multiples fournisseurs et pilotée par une couche de conseil ultra-personnalisé qui permet à chacun de composer sa propre solution en fonction de sa situation, ses besoins, ses rêves…

Selon les dirigeants de la jeune pousse suisse, qui comptaient beaucoup sur la réglementation européenne en matière d’ouverture des données pour se développer (notamment en Allemagne, son premier marché), son échec est dû principalement aux barrières dressées sur sa route par les banques. Quand ils espéraient convaincre ces dernières de mettre leurs produits à la disposition de ses deux millions d’inscrits (au meilleur de sa forme), ils ont vu les obstacles et la mauvaise volonté se démultiplier.

Si je peux comprendre l’amertume sous-jacente, les arguments exposés tendraient à révéler une certaine naïveté de la part de Numbrs. Peut-on être réellement surpris que les établissements historiques aient quelques réticences a priori à étendre leur distribution auprès d’acteurs émergents, dans une approche qui ne leur est pas familière et qui les inquiète, dans une période où ils sont échaudés par les obligations de partage de la DSP2 ? Mais faut-il en conclure que le rêve de la plate-forme est une illusion ?

Au premier abord, il semblerait bien que l’impossibilité d’intégrer un vaste catalogue issu de l’industrie traditionnelle constitue un handicap rédhibitoire. Sauf à reconsidérer la proposition de valeur initiale : après tout est-ce la diversité de l’offre qui importe ou plutôt l’accompagnement du client ? Je penche pour la seconde option, même s’il peut être utile de conserver la première en ligne de mire. L’avantage est que, dans cette hypothèse, il redevient facile de constituer un socle suffisant pour exprimer une différenciation.

Dans une certaine mesure, c’est ce que parviennent à réaliser des startups telles que Lydia (pour les particuliers) ou Shine (pour les entrepreneurs individuels) avec leurs places de marché. Malheureusement, ces trublions ne prolongent pas leurs implémentations jusqu’à la dimension de conseil qui permettrait de valider formellement le principe de la plate-forme, de confirmer que celle-ci répond véritablement aux attentes des clients et de démontrer objectivement où se situe l’avenir de la banque.

CaixaBank MyHome : tout pour l'habitation

Afin de maintenir sa domination sur le marché espagnol du crédit hypothécaire, CaixaBank met en place une solution intégrée, comprenant, selon les besoins du client, le financement, de l'habitation et des travaux, les assurances et même des équipements. Mais elle a peut-être oublié l'essentiel : s'inscrire dans un parcours de vie…

La tendance se développe progressivement dans les institutions financières, de considérer l'ensemble de la situation du client au moment où il sollicite sa banque et de lui proposer un accompagnement étendu, au-delà du strict périmètre de sa demande. L'acquisition d'un bien immobilier, avec toutes ses dimensions, ses implications, ses complications, ses enjeux affectifs…, se prête naturellement à une telle approche, ce qui explique pourquoi elle est souvent la première à être abordée sous cet angle.

Dans le cas qui nous intéresse, la combinaison élaborée avec MyHome présente une certaine originalité. En effet, aux côtés de la panoplie habituelle, associant le crédit et les assurances (avec, le cas échéant, les systèmes de sécurité), CaixaBank profite de son positionnement sur la distribution en ligne, via sa plate-forme Wivai, pour inclure aussi l'électroménager (et autres gadgets technologiques) et, dernier ajout à son catalogue, l'installation de panneaux solaires, assortis de leurs propres facilités de règlement.

Un peu en marge du cœur de sujet, se greffe en outre une option de prêt automobile, classique ou sous forme de location de longue durée (en partenariat avec Arval), qui peut tout de même aider à consolider le portefeuille de dettes. En guise d'appât, et en appui du désir supposé de simplification des démarches, renforcé par la crise sanitaire, l'établissement offre des cartes cadeaux, à hauteur de 500 euros maximum, pour ceux qui adoptent plusieurs produits lors de la souscription de leur emprunt.

Alors que sa concurrente directe BBVA se félicitait encore très récemment de la performance de son application Valora View, la comparaison avec MyHome s'avère extrêmement instructive. Bien qu'apparemment similaires, les deux modèles sont en réalité radicalement différents, puisque l'un vise à s'immiscer de manière transparente au cœur de l'expérience de l'acheteur, le plus en amont possible, tandis que l'autre se « contente » d'assembler un paquetage composite avec son petit volet promotionnel.

L'immense fossé séparant deux stratégies et deux visions tient dans ce simple écart de caractéristiques : quand BBVA est résolument focalisée sur les attentes profondes de ses clients, CaixaBank reste bloquée dans sa préférence historique centrée sur les produits commercialisés (et les vieux procédés marketing qui vont avec). Voilà une démonstration très concrète de ce qui distingue une entreprise sachant appréhender les véritables enjeux de la transition « digitale » de celle qui ne perçoit que des opportunités technologiques et n'envisage pas de remettre en question ses pratiques existantes.

Les assurés méfiants vis-à-vis de l'IA ?

Une enquête conduite par Policygenius, une place de marché d'assurance en ligne, révèle que les consommateurs (américains, en l'occurrence) n'ont guère confiance dans les automatismes que mettent en place leurs assureurs. Mais peut-être les conclusions à tirer de ces réticences ne sont-elles pas aussi évidentes qu'il y paraît…

Voilà une étude qui en suit bien d'autres sur le terrain de la défense de la relation humaine dans le secteur financier et ce n'est pas sa publication par un fournisseur en ligne qui doit tromper, car, si j'ai bien compris, sa stratégie s'adosse à un réseau d'agents. Quoi qu'il en soit, ses résultats sont édifiants et méritent sérieusement l'attention, tant ils semblent refléter un rejet absolu et définitif de tous les efforts que tentent de déployer les compagnies afin de maintenir leur performance dans un contexte difficile.

Qu'on en juge : 72% des personnes interrogées ne se sentent pas à l'aise avec l'idée de souscrire un contrat sans parler à un professionnel, 83% expriment le même sentiment d'inconfort vis-à-vis d'un traitement de déclaration de sinistre entièrement confié à une intelligence artificielle, 58% des conducteurs refuseraient une application d'analyse de leur comportement au volant y compris avec des économies à la clé, 55% des propriétaires affichent la même attitude face aux appareils intelligents installés dans l'habitation, à peine plus de 4 sur 10 accepteraient une évaluation de leur bien par drone…

Décidément, la technologie n'a pas la cote ! Une conséquence susceptible de rassurer immédiatement l'industrie est que l'hypothèse, souvent évoquée, d'une entrée des géants du web sur le marché ne provoque pas un énorme enthousiasme, bien que les statistiques paraissent alors légèrement moins tranchées et les opinions moins radicales, avec, par exemple, deux tiers d'individus s'affirmant peu enclins à prendre une garantie automobile ou habitation auprès d'Amazon et 40% qui y seraient résolument opposés.

En dépit de la consolation que génèrera ce constat, la défiance généralisée est une mauvaise nouvelle pour des métiers qui, dans une large mesure, n'ont pas d'autre choix que d'introduire toujours plus de logiciels et d'algorithmes dans leurs mécanismes internes, quand, entre autres, les véhicules deviennent autonomes ou les catastrophes naturelles dues au dérèglement climatique menacent fondamentalement le modèle opérationnel et économique de l'assurance tel qu'on le connaît depuis des siècles.

Toutes les compagnies, jusqu'à celles qui souhaitent conserver le principe de l'interaction face à face, devront donc faire changer les convictions de leur client, du moins en partie. Mais il leur faudra au préalable s'interroger sur les motivations profondes de leurs résistances. Certes, au premier abord, la faute sera rejetée sur la technologie elle-même. Mais l'inquiétude ne concernerait-elle pas plutôt la manière dont elle est utilisée par les assureurs (par exemple en matière de protection de la vie privée) ?

En d'autres termes, les consommateurs se méfient-ils des algorithmes ou des entreprises qui les conçoivent et les exploitent ? Je soupçonne que la réponse est plus dans la seconde proposition, qui ouvre une perspective radicalement différente sur la solution à apporter. L'objectif ne sera pas pour l'organisation de faire accepter ses outils mais, prioritairement, d'apporter la preuve qu'elle est digne de confiance, autant avec une application web ou mobile que les yeux dans les yeux avec un de ses représentants.

Wirk articule intelligence artificielle et humaine

Grâce à la solution de la jeune pousse hexagonale Wirk, le Crédit Agricole peut dorénavant confier certaines tâches routinières de son département de conformité à une intelligence artificielle, avec l'assurance que, lorsque celle-ci atteint ses limites, des opérateurs humains se tiennent prêts à prendre le relais, en toute transparence.

Le concept est particulièrement séduisant dans toutes les circonstances où l'exécution d'un traitement est facilement automatisable la plupart du temps, tout en comportant quelques cas où sa complexité se révèle hors de portée d'un robot. L'idée de Wirk consiste alors à mettre en place un algorithme dédié capable d'assumer l'essentiel du travail, complété par le recours à sa réserve de plus de 50 000 « petites mains », qui se chargent de la besogne quand le taux de confiance du résultat est jugé insuffisant.

Est ainsi réalisée la jonction parfaite entre les mondes de l'apprentissage automatique, jamais infaillible dans les conditions aux limites, et du crowdsourcing de tâches élémentaires (selon le modèle historique d'Amazon Mechanical Turk), offrant une garantie de qualité mais avec un surcoût et une moindre réactivité. Outre son adaptation directe à nombre de situations, il a également l'avantage de permettre d'ajuster dans la durée l'équilibre entre humain et logiciel, au fil des progrès des technologies mises en œuvre.

Le Crédit Agricole a trouvé et sélectionné une excellente cible pour une telle approche parmi ses processus de conformité réglementaire. En l'occurrence, il s'agit de l'obligation d'identification des bénéficiaires effectifs de ses entreprises clientes, inscrite dans le cadre de la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Déclenchée traditionnellement par une interrogation directe des responsables, elle requiert ensuite une vérification formelle à partir de sources externes, généralement manuelle.

La collaboration avec Wirk autorise maintenant une validation entièrement pilotée par algorithme pour la majorité des structures, notamment celles détenues exclusivement par des personnes physiques. Pour les montages plus élaborés, passant, par exemple, par des sociétés intermédiaires dont les chaînes de dirigeants et d'actionnariat sont plus difficiles à décortiquer, l'analyse est finalisée par les freelances inscrits sur la plate-forme (tous basés en France, donc au fait des spécificités administratives du pays).

Le premier projet a été conduit avec la caisse régionale d'Île de France, à partir de 2017. Depuis, l'outil a été déployé sur l'ensemble du territoire, où il produit des résultats très concluants autour de la collecte d'informations dans le processus d'entrée en relation. D'autres domaines d'application sont en cours d'exploration, toujours du côté de la conformité, tels que la récupération des justificatifs de domicile des nouveaux clients particuliers, soumis à une exigence de délai parfois difficile à respecter.

Dans des institutions financières qui craignent les erreurs et les incertitudes de l'intelligence artificielle (parfois à raison, parfois à tort, en tous cas dans l'excès), la démarche consistant à protéger ses arrières avec le raisonnement de personnes en chair et en os, sans introduire (trop) de lourdeurs, représente de toute évidence une avancée utile, susceptible de vaincre les réticences persistantes, en attendant de parvenir à démontrer (progressivement) qu'il est possible de laisser leur autonomie aux robots.

BBVA unifie son organisation de développement

Afin de mieux faire face aux enjeux de la banque « digitale » d'aujourd'hui et de demain, BBVA crée une division logicielle unifiée, rassemblant sous une même ombrelle les milliers de personnes éparpillées dans ses différents pays de présence travaillant à la conception, au développement et à la maintenance de ses applications.

Les facteurs motivant une telle restructuration ne manquent pas. La technologie est au cœur de tous les métiers, les besoins de nouvelles solutions croissent sans cesse, les réalisations doivent être livrées à un rythme effréné… Et, bien que le sujet ne soit pas abordé explicitement, les compétences requises pour relever ces défis deviennent difficiles à trouver et encore plus à recruter. Dans ces conditions, il paraît plus rationnel de mettre les moyens et ressources en commun de manière à gagner en efficacité.

Justifiée de la sorte, de manière pragmatique, par une volonté de renforcer la productivité de ses effectifs, l'initiative du groupe espagnol, qui concerne globalement 16 000 individus (prestataires externes compris), vise tout de même en priorité à répondre aux attentes des clients, car ce sont eux qui expriment les exigences sous-jacentes de qualité, de disponibilité et de réactivité. Pour ce faire, son principal levier sera la simplification du partage des expériences et des produits à travers toutes les entités.

Un avantage secondaire qui n'est pas évoqué par l'article en référence est l'opportunité d'accélérer l'innovation. En effet, en facilitant, voire en encourageant, le cas échéant, les collaborations entre des équipes ou des personnes issues de multiples régions du monde (Espagne, Turquie, Mexique, Amérique du Sud…), avec leur culture et leurs habitudes propres, techniques et bancaires, les projets peuvent devenir des espaces bouillonnants de créativité, de foisonnement d'idées et de démultiplication de la valeur produite.

La proposition est extrêmement ambitieuse, mais BBVA ne s'aventure pas à la légère. Sa nouvelle structure va ainsi rejoindre un « domaine d'ingénierie », au sein duquel des modèles intégrés ont été déjà mis en place pour l'infrastructure, les télécommunications et l'architecture. Par ailleurs, des démarches similaires, à échelle réduite, ont été déployées avec succès au cours des dernières années, par exemple sur la définition de services (et des 300 API associées) exposées aux applications mobiles de toutes les filiales.

En dépit de ces antécédents et des indispensables fondations communes, les risques de cette vaste entreprise ne peuvent être occultés. Sa dimension, d'abord, représente en elle-même une source potentielle de frictions et de dissipation des énergies, d'autant que les employés qui y sont accueillis conservent également des dépendances croisées formelles avec les départements de conception et développement de leur pays de rattachement, ainsi qu'avec leurs collègues de l'architecture et de la transformation.

Il faudra en outre prendre garde aux difficultés de collaboration dans une organisation dispersée. Certes, la crise sanitaire a permis d'apprendre à gommer le handicap de la distance, mais la réalité quotidienne du télétravail en a montré les limites, que son extension autour de la planète et les écarts culturels menacent d'accentuer. La tentation d'un repli local pourrait prendre le dessus, engendrant une spécialisation des pays et faisant automatiquement perdre une partie des bénéfices attendus initialement.

Toutes les multinationales se posent régulièrement la question de la centralisation de leurs capacités informatiques face à la valeur d'une adaptation à chaque marché. La réponse idéale devrait certainement se situer à mi-chemin entre ces extrêmes (et il s'agit peut-être de la vision portée par BBVA) : un socle universel, couvrant tous les services de base (qui n'ont aucune raison d'être différenciés) et dont la flexibilité et l'extensibilité autorisent aussi l'implémentation de fonctions exclusives, avec la même réactivité.

La prédiction de trésorerie s'impose

Depuis toujours, les responsables d'entreprises cherchent à prévoir l'évolution de leurs liquidités, afin d'anticiper leurs besoins de crédit ou leurs opportunités d'investissement. Historiquement manuel et approximatif, l'exercice est désormais pris en charge par des logiciels, que les banques incluent progressivement dans leur panoplie.

Un signe des progrès accomplis est le déploiement d'une telle fonction par Bank of America. Baptisé CashPro Forecasting, le nouveau module, développé en collaboration avec un partenaire technologique non nommé, propose un service à l'état de l'art, directement intégré à la plate-forme existante de gestion de trésorerie, ce qui lui permet d'exploiter immédiatement, sans aucune configuration supplémentaire, toutes les données des comptes détenus auprès des différents établissements connectés.

Son rôle principal consiste à établir un aperçu des flux et de la situation financière dans l'avenir, sur un horizon qui peut s'étendre d'une journée à un an. Sans surprise, sont mis en œuvre dans ce but des algorithmes d'apprentissage automatique opérant sur les transactions enregistrées par le passé. Première particularité de la solution de Bank of America, ses modèles sont ré-entraînés quotidiennement de manière à prendre en compte les changements imprévus et améliorer de la sorte la précision des résultats.

Par ailleurs, probablement parce que la banque s'adresse (entre autres) à des grands groupes possédant une certaine maturité dans l'analyse, le principe retenu consiste à laisser une grande latitude de personnalisation aux utilisateurs. Il est ainsi possible d'affiner les prédictions, sur des périodes au choix, par devises, par catégories de transactions (affectées par l'intermédiaire de règles automatiques prédéfinies) ou selon tout autre critère considéré pertinent dans le contexte de l'organisation.

L'outil offre même quelques capacités de simulation. En introduisant des hypothèses de croissance ou en ajustant les moyennes de certains indicateurs, il autorise notamment la création de scénarios, par exemple pour évaluer l'impact d'un événement important ou pour comparer les orientations dans des conditions plus ou moins favorables. En dépit de cette sophistication, qui comprend aussi le recours à plusieurs technologies d'intelligence artificielle pour une meilleure efficacité, la simplicité d'accès constitue une priorité.

Après l'émergence des pionniers de la prévision de trésorerie, la durée d'incubation a été longue, mais, au vu du nombre croissant d'implémentations, il semblerait que, aujourd'hui, les banques traditionnelles admettent qu'il s'agit d'un service essentiel à apporter aux entreprises, ne serait-ce que parce qu'elles sont dans une position idéale pour répondre à leurs attentes en la matière. Peut-être pourraient-elles maintenant envisager une déclinaison du concept à l'attention du grand public, qui a aussi des besoins similaires ?

Interactions en hausse, collaboration en baisse

Le problème est probablement aussi ancien que l'invention du concept de réunion mais la crise sanitaire, avec ses exigences de maintien du contact entre employés, l'a encore aggravé. Que faire pour mettre un frein aux innombrables interactions inutiles et restaurer l'efficacité de la collaboration en entreprise ? McKinsey dessine quelques pistes.

Il y avait les réunions, les courriels, les appels téléphoniques… auxquels se sont ajoutées les messageries instantanées (individuelles ou de groupe, internes et publiques), les plates-formes de projets (Trello, Slack et autres), les visioconférences (Zoom ou Teams)… Nous passons (perdons ?) toujours plus de temps en échanges et en conversations… mais, pourtant, aucun dossier ne semble progresser, les perspectives de résultats s'évanouissent à l'horizon, le moindre sujet s'égare en délais invraisemblables…

L'immense gaspillage d'énergie que représentent ces dérives, souvent engendrées par le poids obsessionnel des rapports hiérarchiques instaurés à travers les organigrammes, pèse directement sur la productivité des structures… et sur l'engagement de leurs salariés. À la source, se retrouve un défaut quasi universel : l'imprécision des modalités formelles de prise de décision, voire leur absence, et, plus profondément, l'incapacité à définir et mettre en œuvre un cadre cohérent pour la collaboration dans l'entreprise.

McKinsey étant McKinsey, ses consultants ont élaboré un véritable canevas afin de tenter de remédier aux défauts identifiés. Son point de départ consiste à déterminer précisément quel genre d'interaction est requis dans quelles conditions et pour quel objectif, chacun avec deux variantes : prise de décision (complexe ou routinière), créativité (session d'innovation ou de travail), partage d'information (mono- ou bidirectionnel). Puis sont proposées quelques recommandations pratiques destinées à en optimiser l'efficacité.

Si vous êtes intéressés par les détails, je vous suggère de parcourir l'article en référence (ou contacter ses auteurs). Pour ma part, j'en tire une synthèse extrêmement simple, triviale même, dont l'évidence est peut-être ce qui en fait oublier l'importance : il faut oublier les règles de dépendance entre les individus et leur manager (qui tendent historiquement à régir tous les rouages de l'organisation et son fonctionnement) et se focaliser sur ce que chacun doit apporter au groupe, en toute circonstance.

Dès lors, quand une réunion commence, les participants savent qui prendra la décision finale (il vaut mieux qu'il s'agisse d'une seule personne), qui est appelé à fournir ses idées, qui possède un droit de veto, qui est le porteur des informations exposées (et qui en est destinataire)… Très rapidement, ces clarifications permettront aussi de mieux filtrer les listes d'invités. Un tel principe paraît terriblement banal mais il a brutalement disparu, par exemple, dans les nouveaux usages issus de la généralisation du télétravail.

VitraCash rend la super-carte intelligente

En dehors des avancées qui jalonnent l'existence de Curve, pionnière du domaine, la super-carte de paiement n'a jamais suffisamment séduit pour s'imposer et susciter une innovation débordante. Une nouvelle venue, VitraCash, tente pourtant d'y insuffler une composante inédite, dont je rêvais depuis les toutes premières expérimentations.

Le concept de base, adopté, avec plus ou moins de succès, par des dizaines de startups et quelques établissements traditionnels, reste toujours identique. L'utilisateur se voit attribuer une carte (Mastercard) – compatible, naturellement, avec Apple Pay et Google Pay, pour ceux qui préfèrent payer avec leur smartphone – combinant toutes celles qu'il possède déjà et qui encombrent son porte-feuille, l'application mobile qui l'accompagne lui permettant de piloter les associations et de suivre ses opérations.

Les principaux avantages mis en avant par ce genre de plate-forme concernent en priorité la simplification que représente le recours à un instrument unique au lieu de perdre régulièrement du temps à rechercher le morceau de plastique idoine pour chaque achat. En revanche, le défaut résiduel majeur de cette approche, rarement souligné et tout au plus contourné (parfois), est l'impératif de sélectionner, manuellement (via le logiciel), la carte sur laquelle doit être imputée la prochaine transaction exécutée.

Afin d'éliminer cette friction, VitraCash dégaine une arme magique, à base d'intelligence artificielle. Ce sont ses algorithmes qui vont se charger, en arrière-plan et en toute transparence, d'affecter chaque dépense sur le support le plus pertinent, c'est-à-dire, en général (mais pas uniquement) le plus économique. Sont pris en compte dans ce but un ensemble de critères comprenant les frais encourus, le taux de change (à l'étranger), les promotions (réduction, cashback ou autre), les assurances incluses…

Ainsi équipée, non seulement la solution libère le consommateur de l'attention à porter à sa configuration avant de régler ses emplettes mais elle va également l'aider à optimiser ses choix, sans se laisser influencer par la routine ou par une connaissance partielle des conditions de fonctionnement de ses moyens de paiement habituels. Un espace d'analyse dédié dans l'application (associé à un module de budget élémentaire) offre en outre une visibilité précise sur les bénéfices obtenus grâce aux arbitrages réalisés.

Depuis toujours, la promesse des super-cartes de faciliter la vie de leur porteur paraissait un peu bancale, avec cette obligation persistante de jongler entre les supports (virtuels). Cette limitation justifiait l'ajout, au fil du temps, d'arguments attractifs supplémentaires (dont la suppression des commissions sur les opérations en devises). Au final, je soupçonne qu'elle constitue une des premières raisons du manque d'engouement parmi les populations ciblées. Si cela se confirme, VitraCash détient la clé d'un triomphe.

Les API bancaires prêtes au low-code

La réglementation européenne (DSP2) instaurant l'ouverture des données de comptes par les banques est loin d'être parfaite, elle n'en suscite pas moins le développement de nombreux usages innovants. Une récente initiative de la société de services informatiques allemande ISD FENIQS devrait contribuer à accélérer leur démocratisation.

Depuis la fin décembre, l'entreprise a en effet déployé un module d'accès aux API de Nordigen – connectées à plus de 2 000 établissements de l'UE – dans la librairie de composants complémentaires destinés à la plate-forme « low-code » d'OutSystems, une des plus populaires sur le marché. Grâce à cet ajout, les utilisateurs peuvent dorénavant insérer en quelques clics des fonctions bancaires au sein de leurs applications, sans programmation et sans se préoccuper de décrypter leurs spécifications techniques.

Toutes les interfaces proposées par la star lettone montante de l'« open banking » sont disponibles de la sorte, depuis les fonctions de base, gratuites, correspondant aux exigences réglementaires, jusqu'aux produits sophistiqués qu'elle présentait il y a quelques semaines, comprenant notamment des capacités de catégorisation intelligente et d'enrichissement des transactions, de détection d'erreurs et de nettoyage, d'analyse de tendances et d'anomalies statistiques, d'estimation de solvabilité et de fiabilité…

Vingt ans après sa naissance, la solution d'OutSystems est déployée dans des milliers d'organisations de tous secteurs, où elle facilite quotidiennement la création de logiciels à l'intention de leurs collaborateurs ou de leurs clients. Alors que les APIs bancaires restent aujourd'hui confidentielles, surtout connues et exploitées par des acteurs de la finance, leur introduction dans un tel outil à vocation universelle, éliminant les obstacles classiques à leur adoption, va probablement démultiplier leur notoriété et leur pénétration.

Le dispositif a le potentiel de devenir un formidable stimulateur d'innovation pour un modèle qui, dans l'industrie (généralement résistante à la contrainte qui lui a été imposée), est fréquemment considéré comme manquant d'opportunités de mises en œuvre originales. D'autant que l'approche « low-code » est particulièrement appréciée pour la conception d'applications tactiques ou expérimentales, qui se prêtent bien à l'intégration d'options incertaines, à fins de test et validation en conditions réelles.

Logiquement, la démarche engagée de manière indirecte avec Nordigen devrait attirer l'attention de tous les fournisseurs d'agrégation bancaire, pour qui elle représente un excellent moyen de diffuser leurs solutions auprès de populations qui ne pensent pas automatiquement aux possibilités qu'elles offrent. Plus largement, elle mériterait d'inspirer les institutions financières désireuses de partager les nouvelles interfaces que les plus avancées d'entre elles commencent à déployer, au-delà des obligations de la DSP2.